Wie kann in Organisationen eine Entwicklung begleitet und sichtbar gemacht werden? Nach einem gravierenden Entwicklungsschub in den letzten Jahrzehnten wird in der kommenden Zeit die voranschreitende Digitalisierung viele Organisationen maßgeblich beeinflussen. Dadurch wird sich die Bedeutung unserer Wissensgesellschaft weiter intensivieren; Wissen und die Gestaltung von Lernprozessen werden zu einer ökonomischen Ressource, die für Organisationen zukunftsentscheidend sein kann. Nicht nur Industrieunternehmen sind davon betroffen; in den kommenden Jahren kann diese Entwicklung viele Branchen erfassen: Handwerker lassen ihre Arbeit von Drohnen assistieren, im Gesundheitsbereich wird über Telemedizin und die Weiterentwicklung der Nanotechnik nachgedacht und im Bildungsgeschehen dienen digitale Technologien als weiteres Medium bei Lernprozessen. Es ist davon auszugehen, dass diese Veränderungen alle Lebensbereiche erfassen, die dadurch von wachsender Dynamik und zunehmender Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet sein können. Diese Entwicklung macht bei Menschen und Organisationen eine kontinuierliche Lern- und Umstellungsbereitschaft erforderlich. Vernetzter, digitaler und flexibler, so sieht die Arbeitswelt seit Beginn des 21. Jahrhunderts aus; teilweise wird angesichts dieses Entwicklungstandes und dieser Entwicklungsdynamik über die Bewältigung einer vierten industriellen Revolution und Arbeiten 4.0 debattiert. Der sich abzeichnende rasante Fortschritt macht in Organisationen Wandlungsprozesse erforderlich. Einerseits scheinen sich die Veränderungsnotwendigkeiten für Organisationen gegenwärtig zu verdichten, doch der Blick in die Vergangenheit zeigt andererseits, dass die Anfänge der Industriegesellschaft Ende des 18. Jahrhunderts in gleicher Weise von gravierenden Umwälzungen geprägt war. Durch die beginnende Massenproduktion Ende des 19. Jahrhunderts, die als Arbeiten 2.0 bezeichnet werden kann, gab es ebenfalls markante Veränderungen in der Arbeitswelt. Ab den 1970er-Jahren verbreitete sich die Informationstechnologie, der Dienstleistungsanteil nahm stark zu und die Unternehmen agierten zunehmend globaler. Diese Phase wird als Arbeiten 3.0 gesehen, die zugleich zu einem höheren Miteinander von Arbeitgebern und Arbeitnehmern führte.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einführung
- 2. Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung
- 2.1 Grundlegende Überlegungen
- 2.2 Organisationsentwicklung
- 2.2.1 Annäherung an einen Begriff
- 2.2.2 Bedeutung und Funktion
- 2.2.3 Wandlungsprozesse als Auslöser der Organisationsentwicklung
- 2.2.4 Ziele der Organisationsentwicklung
- 2.2.5 Methoden der Organisationsentwicklung
- 2.2.6 Organisationsentwicklung als Prozess
- 2.2.7 Bedarf an Organisationsentwicklung
- 2.3 Coaching – Relevanz
- 2.3.1 Geschichte und Entwicklung
- 2.3.2 Coaching – Leitziele
- 2.3.3 Begriffliche Vertiefung: Coaching
- 2.3.4 Abgrenzung zu bekannten Beratungsformaten
- 2.3.5 Formen des Coaching
- 2.4 Lernen im Coaching
- 2.4.1 Lernprozesse
- 2.4.2 Förderung der Problemlösekompetenzen
- 2.4.3 Förderung der Selbstreflexion
- 2.5 Coaching – der Gesamtprozess
- 2.5.1 Coaching – Schematischer Ablauf
- 2.5.2 Die Kontaktaufnahme
- 2.5.3 Das Erstgespräch
- 2.5.4 Der Kontrakt
- 2.5.5 Klärung der Ausgangssituation
- 2.5.6 Ziele im Coaching
- 2.5.7 Coaching-Interventionen
- 2.5.8 Exkurs: Das Gespräch im Lernprozess
- 2.5.9 Das GROW-Modell
- 2.5.10 Struktur eines Coaching-Gesprächs – orientiert an systemischen Fragetechniken
- 2.5.11 Evaluation
- 2.6 Zusammenhang von Coaching und Organisationsentwicklung
- 3. Befragung zur Bedarfsanalyse im Coaching
- 3.1 Fragebogen 1: Messinstrument zur systemischen OE (Ist-Analyse)
- 3.2 Skalierte Auswertung
- 3.3 Probandengruppe
- 3.4 Durchführung der systemischen Organisationsanalyse
- 3.5 Auswertung: Workshop
- 3.6 Darstellung der Ergebnisse und Interpretation
- 3.6.1 Ergebnisse
- 3.6.2 Interpretation der Ergebnisse
- 3.7 Folgerungen für Ansätze in Coaching-Prozessen
- 4. Fazit und Ausblick
- 4.1 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
- 4.2 Ausblick
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit untersucht den Einsatz von Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung. Die Hauptzielsetzung besteht darin, die Bedeutung von Coaching für lernende Organisationen aufzuzeigen und den Prozess der Coaching-Gestaltung zu beschreiben. Dabei wird der Fokus auf die Bedürfnisse von Führungskräften gelegt.
- Coaching als Instrument der Organisationsentwicklung
- Lernprozesse und Kompetenzentwicklung im Coaching
- Systemische Organisationsanalyse zur Bedarfsfeststellung
- Der Ablauf und die Struktur von Coaching-Prozessen
- Zusammenhang zwischen individuellem Coaching und organisationalem Wandel
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Einführung beleuchtet die zunehmende Bedeutung von Organisationsentwicklung angesichts des digitalen Wandels und der damit verbundenen Herausforderungen für Organisationen und ihre Mitarbeiter. Sie betont die Notwendigkeit kontinuierlicher Lern- und Anpassungsfähigkeit und führt Coaching als eine Methode zur Unterstützung dieser Prozesse ein. Die Arbeit fokussiert auf die Frage, wie Coaching Organisationen lernfähig halten und Stagnation vermeiden kann.
2. Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung: Dieses Kapitel legt die theoretischen Grundlagen für den Einsatz von Coaching in der Organisationsentwicklung. Es beschreibt verschiedene Organisationsmodelle, Ziele und Methoden der Organisationsentwicklung und definiert den Begriff Coaching vor dem Hintergrund der Humanistischen Psychologie und systemischer Ansätze. Der Fokus liegt auf der Abgrenzung von Coaching zu anderen Beratungsformaten, der Bedeutung von Lernen und Selbstreflexion im Coaching und der strukturierten Gestaltung des Coaching-Prozesses.
3. Befragung zur Bedarfsanalyse im Coaching: Dieses Kapitel beschreibt eine empirische Untersuchung zur Bedarfsanalyse im Coaching. Ein Fragebogen zur systemischen Organisationsanalyse wurde eingesetzt, um den Ist-Zustand in einer Organisation von Erziehern zu erfassen und daraus den Bedarf an Coaching abzuleiten. Die Ergebnisse der Befragung werden dargestellt und interpretiert, um Schlussfolgerungen für den Einsatz von Coaching-Maßnahmen zu ziehen.
Schlüsselwörter
Coaching, Organisationsentwicklung, Lernende Organisation, Systemische Organisationsanalyse, Kompetenzentwicklung, Selbstreflexion, Führungskräfteentwicklung, Bedarfsanalyse, Lösungsorientierung, Interventionen.
Häufig gestellte Fragen (FAQ) zu: Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung
Was ist der Hauptfokus dieser Arbeit?
Diese Arbeit untersucht den Einsatz von Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung. Der Schwerpunkt liegt auf der Bedeutung von Coaching für lernende Organisationen, der Beschreibung des Coaching-Prozesses und den Bedürfnissen von Führungskräften.
Welche Themen werden behandelt?
Die Arbeit behandelt folgende Themen: Coaching als Instrument der Organisationsentwicklung, Lernprozesse und Kompetenzentwicklung im Coaching, systemische Organisationsanalyse zur Bedarfsfeststellung, Ablauf und Struktur von Coaching-Prozessen sowie den Zusammenhang zwischen individuellem Coaching und organisationalem Wandel.
Wie ist die Arbeit strukturiert?
Die Arbeit besteht aus vier Kapiteln: Kapitel 1 (Einführung) beleuchtet die Bedeutung von Organisationsentwicklung im digitalen Wandel. Kapitel 2 (Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung) legt die theoretischen Grundlagen für den Einsatz von Coaching dar. Kapitel 3 (Befragung zur Bedarfsanalyse im Coaching) beschreibt eine empirische Untersuchung zur Bedarfsanalyse in einer Organisation von Erziehern mittels eines Fragebogens zur systemischen Organisationsanalyse. Kapitel 4 (Fazit und Ausblick) fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick.
Welche Methoden werden verwendet?
Die Arbeit verwendet sowohl theoretische Ansätze (z.B. Humanistische Psychologie, systemische Ansätze) als auch empirische Methoden (Fragebogen zur systemischen Organisationsanalyse, Auswertung und Interpretation der Ergebnisse). Ein GROW-Modell wird im Kapitel zur Coaching-Gestaltung erwähnt.
Welche Ergebnisse werden präsentiert?
Kapitel 3 präsentiert die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Bedarfsanalyse im Coaching in einer Organisation von Erziehern. Die Ergebnisse der Befragung werden dargestellt und interpretiert, um Schlussfolgerungen für den Einsatz von Coaching-Maßnahmen zu ziehen. Die konkreten Ergebnisse werden im Detail im Kapitel 3 beschrieben.
Welche Schlussfolgerungen werden gezogen?
Die Schlussfolgerungen der Arbeit beziehen sich auf den effektiven Einsatz von Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung, insbesondere im Hinblick auf die identifizierten Bedarfe und die Gestaltung lernförderlicher Coaching-Prozesse. Die genauen Schlussfolgerungen finden sich im Kapitel 4 (Fazit und Ausblick).
Für wen ist diese Arbeit relevant?
Diese Arbeit ist relevant für alle, die sich mit Organisationsentwicklung, Coaching, Führungskräfteentwicklung und dem Thema Lernen in Organisationen beschäftigen. Sie ist insbesondere nützlich für Personen, die Coaching-Methoden in Organisationen einsetzen oder deren Einsatz planen.
Welche Schlüsselwörter beschreiben die Arbeit?
Schlüsselwörter sind: Coaching, Organisationsentwicklung, Lernende Organisation, Systemische Organisationsanalyse, Kompetenzentwicklung, Selbstreflexion, Führungskräfteentwicklung, Bedarfsanalyse, Lösungsorientierung, Interventionen.
Wie ist der Coaching-Prozess strukturiert (Kapitel 2.5)?
Der Coaching-Prozess wird schematisch beschrieben und beinhaltet Schritte wie Kontaktaufnahme, Erstgespräch, Kontrakt, Klärung der Ausgangssituation, Zieldefinition, Coaching-Interventionen, ein Exkurs zum Gespräch im Lernprozess, das GROW-Modell, die Struktur eines Coaching-Gesprächs (systemische Fragetechniken) und die Evaluation.
- Quote paper
- Walter Hornung (Author), 2017, Coaching als Methode der Organisationsentwicklung. Wie kann das Coaching Stagnation auflösen und weiterführendes Lernen ermöglichen?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/385963
