Analyse der Risikoberichterstattung deutscher Automobilhersteller unter besonderer Berücksichtigung des DRS 20

Masterarbeit , 2015 , 153 Seiten , Note: 1,3

BWL - Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern

Im Englischen wird oft das Sprichwort „No risk, no fun“ gebraucht. Dieses Sprichwort lässt sich auch auf die Unternehmenstätigkeit ausweiten: „No risk, no business“. Der Umgang mit Risiken ist durch die Unvorhersehbarkeit der Zukunft ein zentrales Thema für jedes Unternehmen. Ohne die Bereitschaft, Risiken einzugehen und zu managen, gäbe es keine unternehmerische Tätigkeit. Sonst müsste das Kapital risikolos am Kapitalmarkt investiert werden, um alle Risiken auszuschließen. Durch die Krisen der vergangenen Jahre wie z.B. die Subprime-Krise, durch die Regulierung der Unternehmenstätigkeit, die Dynamik und Komplexität der Märkte sowie die zunehmende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit steigen die Anforderung an das Risikomanagement in Unternehmen. Gerade globale, i.d.R. kapitalmarktorientierte Konzerne sehen sich mit einer Vielzahl von Risiken, wie z.B. Absatz- und Beschaffungsrisiken, konfrontiert.

Die Stakeholder eines Unternehmens, wie Anteilseigner, Fremdkapitalgeber und Mitarbeiter erwarten von großen Gesellschaften eine klare Strategie, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und Risiken beherrschbar zu machen. Informationen über unternehmensgefährdende oder wesentliche Risiken fließen beispielsweise in den Entscheidungsprozess von Kapitalanlegern des berichtenden Unternehmens mit ein. Um die Informationsbedürfnisse der verschiedenen Interessengruppen zu befriedigen und bestehende Informationsasymmetrien zu reduzieren, ist es notwendig, transparente und adressatenorientierte Berichterstattung zu betreiben.

[...]

Vor dem Hintergrund der hohen Entwicklungsdynamik und den steigenden Anforderungen an die Rechnungslegung ist es Ziel dieser Arbeit, die Qualität der Risikoberichterstattung der drei im DAX gelisteten Automobilkonzerne zu analysieren und konzeptionelle Vorschläge für die Verbesserung zu entwickeln. Dabei werden die Risikoberichte aus den Konzernlageberichten der veröffentlichten Geschäftsberichte von 2012, 2013 und 2014 der BMW AG, Daimler AG und VW AG nach vorab definierten quantitativen und qualitativen Kriterien ausgewertet.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Methodik und Aufbau der Arbeit

B. Theoretische Grundlagen des Risikomanagements
1. Risikomanagement als Unternehmensaufgabe
2. Abgrenzung des Risikobegriffs
3. Bedeutung des Risikomanagements als Führungsinstrument
a. Definition, Ziele und Aufgaben des Risikomanagements
b. Darstellung des Risikomanagement-Prozesses
4. Umgang mit Risiken aufgrund gesetzlicher Bestimmungen
5. COSO Rahmenwerk

C. Praxis der Lageberichterstattung
1. Gesetzliche Grundlagen
2. Charakteristika des handelsrechtlichen Lageberichts
a. Funktion des Lageberichts
b. Adressaten des Lageberichts
c. Inhalt des Lageberichts
3. Rechnungslegungsstandards des DRSC
a. Darstellung des DRSC
b. Grundsätze ordnungsgemäßer Lageberichterstattung
c. Darstellung des DRS 20 als Folgestandard des DRS 15
d. Anforderungen an die Risikoberichterstattung

D. Gang der empirischen Untersuchung
1. Überblick und Herausforderungen der Automobilbranche
2. Unternehmensprofile
3. Darstellung des Analyseschemas und Vorgehensweise

E. Analyse der ausgewählten Risikoberichte
1. Analyseergebnis der BMW AG
2. Analyseergebnis der Daimler AG
3. Analyseergebnis der VW AG

F. Vergleichende Analyse der Ergebnisse
1. Gesamtbewertung der Risikoberichterstattung der Unternehmen
2. Konzeptionelle Verbesserungsvorschläge für den DRS 20

G. Fazit und Ausblick zur Risikoberichterstattung

Anhangsverzeichnis

Anhang

Quellenverzeichnis

Materialverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Risikolandschaft eines Unternehmens

Abbildung 3: Chance versus Risiko

Abbildung 4: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements

Abbildung 5: Phasenmodell des Risikomanagement-Prozesses

Abbildung 6: Abgrenzung Risikomanagement und Risikocontrolling

Abbildung 7: Rechtsnormen zum Risikomanagement in Deutschland

Abbildung 8: Risikofrüherkennungs- und -überwachungssystem nach IDW PS 340

Abbildung 9: Aufbau eines Risikomanagementsystems nach COSO

Abbildung 10: Funktionen der Lageberichterstattung

Abbildung 11: Berichterstattungsgrundsätze nach DRS 20

Abbildung 12: (Potentieller) Gliederungsaufbau nach DRS 15 und DRS 20

Abbildung 13: House of Risk Reporting

Abbildung 14: Beispiel einer Risikomatrix

Abbildung 15: Bewertungsmöglichkeiten für die Kriterien

Abbildung 16: Beispielaufbau eines Einzelrisikos

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der BMW Konzern in Zahlen

Tabelle 2: Der Daimler Konzern in Zahlen

Tabelle 3: Der VW Konzern in Zahlen

Tabelle 4: Kriterienkatalog Hauptkriterium A

Tabelle 5: Kriterienkatalog Hauptkriterium B

Tabelle 6: Kriterienkatalog Hauptkriterium C

Tabelle 7: Kriterienkatalog Hauptkritierium D

Tabelle 8: Bewertungsergebnisse der Risikoberichte der BMW AG

Tabelle 9: Bewertungsergebnisse der Risikoberichte der Daimler AG

Tabelle 10: Bewertungsergebnisse der Risikoberichte der VW AG

Tabelle 11: Bewertungsergebnisse Hauptkriterium A

Tabelle 12: Bewertungsergebnisse Hauptkriterium B

Tabelle 13: Bewertungsergebnisse Hauptkriterium C

Tabelle 14: Bewertungsergebnisse Hauptkriterium D

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

1. Problemstellung und Zielsetzung

Im Englischen wird oft das Sprichwort „No risk, no fun“ gebraucht. Dieses Sprichwort lässt sich auch auf die Unternehmenstätigkeit ausweiten: „No risk, no business“. Der Umgang mit Risiken ist durch die Unvorhersehbarkeit der Zukunft ein zentrales Thema für jedes Unternehmen. Ohne die Bereitschaft, Risiken einzugehen und zu managen, gäbe es keine unternehmerische Tätigkeit. Sonst müsste das Kapital risikolos am Ka- pitalmarkt investiert werden, um alle Risiken auszuschließen.¹ Durch die Krisen der vergangenen Jahre wie z.B. die Subprime-Krise, durch die Regulierung der Unterneh- menstätigkeit, die Dynamik und Komplexität der Märkte sowie die zunehmende Inter- nationalisierung der Geschäftstätigkeit steigen die Anforderung an das Risikomanage- ment in Unternehmen. Gerade globale, i.d.R. kapitalmarktorientierte Konzerne sehen sich mit einer Vielzahl von Risiken, wie z.B. Absatz- und Beschaffungsrisiken, konfron- tiert.²

Die Stakeholder eines Unternehmens, wie Anteilseigner, Fremdkapitalgeber und Mit- arbeiter erwarten von großen Gesellschaften eine klare Strategie, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und Risiken beherrschbar zu machen. Informationen über unternehmensgefährdende oder wesentliche Risiken fließen beispielsweise in den Entscheidungsprozess von Kapitalanlegern des berichtenden Unternehmens mit ein. Um die Informationsbedürfnisse der verschiedenen Interessengruppen zu befrie- digen und bestehende Informationsasymmetrien zu reduzieren, ist es notwendig, transparente und adressatenorientierte Berichterstattung zu betreiben.³

Die §§ 289 und 315 HGB verpflichten betroffene Unternehmen, über Risiken und das Risikomanagement im (Konzern-)Lagebericht zu berichten. Die wachsende Bedeu- tung des Risikomanagements und der Risikoberichterstattung für die Rechnungsle- gung ist daraus ableitbar, dass die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR e.V.)⁴ seit 2007 jedes Jahr die Risikoberichterstattung im Lagebericht als einen der Prüfungsschwerpunkte auswählt.⁵ In diesem Zusammenhang wurden durch die Feh- lerfeststellungen im formellen Prüfverfahren der DPR Verbesserungspotenziale für die Lageberichte deutscher Unternehmen identifiziert.⁶ Die DPR untersucht für das Ge- schäftsjahr 2015 die Darstellung von Prozessrisiken aus Rechtstreitigkeiten in den Konzernlageberichten.⁷

Vor dem Hintergrund der hohen Entwicklungsdynamik und den steigenden Anforderungen an die Rechnungslegung ist es Ziel dieser Arbeit, die Qualität der Risikoberichterstattung der drei im DAX gelisteten Automobilkonzerne zu analysieren und konzeptionelle Vorschläge für die Verbesserung zu entwickeln.

Dabei werden die Risikoberichte aus den Konzernlageberichten der veröffentlichten Geschäftsberichte von 2012, 2013 und 2014 der BMW AG, Daimler AG und VW AG nach vorab definierten quantitativen und qualitativen Kriterien ausgewertet.

Dabei sollen folgende Fragestellungen beantwortet werden:

1) Erhöht sich der Informationsgehalt der untersuchten Berichte im Zeitablauf und wurde die Risikoberichterstattung durch den Deutschen Rechnungslegungsstan- dard Nr. 20 (DRS 20) verbessert?
2) Wo liegen Defizite oder Benchmarks in der Risikoberichterstattung? Gibt es Unter- schiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Risikoberichten?
3) Welche konzeptionellen Verbesserungsmöglichkeiten für den DRS 20 gibt es, um die Aussagefähigkeit der Risikoberichte zu erhöhen?

2. Methodik und Aufbau der Arbeit

Nachdem in Kapitel A die Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit dargestellt werden, wird in Kapitel B der Bogen hin zum Risikomanagement gespannt. Dabei wer- den die theoretischen Grundlagen des Risikomanagements vorgestellt, um Verständ- nis für die Problematik der Risikopublizität zu erlangen. Kapitel C befasst sich mit den rechtlichen Grundlagen und Bestandteilen des Lageberichts. Da es keine konkreten gesetzlichen Anforderungen an Form und Inhalt eines Lageberichts gibt, werden in diesem Kapitel die alte und neue Fassung der DRS des Deutschen Rechnungslegungs Standards Committee e.V. (DRSC) zur Konzernlageberichterstattung erläutert und wesentliche Entwicklungen hervorgehoben.

In Kapitel D wird das Analyse-Schema vorgestellt und erklärt, wie und anhand welcher Kriterien die Geschäftsberichte der drei Automobilkonzerne ausgewertet werden. Für eine konkrete Auswertung der Berichte ist es notwendig, die weltweite Automobilbran- che zu beschreiben und aktuelle Herausforderungen aufzuzeigen. Des Weiteren wer- den in Kapitel E die Unternehmensprofile der BMW, Daimler und VW AG dargestellt. Kapitel E bildet den Kern dieser Arbeit. Darin werden die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Auswertung dargestellt und analysiert. Die detaillierte Auswertung pro Risikobericht für jedes Unternehmen befindet sich im Anhang. Kapitel F stellt die Er- gebnisse der vergleichenden Analyse dar, wobei Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Berichten aufgezeigt werden. Im Anschluss erfolgt die Gesamtbetrachtung der ausgewerteten Risikoberichte sowie die Erörterung der konzeptionellen Verbesse- rungsvorschläge für den DRS 20 auf Basis der Analyseergebnisse.

Abschließend wird im letzten Kapitel G ein Fazit und Ausblick über zukünftige Entwicklungen der Risikoberichterstattung gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

B. Theoretische Grundlagen des Risikomanagements

1. Risikomanagement als Unternehmensaufgabe

Die internen und externen Rahmenbedingungen für Unternehmen sind einem ständi- gen Wandel unterworfen. Dieser Effekt wird durch die wirtschaftlichen, politischen, technologischen, gesellschaftlichen und ökologischen Entwicklungen getrieben.⁸ Die Herausforderungen werden durch die Globalisierung der Märkte für die Unternehmen immer größer, da die Geschwindigkeit der substantiellen Veränderungen im 21. Jahr- hundert zunimmt.⁹ Unternehmen sehen sich vielen Risikofeldern ausgesetzt, die von der Unternehmensleitung beachtet werden müssen, um sich erfolgreich an die Rah- menbedingungen anzupassen.¹⁰ Technischer Fortschritt und neue Wettbewerber wa- ren für viele deutsche Traditionsunternehmen der Insolvenzgrund.¹¹ Ein Beispiel dafür ist Schlecker, das Handelsunternehmen ging durch die fehlende Anpassung an die Rahmenbedingungen¹² in die Insolvenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Risikolandschaft eines Unternehmens¹³

Wie Abbildung 2 verdeutlicht, spielt die Beachtung externer und interner Risikopoten- tiale eine wesentliche Rolle für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens.¹⁴ Aus diesem Grund ist es notwendig, Risikopotentiale systematisch zu identifizieren, zu be- werten und eine passende Strategie zu entwickeln. Einzelrisiken können vermindert, vermieden oder ausgeschaltet werden. Dies setzt ein implementiertes Risikomanagementsystem des Unternehmens voraus.¹⁵

2. Abgrenzung des Risikobegriffs

Jede unternehmerische Entscheidung ist durch die fehlende Prognostizierbarkeit der Zukunft und den sich ständig ändernden Parametern¹⁶ mit Risiken verbunden.¹⁷ Aus diesem Grund ist es für die weitere Betrachtung notwendig, den Begriff Risiko zu definieren. In der weitgefassten Definition spiegelt das Risiko die Abweichung von Zielbzw. Planwerten wieder. Das können negative Abweichungen i.S.v. „Downside-Risks“ und positive Abweichungen i.S.v. „Upside-Risks“ sein.¹⁸ D.h., Risiko ist nach dieser Definition nicht per se eine negative Entwicklung, sondern kann negativ oder positiv sein. Positive Zielverfehlungen i.S.v. Chancen können dabei auch eintreten, wenn z.B. die geplanten Umsatzerlöse höher als erwartet ausfallen.¹⁹

Im Schrifttum und getrieben durch den Gesetzgeber (§§ 289 und 315 HGB) hat sich in den letzten Jahren das dichotome Begriffspaar Risiko und Chance etabliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Chance versus Risiko²⁰

Diese Aufteilung scheint gerade im Blickwinkel der wertorientierten Unternehmensführung sachgerecht zu sein, da stets die Risiko-Rendite-Relation als Abwägung von Risiken und Chancen mit in unternehmerische Entscheidungen einbezogen werden muss.²¹ Das Risiko kann „als negative Abweichung eines zukünftig realisierten, mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintretenden Wertes bzw. Geschehnisses, vom ursprünglich erwarteten Wert verstanden werden“²².

Dieser Definition hat sich auch das DRSC angeschlossen. Der DRS 20 beschreibt das Risiko im DRS 20.11 als „mögliche künftige Entwicklungen oder Ereignisse, die zu einer für das Unternehmen negativen Prognose- bzw. Zielabweichung führen können“.

Im Vorgängerstandard zum Lagebericht, dem abgelösten DRS 15, wurde das Risiko im DRS 15.8 noch als „Möglichkeit von negativen künftigen Entwicklungen der wirtschaftlichen Lage des Konzerns“ definiert.

Durch die Anpassung des Risikobegriffs, stellt der Standardsetter den Zusammenhang zur Prognoseberichterstattung her und nimmt Bezug auf den Wortlaut des § 315 Abs.

1 S. 5 HGB, wonach im Konzernlagebericht die „voraussichtliche Entwicklung (des Unternehmens) mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern“ ist.²³ Dadurch bilden die erstellten Prognosen der Unternehmen das Grundgerüst für die Einschätzung der Chancen und Risiken.

3. Bedeutung des Risikomanagements als Führungsinstrument

a. Definition, Ziele und Aufgaben des Risikomanagements

Risikomanagementsysteme (RMS) bilden die Datengrundlage für die Risikoberichter- stattung im Lagebericht²⁴. Deshalb ist es notwendig, diese Systeme zu charakterisie- ren. Risikomanagement stellt „die Integration organisatorischer Maßnahmen, risikopo- litischer Grundsätze sowie die Gesamtheit aller führungsunterstützenden Planungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollsysteme dar, die auf eine systematische und kontinuierliche Identifikation, Beurteilung, Steuerung und Überwachung unternehmeri- scher Risikopotentiale abzielen.“²⁵ Dies beinhaltet den aktiven Einbezug der Unterneh- mensführung, da sie die Strategie für die langfristige Wertsteigerung des Unterneh- mens vorgibt.

Unternehmerische Entscheidungen werden stets unter Unsicherheit getroffen, so dass risikolose Gewinne mit der normalen Geschäftstätigkeit²⁶ nicht erwirtschaftet werden können. Aktives Risikomanagement bedeutet jedoch nicht, dass Risiken möglichst ver- mieden werden sollten. Das Eingehen von Risiken, wie z.B. die Erschließung neuer Märkte, ermöglicht auch (Absatz)Chancen für das Unternehmen. Es soll vielmehr si- chergestellt werden, dass die eingegangenen Risiken zur Erzielung von Chancen die Risikotragfähigkeit des Unternehmens nicht übersteigen.²⁷ Die Risikotragfähigkeit ergibt sich aus der Analyse der Einzelrisiken und der Berechnung des Gesamtrisiko- umfangs eines Unternehmens. Dieser bestimmt, in welchem Umfang mögliche Ver- luste (durch das Eingehen von Risiken) durch das Eigenkapital gedeckt werden.²⁸ Es müssen RMS implementiert werden, um entscheidungsrelevante Informationen über die Risikolage des Unternehmens zu erhalten. Durch die verbesserte Informati- onslage lassen sich Risiken und Chancen in Einklang bringen und Wettbewerbsvor- teile sichern, was die Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt.²⁹ Im Wesentlichen verfolgt das Risikomanagement dabei folgende Kernziele: (1) Exis- tenzsicherung des Unternehmens, (2) Sicherung des zukünftigen Erfolgs, (3) Vermei- dung bzw. Senkung der Risikokosten i.S.v. Versicherungskosten sowie (4) Steigerung des Unternehmenswerts.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ziele und Aufgaben des Risikomanagements³¹

Abbildung 4 stellt den Gesamtzusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und dem Risikomanagement dar. Neben der Erfüllung von gesetzlichen Bestimmungen, die in Abschnitt 4 dieses Kapitels vorgestellt werden, hat das Risikomanagement wei- tere Funktionen. RMS sorgen für die Analyse, Steuerung und Kommunikation der Chancen- und Risikosituation und für die Integration der risikopolitischen Grundsätze i.S.v. Richtlinien zum Umgang mit Risiken in Abhängigkeit der Risikopräferenz des Unternehmens, der Etablierung eines Risikobewusstseins der Mitarbeiter und die systematische Weiterentwicklung des Risikomanagement-Prozesses.³²

b. Darstellung des Risikomanagement-Prozesses

Die Anforderungen an den Aufbau des Risikomanagement-Prozesses ergeben sich aus der o.g. Definition des Risikomanagementbegriffes. Dieser beschreibt die systematische und fortlaufende Identifikation, Beurteilung, Steuerung und Überwachung von Risiken.³³ Auf Grundlage dieser Informationen soll der Unternehmensführung eine Entscheidungsgrundlage gegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasenmodell des Risikomanagement-Prozesses³⁴

Abgeleitet von der individuellen Unternehmensstrategie lassen sich risikopolitische Grundsätze i.S. einer Risikostrategie definieren. Diese Grundsätze sind abhängig von der Risikopräferenz der Unternehmensleitung und stellen somit den risikopolitischen Rahmen eines Unternehmens dar.³⁵ Dadurch wird das Risiko- und Chancenverhältnis festgelegt und bestimmt, bis zu welcher Höhe Risiken in Kauf genommen werden dür- fen, um von Chancen zu profitieren. Risikoaverse Unternehmer bzw. das Management würden nach dieser Logik nur Projekte realisieren bzw. Entscheidungen treffen, die geringe Volatilitäten (z.B. der Cashflows) aufweisen und das Gesamtrisikopotential des Unternehmens gering halten, was aber zu Lasten der Chancen geht. Der iterative Risikomanagementprozess ist kontinuierlich und wiederkehrend. Dies soll die fortlaufende Bewertung von Risiken und Chancen ermöglichen. Dabei sollen die Erkenntnisse des ersten „Durchgangs“ des gesamten Prozesses die Datengrundlage für den nächsten Durchgang liefern.³⁶ Die notwendigen Informationen liefert das Risi- kocontrolling³⁷, das als Teilbereich des Controllings die notwendigen operativen Daten aufbereitet und so als Entscheidungsunterstützung dient. Risikomanagement und Ri- sikocontrolling nehmen dabei unterschiedliche Aufgaben zur Erfüllung der Risikostra- tegie wahr, siehe Abbildung 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgrenzung Risikomanagement und Risikocontrolling³⁸

Die Einbeziehung der operativen Ebene (Risikocontrolling) ist wesentlich für den Erfolg des RMS, da in diesem Bereich das fachspezifische Know-How und die operativen Daten vorhanden sind.³⁹

4. Umgang mit Risiken aufgrund gesetzlicher Bestimmungen

In den vergangen Jahrzehnten haben Krisen und Insolvenzen namhafter Unterneh- men⁴⁰ das Vertrauen in die Integrität der Kapitalmärkte und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung erschüttert.⁴¹ Durch die offensichtlichen Defizite beim Umgang mit Risiken sahen sich weltweit die Gesetzgeber und Standardsetter zu mehr Regulierung gezwungen.⁴² Die Implementierung eines RMS ist nicht nur für das einzelne Unterneh- men relevant. Auch konzernweite Systeme spielen eine wichtige Rolle, da nicht nur Risiken des Mutterunternehmens zu einer existenzbedrohenden Lage führen können, sondern auch die Risiken von Tochtergesellschaften und ihre Interdependenzen un- tereinander.⁴³

Wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht, ist das Risikomanagement von Unter- nehmen durch umfangreiche Anforderungen gesetzlich verankert. Die wesentlichen Schwerpunkte der gesetzlichen Anforderungen werden in diesem und nächsten Kapi- tel dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Rechtsnormen zum Risikomanagement in Deutschland⁴⁴

Im März 1998 wurde in Deutschland das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verabschiedet. Das KonTraG verpflichtet betroffene Unternehmen, ein aktives Risikomanagement zu betreiben, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.⁴⁵ Dies soll durch die Stärkung der Unternehmensüberwa- chung durch Aufsichtsrat, Hauptversammlung und Wirtschaftsprüfern gewährleistet werden.⁴⁶ Durch das KonTraG wurden erstmals explizite Regelungen zur verbindli- chen Einführung eines Risikomanagementsystems und zur Risikoberichterstattung ge- setzlich verankert. Seitdem hat sich der Anspruch an die Risikoberichterstattung stetig erhöht.⁴⁷ Ein zentrales Element des KonTraG war die Einführung des § 91 Abs. 2 AktG.⁴⁸ Dieser verpflichtet den Vorstand einer Aktiengesellschaft, ein geeignetes Überwachungssystem einzurichten, um bestandsgefährdende Entwicklungen für die Gesellschaft frühzeitig zu erkennen.⁴⁹ Dies bedeutet, dass die Maßnahmen zur Siche- rung des Unternehmensfortbestandes derart gestaltet sein müssen, dass Risiken früh- zeitig erkannt und rechtzeitig entgegen gesteuert werden kann.⁵⁰ Eine Verletzung die- ser Sorgfaltspflicht kann zum Schadensersatzanspruch gegen den Vorstand führen, was ein persönliches Haftungsrisiko darstellt.⁵¹ Aus diesem Grund liegt es im persön- lichen Interesse des Vorstands ein funktionierendes Risikomanagementsystem zu im- plementieren, um alle notwendigen Informationen zu erhalten.

Die Regelung des KonTraG zum AktG soll Ausstrahlungswirkung für andere Kapitalgesellschaften entfalten, wie beispielsweise Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH).⁵² So kann ein GmbH-Geschäftsführer auf Schadensersatzleistung verpflichtet werden, wenn er entgegen der Verpflichtung des § 43 Abs. 1 GmbHG „Sorgfalt des ordentlichen Geschäftsmannes“ kein Risikomanagementsystem eingerichtet hat.⁵³ Des Weiteren muss das Risikomanagementsystem nach einem Urteil des Landgerichts München auch adäquat dokumentiert werden.⁵⁴

Mit der Verabschiedung des deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK)⁵⁵ als Leitlinie guter Unternehmensführung i.V.m. dem Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) wurden im Jahr 2002 die Anforderungen an die Risikoberichterstattung weiter präzisiert.⁵⁶ Der DCGK verpflichtet den Vorstand, den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Risikolage und das Risikomanagement zu informieren (DCGK Rn. 3.4). Die Empfehlungen des DCGK haben zwar keinen Gesetzescharakter, es gilt aber das „Comply or Explain“-Prinzip, d.h. Abweichungen von den Empfehlungen müssen in der schriftlichen Entsprechenserklärung des Vorstands nach § 161 AktG erläutert werden.⁵⁷ Die Regelungen des DCGK finden in immer mehr Unternehmen Einzug und prägen die Unternehmensführung.⁵⁸

Der amerikanische Gesetzgeber hat 2002 mit Verabschiedung des Sarbanes Oxley Act (SOA) auf Bilanzskandale in den USA reagiert.⁵⁹ Dieses Gesetz verpflichtet deut- sche Unternehmen, welche an einer US-Börse gelistet sind und Tochtergesellschaften aller an US-Börsen gehandelten Unternehmen, ein „Internes Kontrollsystem“ (IKS) ge- mäß Section 404 einzurichten.⁶⁰ Interne Kontrollsysteme sollen die Wirksamkeit und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung und damit auch indirekt des Risikomana- gements gewährleisten. Die Vorstände müssen nach Section 302 die ordnungsge- mäße Rechnungslegung beeiden, was zu Haftungsfragen führen kann.⁶¹

Durch das in Deutschland 2004 verabschiedete Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) wurde die Prognoseberichterstattung erweitert, nach § 289 Abs. 1 S. 4 muss die vo- raussichtliche Unternehmensentwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken dargestellt werden. Dabei müssen wesentliche Annahmen zugrunde gelegt werden, dieser Zukunftsbezug ermöglicht den Adressaten, ex post dann Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen.⁶²

Durch das im Rahmen der Umsetzung der 4. EU-Richtlinie verabschiedete Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) wurde der § 289 HGB um Absatz 5 ergänzt. Dieser verpflichtet kapitalmarktorientierte Gesellschaften die wesentlichen Merkmale interner Kontroll- und Risikomanagementsysteme im Lagebericht darzustellen.⁶³ Dies bedeutet die Darstellung der Strukturen und Prozesse des bestehenden Systems.⁶⁴ Nach § 317 Abs. 4 HGB ist das RMS von börsennotierten Aktiengesellschaften Gegenstand der gesetzlichen Abschlussprüfung. Dies soll gewährleisten, dass der Vorstand die Anforderungen des § 91 Abs. 2 AktG umsetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Risikofrüherkennungs- und -überwachungssystem nach IDW PS 340⁶⁵ Der Prüfungsstandard 340 (IDW PS 340) des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) kon- kretisiert die Anforderungen an die betrieblichen Risikofrüherkennungs- und -überwa- chungssysteme, wie die Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Aufgabenbereiche.⁶⁶ Gegenstand dieser Systemprüfung ist es, zu beurteilen, ob die getroffenen Maßnah- men geeignet sind, um bestandsgefährdende Risiken frühzeitig zu identifizieren.⁶⁷ Die Beurteilung der Qualität des Risikomanagements ist dabei kein Prüfungsgegen- stand.⁶⁸ Durch den Prüfungsbericht verbessert sich der Informationsstand des Auf- sichtsrats erheblich, da dieser unabhängig vom Vorstand Informationen über mögliche Fehlerquellen oder Schwachstellen erhält.⁶⁹

5. COSO Rahmenwerk

Unternehmen können bei der Ausgestaltung, Einführung und operativen Umsetzung von RMS auf internationale Rahmenwerke zurückgreifen. Es gibt einige Rahmenwerke für RMS, wie beispielsweise den Standard ISO 31000 der International Organization for Standardization (ISO) und die Regeln des Österreichischen Normungsinstituts ONR 49000.⁷⁰ Der weltweit führende Standard für IKS und RMS ist das „Internal Con- trol - Integrated Framework (2013)“⁷¹ des amerikanischen Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).⁷² Das Rahmenwerk der COSO⁷³

enthält sämtliche Elemente, um die Anforderungen des § 289 Abs. 5 HGB zu erfüllen.⁷⁴ Der Vorteil des COSO-Modells ist, dass die Grundstruktur unternehmensunabhängig ist. Die Faktoren wie Größe, Rechtsform und Branche spielen erst bei der Konkretisie- rung der Komponenten eine Rolle.⁷⁵ Organisatorische Aspekte wie z.B. Niederlassun- gen, Geschäftsbereiche und Gesamtunternehmenssicht können in die Betrachtung mit einbezogen werden.⁷⁶

Für das Rahmenwerk werden die fünf Grundkomponenten „Kontrollumfeld“, „Risiko- bewertung“, „Kontrollaktivitäten“, „Information und Kommunikation“ sowie „Überwa- chung des IKS“ mit den Zielen des Unternehmens verknüpft.⁷⁷ Zu diesen Zielen zählen die Compliance (Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften), Reporting (ordnungsge- mäße Berichterstattung) und Operations (Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Ge- schäftstätigkeit).⁷⁸ Anforderung an ein effektives RMS und IKS gemäß COSO ist, dass die Grundkomponenten als integriertes System miteinander verknüpft sind und nicht unabhängig voneinander betrachtet werden.⁷⁹ Der Aufbau dieses Systems lässt sich am COSO-Würfel darstellen und verdeutlicht dabei die wechselseitigen Beziehungen, siehe Abbildung 9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Aufbau eines Risikomanagementsystems nach COSO⁸⁰

C. Praxis der Lageberichterstattung

1. Gesetzliche Grundlagen

Der handelsrechtliche Lagebericht als eigenständiges Rechnungslegungselement ist neben der Bilanz, Anhang und GuV die zweite Säule der Berichterstattung. Er soll, losgelöst von Bilanzposten, den Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage des Un- ternehmens darstellen.⁸¹ Der Anspruch des Gesetzgebers nach § 264 Abs. 2 HGB ist, dass sich der Adressat durch den Jahresabschluss ein Bild von den tatsächlichen Ver- hältnissen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage machen kann.⁸² Dieser Anspruch lässt sich auch auf den Lagebericht ergänzen, da er - neben der Rechenschaftsfunk- tion⁸³ - durch die Zukunftsorientierung dem Adressaten weitere Informationen zur Ver- fügung stellt.⁸⁴

Aufstellungspflicht

Die Pflicht zur Aufstellung eines handelsrechtlichen Lageberichts ergibt sich aus § 264 Abs. 1 S. 1 HGB. Demnach müssen nur mittelgroße und große Kapitalgesellschaften einen Lagebericht aufstellen. Durch die Befreiung nach § 264 Abs. 1 S. 4 HGB müssen kleine Kapitalgesellschaften i.S.d. § 267 Abs. 1 HGB grundsätzlich keinen Lagebericht aufstellen. Sofern eine Kapitalgesellschaft kapitalmarktorientiert i.S.d. § 264d HGB ist, gilt sie stets als große Kapitalgesellschaft, unabhängig der Größenkriterien.

Nach § 264a HGB sind offene Handelsgesellschaften und Kommanditgesellschaften dazu verpflichtet, einen Lagebericht aufzustellen, sofern nicht wenigstens ein persön- lich haftender Gesellschafter eine natürliche Person oder eine andere Personengesell- schaft mit natürlicher Person als persönlich haftender Gesellschafter vorhanden ist.⁸⁵ Kredit- und Finanzinstitute haben nach § 340a HGB und Versicherungsunternehmen nach § 341a HGB stets einen Lagebericht aufzustellen, dies gilt unabhängig von Größe und Rechtsform.⁸⁶ Nicht aufstellungspflichtige Unternehmen können freiwillig einen Lagebericht aufstellen, der richtet sich dann nach den Anforderungen des § 289 HGB.⁸⁷ Auf die Erstellung eines Lageberichts kann de lege lata nach § 264 Abs. 3 verzichtet werden⁸⁸, wenn das Unternehmen in den Konzernabschluss des Mutterun- ternehmens einbezogen wird und die anderen Anforderungen des Absatzes 3 kumu- lativ erfüllt sind.⁸⁹ Sofern eine Kapitalgesellschaft ein Mutterunternehmen i.S. des § 290 Abs. 1 HGB ist, ist neben dem Konzernabschluss auch ein Konzernlagebericht zu erstellen.⁹⁰ Die inhaltlichen Anforderungen an den Konzernlagebericht sind im § 315 HGB geregelt und enthalten im Wesentlichen dieselben Inhalte wie der § 289 HGB zum Lagebericht.⁹¹ Unternehmen, welche nach § 315a HGB einen befreienden Kon- zernabschluss nach internationalen Rechnungslegungsstandards wie z.B. IFRS oder US-GAAP aufstellen, sind verpflichtet, den Konzernabschluss um einen Konzernlage- bericht nach HGB zu erweitern.⁹²

Die Anforderungen des Gesetzgebers sind sehr allgemein gehalten und beschreiben die Mindestanforderungen an den Inhalt eines Lageberichts.⁹³ Die detailliertere Aus- gestaltung an die Anforderungen und den Aufbau von Lageberichten wurde im Rah- men des Bilanzmodernisierungsgesetzes (BilMoG) geregelt. Durch den mit dem Bil- MoG eingeführten § 342 HGB kann das Bundesjustizministerium (BMJ) eine privat- rechtliche Institution beauftragen, die Anforderungen an die Berichterstattungspraxis zu konkretisieren. Diese Aufgabe übernimmt das DRSC mit den deutschen Rech- nungslegungsstandards (DRS), welche konkrete Vorgaben und Anforderungen be- schreiben.⁹⁴ Die DRS sind zwar für Konzerne konzipiert, enthalten z.T. aber auch Emp- fehlungen für Einzelabschlüsse und die komplette Anwendung auf Einzelabschluss- ebene wird empfohlen.⁹⁵ Der DRS 20 zum Konzernlagebericht wird in Abschnitt 4 die- ses Kapitels vorgestellt.

Aufstellungsfrist und Offenlegung

Gemäß § 264 Abs. 1 S. 3 HGB beträgt die Frist zur Aufstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts für mittelgroße und große Kapitalgesellschaften drei Monate.⁹⁶ Kleine Kapitalgesellschaften haben eine verlängerte Frist von sechs Monaten (§ 264 Abs. 1 S. 4 HGB). Konzernabschlüsse sind innerhalb von fünf Monaten aufzustellen (§ 290 Abs. 1 HGB). Wenn das Unternehmen kapitalmarktorientiert i.S.d. § 325 Abs. 4 S. 1⁹⁷ i.V.m. § 264d HGB ist, dann verkürzt sich diese Frist auf vier Monate.⁹⁸

Die Offenlegungsfrist beim elektronischen Bundesanzeiger beträgt 12 Monate (§ 325 Abs. 1 HGB). Bei kapitalmarktorientierten Unternehmen verkürzt sich die Frist auf vier Monate (§ 325 Abs. 4 S. 1 HGB). Der Lagebericht ist dabei in deutscher Sprache und in Euro aufzustellen.⁹⁹

Prüfung

Der Jahres- bzw. Konzernabschluss und der (Konzern-)Lagebericht müssen von ei- nem Abschlussprüfer geprüft werden (§ 316 HGB). Der Prüfungsgegenstand und Um- fang richtet sich dabei nach den Vorgaben des § 317 HGB. So muss der Abschluss- prüfer nach § 317 Abs. 2 S. 2 HGB beurteilen, ob die Risiken der zukünftigen Entwick- lung zutreffend dargestellt sind, da nur so ein zutreffendes Bild der tatsächlichen Ver- hältnisse gewährleistet werden kann.¹⁰⁰ Dabei muss der Abschlussprüfer beurteilen, ob eine Fortbestandsgefährdung (Going-Concern Annahme)¹⁰¹ oder eine Entwick- lungsbeeinträchtigung vorliegt (§ 321 Abs. 1 S. 3 HGB)¹⁰² und dies im Rahmen seiner Informationspflicht kommunizieren.¹⁰³ Art, Umfang und Ergebnis der Prüfung sind im Prüfungsbericht des Abschlussprüfers schriftlich zu dokumentieren (§ 321 HGB).¹⁰⁴ Der Gesetzgeber zählt zwar Pflichtfeststellungen auf, überlässt aber den übrigen Inhalt und Umfang der Prüfung dem Ermessen des Abschlussprüfers.¹⁰⁵ Die Berichtsgrund- sätze für den Prüfbericht werden im IDW PS 450 geregelt.¹⁰⁶ Der Vorstand muss dem Aufsichtsrat den festgestellten Lagebericht vorlegen (§ 170 Abs. 1 AktG), welcher von diesem zu prüfen ist (§ 171 Abs. 1 S. 1 AktG).¹⁰⁷ Das Ergebnis dieser Prüfung muss dann schriftlich an die Hauptversammlung berichtet werden gemäß § 171 Abs. 1 S. 1 AktG.¹⁰⁸

2. Charakteristika des handelsrechtlichen Lageberichts

a. Funktion des Lageberichts

Die zunehmende Kapitalmarktorientierung deutscher Unternehmen sowie die Entwick- lung angloamerikanischer Rechnungslegung haben auch Einflüsse auf die Zwecke und Funktionen des handelsrechtlichen Lageberichts gehabt, welcher lange ein Schat- tendasein neben Anhang, Bilanz und GuV führte.¹⁰⁹ Die externe HGB-Rechnungsle- gung war in der Vergangenheit geprägt von der reinen Rechenschaftsfunktion.¹¹⁰ Da der Jahresabschluss aufgrund des Stichtagsprinzips nur auf den Stichtag bezogene Informationen vermittelt, soll der Lagebericht Informationen vermitteln, die sich nicht aus dem Jahresabschluss ableiten lassen.¹¹¹ Heute soll der Lagebericht neben seiner Rechenschaftsfunktion¹¹² von vergangenheitsbezogenen Daten auch zukunftsgerich- tete und damit entscheidungsrelevante Informationen¹¹³ für die Adressaten vermit- teln.¹¹⁴ Damit nähert sich der deutsche Gesetzgeber immer weiter an die kapitalmarkt- und investorenorientierte Rechnungslegung an, in der Lagebericht und Anhang zur Informationsgewinnung (Informationsfunktion) im Vordergrund stehen.¹¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Funktionen der Lageberichterstattung¹¹⁶

Berichtsadressaten, besonders Investoren, sind an umfassenden zukunftsgerichteten Informationen interessiert,¹¹⁷ da diese eine hohe Relevanz für zukünftige Investitionsentscheidungen aufweisen.¹¹⁸

Der Lagebericht soll zusätzlich zum Jahresabschluss die Informationen zeitlich und sachlich zu einer wirtschaftlichen Gesamtlage verdichten und ergänzen (Verdich- tungs- und Ergänzungsfunktion).¹¹⁹ Dabei sollen zusätzliche Informationen über Hintergründe und Ursachen gegeben werden.¹²⁰ Der Lagebericht soll die äußeren Ein- flüsse und Bedingungen sowie die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens dar- stellen (Komplementärfunktion).¹²¹ Durch die Beurteilungsfunktion soll der Adres- sat in die Lage versetzt werden, wesentliche Chancen und Risiken des Unternehmens zu beurteilen, um auf Grundlage dieser Informationen Entscheidungen treffen zu kön- nen.¹²²

Es wird zunehmend gerade von kapitalmarktorientierten Unternehmen verlangt, auch interne (Steuerungs-)Informationen zu veröffentlichen, da durch die erhöhten Informa- tionsbedürfnisse der Adressaten die Grenze zwischen externer und interner Rech- nungslegung verschwimmt.¹²³ Der Prognoseberichterstattung (und indirekt auch der Chancen- und Risikoberichterstattung) kommt dabei im Lagebericht eine besondere Bedeutung zu.¹²⁴ Unternehmen müssen auf Basis ihrer eigenen Annahmen eine Aus- sage über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens machen. Viele Unternehmen befürchten nachteilige Wirkungen, wie z.B. negative Kapitalmarktreaktionen, bei Ver- fehlung der eigenen Prognosen.¹²⁵ Deshalb versuchen Unternehmen gerade in wirt- schaftlich volatilen Zeiten wenige Prognosen zu erstellen. Ein vielbeachteter Fall bzgl. der Prognoseberichterstattung lieferte die Merck KGaA.¹²⁶ Die Gesellschaft sah im Zuge der Finanzkrise für das Geschäftsjahr 2008 von der Prognoseberichterstattung im Konzernlagebericht ab, da Merck aufgrund der Marktturbulenzen keine verlässliche Prognose abgeben wollte. Die DPR bemängelte im formellen Prüfverfahren das Feh- len des Prognoseberichts als wesentlichen Fehler in der Rechnungslegung.¹²⁷ Im da- rauf folgenden Rechtsstreit entschied das OLG Frankfurt a.M., dass der Wortlaut der §§ 289 Abs. 1 S. 4 und 315 Abs. 1 S. 5 HGB eindeutig sei und die dort geforderte Prognoseberichterstattung ein zwingender Mindestbestandteil des (Konzern-)Lagebe- richts ist.¹²⁸ Im Urteilsbeschluss bestätigte das Gericht die Schwierigkeiten einer Prog- nose in Krisenzeiten, jedoch ist, unter Angabe der Annahmen, eine Prognose i.S.d. § 289 HGB bzw. § 315 HGB zu veröffentlichen, um die Funktionsfähigkeit der Ab- schlüsse zu gewährleisten.¹²⁹

b. Adressaten des Lageberichts

Aufgrund der Offenlegungspflicht sind die (Konzern-)Lageberichte der Unternehmen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich. Es gibt verschiedene Adressatengruppen, die unterschiedlich (tiefe) Informationsinteressen an den Berichten haben.¹³⁰ Als Maßstab für das Rechnungslegungsverständnis des Adressaten ist dabei auf einen sachver- ständigen Dritten abzustellen, der sich in angemessener Zeit einen Überblick über die Gesamtlage des Unternehmens machen kann.¹³¹ Der relevante Adressatenkreis des Lageberichts (und Jahresabschlusses) umfasst dabei folgende Gruppen: Anteilseig- ner, Gläubiger, Lieferanten, Kunden, Arbeitnehmer, Staat und die Interessierte Öffent- lichkeit.¹³² Zu erweitern ist diese Aufzählung noch um Personen, die planen, zu einer dieser Gruppen zu gehören und um solche, die aufgrund von gesetzlicher Regelungen explizite Empfänger sind, wie beispielsweise Wirtschaftsprüfer.¹³³

Anteilseigner und Gläubiger haben vorrangig finanzielle Interessen an der Gesell- schaft, ihnen dient der Lagebericht als Ergänzung des Jahresabschlusses, um sich einen Gesamteindruck über die (künftige) Ertragslage zu verschaffen.¹³⁴ Neben finan- ziellen Interessen haben Lieferanten auch Bedarf an Informationen über die Ge- schäftsentwicklung der berichtenden Gesellschaft, um deren künftige Entwicklung ein- schätzen zu können.¹³⁵

Kunden wollen Informationen über die weitere Geschäftstätigkeit der Gesellschaft, z.B. die Sicherheit, dass Aufträge ausgeführt oder Produkte weiterhin verkauft bzw. weiterentwickelt werden.¹³⁶ Arbeitnehmer sind vor allem an der zukünftigen Entwicklung der Gesellschaft interessiert, an Informationen über Arbeitsplatzsicherheit und ggfs. Kennzahlenentwicklung für variable Gehaltsbestandteile.¹³⁷ Der Staat und die interessierte Öffentlichkeit haben differenzierte Interessen am Unternehmen, zum einen als Steuerzahler und als Arbeitgeber, zum anderen als gesellschaftlicher Bestandteil z.B. Förderer sozialer oder kultureller Zwecke.¹³⁸

Die inhaltlichen Anforderungen für den Lagebericht ergeben sich aus dem § 289 HGB und für den Konzernlagebericht aus dem § 315 HGB. Die Inhalte des § 289 Abs. 1 und 2 HGB müssen alle aufstellungspflichtigen Unternehmen angeben. Dazu zählt bei- spielsweise gemäß § 289 Abs. 1 S. 4 HGB eine Erläuterung und Beurteilung der vo- raussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft mit ihren wesentlichen Chancen und Ri- siken.¹³⁹

Nach § 289 Abs. 3 HGB werden große Kapitalgesellschaften i.S.d. § 267 Abs. 3 HGB verpflichtet, nichtfinanzielle Leistungsindikatoren in den Lagebericht einzubeziehen, wenn sie für das Verständnis des Geschäftsverlaufs und die -lage erforderlich sind. Anzugeben sind beispielsweise Arbeitnehmer- und Umweltbelange, was jedoch keine abschließende Aufzählung darstellt und die Unternehmen nicht verpflichtet hier Schwerpunkte zu setzen.¹⁴⁰ Es gehören vielmehr nichtfinanzielle Angaben in die Be- richterstattung, welche die Einschätzung der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage wesentlich beeinflussen können. Diese Angaben sind für den Abschlussadressaten relevant, wie z.B. Informationen über die Entwicklung des Kundenstamms oder gesell- schaftliche Reputation des Unternehmens.¹⁴¹ Die Absätze 4 und 5 des § 289 HGB erweitern die Publizitätspflichten von kapitalmarktorientierten Gesellschaften i.S.d. 264d HGB. Absatz 4 fordert von diesen Gesellschaften Angaben über die Zusammen- setzung des gezeichneten Kapitals, Aktiengattungen, Stimmrechte und weitere Anga- ben zur Eigen- und Fremdkapitalstruktur.¹⁴² Absatz 5 fordert einen Bericht über die wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems. Der Umfang der Beschreibung ist an den individuellen Gegebenheiten der Gesellschaft auszurichten, so dass ein verständiger Adressat sich ein Bild von den wesentlichen Merkmalen machen kann.¹⁴³ Eine Aussage über die Effektivität des Risikomanage- ment- und internen Kontrollsystems ist dabei nicht erforderlich. Der durch das BilMoG eingeführte § 289a HGB verpflichtet die Unternehmensführung von kapitalmarktorien- tierten Unternehmen eine Erklärung zur Unternehmensführung in den Lagebericht auf- zunehmen.¹⁴⁴

3. Rechnungslegungsstandards des DRSC

a. Darstellung des DRSC

Die zunehmende Bedeutung der internationalen Kapitalmärkte für deutsche Unterneh- men und Konzerne veranlasste bereits 1998 den deutschen Gesetzgeber, Möglichkei- ten für eine stärkere Annäherung der deutschen Rechnungslegungsvorschriften an die internationalen Grundsätze zu eröffnen. Um eine größere Flexibilität für die Weiterent- wicklung der Rechnungslegung und ihre schnellere Anpassung an neue Erfordernisse zu gewährleisten, sollte ein privatrechtliches, mit unabhängigen Fachleuten besetztes Gremium tätig werden. Damit sollte die Entwicklung der Rechnungslegungsgrundsätze als Selbstverwaltungsaufgabe durch einen unabhängigen Standardsetzer vorangetrie- ben werden. Der § 342 HGB stellt die gesetzliche Grundlage für eine solche Einrich- tung dar. Als nationale Standardisierungsorganisation wurde das Deutsche Rech- nungslegungs Standards Committee (DRSC) geschaffen, das durch das Bundesmi- nisterium der Justiz (BMJ) als privates Rechnungslegungsgremium im Sinne von § 342 HGB anerkannt wurde.¹⁴⁵

Verbindlichkeitscharakter der DRS In der Praxis wird häufig über den Verbindlichkeitscharakter der Vorschriften im DRS 20 für den Konzernlagebericht und die Ausstrahlwirkung für den Lagebericht nach C. Praxis der Lageberichterstattung § 289 HGB diskutiert.¹⁴⁶ Viele Anforderungen des DRS 20 stellen eine Konkretisierung des Gesetzes dar, hier gilt durch die Bekanntmachung des BMJ die GoB-Vermutung (§ 342 Abs. 2 HGB).¹⁴⁷ Manche Anforderungen des DRS 20 gehen über das Gesetz hinaus und unterliegen nicht der GoB-Vermutung, da die Anforderungen höher sind als vom Gesetzgeber gefordert.¹⁴⁸

Werden im Konzernlagebericht nicht alle einschlägigen Anforderungen des DRS 20 erfüllt, hat der Abschlussprüfer, sofern wesentlich, hierüber grundsätzlich in seinem Konzernprüfungsbericht zu berichten.¹⁴⁹ Ob der Abschlussprüfer aufgrund der Nicht- beachtung von der konkretisierenden Anforderungen des DRS 20 auch Konsequen- zen für den Bestätigungsvermerk zu ziehen hat, hängt davon ab, ob wegen fehlender Angaben der Konzernlagebericht unter Einschluss der nach § 315 HGB zwingend ge- forderten Berichtsteile insgesamt kein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt oder die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung nicht zutreffend dargestellt werden.¹⁵⁰ Wird insgesamt kein zutreffendes Bild vermittelt oder die Chan- cen und Risiken der zukünftigen Entwicklung nicht zutreffend dargestellt, so hat der Abschlussprüfer den Bestätigungsvermerk einzuschränken.¹⁵¹

b. Grundsätze ordnungsgemäßer Lageberichterstattung

Hinsichtlich der formalen Gestaltung unterliegt der handelsrechtliche Lagebericht kei- nen Restriktionen. Die allgemeinen Berichterstattungsgrundsätze, welche im Folgen- den dargestellt werden, sind dennoch zu beachten.¹⁵² Die §§ 289 und 315 HGB fordern explizit zwar keine Einhaltung von Grundsätzen, gleichwohl wird aber durch die For- derung so zu berichten, dass „ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild“ vermittelt wird, die Generalnorm § 264 Abs. 2 HGB des Jahresabschlusses auf den Lagebericht erweitert.¹⁵³ Neben dem Stetigkeitsgebot nach § 265 Abs.1 HGB müs- sen Unternehmen die allgemeinen Grundsätze zur Lageberichterstattung (GoL) be- achten. Die GoL, welche im Schrifttum¹⁵⁴ entwickelt worden sind, wurden z.T. auch (sofern wesentlich) vom DRSC übernommen und ergänzt. Nachfolgend werden die zu beachtenden Grundsätze der Lageberichterstellung nach DRS 20 vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Berichterstattungsgrundsätze nach DRS 20¹⁵⁵

c. Darstellung des DRS 20 als Folgestandard des DRS 15

Der DRS 15 zur Lageberichterstattung, DRS 5 zur Risikoberichterstattung sowie die Branchenergänzung DRS 5-10 und DRS 5-20 (Risikoberichterstattung von Banken und Versicherungsunternehmen) wurden vom DRSC am 7. Dezember 2004 verab- schiedet mit dem Ziel, durch die Standardisierung des Lageberichts die Berichtsquali- tät zu verbessern.¹⁵⁶ Am 2. November 2012 wurde der neue Standard DRS 20 zum Konzernlagebericht verabschiedet und im Dezember 2012 durch das Bundesministe- rium der Justiz bekannt gegeben. Der DRS 20 fasst die bisherigen Standards zur La- geberichterstattung zusammen und bringt aufgrund der gesammelten praktischen Er- fahrungen des Standardsetters Neuerungen mit sich.¹⁵⁷ Der DRS 20 war erstmals an- zuwenden für Geschäftsjahre, die nach dem 31. Dezember 2012 begannen, eine vor- zeitige Anwendung wurde dabei aber vom Standardsetter empfohlen.¹⁵⁸

Im Folgenden sollen die wesentlichen Unterschiede zwischen den Standards darge- stellt werden. Dies ist für das Verständnis der Berichtsanalyse notwendig, da ein Teil der untersuchten Risikoberichte noch nach dem für die Vorjahre geltenden Standard erstellt wurden.

Anwendungsbereich

Der neue Standard ist von allen Branchen anzuwenden, zusätzliche branchenbezo- gene Anforderungen für die Risikoberichterstattung von Banken und Versicherungs- unternehmen finden sich in den Anlagen des DRS 20.¹⁵⁹ Anzuwenden ist der DRS 20 von allen Unternehmen, die nach § 315 HGB einen Konzernlagebericht verpflichtend oder freiwillig erstellen (DRS 20.5). Empfohlen wird auch die Anwendung für den La- gebericht gem. § 289 HGB (DRS 20.2). Neu hinzugekommen durch den DRS 20 ist die Differenzierung des Standards nach der Kapitalmarktorientierung der Unterneh- men. Ausgewählte Textziffern, wie z.B. Grundsätze und Ziele des Finanzmanage- ments (DRS 20.K79 f.), sind mit einem „K“ gekennzeichnet und diese müssen nur ka- pitalmarktorientierte Unternehmen umsetzen.¹⁶⁰ Damit will der DRSC den hohen An- forderungen des Kapitalmarkts Rechnung tragen.

Gliederung und Bestandteile des (Konzern-)Lageberichts

Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, gab es strukturelle und inhaltliche Änderun- gen durch den DRS 20. Neben der Neudefinition der Begriffe Chance und Risiko¹⁶¹ als Abweichung von der Prognose, wurden die Elemente „Grundlagen des Konzerns“ und der „Wirtschaftsbericht“ neu eingeführt. Nachfolgend sollen prägnant wesentliche As- pekte der Bestandteile beschrieben werden. Der Risikobericht und das Risikomanage- ment nach DRS 20 werden separat in Unterabschnitt d. dargestellt und erläutert.¹⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: (Potentieller) Gliederungsaufbau nach DRS 15 und DRS 20¹⁶³

Bei den Grundlagen des Konzerns (DRS 20.36 ff.) muss das Geschäftsmodell, der Bereich Forschung und Entwicklung und das interne Steuerungssystem (nur für kapi- talmarktorientierte Unternehmen) dargestellt werden. Wird freiwillig über strategische Ziele und Strategien berichtet, müssen die Anforderung des DRS 20 beachtet werden.¹⁶⁴ Die neuen Regelungen fordern bei freiwilliger Angabe den Zeitbezug der Ziele (DRS 20.43). Der Abschlussadressat kann damit den Grad der Zielerreichung beurteilen (DRS 20.56).¹⁶⁵

Der Wirtschaftsbericht (DRS 20.53 ff.) umfasst umfangreiche Ausführungen zu den gesamtwirtschaftlichen und unternehmensbedingten Rahmenbedingungen, den Ver- lauf des vergangen Geschäftsjahres und die aktuelle Ertrags-, Vermögens- und Fi- nanzlage des Unternehmens.¹⁶⁶ Dabei muss die aktuelle Entwicklung mit den in der Vorperiode getroffenen Prognosen verglichen werden (DRS 20.57). Neu ist die Ge- samtaussage zu Geschäftsverlauf und -lage, die auch auf Erkenntnisse nach dem Be- richtszeitraum einzugehen hat.¹⁶⁷ Eine Bewertung des Geschäftsverlaufs durch die Unternehmensleitung hat ebenfalls zu erfolgen (DRS 20.58). Abweichend zur bisheri- gen Regelung müssen nunmehr auch quantitative Angaben zu nichtfinanziellen Leis- tungsindikatoren erfolgen¹⁶⁸, sofern diese wesentlich sind und zur internen Steuerung herangezogen werden.¹⁶⁹ Im Nachtragsbericht (DRS 20.114 f.) sind nunmehr nur noch „Vorgänge von besonderer Bedeutung„ zu berichten die im Berichtszeitraum nach Abschluss des Geschäftsjahres eingetreten sind (§ 315 Abs. 2 Nr. 1 HGB).¹⁷⁰

Der Prognoseberichterstattung (DRS 20.118 ff.) kommt eine besondere Bedeutung für die Adressaten zu¹⁷¹, da Prognosen eine zukunftsbezogene Ergänzung zum ver- gangenheitsbezogenen Konzernabschluss darstellen (DRS 20.B32).¹⁷² Prognosen sind zum Geschäftsverlauf und der Lage des Konzerns anzugeben, zu beurteilen und zu erläutern (DRS 20.118). Zu den bedeutsamen finanziellen und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren¹⁷³ aus dem Wirtschaftsbericht müssen auch Prognosen erstellt werden.¹⁷⁴ Wesentliche Annahmen, auf denen die Prognosen beruhen, sind dabei an- zugeben, um die Nachvollziehbarkeit für die Adressaten sicher zu stellen¹⁷⁵. Die Er- stellung von Prognosen ist deutlich aufwendiger als die Angabe vergangenheitsorien- tierter Daten.¹⁷⁶ Dadurch kann der Grundsatz der Wesentlichkeit bei den Prognosen stärker greifen als im Wirtschaftsbericht.¹⁷⁷ Der Prognosehorizont hat sich durch die Neufassung von zwei auf ein Jahr verkürzt (DRS 20.127).¹⁷⁸ An die Prognosegenau- igkeit werden durch den DRS 20 strengere Anforderungen gestellt. Waren vorher reine Trendaussagen über die Richtung der Entwicklung möglich, fordert der Standard nun auch eine Angabe der Intensität ausgehend von den IST-Werten (DRS 20.128 f).¹⁷⁹ Reine komparative oder qualitative Prognosen, wie sie gern in der Berichterstattung verwendet wurden, sind nicht mehr zulässig (DRS 20.130).¹⁸⁰ Der DRS 20.130 gibt Punkt-, Intervall- und qualifiziert-komparative Prognosen als Prognosearten vor.

Die Rolle der Chancenberichterstattung (DRS 20.165 ff.) wird durch den DRS 20 gestärkt, da Chancen analog wie Risiken zu behandeln sind (DRS 20.165) und aus- gewogen berichtet werden müssen (DRS 20.166). Dies war nach dem DRS 15 nicht der Fall.¹⁸¹ Damit nimmt der Standartsetter Bezug auf den Wortlaut der §§ 289, 315 HGB, wonach Chancen und Risiken beschrieben werden müssen (DRS 20.B40).¹⁸² In der bisherigen Berichterstattungspraxis blieb die Chancenberichterstattung weit hinter der Risikoberichterstattung zurück.¹⁸³ Eine Beschreibung des Chancenmanagement- systems¹⁸⁴ wird weder im HGB noch im DRS 20 gefordert. Aus Sicht des Abschlussa- dressaten ist dies jedoch zweckmäßig, um Informationen über das Chancenmanage- ment zu erhalten.¹⁸⁵ Der Bericht über Chancen kann mit dem Risikobericht zusam- mengefasst werden, die Auswirkungen von Chancen und Risiken dürfen nicht mitei- nander verrechnet werden (DRS 20.167).

Hinsichtlich der Pflichtangaben für Konzerne bei übernahmerelevanten Angaben (DRS 20.K188 ff.), der Erklärung der Unternehmensführung nach § 289a HGB (DRS 20.K224 ff.) und der Versicherung der gesetzlichen Vertreter (DRS 20.K232 ff.) ergeben sich keine wesentlichen Änderungen zum DRS 15.¹⁸⁶

d. Anforderungen an die Risikoberichterstattung

Der Anspruch an die Risikoberichterstattung setzt sich aus den gesetzlichen Vorgaben sowie den berufsständischen und betriebswirtschaftlichen Empfehlungen zusammen. Der Gesetzgeber hat dabei die Anforderungen allgemein gehalten¹⁸⁷ und auf deut- scher Ebene dem DRSC die Aufgabe der Konkretisierung übertragen.¹⁸⁸ Nachfolgend stellt das „House of Risk Reporting“ (Abbildung 13) die verschiedenen Ebenen für die Ausgestaltung des Anspruchs an die Risikoberichterstattung dar. Dabei nimmt die Ver- bindlichkeit an die Anforderungen vom Fundament ausgehend ab, aber die Konkreti- sierung zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: House of Risk Reporting¹⁸⁹

Die Risikoberichterstattung hat durch den DRS 20 einige wesentliche Änderungen erlebt. Zum einen haben sich die Anforderungen an die Darstellungen von Risiken erhöht und zum anderen definiert der DRS 20 konkrete Anforderungen hinsichtlich der Berichterstattung über das Risikomanagementsystem.¹⁹⁰ Die Risikoberichterstattung umfasst nach DRS 20.135 Angaben zum Risikomanagementsystem, Angaben zu Einzelrisiken und eine zusammenfassende Darstellung der Risikolage.

Risikomanagement

Das Risikomanagementsystem muss im (Konzern-)Lagebericht von kapitalmarktorien- tierten Unternehmen nach § 289 Abs. 5 HGB (bzw. § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB) beschrie- ben werden. Im Gegensatz zum DRS 5 konkretisiert der DRS 20 nun die Anforderung an diese Angaben (DRS 20.K137-K145).¹⁹¹ Konzernweit ist dabei auf die Ziele und die Strategie sowie auf die Strukturen und Prozesse des Risikomanagements einzugehen (DRS 20.K137). Die Unternehmen sollen die Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle der Risiken sowie die interne Überwachung der Abläufe erläutern¹⁹². Damit soll der verständige Adressat in die Lage versetzt werden, sich ein Bild über den Um- gang des Unternehmens mit Risiken zu machen (DRS 20.K138). Änderungen des RMS im Vergleich zum Vorjahr müssen erläutert werden.¹⁹³ Wenn ein allgemein aner- kanntes Rahmenkonzept¹⁹⁴ verwendet wird, ist dies anzugeben (DRS 20.K139).

Darstellung der Einzelrisiken

Auf der Darstellung des Risikomanagementsystems aufbauend, ist gemäß DRS 20.146 über diejenigen Einzelrisiken zu berichten, „welche die Entscheidung eines ver- ständigen Adressaten beeinflussen können“.¹⁹⁵ Aufgrund der Vielzahl von Risiken, de- nen ein Unternehmen ausgesetzt ist, sind gemäß des Wesentlichkeitsgrundsatzes nur bestandsgefährdende und wesentliche Risiken zu erläutern.¹⁹⁶ Der Umfang der Be- richterstattung hängt vom Unternehmensumfeld ab, es sind sowohl externe als auch interne Risiken zu beschreiben (DRS 20.147). Anders als nach DRS 5 sind Risiken nunmehr nicht nur auf den Bilanzstichtag abzustellen, sondern es sind auch noch wert- aufhellende Einschätzungen über geänderte, neue oder entfallende Sachverhalte nach Bilanzstichtag darzustellen (DRS 20.155).¹⁹⁷ Aus der Darstellung der Risiken muss deren Bedeutung¹⁹⁸ für das Unternehmen erkennbar werden (DRS 20.150). Da der Adressat an Informationen über die Bedeutung der Risiken interessiert ist, müssen nicht zwangsläufig die einzelnen Faktoren für die Berechnung der Bedeutung dargestellt werden.¹⁹⁹ Risiken könnten beispielsweise anhand einer Risikomatrix dargestellt werden, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Beispiel einer Risikomatrix²⁰⁰

Einem identifizierten Risiko mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 80 - 100% und einer Auswirkung von > 20 Mio. € wäre bei einer solchen Einteilung die Bedeutung „hoch“ beizumessen (Beispiel: „Das Risiko aus einem Gerichtsprozess wird als hoch bewertet“).²⁰¹ Zusätzlich zur Bedeutung der Risiken sind diese auch zu quantifizie- ren²⁰², wenn dies auch zur internen Steuerung erfolgt und für den Adressaten wesent- lich ist (DRS 20.152). Hierbei sind die ermittelten Beträge sowie die Modelle und An- nahmen dazustellen und zu erläutern.²⁰³ Von einer Quantifizierung kann u.U. abgese- hen werden, wenn nach DRS 20.154 die Position des Konzerns dadurch geschwächt werden könnte, z.B. in einem Rechtsstreit.²⁰⁴ Nach DRS 20.156 verkürzt sich, in An- lehnung an die Verkürzung des Prognosezeitraums, auch der Beurteilungszeitraum für Einzelrisiken. Es ist für die Beurteilung ein adäquater Zeitraum zugrunde zu legen, der mindestens dem verwendeten Prognosezeitraum entspricht.²⁰⁵

Unternehmen müssen nach DRS 20.162 die dargestellten Risiken entweder anhand ihrer Bedeutung in einer Rangfolge erläutern oder in Risikokategorien zusammenfas- sen. Dies ist für die Bedeutung der Aussagekraft des Risikoberichts von elementarer Bedeutung, da die Adressaten so einen besseren Überblick über die Risikosituation erhalten.

[...]

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¹ Vgl. Gleißner (2011), S. 12.

² Vgl. Diederichs (2012), S. 1.

³ Vgl. Kajüter et al. (2015), S. 524.

⁴ Die Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung überprüft entsprechend den gesetzlichen Vorgaben stichprobenartig und anlassbezogen die Finanzberichterstattung kapitalmarktorientierter Unternehmen. Wichtigstes Ziel ihrer Tätigkeit ist es, Unregelmäßigkeiten bei der Erstellung der Unternehmensberichte vorzubeugen und so die Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung zu stärken.

⁵ Für tiefergreifende Informationen zum DPR Prüfverfahren und Ergebnisse der letzten Jahre vgl. Barth und Thormann (2015), S. 993 ff.

⁶ Vgl. Barth und Thormann (2015), S. 993; auch Kajüter et al. (2015), S. 514.

⁷ Vgl. Beyhs und Hammermeister (2014), S. 3054.

⁸ Vgl. Diederichs (2012), S. 7.

⁹ Vgl. Gleißner (2011), S. 1.

¹⁰ Vgl. Wolf und Runzheimer (2009), S. 35.

¹¹ Vgl. Bungartz (2003), S. 3.

¹² Beispielsweise neue Vertriebswege über das Internet oder Ausbau der Filialen.

¹³ In Anlehnung an Schreyögg (2002), S. 311.

¹⁴ Vgl. Diederichs (2012), S. 8.

¹⁵ Vgl. Brauweiler (2015), S. 2.

¹⁶ Parameter wie beispielsweise Nachfrage, gesetzliche Anforderungen oder Naturkatastrophen.

¹⁷ Gleißner et al. (2015), S. 573.

¹⁸ Vgl. Janakiramanan (2011), S. 8; auch Strohmeier (2007), S. 50.

¹⁹ Vgl. Müller und Brackschulze (2011), S. 2389.

²⁰ Übernommen aus Diederichs (2012), S. 9.

²¹ Vgl. Gleißner et al. (2015), S. 572.

²² Diederichs (2012), S. 10.

²³ Vgl. Lackmann et al. (2015), S. 45.

²⁴ Vgl. Dobler (2005), S. 146.

²⁵ Strohmeier (2007), S. 63; vgl. zu weiterer Definition Gleißner (2011), S. 12.

²⁶ Die Erzielung von Arbitragegewinnen am Kapitalmarkt findet hier keine Betrachtung.

²⁷ Vgl. Diederichs (2012), S. 13.

²⁸ Vgl. Gleißner (2011), S. 22.

²⁹ Vgl. Diederichs (2012), S. 11.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 13.

³¹ In Anlehnung an Hoffmann (1985), S. 40.

³² Vgl. Diederichs (2012), S. 14; vgl. hierzu auch Brauweiler (2015), S. 2 f.

³³ Vgl. Gleißner (2011), S. 44; auch Diederichs (2012), S. 15; Brauweiler (2015), S. 8.

³⁴ Übernommen aus Diederichs (2012), S. 15; vgl. hierzu Fiege (2006), S. 96.

³⁵ Vgl. Diederichs (2012), S. 16.

³⁶ Vgl. Fiege (2006), S. 97.

³⁷ Zum Risikocontrolling vgl. hierzu vertiefend Fischer et al. (2015), S. 483 ff.; Weißenberger und Löhr (2010), S. 337.

³⁸ Übernommen aus Fiege (2006), S. 97.

³⁹ Vgl. Fiege (2006), S. 81.

⁴⁰ Beispiele sind Unternehmen wie Lehmann Brothers, Enron oder Worldcom.

⁴¹ Vgl. Rossmanith et al. (2015), S. 151.

⁴² Vgl. zur Darstellung der Regulierung in ausgewählten Ländern hierzu vertiefend Kajüter (2004), S. 12 ff.; auch Withus (2009), S. 442 ff.

⁴³ Im Zuge der Finanzkrise musste die IKB im Jahr 2007 durch die Inanspruchnahme von Liquiditätsgarantien eine ihrer in Schieflage geratenen Zweckgesellschaften durch die KfW vor der Insolvenz gerettet werden. Vgl. dazu Kajüter (2015), S. 610.

⁴⁴ Übernommen und Modifiziert nach Weiss und Heiden (2005), S. 21.

⁴⁵ Vgl. Dobler (2004), S. 21.

⁴⁶ Vgl. Diederichs (2012), S. 29; auch Müller und Brackschulze (2011), S. 2391.

⁴⁷ Vgl. Dobler (2004), S. 20 ff.

⁴⁸ Kajüter et al. (2015), S. 514.

⁴⁹ Vgl. ADS, 6. Aufl., § 317 HGB, Rn. 223; auch Selch (2003), S. 3

⁵⁰ Vgl. Broll und Wahl (2012), S.151.

⁵¹ Vgl. Gleißner (2011), S. 34.

⁵² Vgl. ebenda, S. 34.

⁵³ Vgl. OLG Düsseldorf, Urteil vom 26.04.2001.

⁵⁴ Vgl. LG München, Urteil vom 05.04.2007.

⁵⁵ Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält in Form von Empfehlungen und Anregungen international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Un- ternehmensführung. Vgl. zum DCGK vertiefend Werder und Turkali (2015), S. 1357 ff.; auch Velte und Weber (2009), S. 586 ff.

⁵⁶ Vgl. Gleißner (2011), S. 38.

⁵⁷ Vgl. Kajüter (2004), S. 14.

⁵⁸ Vgl. Werder und Turkali (2015), S. 1367.

⁵⁹ Vgl. Kajüter (2004), S. 14.

⁶⁰ Vgl. Withus (2009), S. 443.

⁶¹ Vgl. Gleißner (2011), S. 38.

⁶² Vgl. ebenda, S. 35.

⁶³ Vgl. Withus (2009), S. 440.

⁶⁴ Vgl. Baumbach und Hopt (2014), § 289 HGB, Rn. 5; auch Koller et al. (2015), § 289 HGB, Rn. 10.

⁶⁵ In Anlehnung an Diederichs (2012), S. 43.

⁶⁶ Vgl. ADS, 6. Aufl., § 317 HGB, Rn. 224.

⁶⁷ Vgl. Morck (2015), § 317 HGB, Rn. 3.

⁶⁸ Vgl. Diederichs (2012), S. 43.

⁶⁹ Vgl. Bungartz (2003), S. 9.

⁷⁰ Vgl. hierzu vertiefend Gleißner (2011), S. 43 ff.

⁷¹ Dieser Standard ist die Weiterentwicklung des 1992 verabschiedeten „Internal Control - Integrated Framework (1992)“. Der neue Standard wurde zusammen mit Unternehmen, Beratungs- und Prüfungs- gesellschaften an aktuelle Regulierungen und Marktgegebenheiten angepasst. Vgl. hierzu vertiefend Protiviti Inc. (2014), S. 2 ff.; auch Menzies und Engelmayer (2013), S. 426; Amling und Bantleon (2014), S. 343.

⁷² Vgl. Menzies und Engelmayer (2013), S. 426; auch Gleißner (2011), S. 43.

⁷³ Vgl. vertiefend zum COSO Rahmenwerk die Executive Summary des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2013), S. 1 ff.

⁷⁴ Vgl. Nimwegen und Koelen (2010), S. 2012.

⁷⁵ Vgl. Gleißner (2011), S. 42.

⁷⁶ Vgl. Gleißner (2011), S. 42.

⁷⁷ Für vertiefende Informationen zu den COSO-Grundkomponenten vgl. Nimwegen und Koelen (2010), S. 2013; Claussen (2011), § 289 HGB, Rn. 74; Menzies und Engelmayer (2013), S. 428.

⁷⁸ Vgl. Menzies und Engelmayer (2013), S. 426 ff.

⁷⁹ Vgl. ebenda, S. 427.

⁸⁰ Übernommen aus Nimwegen und Koelen (2010), S. 2012.

⁸¹ Vgl. Tesch und Wißmann (2009), S. 9.

⁸² Vgl. Küting et al. (2009), S. 7.

⁸³ Vgl. hierzu vertiefend Baetge et al. (2014), S. 13 f.; Scherrer (2011), S. 417 ff.

⁸⁴ Vgl. Mühlbauer (2014), S. 15.

⁸⁵ Befreiung nach § 267 Abs. 1 S. 4 HGB sind auch bei OHG oder KG sinngemäß anzuwenden.

⁸⁶ Auf die Regelungen des Publizitätsgesetztes (PublG) zum Lagebericht soll in dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Vgl. hierzu vertiefend Tesch und Wißmann (2009), S. 11 ff.

⁸⁷ Vgl. Kajüter (2013), §§ 289 und 289a HGB, Rn. 16.

⁸⁸ Auf die Änderungen durch das Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (BilRUG) soll in dieser Arbeit nicht eingegangen werden.

⁸⁹ Vgl. Tesch und Wißmann (2009) S. 14 f.

⁹⁰ Vgl. Küting et al. (2008), S. 627.

⁹¹ Vgl. Ruhnke (2008), S. 681.

⁹² Vgl. Baetge et al. (2014), S. 819.

⁹³ Vgl. Böcking und Gros (2014), § 289 HGB, Rn. 5.

⁹⁴ Vgl. Pauli und Albrecht (2014), S. 1195.

⁹⁵ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 769; auch Kajüter et al. (2015), S. 514.

⁹⁶ Vgl. Claussen (2011), § 325 HGB, Rn. 10.

⁹⁷ Auf die Sonderregelungen des § 327a HGB soll in dieser Arbeit nicht eingegangen werden. Vgl. hierzu vertiefend Mühlbauer (2014), S. 13.

⁹⁸ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 769 ff.; Mühlbauer (2014), S. 12.

⁹⁹ Vgl. Claussen (2011), § 325 HGB, Rn. 10.

¹⁰⁰ Vgl. Morck (2015), § 317 HGB, Rn. 4.

¹⁰¹ Vgl. hierzu vertiefend Balke et al. (2015), S. 2.

¹⁰² Vgl. Morck (2015), § 321 HGB, Rn. 3.

¹⁰³ Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) hat im März den neuen IDW Prüfungsstandard „Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen (IDW S 11)“ gebilligt. Vgl. hierzu vertiefend Seidler (2015), S. 1451.

¹⁰⁴ Durch die EU-Regulierung wird der Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers derzeit überarbeitet „Europäischer Bestätigungsvermerk“, für weitere Informationen vgl. Köhler (2015), S. 109.

¹⁰⁵ Vgl. Morck (2015), § 317 HGB, Rn. 2.

¹⁰⁶ Vgl. hierzu vertiefend Morck (2015), § 321 HGB, Rn. 2.

¹⁰⁷ Vgl. ADS, 6. Aufl., § 289 HGB, Rn. 33.

¹⁰⁸ Vgl. Bungartz (2003), S. 9.

¹⁰⁹ Vgl. Selch (2003), S. 24.

¹¹⁰ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 789.

¹¹¹ Vgl. Küting et al. (2008), S. 628.

¹¹² Die Leitungsorgane legen als Verwalter fremden Vermögens über das wirtschaftliche Gesamtgeschehen im Lagebericht Rechenschaft ab, vgl. Tesch und Wißmann (2009), S. 28.

¹¹³ Zur Bedeutung des Lageberichts als Informationsquelle vgl. Kajüter et al. (2010), S. 459 ff.

¹¹⁴ Vgl. Tesch und Wißmann (2009), S. 24; auch Mühlbauer (2014), S. 13; Selch (2003), S. 34.

¹¹⁵ Vgl. Selch (2003), S. 34.; auch Eidel und Strickmann (2013), S. 1979; Dobler (2004), S. 31.

¹¹⁶ Übernommen aus Tesch und Wißmann (2009), S. 25.

¹¹⁷ Vgl. Kajüter (2013), §§ 289 und 289a, Rn. 3.; auch Hartmann (2006), S. 16.

¹¹⁸ Vgl. Helpenstein (2014), S. 63.

¹¹⁹ Vgl. Scherrer (2011), S. 417; auch Selch (2003), S. 36; Tesch und Wißmann (2009), S. 27.

¹²⁰ Vgl. Selch (2003), S. 16.

¹²¹ Vgl. Tesch und Wißmann (2009), S. 26.

¹²² Vgl. ebenda, S. 26.

¹²³ Vgl. ebenda, S. 25.

¹²⁴ Vgl. Fink et al. (2013), S. 163.

¹²⁵ Vgl. Kajüter et al. (2014), S. 2841.

¹²⁶ Vgl. Helpenstein (2014), S. 58.

¹²⁷ Vgl. Kajüter et al. (2014), S. 2841.

¹²⁸ Vgl. OLG Frankfurt a.M., Urteil vom 24.11.2009.

¹²⁹ Vgl. Ruhwedel et al. (2009), S. 1305 f.

¹³⁰ Vgl. Hartmann (2006), S. 18 ff.; auch Selch (2003), S. 42; Dobler (2004), S. 30.

¹³¹ Vgl. Selch (2003), S. 42.

¹³² Aufzählung in Anlehnung an Hartmann (2006), S. 18; auch Selch (2003), S. 51.

¹³³ Vgl. Hartmann (2006), S. 18.

¹³⁴ Vgl. Selch (2003), S. 41.

¹³⁵ Vgl. Hartmann (2006), S. 20.

¹³⁶ Vgl. Hartmann (2006), S. 20.

¹³⁷ Vgl. ebenda, S. 20.

¹³⁸ Vgl. ebenda, S. 21.

¹³⁹ Da sich die Anforderungen an den Lagebericht und Konzernlagebericht gem. § 315 HGB nahezu identisch sind, wird auf die Darstellung der Inhalte § 315 HGB verzichtet, vgl. hierzu vertiefend Claussen und Scherrer (2011), § 315 HGB, Rn. 30 ff.

¹⁴⁰ Böcking und Gros (2014), § 289 HGB, Rn. 22.

¹⁴¹ Koller et al. (2015), § 289 HGB, Rn. 9.

¹⁴² Vgl. hierzu vertiefend Koller et al. (2015), § 289 HGB, Rn. 10.

¹⁴³ Vgl. Böcking und Gros (2014), § 289 HGB, Rn. 24.

¹⁴⁴ Vgl. Kajüter (2013), §§ 289, 289a HGB, Rn. 2.

¹⁴⁵ Vgl. zu diesem Absatz Deutsche Rechnungslegungs Standards Committee (2015), o.S.

¹⁴⁶ Vgl. Barth et al. (2014), S. 49.

¹⁴⁷ Vgl. Förschle (2012). § 342 HGB, Rn. 17 f.

¹⁴⁸ Zu den Konsequenzen der Nichtbeachtung der Anforderungen auf das Bestätigungsvermerk siehe Förschle (2012) § 342 HGB, Rn. 12; IDW PS 350, Rn. 34-36.

¹⁴⁹ Vgl. BDO (2014), S. 7.

¹⁵⁰ Vgl. Ebenda, S. 7.

¹⁵¹ Vgl. Ebenda, S. 7.

¹⁵² Vgl. Coenenberg (2005), S. 910; auch Böcking und Gros (2014), § 289 HGB, Rn. 10.

¹⁵³ Vgl. Claussen (2011), § 289 HGB, Rn. 11.

¹⁵⁴ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 772; auch Claussen (2011), § 289 HGB, Rn. 11; Coenenberg (2005), S. 910.

¹⁵⁵ In Anlehnung an Baetge et al. (2014), S. 773 ff.; auch Böcking und Gros (2014), § 289 HGB, Rn. 10; KPMG (2012), S.12 ff.; Lackmann et al. (2015), S. 46; Senger und Brune (2012), S. 1286.

¹⁵⁶ Vgl. Barth et al. (2014), S. 47.

¹⁵⁷ Vgl. Lackmann und Stich (2013), S 236; auch KPMG (2012), S. 3.

¹⁵⁸ Vgl. Senger und Brune (2012), S. 1285.

¹⁵⁹ Vgl. Barth et al. (2014), S. 47.

¹⁶⁰ Vgl. ebenda, S. 48.

¹⁶¹ Vgl. dazu Kapitel B Abschnitt 2 „Abgrenzung des Risikobegriffs“, dort werden die Begriffsdefinitionen dargestellt.

¹⁶² Auf die Besonderheiten bei der Risikoberichterstattung von Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten und Versicherungsunternehmen nach DRS 20 soll im Rahmen dieser Ausführungen nicht eingegangen werden, vgl. dazu vertiefend KPMG (2012), S 26 ff.

¹⁶³ Übernommen aus KPMG (2012), S 9; auch Zülch und Höltken (2013), S. 2459.

¹⁶⁴ Vgl. KPMG (2012), S. 9.

¹⁶⁵ Vgl. Zülch und Höltken (2013), S. 2459; auch Barth et al. (2014), S. 48.

¹⁶⁶ Vgl. Zülch und Höltken (2013), S. 2462.

¹⁶⁷ Vgl. ebenda, S. 2462.

¹⁶⁸ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 786; auch KPMG (2012), S. 17.

¹⁶⁹ Vgl. Barth et al. (2014), S. 48.

¹⁷⁰ Vgl. Zülch und Höltken (2013), S. 2464.

¹⁷¹ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 789.

¹⁷² Vgl. Zülch und Höltken (2013), S. 2464.

¹⁷³ Zur Bedeutung von Leistungsindikatoren siehe Barth et al. (2014), S. 51 f.

¹⁷⁴ Vgl. KPMG (2012), S. 20.

¹⁷⁵ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 791.

¹⁷⁶ Vgl. dazu vertiefend Baetge (1989), S. 41.

¹⁷⁷ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 789.

¹⁷⁸ Vgl. Barth et al. (2014), S. 49.

¹⁷⁹ Vgl. ebenda, S. 49.

¹⁸⁰ Vgl. ebenda, S. 49.

¹⁸¹ Vgl. Lackmann et al. (2015), S. 47.

¹⁸² Vgl. ebenda. S. 47.

¹⁸³ Vgl. Zülch und Höltken (2013), S. 2464; auch Barth et al. (2014), S. 49.

¹⁸⁴ Zu den Merkmalen eines Chancenmanagementsystems vgl. Prigge (2006), S. 193 ff.

¹⁸⁵ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 797.

¹⁸⁶ Vgl. dazu vertiefend Zülch und Höltken (2013), S. 2465; auch KPMG (2012), S. 29; Baetge et al. (2014), S. 801 ff.

¹⁸⁷ Vgl. dazu vertiefend Abschnitt 2.c. dieses Kapitels.

¹⁸⁸ Vgl. Bungartz (2003), S. 57.

¹⁸⁹ In Anlehnung an Bungartz (2003), S. 58.

¹⁹⁰ Vgl. Barth et al. (2014), S. 49.

¹⁹¹ Vgl. KPMG (2012), S. 25.

¹⁹² Vgl. Lackmann et al. (2015), S. 47.

¹⁹³ Vgl. ebenda, S. 47.

¹⁹⁴ Ein anerkanntes Rahmenwerk zum Risikomanagement ist beispielsweise das „Internal Control - Integrated Framework (2013)“ der COSO, vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel B Abschnitt 5.

¹⁹⁵ Lackmann et al. (2015), S. 46.

¹⁹⁶ Vgl. Baetge et al. (2014), S. 795.

¹⁹⁷ Vgl. KPMG (2012), S. 24.

¹⁹⁸ Der Begriff der Bedeutung ist nach DRS 20.162 als Ergebnis der beiden Faktoren „Wahrscheinlichkeit“ und „Auswirkung“ definiert.

¹⁹⁹ Vgl. Barth et al. (2014), S. 54.

²⁰⁰ Übernommen aus ebenda, S. 54.

²⁰¹ In Anlehnung an ebenda, S. 54.

²⁰² Nach DRS 5 sollten Risiken auch schon quantifiziert werden, die Vorgaben wurden aber nur unzureichend umgesetzt, vgl. dazu vertiefend die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Risikoberichterstattung Bungartz (2003), S. 110.

²⁰³ Vgl. Lackmann et al. (2015), S. 46.

²⁰⁴ Vgl. Barth et al. (2014), S. 54.

²⁰⁵ Vgl. KPMG (2012), S. 24.

• Hochschule: Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
• Note: 1,3
• Autor: Jens Stolzenburg (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2015
• Seiten: 153
• Katalognummer: V381209
• ISBN (eBook): 9783668576827
• ISBN (Buch): 9783668576834
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: DRS 20, Automobilbranche, Risikobericht, Chancenbericht, Risiko- und Chancenberichterstattung, Accounting, Risikoberichterstattung, Analyse Geschäftsberichte