Flexible Bürokonzepte für die Generation Y. Wie kann man das Commitment von Fach- und Führungskräften steigern?

Textbook , 2016 , 137 Pages , Grade: 1,3

Leadership and Human Resources - Generation Y, Generation Z

Die Mitarbeiterbindung und flexible Arbeitsformen werden bei strategischen Unternehmensentscheidungen immer wichtiger. Wie wird die Personalpolitik künftig aussehen? Worauf müssen Unternehmen bei der Etablierung flexibler Bürokonzepte achten?

Die Autorin Sandra Schulz erläutert, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiv binden können. Ein flexibles Bürokonzept spielt hier oft eine tragende Rolle. Gerade für die Generation Y ist dies ein entscheidender Faktor, wie Schulz anhand eines großen Transportunternehmens verdeutlicht.

Die Autorin konzentriert sich auf die emotionale Komponente von Commitment gegenüber einem Unternehmen. Gibt es generationsspezifische Unterschiede? Wie hat sich die Arbeitswelt verändert? Die aus einer Befragung generierten Ergebnisse beantworten diese Fragen, aus denen Schulz konkrete Handlungsempfehlungen ableitet.

Aus dem Inhalt:
- Mitarbeiterbindung;
- Flexibilisierung;
- Bürokonzept;
- Commitment;
- Generation Y

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Struktur der Arbeit

2 Generationendiversität am Arbeitsplatz und die Relevanz der Generation Y
2.1 Soziologische Positionen zum Generationsbegriff
2.2 Generationenüberblick
2.3 Werte und Einstellungen relevanter Generationen
2.4 Die besondere Relevanz der Generation Y
2.5 Zwischenfazit

3 Commitment – Die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Organisation
3.1 Begriffsklärung und Abgrenzung
3.2 Multidimensionale Modelle von Commitment
3.3 Commitment-Foci
3.4 Wirkungsgefüge des affektiven Commitments
3.5 Messung von Commitment
3.6 Zwischenfazit

4 Veränderte Arbeitswelt und flexible Bürokonzepte
4.1 Flexible Arbeitswelten
4.2 Das Büro als gelebte Unternehmenskultur
4.3 Workplace Strategien entwickeln
4.4 Zwischenfazit

5 Umsetzung in der Praxis
5.1 Methodik der empirischen Untersuchung

6 Fazit

7 Anhang

Anhang A: Spezifischer Nutzeranforderungen nach Arbeitstypen

Anhang B: Fragebogen

Anhang C: Datensatzbeschreibung

Literaturverzeichnis

Abstract

About modern workplace conditions flexibility is one of the most highly appreci-ated features. Amongst the venture for broadening this trend in the employment relationship is the question of positive effects to strengthen the commitment to the organization. The employees’ needs as well as the individual perception of the workplace environment play a key role to affect the employees’ commitment to the organization. The demographic and technic-economical changes take more and more influential on the world of work. These trends complicate re-cruitment and retention of highly qualified professionals and leaders. Therefore is the focus on the new generation of workers, the so-called Generation Y, that have other preferences to work related aspects than previous generations.

This master thesis examines the issue of employment flexibility and the various forms it can take in the working environment. Furthermore there is an attempt to define the specific differences between the different generations and verify the importance of a generation-specific management. Moreover it examines, whether the establishment of flexible office concepts can be a possible answer to the increased requirements. In collaboration with a big transport company, flexible office concepts have been studied in this context. The empirical results are evident from the use of different survey methods, both quantitative and qualitative analyzes.

Key Words: employee flexibility, commitment, generation X, workplace needs, organizational development, transformational leadership

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gesamtkontext in Bezug auf die Arbeitswelt

Abbildung 2: Generationen-Tableau

Abbildung 3: Merkmale der Arbeitsumgebung und Mobilität

Abbildung 4: Entwicklungen in der formativen Phase der Generationen

Abbildung 5: MEGATRENDS nach Rump und Eilers

Abbildung 6: Das universelle Bindungsmodell

Abbildung 7: Maslow´sche Pyramide Arbeitsumgebung

Abbildung 8: Die Entstehung von organisationalen Commitment nach Cohen (2007)

Abbildung 9: Antezedenzien, Korrelate und Konsequenzen

Abbildung 10: Commitment: Komponenten und Foci

Abbildung 11: Systematisierungsmodell Flexibilisierung

Abbildung 12: Prozesszyklus zur Unternehmenskulturentwicklung

Abbildung 13: Aufkommen und Bedeutungsgrad Bürotypologie

Abbildung 14: Gesamtkonzept: Die Etablierung flexibler Bürokonzepte

Abbildung 15: Ausschnitt des Gesamtkonzeptes: Die Etablierung flexibler Bürokonzepte

Abbildung 16: Kategorien für die qualitative Inhaltsanalyse

Abbildung 17: Spezifische Nutzeranforderungen unterschiedlicher Branchen und Arbeitstypen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die relevanten Generationsmerkmale

Tabelle 2: Werte und Einstellungen

Tabelle 3: Das Vier-Komponenten-Modell von Cohen (2007)

Tabelle 4: OCQ nach Mowday, Steers und Porter

Tabelle 5: Beispielitems für Work Commitment Skalen

Tabelle 6: Chancen und Risiken einer zunehmenden Individualisierung

Tabelle 7: Transaktionaler und transformationaler Führungsstil

Tabelle 8: Führungskraft als Gestalter sozialer Beziehungen

Tabelle 9: Mensch-Umwelt-Transaktion

1 Einleitung

Die Themen rund um Mitarbeiterbindung und flexible Arbeitsformen haben in den letzten Jahren verstärkt an Bedeutung in strategischen Unternehmensentscheidungen gewonnen. Die Unternehmen stehen in einer engen und direkten Wechselbeziehung mit der Gesellschaft und spiegeln daher die veränderten Bedürfnisse der Gesellschaft wider. Das Gesamtsystem Arbeit befindet sich in einem starken Spannungsfeld zwischen den Bedürfnissen nach Flexibilität und Stabilität. Unternehmen sind aufgrund des demografischen und technologisch-ökonomischen Wandels zunehmend auf eine zielgerichtete Akquisition und Bindung hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte angewiesen. In der betriebswirtschaftlichen Diskussion spricht man vom „war for talent“^[1] oder „Wettbewerb um die besten Köpfe“^[2] Gemeint sind vor allem qualifizierte Nachwuchskräfte, sogenannte Young Professionals, die bereit sind, ihr Wissen und ihre Kompetenzen für das Unternehmen einzusetzen. Daher stehen zunehmend die Werte und Bedürfnisse vor allem in Bezug die Gestaltung von Berufs- und Lebensphasen im Vordergrund.^[3] Ausgehend vom gesellschaftlichen Wandel sind die Werte der jüngeren Generation grundlegend andere als die der Vorgängergenerationen.

1.1 Problemstellung

Die künftige Arbeitswelt und damit das System Arbeit wird sowohl vom demografischen Wandel als auch von technischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Trends beeinflusst. Zu den Teilbereichen des Systems Arbeit gehören der Arbeitsmarkt, das Unternehmen, die Sozialpartnerschaft, die Bildung, das Arbeitsrecht sowie die soziale Sicherung. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Teilsystem Unternehmen und deren Nachfrage nach Arbeitskräften, wobei der Fokus auf die Bindung der Arbeitskräfte liegt. Anhand Abbildung 1 wird ersichtlich wie komplex und dynamisch das System Arbeit ist. Nur ein Teilsystem zu fokussieren, birgt die Gefahr wichtige Zusammenhänge außer Acht zu lassen, welches zu nicht eindeutigen Erklärungen und Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Effekten führt und somit eine geringere Aussagekraft besteht.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gesamtkontext in Bezug auf die Arbeitswelt^[5]

So beispielsweise treten Mitarbeiter auf den Arbeitsmarkt, die in Zeiten des Fachkräftemangels die Möglichkeit haben, eine neue Position einzunehmen und zwar die „einer gefragten und umworbene Ressource.“^[6] Die sogenannten Generation Y erfahren und fordern eine neue Wertschätzung des Arbeitgebers, die sich vor allem in einer optimalen Arbeitsumgebung widerspiegelt, die die Bedeutung von Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und Flexibilität fokussiert um damit individuelle Lebensphasen und Lebensstile zu integrieren.^[7]

Neben Offenheit für Risiken und Ungewissheiten sowie eine hohe Beweglichkeit steht zunehmend der Innovationsprozess im Vordergrund. Unternehmen werden verstärkt unter Zeit- und Wettbewerbsdruck und folglich unter Innovationsdruck stehen, die Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Imitationen entstehen schneller.^[8] Daraus ergibt sich, dass die Prozesse effizienter gestaltet werden müssen – „gefordert sind daher neue Wege zur Innovation – auch außerhalb der Unternehmensgrenzen.“^[9] Dazu ist es notwendig die Strategie mit den Strukturen und Prozessen zu verknüpfen, die auch in Zukunft zunehmend in Form von variablen Arbeitsbeziehungen, flexiblen Arbeitsmodellen, virtuellen Teams und Strukturen, Open Innovation und Projektwirtschaft gestaltet werden.^[10]

Eine weiterer Anforderungsbereich in Organisationen stellt die Personalpolitik dar, die „‘gestaltet, statt verwaltet‘ und gleichzeitig proaktiv die künftigen demografischen und ökonomischen Herausforderungen im Blick hat“^[11]. In diesem Zusammenhang gehören die Förderungen lebenslanger Beschäftigungsfähigkeit sowie die Akzeptanz und Unterstützung langfristiger Werdegänge und konkrete Beschäftigungsmodelle für über 60-jährige zu den Aufgaben. Die aktive Gewinnung und Bindung hochqualifizierter Fachkräfte wird als dringende Notwendigkeit gesehen.^[12] Vor allem nach der Bewältigung der internationalen Finanz- und Wirtschaftskrise ist ein Wachstum in den deutschen Märkten zu verzeichnen.^[13] Folglich ist die Nachfrage an Fachkräften in vielen Bereichen gestiegen. Mit dieser Entwicklung entstand eine große Debatte um einen Fachkräftemangel, der sich in Deutschland bereits jetzt weit verbreitet haben soll. Bisher besteht in Deutschland noch kein flächendeckender Fachkräftemangel. Laut Rum und Eilers (2014) gäbe es jedoch bereits zahlreiche Unternehmen, die Fachkräftepositionen nicht, nur verspätet oder unzulänglich besetzen können.^[14] Neben den „MINT“^[15] -Bereichen rechnen vor allem die Branchen personennaher Dienstleistungen, wie bspw. Gesundheits- und Sozialwesen, Erziehung und Unterricht sowie Beherbergung und Gastronomie mit Problemen bei der Fachkräftebesetzung. Darüber hinaus wird festgestellt, dass Produkte und Dienstleistungen eine kürzere Produktlebenszeit haben, was zu einem erhöhten Bedarf nach flexibilisierter Arbeit führt. Zusätzlich führt die zunehmende Informations- und Kommunikationstechnik zu mehr Mobilität, was schlussendlich dazu führt, dass das Bürogebäude weniger aufgesucht wird. Die Arbeit findet an verschiedenen Orten wie zu Hause, beim Kunden, unterwegs oder in Cafés statt. Die Folge daraus ist, dass viele Arbeitsplätze nicht täglich genutzt werden. Es ist jedoch nicht von einer Auflösung des Büros zu sprechen, sondern vielmehr von einer Veränderung hinsichtlich ihrer Bedeutungsinhalte. So z.B. werden Begegnungsräume wichtiger als die Gestaltung einzelner Arbeitsplätze.^[16]

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, Fach- und Führungskräfte aber auch das Personalmanagement und das strategische Management die Chancen und Risiken bei der Etablierung flexibler Bürokonzepte aufzuzeigen. Der Fokus richtet sich dabei auf die Möglichkeit das Commitment gegenüber dem Unternehmen zu stärken, um einerseits die Mitarbeiter langfristig zu binden und andererseits gewünschtes Arbeitsverhalten zu erhalten, wie beispielsweise das Organizational Citizinship Behavior (OCB). Das OCB beschreibt das freiwillige Verhalten des Mitarbeiters in Form von zusätzlichem Engagement. Die Forschungsarbeit bezieht sich daher auf die emotionale Komponente von Commitment, die auch als affektive Komponente bezeichnet wird. Die Einflussfaktoren von Commitment bilden ein weiteres zentrales Thema, welches im Rahmen der veränderten Arbeitswelt untersucht wird. Diese ist vor allem durch die zunehmende Flexibilisierung und Individualisierung gekennzeichnet. Das Flexibilisierungskonzept soll daher eingehend untersucht werden. Der Begriff und die Dimensionen sollen Aufschluss über wichtige Aspekte flexibler Arbeitsformen geben. Die Forschung in Bezug auf die räumlichen Aspekte von Flexibilisierung wurde bislang eher wenig untersucht.^[17] Aufgrund der weitgefassten Begriffsbestimmungen von Flexibilisierung ist es jedoch möglich die hier relevanten Prozesse unter dem Begriff einzuordnen. Neben dem räumlichen Aspekt steht ebenfalls die Wirkung der zeitlichen Flexibilisierung im Vordergrund. Außerdem verfolgt die Untersuchung das Ziel, ob generationsspezifische Unterschiede eine zentrale Stellung bei diesem Veränderungsprozess darstellen. Fach- und Führungskräfte aller Generationen sollen die Wichtigkeit und das Vorhandensein sowie ihr Commitment zur Arbeitsumgebung und zum Unternehmen in Form von Befragungen bewerten. Dabei handelt es sich bei Fachkräften um Personen, die eine anerkannte akademische als auch eine anerkannte anderweitige mindestens zweijährige abgeschlossene Berufsausbildung haben. Führungskräfte sind Personen, die Führungsverantwortung übernehmen. Eine genauere Darstellung der Führungsperson soll aufgrund ihrer besonderen Stellung näher erfolgen. Bei der empirischen Untersuchung stehen Mitarbeiter eines großen Transportunternehmens zur Verfügung.

Aus diesen Ausführungen lässt sich folgende Forschungsfrage ableiten:

Welche Auswirkungen hat ein flexibles Bürokonzept auf das Commitment der Mitarbeiter der Generation Y am Bespiel von flexible Bürokonzepte in einem großen Transportunternehmen?

Die aus der Befragung generierten Ergebnisse dienen als Grundlage für die Beantwortung der erstellten Hypothesen und leiten Handlungsempfehlungen für ein großes Transportunternehmen ab.

1.3 Struktur der Arbeit

Die Struktur der Arbeit folgt der Frage, inwiefern die Etablierung flexibler Bürokonzepte Auswirkungen auf die Arbeitswelt und das Commitment der Mitarbeiter hat. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil und umfasst sieben Kapitel, deren Aufbau und Struktur in Abbildung 1 dargestellt sind.

Nach der Einleitung und Problemstellung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die heute am Arbeitsplatz auftretenden Generationen vorgestellt. Mit Hilfe der Definition von Generation wird die Werte und Einstellungen der Generation Y mit anderen relevanten Generationen verglichen. Die Bedeutung des Wertebildes wird anschließend hinsichtlich zukünftiger Unternehmensentscheidungen beurteilt. In Kapitel 3 erfolgt die kritische Auseinandersetzung mit dem Forschungsgebiet des Commitmentkonstrukts. Dazu werden einige theoretische Konzeptionen vorgestellt, die Aufschluss über das Wirkungsgefüge von Commitment geben sollen. Weiterhin werden mögliche Messinstrumente vorgestellt, die die Grundlage für die Beurteilung relevanter Einflussfaktoren für die Entstehung von emotionaler Verbundenheit bilden.

Danach wird in Kapitel 4 die veränderte Arbeitswelt näher betrachtet und die wichtigsten Kennzeichen dargestellt. Dafür werden einzelne Teilgebiete der Arbeitswelt beleuchtet, um den ganzheitlichen Charakter des Themenfeldes zu berücksichtigen. Darauf aufbauend erfolgt die Beurteilung des Büros als physischen und kontextgebenden Ort, der in Zeiten hoher Flexibilität und Mobilität die Bindung zum Unternehmen stärken soll. Kapitel 5 stellt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vor. Dazu werden zunächst die unternehmensspezifischen Gestaltungsmerkmale der Arbeitswelt des Transportunternehmens vorgestellt. Nach dem die Methodik der Forschung vorgestellt wurde, erfolgt die deskriptive Darstellung der Ergebnisse sowie die Überprüfung der zuvor aufgestellten Hypothesen. Die Ergebnisse werden sodann interpretiert und zusammengefasst. Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einem Fazit der gewonnen Erkenntnisse ab.

2 Generationendiversität am Arbeitsplatz und die Relevanz der Generation Y

Aufgrund des demografischen, technisch-ökonomischen und gesellschaftlichen Wandels hat sich eine größere Vielfalt am Arbeitsplatz ergeben. Die Generationendiversität soll in diesem Kapitel im Vordergrund stehen. Sie ergibt sich unter anderem aus dem sogenannten Prinz-Charles-Effekt, bei dem sich die Lebensphasen verschieben und immer mehr überlappen. Generationen arbeiten folglich eine längere Zeit nebeneinander, beeinflussen sich gegenseitig, und stehen konkurrierend am Arbeitsplatz gegenüber.^[18]

Um die Zielgruppe Generation Y zu definieren, ist es von relevanter Bedeutung den Fokus zunächst auf die Generationen, die zurzeit am Arbeitsplatz vorzufinden sind, im Überblick und im Speziellen zu betrachten. Als Fundament für die Zielgruppendefinition gilt es, den Begriff Generation anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse einzuordnen. Aufgrund seiner Vielfalt und Komplexität wird der Begriff je nach Kontext mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten verwendet.^[19] Der Generationsbegriff ist nicht eindeutig definierbar und bedarf auch deshalb einer näheren Betrachtung.

Danach wird ein Überblick über die Generationen, die sich zurzeit auf dem Arbeitsmarkt befinden, erstellt. Zielführend ist die Festlegung einer geeigneten altersspezifischen Kategorisierung um eine Operationalisierung zu ermöglichen. Anschließend werden Werte und Einstellungen der unternehmensrelevanten Altersgruppen zusammengetragen, um zukunftsrelevante Handlungsfelder im Unternehmen zu identifizieren. Schlussendlich wird der Frage nachgegangen, weshalb die Generation Y eine besondere Stellung in diesem Kontext erhält.

2.1 Soziologische Positionen zum Generationsbegriff

Der multidisziplinäre Begriff Generation erfährt in der Forschung grundlegend zwei unterschiedliche Ansätze. In den pädagogisch-psychoanalytischen Fachgebieten versteht sich der Begriff auf vertikaler Ebene, wobei die familiär-verwandtschaftliche Sichtweise dominiert. Demgegenüber stehen die horizontal strukturierten Forschungsansätze, die den Bezugsrahmen in der gesellschaftlichen Ordnung sehen. Der Ansatz wird vorwiegend von Soziologen, Historikern und Politikwissenschaftler verfolgt.^[20]

Die folgende Ausführung bezieht sich auf den soziologischen Forschungsansatz. Mit Hilfe der Soziologie kann soziales Denken und Handeln sowie deren Wirkung gesellschaftlicher Wir-Gruppen erklärt werden.^[21] Auf diese Weise ist es möglich unternehmensspezifische Handlungsmöglichkeiten vorzustellt, um das Verhalten der Mitarbeiter im positiven Sinne zu beeinflussen. Die damit auftretenden Probleme bezüglich Repräsentativität, Homogenität und Generalisierung führen in der wissenschaftlichen Diskussion zu ambivalenten Ansichten. So besteht innerhalb einer Generation eine gleichermaßen hohe Diversität wie zwischen den Generationen, weshalb darauf zu achten ist, dass die Perspektive zunächst auf das Individuum fällt und dann erst auf die Generation.^[22] Die rein biologische Zuordnung zu einer Generation ist demnach in Frage zu stellen. Das Verhalten des Individuums ist ebenfalls von Geschlecht, geografische Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund und Familienstruktur geprägt.^[23] Schlussfolgernd kann die altersspezifische Kategorisierung nicht ausnahmslos das individuelle Verhalten erklären. Damit jedoch richtweisende Handlungsmöglichkeiten gegeben werden können, sind die Erkenntnisse aus der Generationenforschung ein hilfreiches Mittel. Denn durch das vereinfachte Modell, wird die Komplexität reduziert und eine Ordnung geschaffen, um folglich auch eine operative Auseinandersetzung mit der Problematik entlang der Untersuchungsfrage zu ermöglichen. Die Darstellung eines geeigneten Generationsmodells bedarf einer ausführlicheren Auseinandersetzung.

Karl Mannheim (1928) hat mit dem Aufsatz „Das Problem der Generationen“ die Debatte um den Generationsbegriff nachhaltig geprägt. Er betont, dass es zu einer „Geschichtstabellensoziologie“^[24] führe, wenn der Begriff Generation nicht differenziert betrachtet werde. Er unterscheidet im Wesentlichen die Begriffe Generationslagerung, Generationszusammenhang und Generationseinheit:

Während verwandte Generationslagerung nur etwas Potentielles ist, konstituiert sich ein Generationszusammenhang durch eine Partizipation der derselben Generationslagerung angehörenden Individuen am gemeinsamen Schicksal und an den dazugehörenden, irgendwie zusammenhängenden Gehalten. Innerhalb dieser Schicksalsgemeinschaft können dann die besonderen Generationseinheiten entstehen. Diese sind dadurch charakterisiert, (…) daßsie ein einheitliches Reagieren, ein im verwandten Sinne geformtes Mitschwingen und Gestalten der gerade insofern verbundenen Individuen einer bestimmten Generationslagerung bedeuten.^[25]

Verwandt gelagert sind demnach Individuen, bei denen die Zugehörigkeit zu einem Geburtenjahrgang besteht und die im gleichen historisch-sozialen Raum leben. Laut Mannheim (1928) entspricht der Generationszusammenhang keiner konkreten Gruppe oder gesellschaftlichen Formation, sondern dem „Miteinander von Individuen“^[26], die von den gleichen kulturellen und historischen Ereignissen geprägt sind. Aus diesen Ereignissen heraus müssen sich zudem spezifische Grundintentionen und Gestaltungsprinzipien entwickeln.^[27] Dadurch sei es möglich den Werte- und Kulturwandel im historischen Verlauf nachzuvollziehen und zu charakterisieren. Wovon vor allem ein Werte- und Kulturwandel abhängig ist, sei die „Eigenart der jeweils besonders gearteten gesellschaftlichen Dynamik“^[28] und nicht der biologischer Rhythmus (z. B. alle 30 Jahre). So ist seiner Ansicht nach ein beschleunigtes Tempo der gesellschaftlich-geistigen Dynamik ausschlagend um eine neue eigene Formierung zu bewirken.^[29]

Der Ansatz von Parment (2013) sieht den Wertebegriff als zentral an, um verschiedene Genrationen voreinander abzugrenzen. Darüber hinaus bilden Generationen eine gemeinsame „Werteklammer“^[30], aus der sich unterschiedliche Generationsbilder ableiten und charakterisieren lassen. Werte sind Vorstellungen, die in der Gesellschaft allgemein als wünschenswert angesehen werden und Orientierung geben. Sie beeinflussen die Auswahl der alternativen Handlungsmöglichkeiten. Grundlegende Wertvorstellungen entwickeln sich nach der Sozialisationshypothese in der Kindheit, Jugend und frühen Erwachsenenphase.^[31]

Nach Jureit (2010) könne Bindungsintensität, Identitätsbezug und Handlungsrelevanz bei Generationen erheblich abweichen, sodass die Generationsforschung auch deshalb für das Gesellschaftsverständnis so bedeutend sei. Die Soziologin betont folgend, dass „Generation“ über ein großes Identitätspotenzial verfüge, unter anderem aufgrund der Assoziation von Generation mit Abstammung und Tradition. „Generation stellt eine Identitätsformel bereit, die es Menschen in der Moderne erlaubt, ihr Selbstverständnis zwischen Kultur und Natur anzusiedeln.“^[32] Als Kategorie kollektiver Selbstbeschreibung, wie es Jureit (2010) nennt, ist Generation ein hilfreicher Gegenstand in der wissenschaftlichen Forschung. Sie erkennt jedoch auch Risiken, die mit dem Begriff einhergehen. Unter anderem kritisiert sie die Einseitigkeit und Vereinfachung sowie begriffliche Unschärfe, die mit der Thematik einhergehen. So ist sie der Ansicht, dass eher von „Alterskohorten“ als von „Generationen“ zu sprechen ist.^[33]

Die Definition von Bruch et al. (2010) schließt weitgehend die vorangeführten Ausführungen ein, weshalb im Folgenden diese verwendet wird:

Eine Generation kann als eine Alterskohorte beschrieben werden, die Geburtsperiode und prägende gesellschaftliche und historische Ereignisse in den entscheidenden persönlichen Entwicklungsstufen, der Kindheit, Jugend und jungen Erwachsenenzeit, miteinander teilt. Aufgrund dieser Ereignisse entwickeln Generationen unterschiedliche Einstellungen und Identitäten, die sie voneinander abgrenzen.^[34]

Im nächsten Schritt werden die heutigen Generationsbilder vorgestellt und mit dem Bewusstsein der Grenzen einer altersspezifischen Kategorisierung eine geeignete zeitliche Einteilung sowie die jeweilige Zuordnung der Werte und Einstellung vorgenommen.

2.2 Generationenüberblick

Im Folgenden wird ein Überblick der Generationen, die in der Bundesrepublik Deutschland im Arbeitsleben anzutreffen sind, erstellt. Die Benennung und zeitliche Einteilung der Generationsbilder variieren sowohl in der US-amerikanischen Literatur als auch in der deutschen.

Die erste deutsche Kategorisierung, die die aktuelle Generationendiversität abbildet, wurde von Oertel (2008) veröffentlicht. Sie teilt die Generationen in fünf Gruppen ein: Kriegskinder, Konsumkinder, Krisenkinder, Medienkinder und Netzkinder.^[35] Rump und Eilers (2013) skizzieren eine unkonventionellere Version und unterteilen zusammenfassend jüngere, mittlere und ältere Generationen. Da die Generationsforschung stark von der US-amerikanischen Forschung geprägt ist, orientieren sich viele deutsche Autoren an der Systematisierung von Filipczak et al. (2000), Lancaster und Stillman (2002) oder Tulgan (2009)^[36]. So ergeben sich nach Bruch et al. (2010) folgende Generationsbilder: Nachkriegsgeneration, Wirtschaftswundergeneration, Baby Boomer Generation, Generation Golf, sowie die Internetgeneration.^[37] Auch Klaffkes (2014) Systematisierung passt sich der amerikanischen Literatur an: Nachkriegsgeneration, Baby Boomer, Generation X, Generation Y sowie Generation Z.^[38]

Insbesondere zeitliche Anpassungen an die deutsche Gesellschaft sind aus historisch-sozial räumlicher Perspektive notwendig. Ein Beispiel stellt das sog. Wirtschaftswunder dar, das in (West)Deutschland erst ca. 10 Jahre später zu datieren ist als in den USA. Zusätzlich ist es aus Sozialisationsgründen sowie aufgrund der unterschiedlichen Bedingungen im Privat- und Arbeitsleben notwendig, eine weitere Differenzierung zwischen Ost- und Westdeutschland vorzunehmen.^[39] Da die Systematisierung und Beschreibung der Generationen sich in deutschen Studien auf Westdeutschland bezieht, wird auch hier auf eine Differenzierung zwischen Ost und West verzichtet.

Aufgrund der weitverbreiteten Bezeichnung Generation Y und der Ergänzung um Generation Z wird die Systematisierung von dem deutschen Autor Klaffke (2014) übernommen. Damit ergibt sich folgende Abbildung mit insgesamt fünf Generationen (Abb. 1) in ihren jeweiligen Lebensphasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Generationen-Tableau^[40]

Anhand Abbildung 3 wird deutlich, dass Angehörige der Nachkriegsgeneration bereits im Ruhestand sind bzw. in den nächsten Jahren in Ruhestand gehen. Sie sind für die weitere Betrachtung weniger relevant. Die Angehörigen der Baby Boomer Generation haben einen maßgeblichen Einfluss auf das Arbeitsleben, sie haben erheblich zu Veränderungen in der Gesellschaft beigetragen und sind durch ihre -Masse- auch in den nächsten 10-20 Jahren verstärkt in den Unternehmen anzutreffen. Die Bezeichnung Generation X (kurz: Xer, GenX) geht auf den Episodenroman „Generation X – Geschichte für eine immer schneller werdende Kultur“ von Coupland (1991) zurück. Die Xer befinden sich in einem vielfältigen Spannungsfeld zwischen Spaßund Leistung, Familie und Beruf, Individualisierung und Kollektivismus, Flexibilität und Stabilität. Nach Parment (2013) sei die GenX eher zur jüngeren Generation zuzuordnen.^[41]

Der Begriff Generation Y (kurz Yer, GenY) beziehe sich einerseits auf die Generation X als Vorgängergeneration und anderseits auf ihre Zugesprochene Eigenschaft alles in Frage zu stellen (Y=why). Andere Bezeichnungen sind Net Generation, Generation @, Digital Natives, Millennials oder Millennial Generation.^[42]

Die Generation Z (kurz: Zer, GenZ) stellt eine Erweiterung der bisherigen Kategorisierungen dar, die nach Klaffke (2014) aufgrund der unterschiedlichen Sozialisationsbedingungen sinnvoll erscheint. Diese sieht er hauptsächlich in der nahezu uneingeschränkten medialen Nutzung des Internets. Er bezeichnet sie als die erste Generation, „die vollkommen im digitalen Zeitalter aufwächst.“^[43] Die Generation befindet sich überwiegend in der Sozialisationsphase der Kindheit und Jugend, wodurch noch keine Aussage über gemeinsame prägende Erfahrung getroffen werden kann.Ältere Vertreter befinden sich bereits am Anfang ihres Erwerbslebens.^[44]

Für den vorliegenden Kontext ist eine genaue zeitliche Trennlinie zwischen Generation Y und Z nicht ausschlaggebend. Es wird sich auf jene Mitglieder der Generationen fokussiert, die sich auf dem Arbeitsmarkt befinden.

Miscovitch et al. (2013) zeigen in der folgenden Abbildung, anhand welcher Kriterien sich Unternehmen orientieren können, um die Auswirkungen Merkmale der Arbeitsumgebung und Mobilität zu untersuchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Merkmale der Arbeitsumgebung und Mobilität^[45]

Anhand Abbildung 4 ist zu erkennen, dass sich die Arbeitswelt in einem stetigen Veränderungsprozess befindet. Der globale Trend aber auch der demografische Wandel fordert eine höchst flexible Arbeitsumgebung, um einerseits auf die rasanten Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu reagieren und andererseits qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und zu binden. Darüber hinaus wird deutlich, dass die Erfahrungen während der Sozialisationsphase innerhalb des Unternehmens sich grundlegend zwischen den Generationen unterscheiden lässt. Beispielsweise arbeitete die Nachkriegsgeneration eher in Einzelbüros (Zellenbüro) während die Generation Y das Büro an sich hinterfragt und über offen gestaltete Bürolandschaften diskutieren. Fortsetzend steht im nächsten Abschnitt die Frage im Vordergrund, inwieweit sich die Baby Boomer Generation sowie Generation X und Y hinsichtlich ihrer Werte und Einstellungen unterscheiden lassen.

2.3 Werte und Einstellungen relevanter Generationen

Im Hinblick auf das Arbeitsleben ist die Darstellung der unterschiedlichen Werte und Einstellungen der Mitarbeiter ein wichtiger Faktor. Dass diesbezüglich grundlegende Unterschiede insbesondere zwischen der Baby Boomer Generation und der Generation Y zu identifizieren sind, ergibt sich aus zahlreichen Indizien.^[46] Zunächst ist eine kurze Erläuterung der Begriffe Werte und Einstellung notwendig, um eine saubere Auseinandersetzung mit den Unterschieden zwischen den Generationen zu gewährleisten.

Nach Oertel (2008) sind Werte als Orientierungsleitlinien zu verstehen, die motivierend und handlungsgebend sind und letztlich die eigene Identität stärken. Sie verkörpern Ordnungsaspekte für das gesellschaftliche Zusammenleben. Im Speziellen werden Arbeitswerte definiert als „Werthaltungen, die sich auf die rationalen und gefühlsmäßigen Erwartungen an die Arbeit bzw. die Art, wie man sich im Berufsleben verhalten sollte, beziehen.“^[47] Werte werden nach Oertel (2008) als zeitlich stabil charakterisiert und gelten situationsbedingt als ein zentraler Faktor für die Verhaltenssteuerung. Sie seien, „ob bewusst oder unbewusst, für das Generationshandeln mit ausschlaggebend“^[48] und bilden im Gesamten ein Wertesystem, das den „komplexe[n] Wesenszug der Generationspersönlichkeit“^[49] darstellt. Letztwerte (Lebensprinzipien) seien besonders interessant für das Generationenproblem. Das ist darauf zurückzuführen, dass diese auf wenige begrenzt werden können und sich auf das gesamte Wertesystem beziehen. Die Beschränkung auf wenige dauerhafte generationsspezifische Werten ist notwendig, um allgemeine Generationseigenschaften zu identifizieren.^[50] Einstellungen dagegen ließen sich von Werten und der Situation ableiten, sie seien demnach weniger dauerhaft und ließen sich einfacher verändern.^[51] Werte werden, wie bereits erläutert, von prägenden Erfahrungen in der Sozialisationsphase beeinflusst. Daraus ergibt sich im historischen Verlauf ein Werte- und Kulturwandel, der im Folgenden veranschaulicht und charakterisiert werden soll. Zu beachten ist, dass dieser Prozess ein dynamisches Konstrukt ist. Gegenseitige Einflussnahme und fließende Übergänge kennzeichnen den generationalen Wandel. In der gesellschaftlichen Dynamik werden Generationsidentitäten gebildet, die sich nicht unbedingt in der biologisch zugehörigen Generation widerspiegeln.^[52]

Nach Bruch et al. (2010) seien nicht nur generationale Effekte für die Entstehung unterschiedlicher Werte verantwortlich, sondern auch Alterungseffekte und Lebensphaseneffekte. Alterungseffekte entstehen aus dem biologischen Alterungsprozess, wohingegen Lebensphaseneffekte von den jeweiligen persönlichen Lebensumständen ergeben.^[53] Diese drei Einflussfaktoren^[54] bilden gemeinsam das Wertebild eines Individuums.

Die nachstehende Abbildung zeigt die gemeinsamen prägenden Erfahrungen in der Jugend- und Erwachsenenzeit (generationale Effekte).^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklungen in der formativen Phase der Generationen^[56]

Eine für die Arbeitswelt einschlägige Entwicklung stellt die (Büro-)Kommuni-kation dar. Nach Klaffke (2014) könne angenommen werden, dass die Baby BoomerGen eher face-to-face Kommunikationen vorziehen, während die Yer im Gegensatz zur älteren Generation die virtuelle Welt z. B. soziale Netzwerke oder E-Mail-Konten als ein selbstverständliches Mittel zur Kommunikation sehen.^[57] Ein weiterer prägender Sachverhalt, der für das Arbeitsleben einschneidend war, stellt die Einführung der einheitlichen europäischen Währung dar. Laut Dahlmann (2014) zähle dieser Aspekt zu den prägenden Sozialisationserfahrungen der Generation Y. Hierdurch entstanden nicht nur Vorteile wie die Erleichterung des internationalen Handels oder der Wegfall der Wechselgebühren sondern auch Nachteile, die sich vor allem im Rahmen der aktuellen Eurokrise widerspiegeln.^[58]

Tabelle 1 fasst wichtige Einflussfaktoren bezüglich der derzeitigen Lebensphasen und Alterung zusammen. Ergänzt wird die Tabelle mit den zugesprochenen generationsspezifischen Eigenschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht über die relevanten Generationsmerkmale^[59]

Durch die unterschiedlichen Generationspersönlichkeiten in mehrgenerationalen Teams könnte es im betrieblichen Alltag zu Konflikten kommen. Die Stimmung und Leistung im Team, Verständigungsprobleme sowie die Gesundheit einzelner Mitglieder könnte dadurch beeinträchtigt werden. Kern dieses Konfliktpotentials sieht Klaffke (2014) in der Mitarbeiter-/Vorgesetzten-Rolle, der Unternehmensdynamik, der Geschwindigkeit von Karriereprozessen sowie des Spielraums für Individualität und Handlungsautonomie.^[60] Diesem Generationenkonflikt könne mit einem proaktiven Verhalten seitens der Unternehmen entgegengewirkt werden. Denn aus der Generationenvielfalt ergeben sich neben einem höheren Konfliktpotential auch Vorteile wie höhere Kreativität und gesteigerte Problemlösefähigkeit. Ein ganzheitliches Generationenmanagement könnte zudem die Potentiale der älteren sowie der jüngeren Mitarbeiter erkennen und nutzen.^[61] Für die erfolgreiche Umsetzung in die Praxis sind unternehmensinterne Altersstruktur- und Generationenanalysen durchzuführen.^[62]

Nach Klaffke (2014) zeige die Studie Global Diversity Office der Daimler AG und HICM Hamburg Institute of Change Management, dass mit der Durchführung der Analyseschritte klare Vorteile für Veränderungsentscheidungen ergeben. In dieser Studie wurden altersspezifische Bedürfnisse und auftretende Konfliktpotentiale in der intergenerativen Zusammenarbeit untersucht.^[63] Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen Führungskräfte aus dem Verwaltungsbereich. Das Ergebnis zeigt, dass die Generationen gleiche Anforderungen mit unterschiedlichen Prioritätenstufen an das Unternehmen haben. Dazu zählen vor allem Wertschätzung von Individualität, Fairness, Entwicklungsoptionen, Feedback sowie Selbstbestimmung. Bei den Angehörigen der BabyBoomerGen liegt die Präferenz auf einer offenen Kommunikation, Verständnis zwischen den Generationen, Flexibilität für persönliche Belange, Wissensweitergabe und Absicherung des Ruhestands sowie Weiterbildung und Teilhabe an Karrierechancen. Für die Xer sind Arbeitszeitflexibilität, Leistungsorientierung, Entlohnung, vertikale und horizontale Entwicklungsmöglichkeiten sowie Beratung durch den Personalbereich besonders wichtige Attribute. Individualisierung steht für die GenY an oberster Stelle sowohl in Hinblick auf die Arbeitszeit- und -ortsgestaltung als auch auf die Karriereplanung. Regelmäßiges und konstruktives Feedback gehören ebenfalls zu den wichtigen Anforderungen im Arbeitsalltag. Die Arbeitsumgebung soll zudem den modernsten technologischen wie ökologischen Standards entsprechen. Die Arbeitsplatzgestaltung ist daher ein weiterer bedeutender nicht monetärer Anreiz, der in Form von flexiblen Büroraumkonzepten in einigen Unternehmen bereits umgesetzt oder geplant worden ist.^[64] Dazu mehr im Kapitel 4.

Aus den Analysen lassen sich Werte und Erwartungen der Mitarbeiter zusammentragen, die das Grundgerüst für die weitere Entwicklung im Unternehmen hinsichtlich der Unternehmenskultur, -identität und Führung bilden können.

Tabelle 2 stellt die Werte der Baby Boomer Generation und der Generation Y zusammengetragen von Rump und Eilers (2014) gegenüber. Die Darstellung deckt sich im Wesentlichen mit den Erkenntnissen von Klaffke (2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Werte und Einstellungen^[65]

Anhand Tabelle 2 lassen sich eine Vielzahl von Handlungsfelder schlussfolgern. Klaffke (2014) teilt die Generationen-Management Handlungsfelder in drei Ebenen, wohingegen Rump und Eilers (2014) die Studie „Die Zukunft der Arbeitswelt“ der Robert Bosch Stiftung als Orientierungspunkt nutzt und demzufolge acht zentrale Handlungsfelder eines sogenannten demografieorientierten Personalmanagements beschreiben.^[66] Beide verdeutlichen den ganzheitlichen Charakter des Handlungsbedarfs, der zunehmend mitarbeiterorientiert anzusetzen ist. Zu den Handlungsfeldern gehören nach Klaffke (2014):

- die Gestaltung der organisationalen und arbeitspolitischen Rahmenbedingungen mit u.a. flexiblen Beschäftigungsmodellen und New Office Konzepten
- die Förderung lebenslanger Leistungsfähigkeit wie Gesundheitsmanagement, Ergonomie, Arbeitsplatzgestaltung, Belastungswechsel und
- Stärkung intergenerativer Wertschätzung und Zusammenarbeit mit Hilfe von Kommunikationskampagnen („Alt-Jung-Bunt“), Generationen-Workshops und Tandems/Mentoren-Modellen.^[67]
- Rump und Eilers (2014) skizzieren einen Zyklus bestehend aus:
- Förderung der Beschäftigungsfähigkeit bei längerer Lebensarbeitszeit,
- Gestaltung von langfristigen Werdegängen,
- Förderung von Beschäftigungsmodellen für Arbeitnehmer jenseits des Alters von 60 Jahren,
- Gewinnung der (potentiellen) Fachkräfte,
- Förderung und Erhalt lebenslanger Gesundheit,
- Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen,
- Umgang mit der Vielfalt,
- Flexibilisierung von Compensation und Benefits.^[68]

Laut Oertel (2008) bestehe die Möglichkeit, die Werte wenn auch mit Einschränkungen zu beeinflussen, indem das Personalmanagement und die Führung während des Veränderungsprozesses bzw. des Unternehmenseintritts spezielle Maßnahmen einführen, die die Sozialisation der Mitarbeiter unterstützt und folglich die Identifikation mit dem Unternehmen stärkt. Das Verhalten kann demzufolge durch lebensaltersgerechte und generationsspezifische Anreize gesteuert werden.^[69]

Es wird ersichtlich, dass sowohl die ältere als auch die jüngere Generation maßgeblich die Entwicklung in Unternehmen bestimmen werden. Dabei lässt sich feststellen, dass die Babyboomer weniger verändern wollen, wohingegen die Generation Y die Strategien der Zukunft neu definieren will. Beide Generationen müssen zunächst zusammenarbeiten, Kenntnisse und Erfahrungen austauschen und gemeinsam Strategien überdenken. Auch wenn in vielen Unternehmen eine „Babyboomer-Dominanz“ vorherrscht, steht der Generationenwechsel bald bevor.^[70] Das bedeutet, dass die Unternehmen auf die gestiegenen bzw. veränderten Anforderungen der Arbeitnehmer, die auch als Reaktion auf die gestiegenen Anforderungen seitens der Arbeitsgeber interpretiert werden können, reagieren müssen. Eine intensivere Analyse dieser Veränderungen folgt im nächsten Schritt.

2.4 Die besondere Relevanz der Generation Y

Die aktuelle Debatte über ein ganzheitliches Management der Generationen verdeutlicht das stärker werdende Bewusstsein in Unternehmen bezüglich der demografischen Entwicklung in Deutschland. Der Wandel vollzieht sich jedoch auch auf technologisch-ökonomischer und gesellschaftlicher Ebene. Diese sogenannte Megatrends (siehe Abb.4) haben neben den bereits oben aufgeführten historischen Ereignissen sowohl Auswirkungen auf den Arbeitnehmer als auch auf den Arbeitgeber und können als weitere Erklärungshilfe für die besondere Relevanz der Generation Y nützlich sein.^[71]

Zu erwähnen ist, dass die teilweise bestehende Wechselwirkung zwischen den historischen Ereignissen und den markanten Entwicklungen zu Wiederholungen führen kann. Die Erläuterung der Zusammenhänge stellt lediglich eine Zusammenfassung dar, die nicht den Anspruch auf Vollständigkeit hat.

Abbildung 6 zeigt zunächst einen Überblick der Megatrends:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: MEGATRENDS nach Rump und Eilers 2013^[72]

Der demografische Wandel kann als zentraler Megatrend in Deutschland bezeichnet werden, der in vielen Diskussionen um die veränderte Arbeitswelt hervorgehoben wird. Im Wesentlichen kann dieser von drei Faktoren beeinflusst werden: Fertilitätsrate, Wanderungssalden und Lebenserwartung.^[73] Diese Einflussfaktoren sollen kurz erläutert werden. Um ohne Zuwanderung eine Stabilität der Bevölkerungszahl aufrechtzuerhalten, ist eine Fertilitätsrate (als Fertilitätsrate wird die Anzahl der Kinder bezeichnet, die eine Frau im Durschnitt im Laufe ihres Lebens zur Welt bringt) von 2,1 erforderlich. Es wird auch für die nächsten 20 Jahre prognostiziert, dass die durchschnittliche Geburtenrate auf dem heutigen Niveau bei 1,4 bleibe. Als Ursache für den Wandel nennen Rump und Eilers (2014) vor allem das veränderte Rollenverständnis, aber auch die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe seien verantwortlich für den Wandel. Zusätzlich steigt aufgrund des medizinischen Fortschritts, der verbesserten Lebensbedingungen und der sinkenden körperlichen Belastung am Arbeitsplatz die Lebenserwartung.^[74] Bei Neugeborenen im Jahr 2060 steige die Lebenserwartung bei Männern auf 85 und bei Frauen auf circa 89 Jahre an.^[75] Die demografische Entwicklung habe insbesondere negative Auswirkungen auf die Fachkräfteverfügbarkeit in Teilbereichen des Arbeitsmarktes.^[76] Es sei davon auszugehen, dass das Erwerbspersonenpotential (definiert als Bevölkerung im Erwerbsalter die 20 bis 65-Jährigen) bis zum Jahr 2030 von rund 50 Millionen auf 42 Millionen sinkt, wobei sich der Rückgang ab 2020 stärker auswirkt.^[77] Es ist also weiterhin mit folgendem Szenario zu rechnen: massive Alterung der Bevölkerung und Bevölkerungsrückgang.^[78]

Dem entgegenwirken kann ein positiver Wanderungssaldo (der Saldo zwischen Zuzügen und Fortzügen), der auch Einfluss auf die Fertilitätsrate hätte. So besteht die Möglichkeit durch eine große Zahl an Zuwanderungen die Bevölkerungszahl stabil zu halten. Rump und Eilers (2013) sprechen von einer notwendigen Zuwanderung von jährlich 500.000 Menschen.^[79] Auch Bruch et al. (2010) schlussfolgern anhand der Studie "Migration Replacement Studie" von 1998, dass 188 Mio. Personen^[80] zuwandern müssten, um den Altenquotienten^[81] konstant zu halten.^[82] Vor dem Hintergrund der Integration und sozialen Friedens, wäre eine solch immense Zuwanderung eine „extrem große Herausforderung, die unter den gegebenen Umständen nur schwer zu realisieren ist.“^[83] Die bisher zugewanderten Migranten bündeln laut Wöllert und Klingholz (2014) ein erhebliches Potential, welches effektiv freigesetzt werden muss. Denn mehr als ein Drittel der neu zugewanderten Migranten sind Akademiker.^[84] Seit 2008 steigt die Zahl der Zuwanderung stetig an. Im Jahr 2008 waren es 682.146 und im Jahr 2014 schon 1.464.724 Menschen. Der Wanderungssaldo 2014 betrug plus 550.483^[85] Zahlen für das Jahr 2015 wurden noch nicht veröffentlicht. Aufgrund des demografischen Wandels stellt die „“Willkommenskultur“ (…) weniger ein „Geschenk“ an die Migranten als die Voraussetzung für Wohlstand und eine funktionierende Gemeinschaft.“^[86] dar. In dieser zunehmenden multikulturellen Gesellschaft, die durch die anhaltende Migrations- und Flüchtlingskrise weiter stark geprägt wird, wächst die Generation Y auf. Damit kommt ihr eine wichtige Schlüsselqualifikation zu, die die erfolgreiche Integration der Migranten erleichtert. Denn Integration ist ein wechselseitiger Prozess, der beidseitig Anpassungsbereitschaft erfordert.

Ein weiterer Megatrend beschreibt die technologisch-ökonomische Entwicklung, die vor allem durch die zunehmende Globalisierung (weltweite Vernetzung) gekennzeichnet ist und seit den 1970er Jahren besonders in den wirtschaftlichen, sozialen und politischen Dimensionen stark anstieg.^[87] Mit dem Begriff Globalisierung verbinden die Yer vor allem das Reisen in andere Länder, das interanationale Studieren und Arbeiten und eine multikulturelle Gesellschaft. Weiterhin assoziieren sie mit Globalisierung Arbeitslosigkeit, Umweltzerstörung und Frieden. Die Generation Y nimmt insbesondere die Umweltzerstörung als ein ernstzunehmendes Problem wahr, weshalb der Umgang mit diesen ein wichtiger Attraktivitätsfaktor darstellt (z. B. Corporate Social Responsibility Management).^[88] Da im Zuge der Globalisierung viele Arbeitsplätze überwiegend mit geringeren Qualifikationen ins Ausland verlagerten haben, wurde die erhöhte Nachfrage nach höher Qualifizierten in Deutschland noch verschärft wahrgenommen.^[89] Für die Generation Y gehört demzufolge die Qualifikation zum zentralen Bestandteil, um am Arbeitsmarkt bestehen zu können.^[90] Weniger Qualifizierte Arbeitnehmer stehen unter einem höheren Wettbewerbsdruck. Arbeitnehmer mit hoher bis sehr hoher Qualifikation insbesondere in den Bereichen Spitzentechnologie (z. B. Microsystem und Umwelttechnik, Biotechnologie) sowie virtueller Güter (z. B. Software, Patente, Lizenzen) werden umworben.^[91]

Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien zeigt auf, dass das Internet immer mehr die Lebens- und Arbeitswelt der Menschen beeinflusst, wie Rump und Eilers (2013) dazu anführen. Mit Hilfe des Internets gelingen die virtuelle Vernetzung und die flexiblen Kooperations- und Organisationsformen, sodass diese zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die Generation Y gilt als technologieaffin, weshalb sie eine bedeutende Rolle in der Wissens- und Innovationsgesellschaft bekommt. „Gerade das immanente Bedürfnis nach Austausch von Wissen, Ideen und Fähigkeiten birgt ein immenses Potenzial.“^[92] so Rump und Eilers (2013). Angesichts der daraus resultierenden Gefahren wie Datenschutzprobleme und zunehmende Informationsflut ist das Verständnis der digitalen Welt ein wichtiger Faktor für Unternehmen, damit Strategien zum angemessenen Umgang mit dem Internet als Ganzes (z. B. Big Data) entwickelt werden können.^[93] Nach Rump und Eilers (2013) lasse die erste Globalisierungswelle, die insbesondere IT-Experten nachfragt, allmählich nach. Die zweite Globalisierungswelle bezieht sich vor allem auf Dienstleistungen.^[94] Im Zusammenhang mit der zunehmend effektiveren und weltweiten Vernetzung ist demnach folgendes zu betonen:

[...]

---

^[1] Dahlmanns 2014, S.9: Bezeichnung aus einer Studie des Beratungsunternehmens McKinsey von 1997

^[2] Rump/Eilers 2013, S.29

^[3] vgl. ebd., S.81

^[4] vgl. Fischer et al. 2013, S.31

^[5] ebd., S.31

^[6] Bauer et al. 2014, S.3

^[7] vgl. Bauer et al. 2014, S.3

^[8] vgl. ebd., S.59

^[9] Bauer et al. 2014, S.59

^[10] vgl. Fischer et al. 2013, S.60

^[11] ebd., S.65

^[12] vgl. ebd., S.57. In diesem Zusammenhang wird daraufhin gewiesen, dass auch Beschäftigungsoptionen für niedrig qualifizierte Mitarbeiter zu erhalten sind, denn sie bilden einen Teilbereich auf dem Arbeitsmarkt, der ebenfalls eine wichtige Rolle im Gesamtsystem Arbeit einnimmt.

^[13] vgl. Ruthus 2010, S.9

^[14] vgl. ebd., S.10

^[15] MINT-Bereiche stehen für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik

^[16] vgl. Ruthus 2010, S.11

^[17] vgl. Petendra 2015, S.28

^[18] vgl. Oertel 2008, S.2

^[19] vgl. ebd., S.14

^[20] vgl. Jureit 2010, S.2 f.

^[21] vgl. ebd., S.3

^[22] vgl. Ruthus 2013, S. 14

^[23] vgl. Dahlmann/Brökermann 2014, S.14; vgl. Klaffke 2014, S.9; vgl. Parment 2013, S.17; vgl. Ruthus 2013, S.15; vgl. Jureit 2010, S.10; vgl. Bruch et al. 2010, S.91

^[24] Mannheim 1928, S.33

^[25] Mannheim 1928, S.28

^[26] ebd., S.14

^[27] vgl. ebd., S.25ff.

^[28] ebd., S.32

^[29] vgl. ebd., S.31

^[30] Parment 2013, S.17

^[31] vgl. Parment 2013, S.17; vgl. Klaffke 2014, S.9

^[32] Jureit 2010, S.9

^[33] vgl. ebd., S. 10ff.

^[34] Bruch et al. 2010, S.92

^[35] vgl. Oertel 2008, S.166

^[36] vgl. Dahlmanns 2014, S.13; Filipczak et al. (2000), Lancaster und Stillman (2002): The Traditionalists (vor 1943), The Baby Boomers (1944-1960), Generation X (1960-1980), Millennials (1980-2004); Tulgan (2009): Schwarzkopfgeneration (1930-40), The Baby Boomers (1946-64), Generation X (70er geborene), Generation Y (1978-1990), Generation Z (1991-2000).

^[37] vgl. Bruch et al. 2010, S.95

^[38] vgl. Klaffke 2014, S.11

^[39] vgl. ebd.

^[40] Klaffke 2014, S.12

^[41] vgl. Parment 2013, S.7

^[42] vgl. Dahlmanns 2014, S.16

^[43] Klaffke, 2014, S.14

^[44] vgl. ebd.

^[45] Miscovitch et al. 2013, S.12

^[46] vgl. Parment 2013, S.12

^[47] Oertel 2008, S.80

^[48] ebd. S.77

^[49] ebd. S.82

^[50] vgl. Oertel 2008, S.82

^[51] vgl. ebd., S.78

^[52] vgl. ebd.. S.77

^[53] vgl. Bruch et al. 2010, S.93

^[54] reine Alterseffekte, Lebensphaseneffekte, generationale Effekte (Bruch et al. 2010, S.93)

^[55] Für den Beginn des jeweiligen Zeitraums wird das 13. Lebensjahr des ältesten Vertreters einer Generation unterstellt. Demnach beginnt beispielsweise für die ab 1955 geborenen Baby Boomer deren formative Phase ab ca. 1968. Da die Systematisierung lediglich der exemplarischen Illustration dient, stellt sie keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit und nimmt auch keine vergleichende Wertung einzelner historischer Ereignisse und Entwicklungen vor.

^[56] Klaffke 2014, S.15

^[57] vgl. ebd.

^[58] vgl. Dahlmanns 2014, S.18

^[59] vgl. Ruthus 2014, S.7, vgl. Klaffke 2014, S.12

^[60] vgl. Klaffke 2014, S.18

^[61] vgl. Klaffke 2014, S.14

^[62] vgl. Rump/Eilers 2014, S.19,40, vgl. Parment 2013, S.11

^[63] Im Rahmen des jährlich stattfindenden «Daimler Sustainability Dialogue» mit Vertretern aus Forschung, Verbanden, Instituten, Wirtschaft und Politik werden bei Daimler die drei Säulen der Nachhaltigkeit diskutiert. Generationen-Management gehört seit 2008 dazu.

^[64] vgl. Klaffke 2014, S.17ff.

^[65] vgl. Rump/Eilers 2014, S.40

^[66] vgl. Klaffke 2014, S.20, vgl. Rump/Eilers 2013, S.21

^[67] vgl. Klaffke 2014, S.20

^[68] vgl. Rump/Eilers 2013, S.21

^[69] vgl. Oertel 2008, S.82

^[70] vgl. Parment 2013, S.11

^[71] vgl. Dahlmanns 2014, S.18

^[72] Rump/Eilers 2013, S.13

^[73] vgl. Rump/Eilers 2013, S.13

^[74] vgl. Rump/Eilers 2014, S.14

^[75] vgl. Walter 2013, S.3

^[76] vgl. Ruthus 2013, S.7

^[77] vgl. Rump/Eilers 2013, S.14

^[78] vgl. Walter 2013, S.3

^[79] vgl. Rump/Eilers 2013, S.13

^[80] aus Studie der Vereinten Nationen 1998 "Migration Replacement Studie" für Deutschland in den nächsten 50 Jahren

^[81] Im Altenquotienten wird die ältere (nicht mehr erwerbsfähige) Bevölkerung auf die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter bezogen. Es gibt dazu keine vorgeschriebenen Altersgrenzen, am gebräuchlichsten sind Abgrenzungen bei 15 bzw.20 Jahren nach unten und 60 bzw. 65 Jahren nach oben, also: Die Bevölkerungszahl im Alter ab 60 bzw. 65 Jahre wird dividiert durch die Bevölkerungszahl zwischen 15 bzw. 20 und 60 bzw. 65 Jahren

^[82] vgl. Bruch et al. 2010, S.28

^[83] Rump/Eilers 2014, S.13

^[84] vgl. Woellert/Klingholz 2014, S. 4

^[85] vgl. Statista 2016

^[86] Woellert/Klingholz 2014, S.10

^[87] vgl. Rump/Eilers 2013, S.14

^[88] vgl. Parment 2013, S.21f.

^[89] vgl ebd., S.14

^[90] vgl. Dahlmanns 2014, S.21

^[91] vgl. Rump/Eilers 2013, S.17

^[92] Rump/Eilers 2013, S.18

^[93] vgl. ebd., S.18

^[94] vgl. ebd., S.16f.

• Grade: 1,3
• Author: Sandra Schulz (Author)
• Publication Year: 2016
• Pages: 137
• Catalog Number: V381062
• ISBN (eBook): 9783956872228
• ISBN (Book): 9783956872266
• Language: German
• Tags: Commitment, Mitarbeiterbindung, Bürokonzepte, Flexibilisierung, Generation Y, Führung, Unternehmensführung, Management, Entreprenuership, Technologien