Gesundheit als Führungsaufgabe. Wie muss Führungskräfteentwicklung gestaltet sein, um Mitarbeitergesundheit zu fördern?

Bachelor Thesis , 2017 , 61 Pages , Grade: 1,8

Health - Miscellaneous

Verdichtete Arbeitsprozesse haben im Zuge der Globalisierung den Wettbewerb in der Arbeitswelt noch stärker intensiviert. Der Druck auf die einzelnen Mitarbeiter ist somit enorm und führt nicht zuletzt zu einem kontinuierlichen Anstieg von psychischen Erkrankungen und Arbeitsunfähigkeit. Auch wenn die Bedeutung von Gesundheit in deutschen Unternehmen immer mehr erkannt wird, wird das Gesundheitsmanagement überwiegend nicht als Führungsaufgabe verstanden. Doch genau im Interesse der Führungspersonen sollte es sein, die Arbeitsfähigkeit sowohl älterer als auch jüngerer Mitarbeiter zu fördern.

Die Autorin Gudrun Gregor untersucht in ihrem Buch deshalb, wie Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte der mittleren Managementebene aussehen sollten, um einen positiven Einfluss auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter zu nehmen. Welche Unterstützungsangebote können Führungskräfte geben? Und wie muss Führungskräfteentwicklung gestaltet sein, damit Vorgesetzte mit dem Thema Gesundheit bewusster umgehen? Die Publikation beantwortet diese zentralen Fragen und gibt wertvolle Tipps für die Unternehmenspraxis.

Aus dem Inhalt:
- Führungskräfteentwicklung;
- Personalführung;
- Gesundheitsförderung;
- Konfliktmanagement;
- Mitarbeitergesundheit;
- Arbeitsfähigkeit;
- Kommunikation.

Abkürzungsverzeichnis

5

Abkürzungsverzeichnis

ArbSchG

Arbeitsschutzgesetz

AUTage

Arbeitsunfähigkeitstage

BAuA

BundesanstaltfürArbeitsschutzundArbeitsmedizin

BMAS

BundesministeriumfürArbeitundSoziales

DBIS

DatenbankInfosystemderUniversitätRegensburg

GeFüGeNRW

GesundheitsförderungalsintegrativeFührungsaufgabezur

GestaltungvonArbeitinNordrheinWestfalen

LMX

LeaderMemberExchangeTheorie

WHO

WorldHealthOrganisation/Weltgesundheitsorganisation

WIdO

WissenschaftlichesInstitutderAOK

---

Abbildungsverzeichnis

6

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1GesundheitsKrankheitKontinuum...15

Abbildung2BelastendeArbeitsanforderungen...19

Abbildung3AuTagepsychischerErkrankungen...21

Abbildung4EntwicklungvonAustauschbeziehungenzwischenFührungskraftund

Mitarbeiter...25

---

Tabellenverzeichnis

7

Tabellenverzeichnis

Tabelle1ErgebnissederLiteratursuche...30

---

Einleitung,FragestellungundZielsetzung

8

1

Einleitung, Fragestellung und Zielsetzung

DietechnologischeEntwicklungunddieGlobalisierungsowiederdemografische

Wandel führen zu einer Veränderung der Arbeitswelt, die den Beschäftigten

Höchstleistungen, Mobilität und Flexibilität abverlangt (vgl. Lück et al.; 2009, S.

77).DieVerdichtungderArbeitsprozessesowieeineIntensivierungdesWettbe

werbs führen zu erhöhtem Druck auf den einzelnen Mitarbeiter, was einen An

stieg an physischen und psychischen Erkrankungen mit sich bringt (vgl. BAUA,

2012, S. 2; Bruch; Kowalevski, 2013, S.9). Die zunehmende Bedeutung psychi

scherErkrankungenspiegelnsichdeutlichindenDatenderMitarbeiterbefragun

gendeswissenschaftlichenInstitutsderAOK(WIdO)wider(vgl.Zok,2010).Die

BeschäftigtenindenuntersuchtenBetriebendokumentiereneinehoheRelevanz

psychischerStressoren(ebd.).Arbeitsbedingungen,dievondenBeschäftigtenals

besondersbelastendempfundenwerden,sindinersterLinie:hohesArbeitspen

sum, starker Termin und Leistungsdruck, Arbeitsunterbrechungen und Störun

gen,MultitaskingundMonotonie(ebd.).AusdiesenGründenleidenimmermehr

Erwerbstätige an Stress und psychischen Beschwerden und erkranken infolge

dessen(vgl.LohmannHaislah,2012,S.7).IndenletztenJahrenisteindeutlicher

AnstiegvonpsychischenErkrankungenamArbeitsunfähigkeitsgeschehenzube

obachten,siesindzudemdiehäufigsteUrsachefürFrühberentungen(vgl.Deut

scheRentenversicherungBund,2016,S.111).Zusätzlichistesaufgrunddesde

mografischen Wandels bedeutsam, die Arbeitsfähigkeit sowohl älterer als auch

jüngererMitarbeiterzuerhaltenundzufördern(vgl.Bruch;Kowalevski,2013,S.

9).EinBlickaufdiedemografischeEntwicklungundderdamitverbundenensin

kendenZahlanErwerbstätigenverdeutlicht,wiewichtigdieGesundheitundda

mitderErhaltderArbeitsfähigkeitfürUnternehmenist.ImJahr2013waren49,2

MillionenMenschenimErwerbsalter(20bis64Jahre),biszumJahr2030wird

dieZahlauf44Millionensinken(vgl.StatistischesBundesamt,2015,S.20).2060

werdendannnurnochetwa38MillionenMenschenimErwerbsaltersein(ebd.).

BereitsseiteinigenJahrenistbekannt,dassdieProduktivität,dieWettbewerbs

fähigkeitundderErfolgeinesUnternehmensnichtnurvondertechnologischen

EntwicklungundGlobalisierungabhängt,sondernauchvonderGesundheitund

dem Wohlbefinden der Mitarbeiter (vgl. Badura et al.; 2010, S. 1 ff). Sie gelten

mittlerweilealswichtigerErfolgsfaktorfürUnternehmen(ebd.),dennnurgesun

de Mitarbeiter sind motivierte, leistungsfähige und produktive Mitarbeiter (vgl.

Franke;Felfe,2011,S.4).

---

Einleitung,FragestellungundZielsetzung

9

VordiesemHintergrundreagierendiemeistenUnternehmenmitkonkretenMaß

nahmen. Gemäß einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung

liegt das Gesundheitsmanagement an erster Stelle, gefolgt von Employer

Branding, Förderung von lebenslangem Lernen und Wissensmanagement (vgl.

GeighardtKnollmann,2011,S.7).FührungskräftespielenindiesemZusammen

hang eine zentrale Rolle, sie tragen die Verantwortung für ihre Mitarbeiter im

HinblickaufLeistung,GesundheitundWohlbefinden(vgl.Franke;Felfe,2011,S.

4). Insbesondere Führungskräfte der mittleren Managementebene müssen zu

nehmendkomplexereAufgabenbewältigen.SieagierenzwischenUnternehmens

leitungundMitarbeitern,sitzensozusagen,,zwischendenStühlen"(vgl.Orthmann

etal.,2011,S.135).AufdereinenSeitetragensiedieVerantwortungfürbetrieb

licheZieleunddenErfolgdesUnternehmens,aufderanderenSeitesindsiever

antwortlichfürdieLeistungsfähigkeit,ArbeitszufriedenheitundGesundheitihrer

Mitarbeiter (ebd.). Häufig sind Führungskräfte all dem nicht gewachsen und es

entstehenanvielenStellenReibungsverlustedurchStress,Erkrankungenundfeh

lendeEinsatzbereitschaftaufSeitenderMitarbeiter,aberauchbeidenFührungs

kräftenselbst(vgl.Uhle;Treier,2015,S.152).Etwa10%derFührungskräfteei

nes mittelständischen oder großen Unternehmens sind der mittleren Manage

mentebenezuzurechnen(vgl.Hölterhoffetal.;2011,S.8).SiesindlautMintzberg

(1978)wichtigesBindegliedzwischenUnternehmensleitung(StrategischeSpitze)

undMitarbeitern(operativerKern).BedingtdurchdiebesondereStellungober

halbdesoperativenKernsübenFührungskräftedermittlerenEbenenachunten

hin Personalführungsaufgaben aus und sind direkter Ansprechpartner für ihre

Mitarbeiter(vgl.Hölterhoffetal.;2011,S.11f.).Führungskräftehabenindieser

HinsichteineVorbildfunktion,siemüssenselbstaufihreGesundheitachtenund

einauthentischesgesundheitsförderlichesVerhaltenvorleben(vgl.Franke;Felfe,

2011,S.4).DieErgebnissederTOPJOBTrendstudie,,GesundeFührung"(2013)

zeigen, dass in Unternehmen, in denen das mittlere Management psychisch ge

sundist,dieMitarbeiterum40%bessereWertebeipsychischerGesundheitha

benalsinUnternehmen,derenmittleresManagementhierschlechtabschneidet

(vgl.Bruch;Kowalevski,2013,S.19).

Die Kompetenzen der Führungskräfte hinsichtlich gesundheitsförderlicher Füh

rungentscheidenmitdarüber,obdieBeschäftigtendieeingangserwähntenVer

änderungenalsHerausforderungannehmenundbewältigenodersiealsÜberfor

derungerlebenundscheitern(vgl.iga.Report29,2015,S.10).Dahersindneben

fachlichen und methodischen Kompetenzen vor allem auch soziale Fähigkeiten

---

Einleitung,FragestellungundZielsetzung

10

undFertigkeitenwieKommunikation,Konfliktmanagement,MotivationundEm

powerment(dieStärkungvonMenschen)gefragt(vgl.Uhle;Treier,2015,S.151).

Führungsentscheidungen und Führungsverhalten können Mitarbeiter krankma

chenoderaberdazubeitragen,dasWohlbefindenunddieGesundheitzufördern

(vgl.Kroll,2010,S.50).EinVorgesetzter,derseineMitarbeitermiteinbeziehtund

eigene Ideen umsetzen lässt, nimmt positiven Einfluss auf die Reduzierung von

gesundheitlichenBelastungen(vgl.Zok,2011,S.32).Einebestimmendeundkon

trollierende (autoritär), aber auch eine passive und ineffiziente (Laissezfaire)

FührunghathingegeneinenegativeWirkungaufdieGesundheitderMitarbeiter

(vgl.Zimber;Gregersen,2011,S.113).

DieBedeutungdesFührungsverhaltens­unddamitderEinflusseinerFührungs

kraft ­ auf die Mitarbeitergesundheit gilt als unumstritten (vgl. Eilles

Matthiessen,Scherer,2011,S.15).DerZusammenhangzwischenFührungsverhal

ten und Gesundheit wurde in den letzten Jahren in zahlreichen Studien unter

suchtundweitestgehendbestätigt.

InderPublikationSozialkapitalvonBaduraetal.,(2013)stellendieForschereine

VergleichsstudievonfünfUnternehmenbezüglichihresSozialkapitals(Führungs

kräfte = Führungskapital) und seine Auswirkungen auf das Wohlbefinden der

Mitarbeiter sowie die Betriebsergebnisse vor und verdeutlichten damit die Ver

bindungvonFührungsverhaltenaufFehlzeitenundKrankenstand(vgl.Baduraet

al.;2013,S.147ff.).

Die Ergebnisse einer umfangreichen Literaturstudie durch Gregersen et al.

(2011), bestätigen ebenfalls, dass Führungsverhalten sowohl als Ressource als

auchalsStressorwirkenkann(vgl.Gregersenetal.,2011,S.3ff.).DenStudiener

gebnissenzufolgeerwiesensichbestimmteFührungsstilealsgesundheitsförder

lich,insbesonderedieKonzeptedertransformationalenundmitarbeiterorientier

tenFührung(ebd.).

Doch obwohl diese Führungstheorien als gesundheitsförderlich eingestuft wer

den,bleibensiemitBlickaufdiePraxiseherunspezifischundteilweiseauchun

vollständig(vgl.Franke;Felfe,2011,S.51).Unklarbleibtauch,aufwelcheArtund

Weise das Führungsverhalten Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt (vgl. Vincent,

2011, S. 49). Folgende Fragen aus der betrieblichen Praxis untermauern diese

Kritikpunkte(vgl.Franke;Felfe,2011,S.5):

---

Einleitung,FragestellungundZielsetzung

11

WieerkennenVorgesetzteAnzeichenvongesundheitlichenProblemenbei

ihrenMitarbeitern(ebd.)?

WiekönnensieMitarbeiteransprechen,wennsiegesundheitlicheProble

mevermuten(ebd.)?

WelcheUnterstützungsangebotekönnenFührungskräftegeben(ebd.)?

WiemussFührungskräfteentwicklunggestaltetsein,damitVorgesetztemit

demThemaGesundheitbewussterumgehen(ebd.)?

Auch wenn die Bedeutung von Gesundheit in deutschen Unternehmen immer

mehr erkannt wird, wird Gesundheit überwiegend nicht als Führungsaufgabe

verstanden (vgl. Rudow, 2011, S. 208). Die betriebliche Realität zeigt, dass das

Thema ,,Gesunde Führung" bei Führungskräften eher als nachrangige Aufgabe

wahrgenommen wird. Dieser untergeordnete Stellenwert spiegelt sich bei einer

UmfrageinBetrieben(GeFüGeNRW,2005)ausunterschiedlichenBranchenwi

der.

Führungskräfte,BetriebsräteundBeraterstimmtenunisonofolgendenAussagen

zu:

FührungskräftesehenGesundheitsmanagementeheralslästigeZusatzauf

gabe.

FührungskräftewissenzuwenigüberdenGesundheitszustandihrerMit

arbeiter.

FührungskräfteachtenselbstnichtaufihreGesundheitundsinddeshalb

auchkeineVorbilder.

Laut einer Untersuchung von Ruppert und Gerstberger (1997) schätzen Vorge

setzte medizinische Faktoren (degenerative Erkrankungen, körperliche Überbe

anspruchung),persönlichesVerhalten(z.B.Hausbau)undprivateProbleme(z.B.

Sucht)alsHauptursacheamZustandekommenvonErkrankungenundFehlzeiten

ihrer Mitarbeiter ein (vgl. Stadler; Strobel, 2006, S. 5). Häufig werden die Ein

flussmöglichkeitenunterschätztundFührungskräftesehenwenigHandlungsmög

lichkeiten, den Gesundheitszustand ihrer Mitarbeiter zu fördern (vgl. Zimber;

Gregersen,2011,S.112).

Im Rahmen einer empirischen Untersuchung zur Selbsteinschätzung von Füh

rungskräften hinsichtlich ihrer gesundheitsrelevanten Einflussmöglichkeiten im

BetriebreagiertenFührungskräfteablehnendodermitteilweisesehrundifferen

zierten Beschreibungen, wenn es darum ging, darzulegen, ob und wie sie ihren

---

Einleitung,FragestellungundZielsetzung

12

EinflussaufdieMitarbeitergesundheitwahrnehmen(vgl.Echterhoff,2011,S.91).

Keiner schrieb sich einen großen Einfluss auf die Beschäftigtengesundheit zu,

aberallesahensichalsGestalterderUnternehmenskultur,dersieaucheinenho

henEinflussaufdieGesundheitderBeschäftigtenzuordneten(ebd.).Sienahmen

fürsichselbsteinegroßeSelbstwirksamkeitbezogenaufdasgesamteUnterneh

men wahr, aber gleichzeitig nur einen geringen Einfluss auf die Beschäftigten

(ebd.).

DieslässtdieVermutungzu,dassbisherigeWeiterqualifizierungsmaßnahmenzu

wenigOrientierungbietenundnichtzudenentsprechendenHandlungsaktivitä

ten bei Führungskräften führen. Führungskräfte müssen neben dem Wissen um

wichtigeArbeitsinhalteauchinihrerGesundheitskompetenzunddemauthenti

schenUmgangmitMitarbeiterngeschultbzw.weiterentwickeltwerden(vgl.Du

cki;Felfe,2011,S.XI;Uhle;Treier,2015,S.152).Hierbedarfesentsprechender

Weiterbildungsqualifizierungen (ebd.). Auf dem Weiterbildungsmarkt existiert

zwarbereitseineFülleanMaßnahmen(z.B.EntspannungsundBewegungspro

gramme),dieaufdieVerbesserungdesmenschlichenVerhaltensabzielen(Verhal

tensprävention),jedochgreifendieseMaßnahmenzukurz,wennesdarumgeht,

arbeitsbedingteStressorenzuverbessern(vgl.Kempf,2010,S.204;BMAS,2016,

S.42).

DieGrundlagezurReduzierungvonArbeitsbelastungenundzurOptimierungvon

ArbeitsabläufenwerdendurchverhältnispräventiveMaßnahmenaufderorgani

satorischen Ebene geschaffen (vgl. BMAS, 2016, S. 42). Neben einer menschen

würdigen Gestaltung von Arbeitsbedingungen ist ein weiterer Ansatzpunkt im

Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung die Auseinandersetzung mit

demFührungsverhaltensowiederFührungskräfteentwicklung(vgl.Kempf,2010,

S.204).AufLetzteremliegtderFokusdieserArbeit.Führungskräftemüssenüber

dieEinflussmöglichkeiten,diesieaufdieGesundheitihrerMitarbeiterhaben,in

formiertsein.

DiezentraleFragestellungdieserArbeitlautet:

,,WelcheInhalteimBereichderVerhältnispräventionmüssenlautwissenschaftli

chenErkenntnissenWeiterbildungsqualifizierungenfürFührungskräftedermittle

renManagementebeneimBereichGesundeFührungbeinhalten,umeinenpositiven

EinflussaufdiepsychischeGesundheitihrerMitarbeiternehmenzukönnen?"

Ziel dieser Arbeit ist die Zusammenfassung aktueller Befunde zum Einfluss von

Führungsverhalten auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern, aus denen

---

Einleitung,FragestellungundZielsetzung

13

sich Ansätze für eine inhaltliche Konzeptionierung von Weiterbildungsmaßnah

menfürFührungskräftedermittlerenManagementebeneableitenlassen.

ZurVerdeutlichungderRelevanzdesThemaswirdimzweitenKapiteldertheore

tische Hintergrund erläutert, indem ein grundlegendes Verständnis von Füh

rungsverhalten und Gesundheit geschaffen wird. Dazu erfolgt die Definition der

BegriffeGesundheit,Führung,FührungskraftundFührungskräfteentwicklung.Es

werdendieaktuellenFührungstheorienkurzvorgestelltundihreBedeutungfür

gesundeFührungerläutert.DesWeiterenerfolgtdieDarstellungvonpsychischen

BelastungenundStressinderArbeitswelt,umdenFokusaufdiepsychischeGe

sundheit zu begründen, sowie die Definition von Verhältnisprävention. Kapitel

drei umfasst die Darstellung der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse. In

KapitelviererfolgtdieZusammenfassungundInterpretationderErgebnisseso

wie die Ableitung der inhaltlichen Handlungsempfehlungen. Die Arbeit schließt

miteinemFazitab.

---

TheoretischerHintergrund

14

2

Theoretischer Hintergrund

DaszweiteKapitelgibttheoretischeAspektewieder,umeingrundlegendesVer

ständnisvonFührungundGesundheitzuschaffen.

2.1

Begriffsdefinition Gesundheit

BereitsimJahr1946definiertedieWeltgesundheitsorganisation(WHO)Gesund

heitalsZustanddesvölligenkörperlichen,geistigenundsozialenWohlbefindens.

,,Healthisastateofcompletephysical,mentalandsocialwellbeingandnotmerely

theabsenceofdiseaseorinfirmity"(WHO,1946,S.1).

Diese Definition wurde 1986 von der WHO in der OttawaCharta erweitert. Die

OttawaCharta ist ein Dokument, das am 21. November 1986 im kanadischen

OttawazumAbschlussdererstenInternationalenKonferenzzurGesundheitsför

derungvonderWHOveröffentlichtwurde(vgl.WHO,1986,S.1ff.).

ErstmalswirdhierGesundheitalsmultidimensionalesKonzeptbeschrieben,das

nicht nur körperliche, sondern genauso psychische und soziale Faktoren einbe

zieht(vgl.Bauer;Jenny,2015,S.208).

DiepsychischeGesundheitwirdlautWHOwiefolgtdefiniert:

,,Mentalhealthisdefinedasastateofwellbeinginwhicheveryindividualrealizes

hisorherownpotential,cancopewiththenormalstressesoflife,canworkproduc

tivelyandfruitfully,andisabletomakeacontributiontoherorhiscommunity"

(WHO,2014).

DieseGrundauffassungvonGesundheitstelltfüralleMitgliedstaatenderWHOfür

deren Bürger und Unternehmen eine zentrale Diskussionsgrundlage dar (vgl.

Hahnzog, 2017, S. 205). Daher sollten Führungskräfte in ihrem Gesundheitsver

ständnisdieWHODefinitionunbedingtberücksichtigen(ebd.).

In Deutschland ist für die Gesundheit bei der Arbeit insbesondere das Arbeits

schutzgesetz(ArbSchG)vonBedeutung.

,,DieArbeitistdemnachsozugestalten,dasseineGefährdungfürdasLebenunddie

physischeunddiepsychischeGesundheitmöglichstvermiedenunddieverbleibende

Gefährdungmöglichstgeringgehaltenwird"(§4Abs.1ArbSchG).

---

TheoretischerHintergrund

15

UmdieseVerpflichtungauchumsetzenzukönnen,bedarfesnichtnureinersteti

gen Diskussion um Gesundheit, sondern vor allem auch der Art und Weise von

Führung(vgl.Hahnzog,2017,S.205).

GesundheitumfasstdemnachdieFähigkeitjedesEinzelnen,Gesundheitspotenzia

leauszuschöpfenunddamitaufHerausforderungenderUmweltentsprechendzu

reagieren(ebd.).GesundheitspotenzialesindindividuelleRessourcenzurBewäl

tigung von Belastungen, wie zum Beispiel die Sinnhaftigkeit der Arbeit, ausrei

chende Handlungsspielräume, Anerkennung des Geleisteten und soziale Unter

stützung(vgl.Baduraetal.;2013,S.156).GesundheitwirddemnachalsProzess

undnichtalsstatischerZustandverstanden(vgl.Bauer;Jenny,2015,S.208).

UmGesundheitalsProzessnochbesserzuerklären,eignetsichdasGesundheits

modellderSalutogenesenachAntonovsky(1979).IndiesemwirdGesundheitals

fortwährenderProzessverstanden.

Gesundheit und Krankheit bilden einen fließenden Übergang auf dem Gesund

heitsKrankheitsKontinuum,aufdemderMenschsichbewegt(vgl.Antonovsky,

1997,S.15f.).

Abbildung1GesundheitsKrankheitKontinuum(vgl.Antonovsky,1979)

ObderMenscheherkrankodergesundist,wirdhauptsächlichdurchzweiFakto

renbestimmt(ebd.):

Kohärenzgefühl:

,,DasKohärenzgefühlwirddefiniertalseineglobaleOrientierung(...),diedasMaß

ausdrückt,indemmaneindurchdringendes,andauerndesaberdynamischesGefühl

desVertrauenshat,dassdieeigeneinterneundexterneUmweltvorhersagbarist

unddasseseinehoheWahrscheinlichkeitgibt,dasssichdieDingesoentwickeln

werden,wievernünftigerweiseerwartetwerdenkann."(Antonovsky,1997,S.16)

DasKohärenzgefühlsetztsichausdreiKomponentenzusammen:Verstehbarkeit,

Handhabbarkeitbzw.BewältigbarkeitundSinnhaftigkeit(ebd.).

Verstehbarkeit bezeichnet die Fähigkeit eines Menschen, Reize einordnen und

verarbeitenzukönnen.Menschen,dieeinhohesMaßanVerstehbarkeitbesitzen,

gehen davon aus, dass selbst überraschende zukünftig eintretende Begebenhei

---

TheoretischerHintergrund

16

ten,eingeordnetundgeklärtwerdenkönnen(vgl.Reimann;Hammelstein,2006,

S.16).

Handhabbarkeitbzw.BewältigbarkeitbeschreibtdasAusmaß,indemeinMensch

annimmt,dassdieAnforderungen,diedieUmweltdurchbestimmteReizeanihn

stellt,durchdieihmzurVerfügungstehendenRessourcenbewältigtwerdenkön

nen oder durch sein soziales Umfeld geleistet werden können (vgl. Reimann;

Hammelstein,2006,S.16).MenschendieeinhohesMaßanHandhabbarkeiterle

ben,werdensichnichtdurchEreignisseindieOpferrolledrängenlassenodersich

vomLebenungerechtbehandeltfühlen(ebd.).

DasErlebenvonSinnhaftigkeitoderStimmigkeitgiltfürAntonovskyalsentschei

dend für die Stärke des Kohärenzgefühls (vgl. Reimann; Hammelstein, 2006, S.

16).MenschenmiteinemhohenKohärenzgefühlhabendieFähigkeit,Bereichein

ihremLeben(z.B.Familie,Beruf),dieihnenwichtigsind,alssinnvollundgestalt

barzuempfinden(ebd.).

GenerelleWiderstandressourcen:

GenerelleWiderstandsressourcenkönnenalsKräfteverstandenwerden,dieMen

schen dazu befähigen, potenziell krankmachende Einflüsse zu bewältigen, ohne

zuerkranken.DiesewerdennachAntonovsky(1979)schoninderKindheitund

Jugendgebildetundkönnenunterschiedenwerdenin:

internegenerelleWiderstandsressourcen(z.B.Intelligenz,Bildung,Bewäl

tigungsstrategienundIchStärke)

externegenerelleWiderstandsressourcen(z.B.materielleundsozialeUn

terstützung,beruflicherundsozialerStatus,sozialeIntegration)

(vgl.Antonovsky,1997,S.15f.;Reimann;Hammelstein,2006,S.15)

In Bezug auf die Arbeitswelt lässt sich daraus ableiten, dass soziale Unterstüt

zung,AnerkennungundWertschätzungförderlichfürdieWiderstandsressourcen

sindundsomitzueinerbesserenGesundheitderMitarbeiterführenkönnen,wo

hingegenfürdenMitarbeiternichtnachvollziehbareoderbeeinflussbareArbeits

aufgabenundArbeitsanweisungenalsbelastendempfundenwerdenkönnen.

Kapitel2.2gibtAufschlussüberpsychischeArbeitsanforderungenundFehlbelas

tungenunddiedarausresultierendenFolgenfürGesundheitundArbeitsfähigkeit.

• College: Apollon University of Applied Sciences Bremen
• Grade: 1,8
• Author: Gudrun Gregor (Author)
• Publication Year: 2017
• Pages: 61
• Catalog Number: V380737
• ISBN (eBook): 9783668616196
• ISBN (Book): 9783960951728
• Language: German
• Tags: gesundheit, führungsaufgabe, führungskräfteentwicklung, mitarbeitergesundheit