Erhöhung der Mitarbeitermotivation zur Teilnahme an Ideenmanagement. Die Kulturkreise Europa, Asien und Nordamerika

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Einführung
1.2 Aufgabenstellung und Forschungsfrage
1.3 Bildung von Hypothesen
1.4 Ziele der Untersuchung und Abgrenzung der Aufgabenstellung
1.5 Organisation und Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des Ideenmanagements
2.1 Historische Entwicklung und Begriffsdefinition
2.2 Organisationsformen des Betrieblichen Vorschlagswesens
2.2.1 Zentrale Organisationform
2.2.3 Vergleich der beiden Modelle
2.3 Organisationsformen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
2.4 Ziele und Nutzen von Ideenmanagement
2.5 Belohnung von Leistung

3 Motivation und Motivationstheorien
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Inhaltstheorien
3.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow
3.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer
3.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.4 McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
3.2.5 Zusammenfassung der Inhaltstheorien
3.3 Prozesstheorien der Motivation
3.3.1 Gleichgewichtstheorie von Adams
3.3.2 Die Zieltheorie von Locke
3.3.2 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom
3.3.4 Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler
3.3.5 Zusammenfassung der Prozesstheorien
3.4 Aktionstheorien
3.4.1 Theorie der Motivationquellen von Comelli und Rosenstiel
3.4.2 Die Flow-Theorie von Csikszentmihalyi
3.4.3 Zusammenfassung der Aktionstheorien

4 Kulturwissenschaft
4.1 Definition Kultur
4.2 Kulturtheorien
4.2.1 Die Kulturdimensionen nach Hofstede
4.2.2 Die Kulturdimensionen nach Tromenaars
4.2.3 Kulturdimensionen nach Hall
4.2.4 Zusammenfassung der Kulturmodelle

5 Zusammenhang von Kultur, Motivation und Ideenmanagement

6 Konzeption der Untersuchung
6.1 Ziele der Untersuchung
6.2 Methodik der Untersuchung
6.3 Auswahl des verwendeten Kulturmodells
6.4 Kritische Reflexion der Motivationstheorien

7 Betrachtung von Europa
7.1 Kulturelle Analyse Europas
7.2 Voraussetzungen für Ideenmanagement
7.3 Anwenden von Motivationstheorien auf den Kulturkreis Europa
7.4 Handlungsempfehlungen für den Kulturkreis Europa

8 Betrachtung von Nordamerika
8.1 Kulturelle Analyse Nordamerika
8.2 Voraussetzungen für Ideenmanagement
8.3 Anwenden von Motivationstheorien auf den Kulturkreis Nordamerika
8.4 Handlungsempfehlungen für den Kulturkreis Nordamerika.- 64 -

9 Betrachtung von Asien
9.1 Kulturelle Analyse Asiens
9.2 Voraussetzungen für Ideenmanagement
9.3 Anwenden von Motivationstheorien auf den Kulturkreis Asien
9.4 Handlungsempfehlungen für den Kulturkreis Asien

10 Kritische Würdigung der Untersuchung
10.1 Kritische Untersuchung der Handlungsempfehlungen
10.1.1 Vergleich der Handlungsempfehlungen für unterschiedliche Kulturen
10.1.2 Vergleich der entwickelten Handlungsempfehlungen mit Praxisempfehlungen
10.2 Kritische Reflexion der Methodik
10.3 Finale Betrachtung der Hypothesen
10.4 Betrachtung des Zielkatalogs
10.5 Nutzen der Untersuchung

11 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zentrales Modell

Abbildung 2: Vorgesetztenmodell

Abbildung 3: Nutzen von Ideenmanagement

Abbildung 4: Arten von Prämien

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach Maslows Theorie 1943

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow 1971

Abbildung 7: Entwicklung von Alderfers ERG-Theorie aus Maslows Theorie

Abbildung 8: Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung 9: Adams Gleichgewichtstheorie

Abbildung 10: VIE Theorie

Abbildung 11: Rückkopplungsmodell

Abbildung 12: Flow-Erlebnis

Abbildung 13: Hofstedes Kulturmodell

Abbildung 14: Trompenaars Kulturmodell

Abbildung 15: Profil einer Kultur, welche Ideenmanagement unterstützt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rahmendbedingungen des Projektes

Tabelle 2: Ideenmanagement als Verbindung von BVW und KVP

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Organisationsmodelle

Tabelle 4: Zielkatalog

Tabelle 5: Kriterien der Nutzwertanalyse

Tabelle 6: Nutzwertanalyse

Tabelle 7: Die 6 Kulturcluster der "itim international" in Europa

Tabelle 8: Chancen und Risiken Analyse der Cluster "Netzwerk", "Maschine" und "Solar-System"

Tabelle 9: Anpassung der Motivationstheorien an die Cluster "Netzwerk", "Maschine" und "Solar-System"

Tabelle 10: Kulturcluster in Nordamerika

Tabelle 11: Chancen-und-Risiken-Analyse des Clusters "Wettbewerb"

Tabelle 12: Anpassung der Motivationstheorien an das Cluster "Wettbewerb"

Tabelle 13: Kulturcluster in Asien

Tabelle 14: Chancen-und-Risiken-Analyse der Cluster "Pyramide" und "Familie"

Tabelle 15: Anpassung der Motivationstheorien an die Cluster "Pyramide" und "Wettbewerb"

Tabelle 16: Betrachtung des Zielkataloges

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die Studienarbeit untersucht, wie die Motivation von Mitarbeitern zur Teilnahme an einem Ideenmanagement-Programm in den Kulturkreisen Europa, Nordamerika und Asien am effektivsten erhöht werden kann. Um die Frage detailliert und fundiert zu beantworten, beruht die Untersuchung auf zehn bekannte Motivationstheorien (darunter Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie und Herzbergs Zwei-Faktoren- Theorie) und dem Kulturmodel Hofstedes. Am Ende konnten differenzierte Handlungsempfehlungen für die Erhöhung der Motivation im Zusammenhang mit Ideenmanagement für jedes Kulturcluster entwickelt und evaluiert werden. Die Ergebnisse zeigen, dass ein optimales Ideenmanagementprogramm sowohl auf intrinsischer als auch auf extrinsischer Motivation beruht und die größten Motivationsunterschiede ihren Ursprung in der „Individualismus gegen Kollektivismus“-Dimension Hofstedes haben.

The research investigates how the employees´ motivation for participation in an ideamanagement-program can be increased the most efficient way in the cultural areas of Europe, North America and Asia. To answer this question in a very detailed and well-founded way, the investigation is based on ten popular motivation theories (including Maslow´s theory of human needs and Herzbergs two factors theory) and the cultural model of Hofstede. At the end, different recommandations for the improvement of motivation in connection to an ideamanagement-program are developed and evaluated for every cultural cluster. The results show, that an ideal ideamanagement program should be based both on intrinsic and extrinsic motivation and the biggest cultural differences concerning motivation have their origin in the “individuality vs collectivism” dimension of Hofstede.

1 Einleitung

1.1 Thematische Einführung

Aufgrund der zunehmenden Globalsierung der Wirtschaft, der immer stärker voranschreitenden Digitalisierung und der steigenden Komplexität und Dynamik der Märkte werden Unternehmen heutzutage vor große Herausforderungen gestellt.¹ Um mit den aktuellen Entwicklungen der Wirtschaft (z.B. Industrie 4.0 in Deutschland) Schritt halten und in den heutigen globalen Märkten bestehen zu können, ist ein ständiger unternehmensinternen Weiterentwicklungsprozess notwendig. Dieser bietet neben zahlreichen Risiken (z.B. Verpassen von wichtigen Entwicklungen) auch Chancen für die Unternehmen: Um sich Wettbewerbsvorteile im globalen Markt zu sichern, sind Unternehmen nämlich gezwungen, sich von den klassischen Vorgehensweisen immer stärker trennen, und verstärkt auf innovative und neuartige Ideen bauen. Die Wichtigkeit von Ideen und Innovation für die globale Wettbewerbsfähigkeit wird dabei von immer mehr Unternehmen erkannt.²

Um innovative Ideen für Neuerungen oder Optimierungen zu sammeln, ist es nicht notwendig eine Consulting-Firma aufzusuchen. Am kosten- und zeiteffizientensten kann dies durch ein betriebsinternes Ideenmanagement geschehen. In der heutigen Zeit hat fast jeder Mitarbeiter durch das Internet, soziale Medien und andere Informationsquellen Zugang zu einem fast unendlichen Informationspool. Zudem kennen langjährige Mitarbeiter die operativen Prozesse des Unternehmens ohnehin meist besser als Führungskräfte, welche mehr mit langfristigen Management- Aufgaben beschäftigt sind. Dadurch sind Mitarbeiter in der Lage, eine große Menge an für das Unternehmen nutzbarem Wissen anzuhäufen. Das möglichst effektive Nutzen dieser schon im Unternehmen vorhandenen Wissensressourcen ist dabei das Ziel des Ideenmanagements. Denn schon John F. Kennedy sagte in den 60er-Jahren passend zu diesem Thema: „Niemand weiß so viel, wie wir alle zusammen.“³ Es ist daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen das Potential, das im Wissen ihrer Mitarbeiter versteckt liegt, erkennen und ihr Ideenmanagement ausbauen.⁴

Der Nutzen für ein Unternehmen ist enorm: Da die meisten Ideen letztendlich entweder eine Kostensenkung oder eine Umsatzsteigerung als Ziel haben, hätte ein verbessertes Ideenmanagement zuallererst einen gewerblichen Nutzen. Zum anderen sollte man den sozialen Aspekt nicht außer Acht lassen: Ein gut organisiertes Ideenmanagement erhöht nach neuesten Erkenntnissen die Mitarbeiterzufriedenheit⁵, was zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation und einer höheren Arbeitsleistung führt. Als letztes ist Ideenmanagement deshalb ein sehr wichtiger Prozess, da es auch zukünftig noch notwendig sein wird. Selbst in Zeiten von Industrie 4.0, in der immer mehr Arbeitsplätze und Menschen durch Maschinen ersetzt werden, kann die Kreativitat von Mitarbeitern nicht durch Maschinen ersetzt werden.⁶ Es ist daher für Unternehmen auch langfristig notwendig, sich mit Ideenmanagement auseinanderzusetzen, wenn es neue und innovative Ideen hervorbringen will. Da das Ideenmanagement von der Beteiligung der Mitarbeiter lebt, beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Thema, wie die Motivation von Mitarbeitern im Zusammenhang mit Ideenmanagement erhöht werden kann.

1.2 Aufgabenstellung und Forschungsfrage

Damit Ideenmanagement grundsätzlich funktioniert, benötigt man neben einer guten betrieblichen Organisation folgende drei Faktoren: ein vorhandenes Problem, Kreativität der Mitarbeiter und Motviation der Mitarbeiter.⁷ Da ein Problem bzw. Optimierungspotential in fast jedem Unternehemen vorhanden ist und sich Kreativität schwer managen lasst, bleibt als Stellschraube nur noch die Mitarbeitermotivation übrig. Ein Hauptgrund für das Scheitern von Ideenmanagement ist die mangelnde Beteiligung der Mitarbeiter.⁸ Das Problem ist, dass viele Unternehmen sich darauf beschränken, Motivation durch monetäre Prämien herzustellen. Dies ist aber nach neusten Erkenntnissen bei weitem nicht die optimale Lösung. Es gibt sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zahlreiche Ansätze, wie sich die Motivation ohne Geldprämien steigern und dadurch das Ideenmanagement optimieren lässt.

Die Forschungsfrage der Arbeit ist deshalb folgendermaßen definiert: Es soll untersucht werden, welche Motivationstheorien Erkenntnisse über das Ideen- management zulassen und zu einer verbesserten Planung des Ideenmanagements in der Praxis verwendet werden können. Dabei soll zudem untersucht werden, ob es Unterschiede bezüglich der Motivation in den drei Kulturkreisen Europa, Nordamerika und Asien gibt. Am Ende sollen fundierte Handlungsempfehlungen für die Optimierung des Ideenmanagements durch verbesserte Mitarbeitermotivation in der Praxis stehen.

1.3 Bildung von Hypothesen

Nachdem die Problemstellung und Forschungsfrage definiert wurde, erfolgt als nächster Schritt das Aufstellen der zu untersuchenden Hypothesen. Diese stellen zunächst nur unbewiesene Annahmen dar und dienen dazu, die Forschungsfrage zu umschließen und eine fundierte Antwort durch deren Untersuchung geben zu können. Am Ende der Untersuchung werden die Hypothesen entweder verifiziert, modifiziert oder falsifiziert. Nach einer ersten Auseinandersetzung mit der Literatur und der Fragestellung habe ich folgende drei Hypothesen aufgestellt:

1. Die Handlungsempfehlungen für unterschiedliche Kulturkreise unter- scheiden sich, da Kulturen Einfluss auf die Motivation haben.

Die Kultur beeinflusst die Werte, Normen, Mentalität, Einstellungen und Ziele einer Person. Es ist daher anzunehmen, dass der Kulturkreis auch einen nicht zu vernachlässigen Einfluss darauf hat, wie man einen Mitarbeiter am effizientesten zur Teilnahme an einem Ideenmanagement-Programm motivierten kann.

2. Monetäre Anreize sind in allen Kulturen der wichtigste Motivationsfaktor.

Die meisten Unternehmen weltweit stellen monetäre Prämien als Belohnung für eine gute Idee in Aussicht. Dies müsste bedeuten, dass Geld der effizienteste Motivationsfaktor für Mitarbeiter ist.

3. Eine professionelle Organisation des Ideenmanagement erhöht die Motivation zum Mitmachen.

In aktuellen Artikeln wird u.a. angeprangert, dass die Mitarbeiter die Motivation an der Teilnahme am Ideenmanagement verlieren, da sie nicht wissen, was mit ihren Ideen geschieht bzw. ob und sie überhaupt beim Vorgesetzten ankommen.⁹ Ein anderer Grund für schlechte Motivation kann eine schlechte Organisation des Prozesses sein, bei dem z.B. Ideen verschwinden oder es Streit um den Urheber der Idee gibt.¹⁰ Dies lässt darauf schließen, dass eine professionelle Organisation die Motivation der Mitarbeiter, sich am Ideenmanagement zu beteiligten, erhöhen würde.

1.4 Ziele der Untersuchung und Abgrenzung der Aufgabenstellung

Als nächstes erfolgen die Definition der Ziele der Arbeit sowie die Abgrenzung der Aufgabenstellung. Die Ziele wurden dabei nach Priorisierung in Muss- und WunschZiele eingeteilt. Während bei Muss-Zielen eine Erfüllung zwingen notwendig ist, wird diese bei Wunsch-Zielen lediglich angestrebt. Zur eindeutigen Abgrenzung der Aufgabenstellung wurde noch die Kategorie Nicht-Ziele hinzugefügt.

Muss-Ziele

- Alle Hypothesen müssen fundiert verifiziert/falsifiziert werden.
- Alle Handlungsempfehlungen müssen fundiert aus Motivationstheorien abgeleitet sein.
- Die unterschiedlichen Kulturkreise müssen differenziert untersucht werden.
- Die Handlungsempfehlungen müssen widerspruchsfrei sein.

Wunsch-Ziele

- Für eine bessere Einordnung der Ergebnisse ist es sinnvoll, die Handlungs- empfehlungen am Ende mit aktuellen Empfehlungen von Praxisexperten zu vergleichen.
- Eine kritische Reflexion der Motivationstheorien ist wünschenswert.
- Es sollte bei der Untersuchung ein weitestgehend in der Literatur akzeptiertes Kulturmodell verwendet werden, mit welchem die Kulturkreise differenziert untersucht werden können.
- Die Handlungsempfehlungen sollten ohne unwirtschaftlichen Aufwand in der Praxis umsetzbar sein.

Nicht-Ziele

- Eine empirische Untersuchung zur Bestätigung der Ergebnisse ist nicht vorgesehen.
- Die Handlungsempfehlungen sollen in keinem Unternehmen implementiert werden.
- Es soll kein BestPractice-Modell eines Ideenmanagements entwickelt werden.

1.5 Organisation und Gang der Untersuchung

Im folgenden Kapitel wird die grobe Gliederung der Arbeit und der Gang der Untersuchung vorgestellt. Als erstes werden die theoretischen Hintergründe der Aufgabenstellung und der Stand der Technik bezüglich Ideenmanagement, Motivation und Kultur beleuchtet. Dabei werden die betriebswirtschaftlichen und historischen Hintergründe des Ideenmanagements und aktuelle Organisationsformen vorgestellt. Der nächste Schritt beinhaltet das Vorstellen aller für die Arbeit relevanten Motivationstheorien. Für eine eine bessere Übersichtlichkeit werden dabei Inhalts-, Prozess- und Aktionstheorien klar von einander abgegrenzt. Es erfolgt zudem eine Betrachtung unterschiedlicher Kulturmodelle, welche zur Bearbeitung der Fragestellung hilfreich sein könnten. Am Ende des Theorieteils wird die Beziehung zwischen Kultur, Motivation und Ideenmanagement beleuchtet.

Nachdem die theoretischen Inhalte zusammengetragen sind, erfolgt die Beantwortung der Forschungsfrage. In den Voruntersuchungen werden dabei die Motivationstheorien und die Kulturmodelle kritisch beleuchtet und die für die weitere Vorgehensweise geeignetsten Theorien und Modelle ausgewählt. Danach werden die drei Kulturkreise Europa, Nordamerika und Asien seperat untersucht. Der erste Schritt stellt dabei jeweils eine kulturelle Analyse dar, welche beleuchtet, in wie fern es sich um einen homogenen Kulturkreis handelt oder ob eine Trennung in mehrere Kulturcluster sinnvoll ist. Es folgt eine Untersuchung, bei der unter Berücksichtigung der relevanten Motivationstheorien und des ausgewählten Kulturmodells Handlungsempfehlungen für die Optimierung des Ideenmanagements in dem jeweiligen Kulturkreis gegeben werden.

Abschließend werden diese Handlungsempfehlungen noch mit aktuellen Empfeh- lungen von Praxisexperten verglichen und kritisch reflektiert. Am Ende wird dargestellt, in wie fern die Ergebnisse einen wirtschafltichen Nutzen haben und es erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit.

In Tabelle 2 sind zudem die wichtigsten Rahmenbedingenen der Arbeit hinsichtlich Format, Zeit und Organisation spezifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Rahmendbedingungen des Projektes

2. Grundlagen des Ideenmanagements

2.1 Historische Entwicklung und Begriffsdefinition

Für Ideenmanagement gibt es heute zahlreiche unterschiedliche Definitionen, welche sich sowohl inhaltlich, als auch in Konkretisierungsgrad und Umfang unterschieden. Besonders die drei Begriffe Ideenmanagement, Betriebliches Vorschlageswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess werden dabei oft vermischt oder verwechselt. Um eine eindeutige Abgrenzung bzw. Definition dieser Begriffe zu erhalten, ist es sinnvoll, sich mit der historischen Entwicklung des Ideenmanagements auseinanderzusetzen.

1. Schritt: Entwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens Das Ideenmanagement hat seinen Ursprung im Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW). Der Grundgedanke des BVW ist dabei so alt wie die Menschheit selbst, denn das Leben in sozialen Gebilden bedeutet gleichzeitig, einem Wandel unterworfen zu sein, in dem Veränderungen unausbleiblich und damit Verbesserungen notwendig sind.¹¹ Betriebswirtschaftlich gesehen führten 1880 als erste Unternehmen die britische William Denny Shipbuilding Company und die amerikanische Yale & Towne Company ein BVW ein.¹² In Deutschland begründete Alfred Krupp das BVW und definiert es in seinem „General-Regulativ“ aus dem Jahr 1888 wie folgt¹³:

„Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterung, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen, sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen.“¹⁴

Der Einführung folgten jedoch in den nächsten Jahren nur wenige Unternehmen. Erst während des zweiten Weltkrieges erfuhr das Betriebliche Vorschlagswesen (BVP in Deutschland eine erste Blütezeit.¹⁵ Das klassische BVP kann dabei folgendermassen definiert werden:

„Das Vorschlagswesen ist ein komplexes betriebliches System zur Förderung, Beurteilung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die von Mitarbeitern eingereicht werden und sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Verwertungs- und Humanisierungsaufgaben erstrecken können.“¹⁶

Der Grundgedanke ist also folgender: Es werden Verbesserungsvorschläge, die oft auch außerhalb der Arbeitszeit entwickelt werden¹⁷, systematisch gesammelt (früher durch Briefkästen, später elektronisch) und durch einen vorgegebenen Ablauf ausgewertet und evtl. umgesetzt. Gute Vorschläge werden dabei meist mit Geld prämiert.

Ende des 20. Jahrhunderts erfolgte eine entscheidende Weiterentwicklung des klassichen (zentralen) Vorschlagswesens zum dezentralen Vorgesetztenmodell, welches für einen deutlichen Aufschwung des BVW in der Folgezeit sorgte. Das Vorstellen der beiden Modelle erfolgt in Kapitel 2.2 „Organisationsformen des Betrieblichen Vorschlagswesens“.

2. Schritt: Weiterentwicklung durch kontinuierlichen Verbesserungsprozess

In den 80er Jahren wurde bekannt, dass japanische Arbeitnehmer gegenüber ihren westlichen Kollegen ein Vielfaches von Verbesserungsvorschlägen einreichen.¹⁸ Als Ursache wurde die Kaizen Philosophie ausgemacht: Kaizen bedeutet soviel wie Veränderung („kai“) zum Besseren („zen“).¹⁹ Bei der Kaizen-Philosophie wird davon ausgegangen, dass ein erreichter Zustand sofort anfängt zu verfallen, wodurch es nötig ist, den neuen Zustand als Grundlage für neue Verbesserungen zu nehmen, um mindestens das gleiche Niveau erhalten zu können.²⁰ Kaizen sucht nicht nach einer Superidee, sondern versucht durch eine große Anzahl kleiner Schritte für eine ständige Verbesserung zu sorgen.²¹

Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) handelt es sich nun um eine aus dem japanischen Kaizen entwickelte Qualitätsmanagementstrategie für den Westen (Europa und Amerika). Die praktische Umsetzung erfolgt dabei durch systematisch organisierte Teamarbeit während der Arbeitszeit (z.B. Workshops oder Qualitaetszirkel). Folgende Definition für den KVP hat sich bewährt:

„Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein mitarbeiterbasiertes Konzept zur systematischen Identifizierung, methodischen Analyse und zielgerichteten Erschliessung von Verbesserungspotentialen.“²²

Hier steht also im Gegensatz zum BVW mehr die Methodik der Ideenfindung im Vordergrund als die Auswertung und Prämierung der Vorschläge.

3. Schritt: Entwicklung zum Ideenmanagement

Während das herkömmliche BVW die spontan entstehenden Vorschläge erst sammelt und dann auswertet, also eher passiv agiert, und der KVP (wie der Name schon impliziert) sehr prozessorientierte Merkmale aufweist, verbindet das Ideenmanagement die Vorzüge beider Methoden.²³ Der Begriff Ideenmanagement, wurde erstmals 1975 von Siegfried Spahl folgerndermassen definiert:

„Ideenmanagement ist eine betriebliche Einrichtung, die sich der Nutzung aller Ideen- und Kreativitätsmethoden auf breiter Basis verschreibt und alle Aktivitäten, die in einem Nahverhältnis oder in einer Wechselbeziehung zum Vorschlagswesen stehen, mit einschließt.”

Er verbindet also das Vorschlagswesen mit dem systematischen Einsatz von Methoden zur Ideenfindung, eine Definition die sich bis heute bewährt hat. In der Literatur wird Ideenmanagement nämlich heute meist als Verbindung von BVW und KVP beschrieben²⁴:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ideenmanagement als Verbindung von BVW und KVP

Mitarbeiter sollen im Ideenmanagement nicht nur die Chance haben, Ideen einzubringen, sondern aktiv vom Management dazu verleitet werden. Dabei sollen sich die Strategien und Methoden des BVW und KVP im Idealfall wechselseitig anregen. Das Ziel ist dabei das volle Nutzen des kreativen Ideenpotentials der Mitarbeiter. Eine einfache und weitreichende Definition ist folgende:

„Ideenmanagement bezeichnet die konsequente Förderung der Kreativität sowie die Umsetzung und Anerkennung des Ideenpotenzials der Mitarbeiter“²⁵

Ideenmanagement kann sogar weiter als die Kombination von BVW und KVP gefasst werden („ganzheitlicher Ansatz“). Das Ideenmanagement wird von manchen Autoren als ein Schirm beschrieben, unter dem alle bekannten Instrumente, Methoden und Kreativitätstechniken im Zusammenhang mit der Ideenfindung subsumiert werden, (z.B. zusätliche Qualitätsmanagementtechniken).²⁶ Auf dies wird jedoch aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit nicht weiter eingegangen, für die weitere Untersuchung ist die Definition von Ideenmanagement als Kombination von BVW und KVP ausreichend. In der Praxis ist eine begriffliche Trennung von Ideenmanagement, BVW und KVP nicht immer gegeben, beispielsweise wird in Unternehmen teilweise das BVW als Teil des KVP oder der KVP sperat vom Ideenmanagement gesehen.²⁷

2.2 Organisationsformen des Betrieblichen Vorschlagswesens

Es gibt grundsätzlich zwei Organisationsformen des BVW: das klassische zentrale Modell und das dezentrale Vorgesetztenmodell:

2.2.1 Zentrale Organisationform

Dies ist die ursprüngliche Organisationsform des BVWs mit dem Grundgedanken, dass alle Vorschläge eines Unternehmens in einer zentralen Stelle zusammenlaufen und dort geprüft und bewertet werden. Trägt man den Input unterschiedlicher Autoren zusammen, sieht der klassische Prozess folgendermaßen aus²⁸:

1. Der Mitarbeiter reicht seinen Vorschlag in Papierform oder elektronisch beim BVW-Beauftragten ein.
2. Dieser trägt ihn in die Datenbank ein, bestätigt dem Mitarbeiter, dass der Vorschlag erhalten wurde und unterzieht ihn einer Prüfung auf Neuheit. Zudem bestimmt er einen Gutachter, an den der Vorschlag weitergeleitet wird.
3. Der Gutachter bewertet der Vorschlag und leitet ihn an ein Bewertungs- gremium vor. Die Bewertung dient dabei als Hilfestellung für das Gremium.
4. Das Bewertungsgremium entscheidet, ob der Vorschlag angenommen wird und über eine eventuelle Prämie.
5. Bei Annahme setzt der Vorgesetzte den Vorschlag um und der Mitarbeiter erhält eine Prämie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zentrales Modell²⁹

2.2.2 Das dezentrale Vorgesetzenmodell

In den 80-ern und 90-ern wurde die Bedeutung von Führungskräften für das BVW mehr und mehr erkannt, woraufhin eine Weiterentwicklung des traditionellen zentralen Modells zu dezentralen Modellen erfolgte. Das bekannteste Konzept davon, das Vorgesetzten-Modell, wurde dabei ursprünglich von Urban zu Beginn der Neunziger vorgestellt.³⁰ Der Vorgesetzte wird dabei zum Mittelpunkt, Partner, Berater, Förderer und Mentor bei Fragen, die auch über den eigenen Arbeitsbereich des Mitarbeiters hinausgehen können.³¹ Der Ablauf laut Literatur ist dabei folgender:³²

1. Der Mitarbeiter reicht seinen Vorschlag nicht an einer zentralen Stelle, sondern direkt beim Vorgesezten ein.
2. Dieser begutachtet den Vorschlag, bewertet ihn und entscheidet über seine Umsetzung. Nur Vorschläge, die außerhalb des Kompetenzbereichs des Vorgesetzten liegen, werden zur Prüfung an einen Fachgutachter weitergeleitet.

Kommision überprüft werden. Die Kommision wird zudem von jedem Vorschlag informiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgesetztenmodell³³

3. Die Prämie bestimmt der Vorgesetzte. Teilweise muss diese jedoch von einer Zudem hat der Vorgesetzte im Vorfeld des Einreichens des Vorschlags die Aufgaben, seine Mitarbeiter zur Teilnahme zu motivieren und die Mitarbeiter bei der Entwicklung von Ideen zu unterstützen.

2.2.3 Vergleich der beiden Modelle

Die Vor- und Nachteile beider Modelle werden in Tabelle 3 dargestellt. In der heutigen Literatur wird zumeist das Vorgesetztenmodell als die bessere und zeitgemäßere der beiden Alternativen angesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Organisationsformen³⁴

Aufgrund der unterschiedlichen Vor- und Nachteile gibt es sogar Vorschläge, durch ein sogenanntes hybrides Modell die Vorteile beider Alternativen zu vereinen. Dabei sollen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Ideen sowohl direkt beim Vorgesetzten als auch bei einer zentralen Stelle im Unternehmen einreichen zu können.³⁵ Auf dieses Modell wird aber aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit nicht weiter eingegangen.

2.3 Organisationsformen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Die Organisation der KVP fällt fast vollständig in den Bereich des jeweiligen Fachverantwortlichen. Lediglich eine Stabsstelle, welche bei der Durchführung des KVP behilflich ist, hat sich in großen Unternehmen bewährt.³⁶ Beim KVP wird versucht, die Ideenfindung durch organisierte Teamarbeit zu forcieren. Die zwei wichtigsten Instrumente sind dabei Workshops und Qualitätszirkel, welche sich folgendermaßen unterscheiden:³⁷

- Workshop-Gruppen sind interdisziplinär, idealerweise mit Teilnehmern aus allen Bereichen und Hierarchiestufen zusammengesetzt. Der Grundgedanke ist, dass eine heterogene Gruppe die Wahrscheinlichkeit von vielfältigen und qualitiv hochwertigen Vorschlägen erhöht.
- Bei Qualitätszirkeln besteht die Gruppe homogen aus Teilnehmern derselben operativen Tätigkeitsebene und meistens auch desselben Arbeitsbereiches. Hier steht die analytische Betrachtung des eigenen Arbeitsbereiches und die Ideenfindung begrenzt auf den eigenen Arbeitbereich im Mittelpunkt.

Es wird später in der Arbeit untersucht werden, welche Organisationsformen von BVW und KVP für die Motivation von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturkreisen am geeignetsten sind.

2.4 Ziele und Nutzen von Ideenmanagement

Während Ideenmanagement früher vorwiegend als Rationalisierungsinstrument mit dem Ziel der Produktivitätserhöhung galt (Fokus auf harte Ziele), stehen heute zunehmend auch soziale Ziele (weiche Ziele) im Vordergrund. Die weichen Ziele dienen dabei aus Unternehmenssicht indirekt den harten Zielen und haben eher kommunikativen bzw. motivierenden Charakter. In der folgenden Abbildung sind die Ziele des Ideenmanagements übersichtlich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nutzen von Ideenmanagement³⁸

Durch das Erreichen dieser Ziele kann für ein Unternehmen ein enormer Nutzen entstehen, der sich am deutlichsten durch Zahlen belegen lässt. Laut einem Report des Deutschen Institutes für Betriebswirtschaft betrug alleine im Jahr 2009 der errechnbare Nutzen aus Vorbesserungsvorschlägen in Deutschland über 1,5 Milliarden Euro.³⁹ Das Ideenmanagmenet kann Unternehmen demnach leistungs- und konkurrenzfähiger machen und trägt zur Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit entscheidend bei.

Ein Großteil der Unternehmen bedient sich eines Prämiensystems als Motivationsund Anerkennungsinstrument im Zusammenhang mit Ideenmanagement. Eingebrachte Innovationen und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter sollen sich sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter auszahlen. Voraussetzung, damit ein Mitarbeiter eine Belohnung für einen eingereichten Vorschlag bekommt, ist dabei zumeist, dass der eingereichte Vorschlag später umgesetzt wird. Man kann die verschiedenen Anreize in folgende Kategorien einordnen⁴⁰:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arten von Prämien⁴¹

Die meisten Unternehmen bedienen sich einer Kombination aus all diesen verschiedenen Anreiztypen, um möglichst viele Mitarbeiter für eine Teilnahme am Ideenmanagement zu motivieren. Die Frage, welche Anreize laut den unterschiedlichen Motivationstheorien am effizientesten sind, wird später in der Arbeit untersucht.

2.7 Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements

Laut einem Report des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft sind folgende Faktoren maßgeblich für den Erfolg des Ideenmanagements verantwortlich⁴²:

- Aktive Führungskultur:

Der Vorgesetzte bzw. die Unternehmenskultur motivieren Mitarbeiter zur Teil- nahme am Ideenmanagement, alle Ideen werden gewürdigt und wertgeschätzt.

- Transparenz und Nachvollziehbarkeit

Das Prämiensystem ist gerecht und nachvollziehbar und die Prämien sind individuell abgestimmt. Zudem ist ein transparenter Einreichungs- und Bewertungsprozess wichtig.

- Controlling

Es gibt klare Zielvorgaben und Kennzahlen für die Effektivität des Ideenmanagements. Die Mitarbeiter werden regelmäßig bezüglich der Umsetzungen von Ideen informiert

- Nachhaltigkeit

Das Ideenmanagement wird regelmäßig weiterentwickelt und das Budget ist ausreichend hoch.

- Schnelligkeit des Prozesses

Es gibt schnelle Entschiedungen, schnelle Information an die Einreicher und eine schnelle Auszahlung an Prämien.

- Qualifikation und Weiterbildung

Die Verantwortlichen sind qualifiziert und werden regelmäßig weitergebildet.

- Zusammenarbeit und Vernetzung

Es existiert Teamarbeit zur Ideenfindung und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist selbstverständlich

- Offenheit des Ideenmanagements

Es ist ein Ansprechpartner für das Ideenmanagement vorhanden und alle Arten von Vorschlägen dürfen eingereicht werden

Am Ende der Untersuchung werden die Handlungsempfehlungen aus den Motivationstheorien mit den Erfolgsfaktoren aus der Praxis verglichen, um zu evalu- ieren, ob sich die theoretischen Erkenntnisse auch in der Praxis wiederfinden lassen.

3. Motivation und Motivationstheorien

Bei den Motivationstheorien wird zwischen Inhalts-, Prozess- und Aktionstheorien unterschieden. Bevor im folgenden Kapitel die bekanntesten Motivationstheorien vorgestellt werden, erfolgt zunächst eine Klärung der entscheidenden Begriffe im Zusammenhang mit Motivation.

3.1 Begriffsdefinition

Motiv

In der Fachsprache ist ein Motiv eine angeborene psychophysische Disposition, die ihren Besitzer befähigt, einen bestimmten Umstand wahrzunehmen und durch die Wahrnehmung eine Erregung zu erleben, daraufhin in bestimmter Weise zu handeln oder wenigstens den Impuls zur Handlung zu verspüren.⁴³ Einfacher ausgedrückt ist ein Motiv ein Bewegrund oder ein Antrieb für eine bestimmte Handlung. Ein Motiv ist in der Regel eine dauerhafte Eigenschaft einer Person (überdauernde Handlungs- bereitschaft).⁴⁴

Motivation

Motivation ist ein aktueller Prozess, welcher durch die Gesamtheit der angeregten Motive ausgelöst wird. Während ein Motiv als eine überdauernde Eigenschaft einer Person definiert wurde, ist Motivation ein Zustand einer Person zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw. in einer bestimmten Situation.⁴⁵ Motivation wird oft als eine momentane Gerichtetheit auf ein Handlungsziel definiert.⁴⁶ Einfacher gesagt kann man durch die Motivation erklären, warum sich eine Person für eine bestimmte Handlung entschieden hat.

Intrinsische und Extrinsische Motivation

Bei der Motivation wird meist zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden:

Intrinsische Motivation beruht auf selbst bestimmten (internen) Faktoren, die jeder Einzelne für sich als wichtig erachtet und abhängig von den Wert- und Zielvor- stellungen eines jeden Einzelnen sind (z.B. Verantwortung, persönliche Entfaltung).⁴⁷

Man spricht allgemein von intrinsischer Motivation, wenn eine Tätigkeit um der ihr innewohnenden Befriedigung willen ausgeübt wird.

Extrinsische Motivation dagegen entwickelt sich auf der Basis äußerer Anreize und Antriebe. Dies bedeutet, dass eine Tätigkeit lediglich im Hinblick auf eine - wie auch immer geartete - Belohnung ausgeübt wird. Die Anreize werden dabei meist von Dritten bewusst zur Motivation einer Person eingesetzt (z.B. Prämien).⁴⁸ Es wurde belegt, dass extrinsische Motivation mit der Zeit deutlich abnimmt und ständig erhöht oder erneuert werden muss, während intrinsiche Motivation deutlich längerfristig wirkt.⁴⁹ Es gibt zudem das Phänomen, dass sich extrinsische Motivation negativ auf die intrinsische Motivation auswirkt, da eine Fokussierung auf die Belohnung antatt auf die Arbeit an sich erfolgt (Verdrängungseffekt).

3.2 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien befassen sich vorwiegend mit Motiven und versuchen diese zu spezifizieren und zu klassifizieren. Sie stellen einzelne Motive/Bedürfnisse und das Verhältnis, indem diese zueinander stehen, in den Vordergrund. Da die Theorien den Grundgedanken haben, dass alle Handlungen durch unbefriedigte Bedürfnissen motiviert sind, werden sie auch als Bedürfnistheorien bezeichnet. Im Folgenden werden vier der bedeutensten Inhaltstheorien vorgestellt

3.2.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Die Theorie der Bedürfnishierarchie nach Abraham Maslow zählt zu den bekanntesten und ältesten Motivationstheorien. Sie wurde von Maslow bereits 1943 veröffentlicht und bis 1971 weiter verfeinert.⁵⁰ Maslow teilt dabei die menschlichen Bedürfnisse in fünf Klassen ein, welche eine hierarchische Anordnung bilden. Die fünf Klassen lassen sich übersichtlich in der bekannten Pyramidenform darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Bedürfnispyramide nach Maslows Theorie 1943⁵¹

Es sollte erwähnt werden, dass die Darstellung in Pyramidenform nicht selbst von Maslow stammt, sondern nur eine Interpretation seiner Arbeiter durch andere Wissenschafter darstellt.⁵² Die Grundidee, welche Maslow 1943 beschreibt, ist, dass die 5 Bedürfnisklassen eine Rangordnung bilden: Erst wenn die Bedürfnisse einer unteren Stufe weitreichend gestillt sind, strebt der Mensch nach der Erfüllung der Bedürfnissen der nächst höheren Stufe. Nur unerfüllte Bedürfnisse sind dabei für die Motivation eines Menschen relevant.⁵³

Eine weit verbreitete Fehlannahme ist, dass eine Bedürfnisklasse zu 100% erfüllt sein muss, bevor die nächste Klasse für die Motivation relevant wird. Maslow selbst stellte in seiner letzten Veröffentlichung klar: „People can live at various levels in the motivation hierarchy”⁵⁴.Zudem meinte er: “A more realistic description of the hierarchy would be in terms of decreasing percentages of satisfaction as we go up the hierarchy of prepotency”.⁵⁵ Je höher eine Bedürfnisklasse auf der Pyramide liegt, desto weniger stark muss sie erfüllt sein, bis die nächsthöhere Bedürfnisklasse motivierend wirkt. Dies ist zudem stark von der Persönlichkeit jedes einzelnen Menschens abhängig. Es handelt sich also nicht um eine komplett statische Rangliste der Bedürfnisklassen, sondern um ein dynamisches Modell, welches individiuell angepasst werden soll und dabei hilft, die menschliche Psyche besser zu verstehen.

Bedürfnishierarchie anpasste und erweiterte. Je nach Darstellung und Interpretation kann dabei die Suche nach Gott oder dem Sinn des Lebens auch seperat von der Selbstverwirklichung die höchste Ebene darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow 1971

Die unteren vier Bedürfnisklassen (in beiden Pyramidenmodellen) bezeichnet Maslow dabei als Defizitmotive. Defizite auf diesen Ebenen führen zu Unzufriedenheit und Handlungsmotivation. Sollten die Mängel aber behoben sein, hat man keine weitere Motivation in dieser Richtung mehr (z.B. isst man nicht mehr, nachdem der Hunger gestillt ist). Im Gegensatz dazu repräsentieren die anderen Klassen Wachstumsmotive, die nie endgültig befriedigt werden können (z.B. kann ein Mensch niemals vollständiges Wissen erlangen, jedes erlangte Wissen wirft weitere Fragen auf). Je nach Interpretation kann jedoch auch der Teil der Individual- bedürfnisse ohne soziale Kompenente (Wunsch nach Erfolg, Stärke,...) als Wachstumsbedürfnis gesehen werden.

3.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer

Clayton P. Alderfer veröffentliche 1969 die sogenannte ERG-Theorie, welche meist als eine Weiterentwicklung der Theorie Maslows gesehen wird.⁵⁶ Aus der Pyramide von Maslow entwickelte er die drei Bedürfnisklassen seiner ERG-Theorie⁵⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklung von Alderfers ERG-Theorie aus Maslows Theorie⁵⁸

- Unterste Stufe: Existance needs (Existenzbedürfnisse)

Zusammenfassung der ersten beiden Stufen Maslows (Grundbedürfnisse und Sicherheit)

- Mittlere Stufe:Relatedness needs (Beziehungsbedürfnisse)

soziale Bedürfnisse (soziale Kontakte,...) sowie der Teil der Individualbedürfnisse, mit sozialer Komponente (gesellschaftliche Anerkennung, Wertschätzung und Status)

- oberste Stufe:Growth needs (Wachstumsbedürfnisse).

Selbsverwirklichung und der Teil der Individualbedürfnisse, welcher nicht von anderen abhänig ist (z.B. Wunsch nach Stärke oder Erfolg). Die Besonderheit von Wachstumsbedürfnissen ist dabei, dass diese nie ganz erfüllt werden können und bei zunehmender Befriedigung eher zu- anstatt abnehmen (z.B. erhöht eine Beförderung den beruflichen Ehrgeiz).⁵⁹

[...]

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¹ Vgl. TallenceCounsulting (2016), S. 1

² Vgl. Meyer, A. (2004), S. 1

³ Vgl. Federas (2014), S.2 (Übersetzung des Zitates aus der Quelle uebernommen)

⁴ Vgl. Heberling, P. (2015)

⁵ Vgl. Sueddeutsche (2014)

⁶ Vgl. Beck, J. (2016)

⁷ Vgl. Koblank, P. (2012), S.1

⁸ Vgl. Ridolfo, E. (2000), S.29

⁹ Vgl. Straub, C. (2015)

¹⁰ Vgl. Huge, W. (o.J.)

¹¹ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (1985), S. 10

¹² Vgl. Spahl, S. (1990), S. 178

¹³ Krupp entwarf sein GeneralR-egulativ zwar schon 1872, es wurde aber erst 1888 eingesetzt

¹⁴ Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (1985), S. 10

¹⁵ Vgl. ebenda

¹⁶ Buman, A. (1991), S.14

¹⁷ Vgl. Behmenburg, A. (2007), S.19

¹⁸ Vgl. Koblank, P. (2001), S.1

¹⁹ Vgl. ebenda, S.1

²⁰ Vgl. Hahn, T. (2000), S.9

²¹ Vgl. Krause, R. (1996), S. 108

²² Vgl. Surrey, H. (2007), S.233

²³ Vgl. Behmenburg, A. (2007), S. 14

²⁴ Vgl. Schat, H. (2005), S.12

²⁵ Behmenburg, A. (2007), S.21

²⁶ Vgl. Behmenburg, A. (2007), S.26

²⁷ Vgl. Bechmann, R. (2013), S. 31f

²⁸ Vgl. Bismarck, W. (2000), S.140, Hahn, T. (2000), S.56ff und Thom, N. (1996), S. 74ff

²⁹ Entnommen von Machts, R. (2010), S.5

³⁰ Vgl. Urban, C. (1994)

³¹ Vgl. Ebenda, S. 48

³² Vgl. Urban, C. (1994), S. 43ff, Thom u. a. (1999), S. 7f, Antic, (1998), S.45

³³ Entnommen aus “controlling-wiki”

³⁴ angelehnt an Thom, N./Etienne, M. (1999), S.10

³⁵ Vgl. Thom N. / Etienne, M. (1999), S.9

³⁶ Vgl. Schat, H. (2005), S.16

³⁷ Vgl. Surrey, H. (2007), S.233

³⁸ Eigene Darstellung

³⁹ Vgl. Deutsches Institut fuer Betriebswirtschaft (2009), S.1 Ein Report mit aktuelleren Zahlen war nicht frei zugänglich.

⁴⁰ Vgl. Koblank, P. (2012). S.1f

⁴¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Koblank

⁴² Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (2011), S.19ff

⁴³ Vgl. Stangl, W. (o.J.)

⁴⁴ Vgl. Universitaet Heidelberg (o.J.)

⁴⁵ Vgl. ebenda

⁴⁶ Vgl. ebenda

⁴⁷ Vgl. Kern, A. (2014)

⁴⁸ Vgl. ebenda

⁴⁹ Vgl. ebenda

⁵⁰ Veröffentlichung zum ersten Mal in Maslows „A Theory of Human Motivation im Psychological Review“, Weiterentwicklung in seinen späteren Veroeffentlichungen „Motivation and Personality“ (1954) und „Farther Reaches of Human Nature“ (posthum 1971)

⁵¹ Entnommen aus Karrierebibel

⁵² Als Entwickler der Pyramidendarstellung wird u.a. Werner Corell genannt.

⁵³ Vgl. Maslow, A. (1943), S. 370ff

⁵⁴ Maslow, A. (1971), S. 236

⁵⁵ Maslow, A. (1971), S. 26

⁵⁶ 1969 hatte Maslow seinen finalen Entwurf der Beduerfnishierarchien noch nicht veroeffentlicht, weshalb Aldorfer nur Bezug auf die klassische Beduerfnispyramide nimmt

⁵⁷ Vgl. Alderfer, C. (1969), S.145ff

⁵⁸ Entnommen aus Mindtools

⁵⁹ Vgl. Alderfer, C. (1969), S.152