Diese Arbeit untersucht die Auswirkungen der neuen Anforderungen auf die Geschäftspolitik der Banken, insbesondere aber auf die Ertragslage der Institute. Die Arbeit schildert außerdem Optimierungsmaßnahmen, die von Banken ergriffen werden können, um die geschäftspolitischen Ziele weiterhin zu erreichen und gleichzeitig die neuen Anforderungen zu erfüllen.
Die jüngsten Schlagzeilen über die heikle Situation einer spanischen Bank sorgen für Angst vor einer zukünftigen Bankenkrise. Der Grund für die kritische Situation des spanischen Kreditinstituts war eine signifikante Verschlechterung der Liquiditätslage in der kürzeren Vergangenheit des Instituts, sodass unsicher war, ob die Bank in der nahen Zukunft ihre Schulden und Verbindlichkeiten hätte bedienen können, was die Einlagen der Kunden in Gefahr brachte. Ein weiteres Problem der Bank ist jedoch ein Bestand von noch 37 Milliarden Euro an notleidenden Krediten aufgrund des Zusammenbruchs des spanischen Immobilienmarkts im Zuge der Finanzkrise von 2008, dessen Risiko nicht mit genügend Eigenkapital abgedeckt ist.
Die oben geschilderte Situation verdeutlicht zwei grundlegende Herausforderungen, denen Banken sich stellen müssen. Zum einen verdeutlicht der benannte Fall die hohe Relevanz von Liquidität für die Überlebensfähigkeit der Kreditinstitute und zum anderen zeigt der hohe Bestand an risikoreichen Aktiva, wie wichtig es für Banken ist, genügend Eigenkapital zur Absicherung von Risiken vorzuhalten.
Das zweite beschriebene Problem, das der zu geringen Eigenkapitalvorhaltung, soll mit der Einführung einer der Leverage Ratio (LR – Höchstverschuldungsquote) gelöst werden. Diese soll dafür sorgen, dass die Kreditinstitute, ungeachtet des Risikos der einzelnen Positionen, genügend Eigenkapital zur Absicherung der eingegangenen Risiken besitzen. Ebenso soll sie dadurch die Geschäftstätigkeiten der Kreditinstitute begrenzen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Geschäftspolitik der Kreditinstitute
2.1 Begriffsbestimmung von Geschäftspolitik
2.2 Bankenstrategie
2.2.1 Strategieentwicklung
2.2.2 Geschäftsmodelle und Strategische Geschäftsfelder
2.3 Geschäftspolitische Ziele
2.3.1 Zielsysteme und Zielbestimmung
2.3.2 1. Ziel: Gewinn / Ertragsgenerierung
2.3.3 2. Ziel: Sicherheit / Risikominimierung
2.3.4 3. Ziel: Liquidität
3 Neue Liquiditäts- und Eigenmittelanforderungen nach Basel III
3.1 Historische Entwicklung von Basel I - Basel III
3.2 Mindestliquiditätsquote - Liquidity Coverage Ratio
3.2.1 Darstellung der LCR
3.2.2 Berechnung der LCR
3.2.3 Erfüllungsstand in Deutschland
3.3 Strukturelle Liquiditätsquote - Net Stable Funding Ratio
3.3.1 Darstellung der NSFR
3.3.2 Berechnung der NSFR
3.3.3 Erfüllungsstand in Deutschland
3.4 Verschuldungsquote - Leverage Ratio
3.4.1 Darstellung der Leverage Ratio
3.4.2 Berechnung der Leverage Ratio
3.4.3 Erfüllungsstand in Deutschland
4 Auswirkungen der neuen Anforderungen
4.1 Auswirkungen auf die Bilanz der Kreditinstitute
4.1.1 Auswirkungen der Liquiditätsanforderungen
4.1.2 Auswirkungen der Leverage Ratio
4.2 Auswirkungen auf die Ertragslage
4.2.1 Auswirkungen der LCR
4.2.2 Auswirkungen der NSFR
4.2.3 Auswirkungen der Leverage Ratio
4.3 Geschäftspolitische Auswirkungen
4.3.1 Auswirkungen der LCR
4.3.2 Auswirkungen der NSFR
4.3.3 Auswirkungen der Leverage Ratio
5 Steuerungs- und Optimierungsmöglichkeiten
5.1 Geschäftspolitische Maßnahmen
5.1.1 Maßnahmen in der Aufbau- und Ablauforganisation
5.1.2 Produktpolitische Maßnahmen
5.2 Maßnahmen der Liquiditäts- und Refinanzierungssteuerung
5.2.1 Mögliche Veränderungen in der Liquiditätssteuerung
5.2.2 Möglichkeiten der Adjustierung der Fundingstruktur
6 Kritische Würdigung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Strategieprozess einer Bank
Abb. 2: Organigramm der Landesbank Berlin AG
Abb. 3: Geschäftspolitische Ziele eines Kreditinstituts
Abb. 4: Übersicht über die Bankrisiken
Abb. 5: Grundmodell von Basel II
Abb. 6: Entwicklung der Level-1-Aktiva der LBB AG von 2012-2016
Abb. 7: Zusammensetzung der HQLA der LBB AG von 2012-2016
Abb. 8: Leverage Ratio der LBB AG von 2012-2016
Abb. 9: Engagementgröße und Tier-1-Kapital der LBB AG von 2012-2016
Abb. 10: SWOT-Analyse der Landesbank Berlin AG in Bezug auf die neuen 41 Basler Anforderungen
Abb. 11: LCR-Berechnungsbeispiel der LBB AG zum 31.12.2015
Abb. 12: NSFR-Berechnungsbeispiel der LBB AG zum 31.12.2015
Abb. 13: Leverage-Ratio Berechnungsbeispiel der LBB AG zum 31.12.2015
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Mindestanforderung an die LCR nach Jahren gem. Art 460 (2) CRR
Tab. 2: Modifizierte LCR-Bilanz der LBB AG zum 31.12.2015
Tab. 3: Modifizierte NSFR-Bilanz der LBB AG zum 31.12.2015
Tab. 4: Modifizierte LR-Bilanz der LBB AG zum 31.12.2015
Tab. 5: Entwicklung der HQLA der LBB AG von 2012-2016
Tab. 6: LCR Zahlungsabflüsse und -zuflüsse gemäß Basel III-Monitoring, 51 Stichtag 30. Juni 2016, in Prozent der Bilanzsumme
Tab. 7: Daten und Erläuterungen zur Modifizierten LCR-Bilanz
Tab. 8: Überblick über die Passivakategorien und die jeweiligen ASF-Faktoren
Tab. 9: Überblick über die Aktivakategorien und die jeweiligen RSF-Faktoren
Tab. 10: Überblick über die Kategorien außerbilanzieller Positionen und die 55 jeweiligen RSF-Faktoren
Tab. 11 Entwicklung der Refinanzierungsstruktur der Landesbank Berlin AG in 57 2015 &
Tab. 12: Daten und Erläuterungen zur Modifizierten NSFR-Bilanz
Tab. 13: Entwicklung der Leverage Ratio der LBB AG von 2012-2016
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Banco Popular Español S.A. wird von der Europäischen Zentralbank nach Artikel 18 (1) des Single Resolution Mechanism als nicht überlebensfähig eingestuft. Zum ersten Mal muss die neue Abwicklungsrichtlinie (BRRD) angewendet werden. Die Abwicklungsbehörde SRB stimmt einer Auffangslösung in Form eines Verkaufs an die Santander Bank zu.1 Die jüngsten Schlagzeilen über die heikle Situation einer spanischen Bank sorgen für Angst vor einer zukünftigen Bankenkrise. Der Grund für die kritische Situation des spanischen Kreditinstituts war eine signifikante Verschlechterung der Liquiditätslage in der kürzeren Vergangenheit des Instituts, sodass unsicher war, ob die Bank in der nahen Zukunft ihre Schulden und Verbindlichkeiten hätte bedienen können, was die Einlagen der Kunden in Ge- fahr brachte. Ein weiteres Problem der Bank ist jedoch ein Bestand von noch 37 Milliarden Euro an notleidenden Krediten aufgrund des Zusammenbruchs des spanischen Immobilien- markts im Zuge der Finanzkrise in 2008, dessen Risiko nicht mit genügend Eigenkapital ab- gedeckt ist.2
Die oben geschilderte Situation verdeutlicht zwei grundlegende Herausforderungen, denen Banken sich stellen müssen. Zum einen verdeutlich der benannte Fall die hohe Relevanz von Liquidität für die Überlebensfähigkeit der Kreditinstitute ist und zum anderen zeigt der hohe Bestand an risikoreichen Aktiva, wie wichtig es für Banken ist, genügend Eigenkapital zur Absicherung von Risiken vorzuhalten.
Um diese Probleme in der Zukunft vermeiden zu können, führte die Europäische Kommission auf Anraten des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (BCSBS) die Liquidity Coverage Ratio (LCR - Mindestliquiditätsquote) ein, welche ausreichende kurzfristige Liquidität der Kreditinstitute garantieren soll. Weiter führt sie demnächst auch die Net-Stable-Funding Ratio (NSFR - strukturelle Liquiditätsquote) ein, welche sicherstellen soll, dass eine fristenkongruente Refinanzierung bei den Kreditinstituten erfolgt.
Das zweite beschriebene Problem, das der zu geringen Eigenkapitalvorhaltung, soll mit der Einführung einer der Leverage Ratio (LR - Höchstverschuldungsquote) gelöst werden. Diese soll dafür sorgen, dass die Kreditinstitute, ungeachtet des Risikos der einzelnen Positionen, genügend Eigenkapital zur Absicherung der eingegangenen Risiken besitzen. Ebenso soll sie dadurch die Geschäftstätigkeiten der Kreditinstitute begrenzen.
Die Einführung der benannten Kennzahlen und die Erfüllung dieser, ist eine gewaltige Her- ausforderung für Banken.3 Die Kennzahlen werden zwangsläufig Auswirkungen auf die Ge- schäftspolitik der Kreditinstitute haben und sich auch merklich auf die Ertragslage auswirken. Somit entsteht Handlungsbedarf bei den Banken zur Bewältigung dieser Herausforderungen.4 Diese Arbeit wird die durch die neuen Kennzahlen bedingten Auswirkungen untersuchen, mit dem Ziel, Handlungsmöglichkeiten für die Kreditinstitute im Umgang mit den neuen Heraus- forderungen aufzuzeigen. Ein Fokus liegt dabei auf der optimierten Erfüllung der Kennzah- len, die eine Erfüllung der Quoten, bei gleichzeitiger Ertragsmaximierung anstrebt.
1.2 Aufbau der Arbeit
Um die genannten Ziele dieser Arbeit zu erreichen, wird zunächst erläutert, was die Geschäftspolitik der Kreditinstitute im Allgemeinen beinhaltet, wie Banken Strategien für die Zukunft entwickeln, welche Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder es in Kreditinstituten gibt und welche geschäftspolitischen Ziele Banken verfolgen.
Anschließend beschäftigt sich diese Arbeit mit den neuen bankenaufsichtsrechtlichen Liqui- ditätsanforderungen, sowie der neuen Leverage Ratio nach Basel III. Nach der Darstellung der historischen Entwicklung hin zu Basel III, erfolgt die Darstellung der LCR, NSFR und der LR u.a. auch durch eine exemplarische Berechnung. Daran anschließend werden die Be- standteile der Kennzahlen analysiert und Steuerungsmöglichkeiten zur Erfüllung der Quoten aufgezeigt.
Im Anschluss werden die Auswirkungen der neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen untersucht. Hierbei werden besonders die Auswirkungen auf die Geschäftspolitik und die Ertragslage begutachtet. Dies erfolgt zunächst für das Bankwesen im Allgemeinen, und anschließend speziell am Beispiel der Landesbank Berlin AG.
Nachdem die Auswirkungen der Kennzahlen erörtert wurden, werden Optimierungsvorschlä- ge für die LBB unterbreitet, welche eine ertragsorientierte Erfüllung der Kennzahlen anstre- ben.
Das Ende der Arbeit bildet die kritische Würdigung, in welcher die wesentlichen Auswirkun- gen noch einmal zusammengefasst werden und gleichzeitig Strategien zum Umgang mit den neuen Quoten präsentiert werden. Außerdem werden die Kennzahlen auch kritisch hinter- fragt, ehe abschließend ein Ausblick auf zukünftig zu erwartende Veränderungen gegeben wird, welche die Bankenaufsicht und die Geschäftspolitik von Kreditinstituten nachhaltig betreffen werden.
2 Geschäftspolitik der Kreditinstitute
Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Geschäftspolitik der Banken. Diese beinhal- tet unter anderem die Bankenstrategie, sowie strategische Zielsetzungen und Geschäftsmo- delle, welche nachfolgend erläutert werden. Dieser Abschnitt vermittelt Grundlagen der Ge- schäftspolitik, damit im späteren Teil der Arbeit wesentliche Einflüsse der neuen bankauf- sichtsrechtlichen Anforderungen auf die Geschäftspolitik analysiert werden können.
2.1 Begriffsbestimmung von Geschäftspolitik
Zunächst gilt es, die für diese Arbeit relevanten Begriffe zu definieren, um ein Verständnis dafür zu bekommen, was unter der Geschäftspolitik von Kreditinstituten verstanden werden kann.
Da die Geschäftspolitik von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ist, ergibt sich die Tatsache, dass sich grundsätzlich in der Literatur keine einheitliche Begriffsdefinition für Geschäftspolitik finden lässt. Eine mögliche Begriffsklärung nimmt Guido Eilenberger vor, der Geschäftspolitik die Summe aller Maßnahmen bezeichnet, welche ergriffen werden, um die geschäftspolitischen Ziele zu erreichen. Dabei müssen diese Maßnahmen stets eine Ge- winnerzielungsabsicht besitzen und gleichzeitig Sicherheit und Liquidität gewährleisten.5
Zur Geschäftspolitik der Bank gehört selbstredend auch eine Strategie, welche einen Plan zur Zielerreichung darstellt. Dies verdeutlicht den engen Zusammenhang von Geschäftspolitik, Strategie und Zielen, welche einander maßgeblich beeinflussen.
2.2 Bankenstrategie
Ausgangspunkt für die Geschäftspolitik und somit der Erreichung der geschäftspolitischen Ziele ist die Bankstrategie. Wie diese entwickelt wird und was dabei beachtet werden muss, soll in diesem Abschnitt erörtert werden. Dass die Entwicklung einer Geschäftsstrategie wichtig ist, wird auch durch die Tatsache unterstrichen, dass Banken mittlerweile auch recht- lich, im Zuge von Basel III, dazu verpflichtet sind, eine Geschäfts- und Risikostrategie fest- zulegen. National werden diese Vorschriften durch die MaRisk und §25a KWG umgesetzt.6
Der Theorie nach, ist die Entwicklung einer Strategie immer dann notwendig, wenn die Ren- dite, welche aktuell vom Unternehmen erzielt wird, nicht mehr der gewünschten Rendite ent- spricht und somit durch strategische Anpassungen die ,strategische Lücke‘ geschlossen wer- den muss.7 Dies ist oft der Fall, wenn äußere Effekte wie die Digitalisierung oder auch, wie in dieser Arbeit untersucht, neue regulatorische Anforderungen die Ertragslage stark beein- flussen.
Die Entwicklung einer Strategie ist essentiell für eine Bank. Der Nutzen einer Strategie resultiert mitunter daraus, dass durch die Strategie Erfolgspotenziale geschaffen werden, die dann in der Zukunft ausgenutzt werden sollen.8 Außerdem zeigt die Strategie einen möglichen Weg auf, wie die Bank langfristige Wertsteigerungen des Unternehmenswerts erzielen kann.9 Der Theorie nach induziert der Begriff „langfristig“, in Bezug auf die Bankstrategie, einen Planungshorizont der mindestens fünf Jahre umfassen sollte.10 In Zeiten der Digitalisierung und somit des schnellen Wandels ist eine solche Langfristplanung jedoch schwer zu realisieren. Dennoch sollte der Planungshorizont diesem Zeitraum entsprechen, jedoch mit der Berücksichtigung, dass unvorhersehbare Ereignisse das strategische Management auch zum vorzeitigen Anpassen der Strategie zwingen können.
2.2.1 Strategieentwicklung
Wie anhand der Abb. 1 ersichtlich wird, ist der Strategieprozess ein iterativer Prozess.11 Dennoch kann als Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung eines Kreditinstituts die strategische Analyse benannt werden (vgl. Abb. 1). Bei der strategischen Analyse kann zwischen der internen und externen Unternehmensanalyse unterschieden werden, wobei die Analysen immer auf Gesamtbankebene stattfinden sollten.12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Strategieprozess einer Bank
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bacher, U. (2015), S.113.
Ein Instrument, sowohl zur internen, als auch zur externen Unternehmensanalyse, ist die sogenannte SWOT-Analyse (engl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Bei der SWOT-Analyse werden unternehmensintern die Stärken (S) und die Schwächen (W) des Unternehmens analysiert. In Bezug auf die Unternehmensumwelt werden die Chancen (O) und die Risiken (T) erörtert.13
Nachdem das Unternehmen die interne und externe Unternehmenslage analysiert hat, bildet es im zweiten Schritt des Strategieprozesses basierend auf den Analyseergebnissen eine Visi- on. Unter Vision wird hier die Ausformulierung des zukünftig gewünschten Unternehmens- zustands verstanden. 14 Sie bestimmt zu einem großen Teil die Unternehmensphilosophie, sowie die Unternehmenskultur.15 Die Vision bezweckt die der Tätigkeiten des Unternehmens, sowie der Tätigkeiten der einzelnen MitarbeiterInnen. Wenn eine Vision dies schafft, sorgt sie gleichzeitig für eine höhere Motivation unter den MitarbeiterInnen, was deren Effizienz steigert und somit zu höheren Gewinnen führt.16 Damit die MitarbeiterInnen auch tatsächlich motiviert werden ist es auch wichtig, dass die Führungskraft als Vorbild auftritt und die Visi- on des Unternehmens mitträgt.17 Eng mit der Vision eines Unternehmens verbunden ist die Mission des Unternehmens. Die Mission wird als Aufgabe des Unternehmens verstanden, die es in Zukunft gerne erfüllen möchte.18 Ein Beispiel für eine Mission, wie sie bei Banken vor- kommt, ist „die Förderung von zukunftsweisenden Ideen“, welche die Kreditanstalt für Wie- deraufbau für sich, in ihrer Rolle als Bank des Staates, formuliert hat.19 Nach der Ausformulierung der Vision folgt in der strategischen Planung die Überlegung, wie man der analysierten Situation begegnen will, um die Vision zu realisieren.20 Die SWOT- Analyse kann dabei als eine Art „Kompass“ dienen, da sie verschieden Strategiemöglichkei- ten aufzeigt. Diese entstehen durch die Kombinationen von Elementen der internen und ex- ternen Analyse. Ein Beispiel dafür wäre die sog. SO-Strategie, bei der eine Stärke (S) genutzt werden soll, um eine Chance (O) zu nutzen. Kann ein Unternehmen diese Strategie nutzen, befindet es sich in einer idealen Situation.21 Die am wenigsten gewünschte Kombination ist die WT-Strategie, bei der durch den Abbau von Schwächen im Unternehmen die Risiken der Unternehmensumwelt reduziert werden sollen. Sie findet Anwendung, wenn zwingender Handlungsbedarf bei Existenzbedrohung besteht.22
Die strategische Planung legt außerdem fest, wer die Strategie umsetzen muss, damit die Vision erreicht werden kann.23 Diesem Punkt der strategischen Planung ist auch die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder zuzuordnen. Strategische Geschäftsfelder sollen die Frage beantworten, welche Märkte mit welchen Produkten bearbeitet werden sollen. Sie werden im Abschnitt 2.2.2 näher erläutert.24
An die strategische Planung knüpft die strategische Umsetzung an. Hierbei gibt das Strategi- sche Management Anweisungen an die in der Strategie involvierten Geschäfts- /Funktionsbereiche (Abteilungen) im Unternehmen. Dieser Schritt beschreibt die Übertra- gung der Strategie und Unternehmensziele vom strategischen ins operative Management.25 Zum Ende einer Strategieperiode, wird die Strategie auf ihren Erfolg hin untersucht. Dies erfolgt unter dem Punkt der Strategischen Beurteilung (vgl. Abb. 1). Die Beurteilung der Strategie / die Erfolgskontrolle erfolgt zumeist mittels quantitativer Kennzahlen.26
2.2.2 Geschäftsmodelle und Strategische Geschäftsfelder
Genau wie der Begriff der Geschäftspolitik, besitzt auch der Begriff des Geschäftsmodells keine einheitliche Definition.27 Eine mögliche Definition gibt Hartmann-Wendels, der strategische Geschäftsmodelle als „Produkt / Markt-Kombination samt den dazugehörigen wertschöpfenden Tätigkeiten.“ definiert28
Diese sollten stets auf den Kernkompetenzen einer Bank basieren. Sie sind die Antwort auf die Frage, wie eine Bank ihr Geld verdienen will. Geschäftsmodelle sind für die Kreditinstitute von enormer Bedeutung, da sie dem Management dazu dienen, ihre strategischen Zielsetzungen umzusetzen.29 Das Management ist auch entscheidend für das Geschäftsmodell einer Bank, da es mit seinen strategischen Maßnahmen und unternehmerischen Entscheidungen das Geschäftsmodell maßgeblich prägt.30
Bei der Wahl des Geschäftsmodells kann zwischen zwei verschiedenen Banktypen unterschieden werden. Bietet eine Bank eine Vielzahl oder sogar alle Bankgeschäfte nach §1 KWG, wird sie als Universalbank bezeichnet. Bietet ein Kreditinstitut lediglich vereinzelte Bankgeschäfte an, gilt sie als Spezialbank.31
In Deutschland gibt es viele Banken, deren Geschäftsmodell sich besonders auf die Hereinnahme von Einlagen und die Herausgabe von Krediten stützt, hierzu gehören vor allem die regional tätigen Institute wie Volksbanken und Sparkassen.32
Zur Veranschaulichung dieses Geschäftsmodells, kann das Geschäftsmodell der Berliner Sparkasse herangezogen werden, welches wie oben bereits erwähnt auf Einlagen von Privatund Firmenkunden zur Kreditvergabe an eben jene innerhalb ihres regionalen Geschäftsbereichs aufbaut.33 Dieses Geschäftsmodell verschafft der Sparkasse einen Wettbewerbsvorteil, da das Regionalprinzip der Sparkasse die Nähe zum Kunden fördert und somit die Informationsasymmetrie zwischen Kunde und Bank verringert, was eben jenen Wettbewerbsvorteil gegenüber ortsfremden Instituten darstellt.34
Innerhalb einer Bank gibt es verschiedene Geschäftsfelder, welche, wie unter 2.2.1 beschrie- ben, in der strategischen Planung festgelegt werden. Eine erweiternde Definition der strategi- schen Geschäftsfelder ist die, eines markt- und produktbezogenen Bereichs (Kundenseg- ment).35 Dieses Segment wird auch als „Spezifisches Segment der ökonomischen Umwelt der Unternehmung“ bezeichnet.36 Diese Bezeichnung gibt zugleich den Sinn von strategischen Geschäftsfeldern an, denn diese dienen der Umweltsegmentierung, also ordnen die Unter- nehmensumwelt in verschiedene, zu bearbeitende, Marktbereiche ein.37 Ein Markt muss sich dabei durch eine spezielle Wettbewerbssituation kennzeichnen, sodass er sich deutlich von anderen (Teil-)Märkten unterscheidet und weitestgehend homogen wirkt. Bei einer nicht aus- reichenden Abgrenzung läuft das Unternehmen Gefahr, dass es bestimmte Kundengruppen, z.B. bei Marketingmaßnahmen nicht berücksichtigt.38 So sollen auch Kunden direkt erken- nen, an wen sie sich im Unternehmen wenden müssen, damit ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Dies soll dann dafür sorgen, dass die einzelnen Geschäftsbereiche unabhängig voneinander operieren können, z.B. durch eine eigene Geschäftsfeldsteuerung, was für eine höhere Effizi- enz auf Gesamtbankebene sorgt.39
Zur Veranschaulichung strategischer Geschäftsfelder, wie sie in der Praxis existieren, kann die Aufbauorganisation der Berliner Sparkasse (vgl. Abb. 2) herangezogen werden, welche die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen im Unternehmen klärt.40
Abb. 2: Organigramm der Landesbank Berlin AG 41
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
Die organisatorische Struktur der Berliner Sparkasse baut sich folgendermaßen auf: Sie be- sitzt die drei Geschäftsfelder Private Kunden, Firmenkunden und das Geschäftsfeld Treasury, welche von zentralen Abteilungen wie dem Risikocontrolling unterstützt werden (s. Abb. 2).42 Dies entspricht dem Trend hin zu einer an den Kundenbedürfnissen- bzw. marktorientierten Organisationsform, welche sich nicht mehr traditioneller Weise durch Fachgebiete wie Zahlungsverkehr oder Kreditgeschäft abgrenzt. Die Corporate Center wirken dabei unterstützend für alle Bereiche. Ziel dieser Organisationsform ist die Befriedigung der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse.43 Dies wird in der Organisationslehre auch als divisionale (Aufbau) Organisation mit Zentralstellen bezeichnet.44
Strategische Geschäftsfelder können neben der Produkt- und Marktkomponente auch noch um weitere Komponenten ergänzt werden. Fügt man eine dritte Komponente hinzu, spricht man in diesem Fall von einem „strategischen Würfel“.45 Denn dieser betrachtet, neben der Kombination von Produkten und Märkten, auch den Vertriebsweg über den ein Produkt an einen Kunden verkauft wird.46 Auch in der Berliner Sparkasse wird diese Erweiterung ge- nutzt. Das Geschäftsfeld Private Kunden der Berliner Sparkasse wird nämlich durch die Etablierung moderner Vertriebskanäle weiterentwickelt, sodass neben den traditionellen Ver- triebswegen (z.B. Filialen) eine Vielzahl weiterer Vertriebsmöglichkeiten besteht. Hierzu wird der Bereich des Direktvertriebs ausgebaut und eine schärfere Kundensegmentierung angestrebt.47 Diese Vielfalt an Möglichkeiten für den Kontakt zum Kunden wird auch als Multi- bzw. Omnikanalfähigkeit beschrieben.48 Sie ist eine der wesentlichen Änderungen der Geschäftspolitik der Banken im Umgang mit der Digitalisierung und des damit einhergehen- den veränderten Kundenverhaltens.49 Dies ist erwähnenswert, da die Digitalisierung, neben den neuen regulatorischen Anforderungen, eine der wichtigsten zukünftigen Herausforderun- gen für das Bankgewerbe ist.50
2.3 Geschäftspolitische Ziele
Nachdem im vorangegangenen Abschnitt dargestellt wurde, was strategische Geschäftsfelder sind und welche strategischen Geschäftsfelder eine Bank typischerweise besitzt, soll in die- sem Abschnitt erläutert werden, welche Eigenschaften geschäftspolitische Ziele besitzen soll- ten, wie sie gebildet werden und welche geschäftspolitischen Ziele Banken für gewöhnlich verfolgen. Wie bereits aufgezeigt wurde, sind geschäftspolitische Ziele maßgeblicher Be- standteil der Geschäftspolitik der Banken, weshalb sich im Folgenden näher mit ihnen befasst wird.
2.3.1 Zielsysteme und Zielbestimmung
Unter geschäftspolitischen Zielen werden all jene Ziele verstanden, die durch geschäftspolitischen Maßnahmen erreicht werden sollen. Neben den Individualzielen jeder Bank gibt es drei geschäftspolitische Ziele, die für die Bankbranche im Allgemeingen gelten: Die Ertragsgenerierung, das Streben nach Sicherheit durch eine Risikominimierung und die Sicherstellung von Liquidität (vgl. Abb. 3).51
Abb. 3: Geschäftspolitische Ziele eines Kreditinstituts
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bacher, U. (2015), S.111.
Diese drei Ziele samt ihren Konflikten entsprechen denselben (Anlage-) Zielen eines jeden Kapitalanlegers. Sie sind, wie der Abb. 3 entnommen werden kann, nicht gleichgewichtet und stehen in einer komplexen Beziehung zueinander, da sie zum Teil konkurrierend auftre- ten. Für dieses Konstrukt wird auch der Begriff des „Magischen Dreiecks“ der Geldanlage verwendet.52
Die Zielkonflikte charakterisieren sich dadurch, dass eine hohe Rentabilität in der Regel eine hohe Risikobereitschaft erfordert und der Wunsch nach Sicherheit mit einer reduzierten Ren- dite verbunden ist. Ein heute weniger vorhandener Konflikt besteht darin, dass kurzfristige Anlagen für gewöhnlich weniger Rendite erbringen als langfristige Anlagen.53 Dieser Kon- flikt tritt stärker bei einer normalen Zinsstruktur auf. Die aktuelle Zinsstrukturkurve kann jedoch eher als flach bezeichnet werden, was anhand der Renditen deutscher Bundesanleihen mit -0,764% für 1 Jahr und 0,994% für Laufzeiten >15 Jahre (Stand: 08.06.2017) deutlich wird.54
Wie in der Abb. 3 auch ersichtlich wird, existieren die auftretenden Zielkonflikte besonders in einem kurzfristigen Zeithorizont. Bei langfristiger Betrachtungsweise sind die Ziele allerdings durchaus vereinbar. Die Vereinbarkeit von Liquidität und Gewinn beispielsweise lässt sich dadurch erklären, dass Unternehmen, die hohe Überschüsse erzielen, im Normalfall keine Probleme mit der Erfüllung ihrer Zahlungsverpflichtungen haben werden.55 Ein gutes Risikomanagement sowie eine konsequente Überprüfung der Investmentstrategie schützen die Bank zudem vor Fehlinvestitionen, wodurch die Ertragslage verbessert wird und auch Sicherheit und Gewinn langfristig kompatibel sind.56
2.3.2 1. Ziel: Gewinn / Ertragsgenerierung
Wie bereits erwähnt, ist eines der drei wesentlichen geschäftspolitischen Ziele einer Bank die Ertragsgenerierung bzw. die Gewinnerzielung. Dies ist insofern wenig verwunderlich, da das Generieren von Erträgen die Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Kapitalgeber weiterhin ihre Gelder in die Bank investieren. Dies würden sie nämlich nicht weiter tun, wenn ihr Kapi- tal nicht verzinst würde. Die Gewinnerzielung ist somit auch maßgeblich entscheidend für die Weiterführung der Geschäftstätigkeit.57 Die langfristige Kompatibilität von Sicherheit und Gewinn kommt auch dadurch zustande, dass Banken durch anteilige Gewinnthesaurie- rung ihre Eigenkapitalbasis stärken und somit auch ihre Risikotragfähigkeit erhöhen.58 Grundsätzlich ist das Ziel der Gewinnerzielung das höchste geschäftspolitische Ziel. In der Literatur wird dieses deshalb auch häufig als Oberziel oder Primärziel beschrieben (s. Abb. 3).59
Gewinn wird häufig gleichgesetzt mit dem Begriff der Rentabilität. Die beiden Begriffe unterscheiden sich jedoch dadurch, dass Gewinn einen absoluten Gewinn (zumeist in Geldeinheiten) beschreibt, wohingegen Rentabilität sich stets auf eine Kapitalgröße bezieht (z.B. Gesamtkapitalrendite). Da Rentabilität also eine bestimmte Form von Gewinnen ist, wird es nicht als Primärziel, sondern als Subziel des Gewinns bezeichnet (s. Abb. 3). Ein Beispiel dafür wäre das Ziel einer höheren Eigenkapitalrendite.60
Anders als z.B. Industrieunternehmen kann ein Kreditinstitut bei der Ertragsgenerierung zwischen zwei verschiedenen Ausrichtungsmöglichkeiten wählen: der marktaktiven Ausrichtung und der ressourcenorientierten Ausrichtung. Während bei der marktaktiven Ausrichtung der Gewinne durch die Margen im Kundengeschäft erzielt werden (aktive- und passive Zinskonditionsbeiträge), entstehen die Gewinne der Bank bei der ressourcenorientierten Ausrichtung, durch Kapitalallokation (Margen durch Marktgeschäfte).61
In der Praxis setzt sich der Gewinn eines Kreditinstituts meist aus Gewinnen beider Ausrichtungen zusammen, da die meisten Banken sowohl Kundengeschäfte, als auch Eigenhandel betreiben.62 Die Messbarkeit des Gewinnziels kann anhand von verschiedenen Gewinnkennzahlen (z.B. EBIT, EBITDA) erfolgen. Das Ziel der Rentabilität bzw. Effizienz kann durch die Cost-Income-Ratio quantifiziert werden.63
Die Ertragsgenerierung ist nicht frei von Risiken. Deshalb gehört das bewusste Eingehen von Risiken zwangsläufig zur Geschäftspolitik der Banken, wenn es darum geht, Erträge zu gene- rieren.64 Diese Tatsache bedingt gleichzeitig das zweite geschäftspolitische Ziel, nämlich das Sicherheitsziel bzw. das Ziel der Risikominimierung. Eine wichtige Ertrags-Steuerungsgröße, mit der sich die strategischen Geschäftsfelder besonders gut steuern lassen und welche gleichzeitig das eingegangene Risikoberücksichtigt, ist der sog. RORAC (Return-on-risk- adjusted-capital - risikoadjustierter Kapitalertrag).65 Der RORAC ist der Quotient des Netto- ergebnisbeitrags dividiert durch das eingesetzte Risikokapital.66 Bei dem Risikokapital handelt es sich um das ökonomische (Eigen-)Kapital, welches die Risikotragfähigkeit einzelner Geschäftsfelder oder der Gesamtbank abbildet.67
2.3.3 2. Ziel: Sicherheit / Risikominimierung
„Das Ziel der Sicherheit bezieht sich auf die Begrenzung finanzieller Risiken.“ 68 In der Unternehmenspraxis erfolgt die Begrenzung der Risiken durch ein striktes Risikomanagement, wodurch das Ziel der Sicherheit letztendlich realisiert wird.69
Ein Risiko kann hier definiert werden, als die Schadens- bzw. Verlustgefahr durch das nicht prognostizierte eintreten zukünftiger.70
In Banken gibt es eine Vielzahl von Risiken, welche sich in vier Kategorien unterteilen lassen (vgl. Abb. 4):
Abb. 4: Ü bersichtüber die Bankrisiken
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.538.
Da sich diese Arbeit primär mit den Auswirkungen von neuen Liquiditätsanforderungen be- schäftigt, ist hier vor allem die Betrachtung von Liquiditätsrisiken von Bedeutung. Dieses lässt sich in verschiedene Unterrisiken aufteilen. Das Abrufrisiko beschreibt das Risiko der Nicht-Zahlungsfähigkeit durch enorme Kapitalabrufe z.B. wenn ein Großteil der Kunden seine Einlagen abheben will (engl. Bank-Run).71 Dieses Risiko ist entscheidend zur Einfüh- rung der LCR gewesen, da es sich vor allem auf kurzfristige Liquiditätsengpässe bezieht.72 Das zweite entscheidende Liquiditätsrisiko, welches für eine neue Kennzahl maßgebend ist, ist das Refinanzierungsrisiko, welches ursächlich für die Einführung der NSFR ist. Das Refi- nanzierungsrisiko entsteht durch eine Diskrepanz hinsichtlich der Laufzeiten der Aktiv- und Passivseite der Bankbilanz. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein langfristiger Kredit mit Geldern aus kurzfristigen Einlagen ausgegeben wird und die weitere Refinanzierung nicht gesichert ist.73 Dass die fristenkongruente Refinanzierung, also die Finanzierung langfristiger Aktiva mit langfristigen Refinanzierungsmitteln, wichtig ist, zeigt auch die Tatsache, dass sie als „goldene Bankregel“ bezeichnet wird.74
Möglichkeiten der Risikobegrenzung sind u.a. die Budgetierung, d.h. die Ausstattung von Geschäftsbereichen mit ökonomischem Eigenkapital, welches die Risikotragfähigkeit der Geschäftsfelder abbildet und gleichzeitig begrenzt.75 Ebenso können durch die Limitierung einzelner Geschäftsabschlüsse die Risiken minimiert werden. Dies bedeutet, dass es bei- spielsweise Höchstbeträge für Engagements in bestimmten Ländern gibt.76 Auch das geschäftspolitische Ziel der Sicherheit/Risikominimierung lässt sich anhand einer Kennzahl überprüfen. Ausgangsbasis ist in jedem Fall der Value-at-Risk.77 Dieser beschreibt „den absoluten Wertverlust, einer im Unternehmen befindlichen Risikoposition (oder eines Portfolios), der zu einer zuvor festgelegten Wahrscheinlichkeit (Konfidenzniveau), innerhalb eines fest bestimmten Zeitraums (Halteperiode), nicht überschritten wird.“ 78 Der VaR findet vorwiegend für die Bemessung von Marktpreisrisiken Anwendung.79
Speziell für die Liquiditätsrisiken gibt es allerdings auch den weniger bekannten Liquidity-at- Risk (LaR). Dieser ermittelt anhand historischer Daten, mittels stochastischer Modelle, den Zahlungsmittelabfluss, der zu einem bestimmten Wahrscheinlichkeitsniveau innerhalb eines bestimmten Zeitraums nicht überschritten wird.80
2.3.4 3. Ziel: Liquidität
Liquidität im Bankwesen lässt sich zunächst definieren als den „Bestand an verfügbaren Zah- lungsmitteln“.81 Dabei gibt es noch zwei nähere Unterscheidungsformen. Eine Form ist die vom Gesetzgeber definierte Liquidität, in der Liquidität als Zahlungsbereitschaft (§11 Abs. 1 KWG) definiert wird. Diese Form der Liquidität wird als Subjektbezogene Liquidität be- zeichnet.82 Die zweite Unterscheidungsform der Liquidität ist die Objektbezogene Liquidität, die sich damit befasst, inwiefern Vermögensgegenstände durch ihren Verkauf oder eine andere Nutzung in liquide Mittel umgewandelt werden können.83
Liquidität zählt zu den geschäftspolitischen Zielen, da Zahlungsunfähigkeit und drohende Zahlungsunfähigkeit zu den Insolvenzgründen zählen und mangelnde Liquidität somit die Existenz einer Bank bedroht.84 Liquiditätsreserven besitzen zudem eine hohe Bedeutung, da sie dem Kreditinstitut Flexibilität und Dispositionsfreiheit verschaffen, aber auch Möglichkeiten schaffen, Fehlentscheidungen abzusichern. Dies verdeutlicht den Zusammenhang der geschäftspolitischen Ziele Sicherheit und Liquidität.85
Neben den oben benannten Unterscheidungsformen von Liquidität, kann auch noch in zwei, für die Bankenregulierung relevante, Formen unterschieden werden. Diese sind die struktureller und die nicht-struktureller Liquidität. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Laufzeit. Die nicht-strukturelle Liquidität gibt die kurzfristige wieder und die strukturelle gibt die mittel- bzw. langfristige Liquidität wieder.86 Im untertägigen Bereich wird auch des Öfteren von operativer Liquidität gesprochen.87
Als Kennzahlen, die das geschäftspolitische Ziel der Liquidität bewerten, sind u.a. die neu eingeführten Kennzahlen LCR, für die kurzfristige Liquiditätsausstattung, und die NSFR, für die strukturelle Liquidität.88
3 Neue Liquiditäts- und Eigenmittelanforderungen nach Basel III
„Bankrisiken sind zumeist mit gravierenden Folgen für die Gläubiger oder das gesamte Finanzsystem verbunden. Da der Staat sich oftmals nicht der Verpflichtung entziehen kann, Verluste zumindest teilweise aufzufangen, hat der Staat ein Interesse daran, Bankenrisiken durch Regulierung zu verhindern.“ 89 Dieses Zitat verdeutlicht die Notwendigkeit und Wichtigkeit von Bankenregulierung, welche im Folgenden näher untersucht wird.
3.1 Historische Entwicklung von Basel I - Basel III
Auf nationaler Ebene gibt es schon seit längerer Zeit Gesetze und Regeln, an welche sich die Banken halten müssen. Das erste spezielle Gesetz für Banken ist seit 1934 das Kreditwesengesetzes (RGBl. I S. 1203), welches auch noch heute, allerdings in aktualisierter Fassung und ergänzt um die Europäische Rechtswerke wie die CRR / CRD IV, den Hauptbestandteil der Gesetzgebung für Kreditinstitute bildet.
Auf internationaler Ebene gibt es einheitliche Vorschriften erst seit 1988. Damals noch unter dem Namen Baseler Akkord (Basel I), wurde erstmalig beschlossen, dass Banken die von ihnen eingegangenen Kredit- und Marktpreisrisiken mit Eigenkapital unterlegen müssen.90 Die Benennung der Regeln nach dem Beschlussort Basel erfolgte aufgrund der Tatsache, dass die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) ihren Sitz in Basel hatte und dort im Jahr 1975 den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS) gegründet hat.91
Wesentliche Neuerungen der Basler Regularien ließen jedoch einige Zeit auf sich warten. Die unter dem Namen „Basel II“ neugefassten Eigenkapitalvereinbarungen des Basler Ausschus- ses für Bankenaufsicht traten nämlich erst 2006 in Kraft.92 Ziel von Basel II war es, die Ei- genkapitalanforderungen enger an die bestehenden Risiken der Banken zu knüpfen. Deshalb war eine der wesentlichen Neuerungen, die durch Basel II auftrat, die Eigenkapitalunterle- gung von operativen Risiken.93
Abb. 5: Grundmodell von Basel II
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Hellenkamp, D. (2015), S.78.
Weitere Anforderungen durch Basel II waren auch Leitlinien für die qualitative Bankenaufsicht (vgl. Abb. 5, Säule 2), sowie erweiterte Offenlegungspflichten (vgl. Abb. 5), welche die Marktdisziplin der Marktteilnehmer stärken sollten.94
Im Zuge der Finanzmarktkrise offenbarten sich weitere Schwachstellen bei der Bankenregu- lierung. Diese sollten nun durch die Einführung von Basel III beseitigt werden. Neuerungen gegenüber Basel II sind u.a quantitative und qualitative Erhöhungen der Eigenkapitalanforde- rungen, welche sukzessive bis zum Jahr 2019 durchgeführt werden.95 Ebenso wurde im Zuge der Basel III-Bestimmungen die Einführung der in dieser Arbeit behandelten Kennzahlen beschlossen.96 Die Konkretisierung dieser Kennzahlen durch den Entwurf zur Überarbeitung der CRR/CRD IV (EU COM 2016/850 final) wird auch häufig als Basel IV bezeichnet. In Zukunft werden auch weitere Anforderungen wie z.B. die Total Loss-Absorbing Capacity (TLAC) folgen, was zeigt, dass die Bankenregulierung ein Thema sein wird, welches weiter- hin für Spannung sorgen wird. Dieser Punkt wird nochmals unter Abschnitt 6 näher themati- siert.
Die neuen Bestimmungen orientieren sich also stark an den geschäftspolitischen Zielen der Sicherheit und der Liquidität welche Berücksichtigung finden und gestärkt werden sollen, um die Stabilität des Finanzsystems zu steigern.
3.2 Mindestliquiditätsquote - Liquidity Coverage Ratio
Warum die Einführung von Liquiditätsstandards nötig ist, zeigt unter anderem die Tatsache, dass Liquiditätsrisiken vor der Finanzkrise wenig bis keinerlei Beachtung geschenkt wurden. Dies zeigt der Banking Banana Skins Report des Centre for the Study of Financial Innovation (CSFI) aus dem Jahr 2012, der aufzeigt, dass Liquiditätsrisiken vor der Finanzkrise in 2006 nicht zu den Top-10 Risiken in der Bankenbranche gezählt wurden, 2008, zu Zeiten der Finanzkrise, aber Spitzenreiter auf Platz 1 der Bankrisiken war.97 Dies zeigt die signifikante Fehleinschätzung der genannten Risiken auf.
Auf nationaler Ebene gibt es schon länger Liquiditätsstandards, welche von den Kreditinstitu- ten zu erfüllen sind. Diese Mindestanforderungen werden gesetzlich durch den §11 KWG, sowie durch die Liquiditätsverordnung (LiqV) und den entsprechenden Ausführungen in den MaRisk (BTR 3) geregelt.98 Eine Vorgabe, welche auch als Vorgänger der LCR betrachtet werden kann, ist die Liquiditätskennziffer der BaFin. Wenn sie erfüllt ist, besitzt das Kreditinstitut dem Gesetz nach ausreichende Liquidität (§2 LiqV). Bei der Liquiditätskennziffer muss das Verhältnis hochliquider Aktiva und innerhalb eines Monats fälligen Zahlungsverpflichtungen mindestens den Wert 1 ergeben.99
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ein wesentlicher Unterschied der Liquiditätskennziffer im Vergleich zur LCR ist, dass die LCR die Nettozahlungsverpflichtungen unter Stressszenarien als Nenner heranzieht. Außerdem werden bei der Liquiditätskennziffer auch Kredite mit Restlaufzeiten von weniger als 30 Tagen inkl. der Forderungen an Kreditinstitute als Zahlungsmittel anerkannt.100 Im Zuge von Basel III werden die oben erwähnten nationalen Liquiditätsvorgaben durch die Einführung der LCR und der NSFR erweitert, welche nachfolgend dargestellt werden sollen. Diese neuen Anforderungen sind gemäß des obigen Säulenmodells (Abb. 5) der Säule 1 als verbindliche Kapitalanforderungen einzuordnen.101
3.2.1 Darstellung der LCR
Die Mindestliquiditätsquote (Liquidity Coverage Ratio, LCR) ist eine der beiden wesentlichen neuen Anforderungen an die Liquiditätslage der Banken durch Basel III. Die LCR ergibt sich aus dem Quotienten ihrer zwei Hauptkomponenten: den hochliquiden Aktiva (High-Quality Liquid Assets, HQLA) und dem Nettoabfluss von Barmitteln innerhalb von 30 Tagen.102 Beide Parameter werden unter einem Stressszenario berechnet, welches der Finanzkrise nachempfunden ist, in der großes Misstrauen der Marktteilnehmer dazu führte, dass der Interbankenhandel für Liquidität zum Erliegen kam.103
[...]
1 vgl. Europäische Zentralbank (Hrsg.) (2017) (s. Internetverzeichnis), Stand: 07.06.17.
2 vgl. Handelsblatt (Hrsg.) (2017) (s. Internetverzeichnis)
3 vgl. Matysik, N. (2014), S.90ff.
4 vgl. ebd.
5 vgl. Eilenberger, G. (2012), S.490.
6 vgl. Gruber, J. (2015), S.7-12.
7 vgl. Gruber, J. (2015), S.7-12.
8 vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T. (2015), S.96.
9 vgl. Auge-Dickhut u.a. (2016), S.69.
10 vgl. Schneider, J. u.a. (2017), S.25
11 vgl. Wernz, J. (2014), S.3.
12 vgl. Eilenberger (2012), S.494.
13 vgl. Lippold, D. (2016), S.232.
14 vgl. Bacher, U. (2015), S.113.
15 vgl. Eilenberger (2012), S.494.
16 vgl. Schneider, J. u.a. (2017), S.25
17 vgl. ebd.
18 vgl. Eilenberger (2012), S.494.
19 Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.) (o.J.), 1. Abschnitt im Haupftrame (s. Internetverzeichnis).
20 vgl. Meier, D. (2011), S.11.
21 vgl. Krupp, A. (2014), S. 102.
22 vgl. Krupp, A. (2014), S. 103.
23 vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 43
24 vgl. Schneider, J. u.a. (2017), S.66
25 vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 43f.
26 vgl. Nagl, A. (2014), S.23.
27 vgl. Hartmann-Wendels, T. u.a. (2015), S.255.
28 Hartmann-Wendels, T. u.a. (2015), S.255.
29 vgl. ebd.
30 vgl. Andreini, D. / Bettinelli, C. (2017), S.42.
31 vgl. Hellenkamp, D. (2015), S.26.
32 vgl. Wernz, J. (2014), S.26.
33 vgl. Landesbank Berlin AG (Hrsg.) (2017), S.9.
34 vgl. Hartmann-Wendels, T. u.a. (2015), S.257.
35 vgl. Bacher, U. (2015), S.113.
36 Welge, M. u.a. (2017), S.475.
37 vgl. ebd.
38 vgl. Hungenberg, H. / Wulf, T. (2015), S.99-100.
39 vgl. Welge, M. u.a. (2017), S.475.
40 vgl. Kneubühl, D. / Züger, R.-M. (2012), S. 57.
41 Hinweis: Die Corporate Center „Kredit-/Risikobetreuung“ und „Recht/Revision“ sind mittlerweile in die Bereiche „Kredit“ und „Risikobetreuung und Recht“ umgewandelt worden. (Stand: 05/2017) Quelle: Berliner Sparkasse (Hrsg.) (o.J.), 2. Abschnitt im Hauptframe, (s. Internetverzeichnis).
42 vgl. Landesbank Berlin AG (Hrsg.) (2016a), S.6.
43 vgl. Geßner, F. u.a. (2016), S.28f.
44 vgl. Haun, M. (2016), S.88.
45 Bacher, U. (2015), S.117.
46 vgl. Bacher, U. (2015), S.117.
47 vgl. Landesbank Berlin AG (Hrsg.) (2016a), S.53.
48 vgl. Brock, H. / Bieberstein, I. (2015), S.151.
49 vgl. ebd.
50 vgl. Lehmann, J. (2016), S.11.
51 vgl. Mülhaupt, L. (2013), S.113.
52 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.171.
53 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.173.
54 vgl. Börse Stuttgart GmbH (Hrsg.) (2017), letzter Abschnitt im Hauptframe, (s. Internetverzeichnis)
55 vgl. Becker, H. (2016), S.13.
56 vgl. Bacher, U. (2015), S.111.
57 vgl. Hartmann-Wendels u.a. (2015), S.250.
58 vgl. Bacher, U. (2015), S.111.
59 vgl. Bacher, U. (2015), S.111.
60 vgl. Kirsch, W. (2013), S.183.
61 vgl. Bacher, U. (2015), S.111.
62 vgl. Rolfes, B. (2008), S.36.
63 vgl. Bacher, U. (2015), S.114.
64 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.538.
65 vgl. Rolfes, B. (2008), S.68.
66 vgl. ebd.
67 vgl. Rolfes, B. (2008), S.68.
68 Becker, H. (2016), S.19.
69 vgl. Wolke, T. (2016), S.234.
70 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.538.
71 vgl. Melis, K. (2015), S.6.
72 vgl. Cech, C. / Helmreich, S. (2016), S.153.
73 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.539.
74 vgl. Redenius, O. (2009), S.39.
75 vgl. Wolke, T. (2016), S.319.
76 vgl. Wolke, T. (2016), S.318.
77 vgl. Broll, U. / Wahl, J. (2012), S.17.
78 Romeike, F. / Hager, P. (2013), S.191.
79 vgl. Romeike, F. / Hager, P. (2013), S.191.
80 vgl. Deutsche Bundesbank / BaFin (Hrsg.) (2008), S.15
81 Görgen, F. / Rosar, M. (2013), S.64.
82 vgl. Görgen, F. / Rosar, M. (2013), S.64.
83 vgl. ebd..
84 vgl. Becker, H. (2016), S.12.
85 vgl. Eilenberger (2012), S.534.
86 vgl. Deutsche Bundesbank / BaFin (Hrsg.) (2008), S.5.
87 vgl. ebd.
88 vgl. Voigt, K. / Fischer, M. (2016), S.91.
89 Hartmann-Wendels, T. u.a. (2015), S.312.
90 vgl. Hellenkamp, D. (2015), S.78.
91 vgl. Wolke, T. (2016), S.235.
92 vgl. Peppmeier, A. (2016), S.44.
93 vgl. Peppmeier, A. (2016), S.45.
94 vgl. Peppmeier, A. (2016), S.45.
95 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.540.
96 vgl. Meißner, S. (2013), S.59.
97 vgl. Centre for the Study of Financial Innovation (Hrsg.) (2012), S.32.
98 vgl. Grill, W. / Perczynski, H. (2014), S.549.
99 vgl. Iselborn, M. (2017), S.55.
100 vgl. PricewaterhouseCoopers GmbH (Hrsg.) (2011), 4. Abschnitt im Hauptframe, (s. Internetverzeichnis)
101 vgl. Jessberger, P. (2013), S.19.
102 vgl. Basel Committee on Banking Supervision (Hrsg.) (2013), S.7. 103 vgl. Salm, C. / Goodfellow, C. (2013), S.8.
- Quote paper
- Jannik De Winter (Author), 2017, Bankmeldewesen im Wandel. Leverage Ratio, Liquidity Coverage Ratio und Net-Stable-Funding Ratio, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/377184
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