Marketing-Controlling. Organisatorische Implementierung des Marketing-Controlling

Essay , 1999 , 20 Pages

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

Die Herausforderungen sowohl an das Marketing-Management wie auch an das Controlling haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Hierzu haben die Globalisierung der Märkte, die Konzentration auf die Kernkompetenzen, eine immer größere Ausrichtung aller Produkte und Leistungen auf den Kunden und der rasche Wandel in der Informationstechnologie maßgeblich beigetragen. Soll vor diesem Hintergrund ein Marketing-Controlling seine Aufgaben effizient wahrnehmen, so bedarf es einer adäquaten Implementierung in die Unternehmensorganisation.

Inhalt

1 Einführung: Neue Anforderungen an das Marketing-Controlling

2 Vorbereitende Überlegungen zum Implementierungsprozess

3 Organisatorischer Gestaltungsvorschlag

4 Rollenverständnis und Anforderungsprofil an einen Marketing-Management-Controller

Literatur

1 Einführung: Neue Anforderungen an das Marketing-Controlling

Die Herausforderungen sowohl an das Marketing-Management wie auch an das Controlling haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Hierzu haben die Globalisierung der Märkte, die Konzentration auf die Kernkompetenzen, eine immer größere Ausrichtung aller Produkte und Leistungen auf den Kunden und der rasche Wandel in der Informationstechnologie maßgeblich beigetragen (Gerberich 1999, S.31). Soll vor diesem Hintergrund ein Marketing-Controlling seine Aufgaben effizient wahrnehmen, so bedarf es einer adäquaten Implementierung in die Unternehmensorganisation.

„Wenn die Implementierung neuer Managementsysteme erst nach Abschluss der Gestaltungsphase beginnen würde, hätte man falsch angefangen„(Schwaninger 1994, S. 302). Dieser Forderung folgend ist die hier nachstehend diskutierte Implementierung (Unter Implementierung wird dabei die Überführung eines gedanklichen Konzeptes in die Realität verstanden; in der Literatur wird in diesem Fall von einer sogenannten Implementierung im engeren Sinne gesprochen. Implementierung im weiteren Sinne würde den gesamten Prozess, angefangen von der Initialisierung, Analyse, Konzeption bis hin zur eigentlichen Einführung umfassen. Im Folgenden wird sich zwar auf die Implementierung im engeren Sinne bezogen, die Forderung von Schwaninger aber beachtend, die Notwendigkeit einer Implementierung im weiteren Sinne berücksichtigt, indem der ganze Prozess mit einer Initialisierung gestartet und für jede Phase ein genauer Vorgehensplan erarbeitet wird, um Transparenz und Akzeptanz zu schaffen, hierzu Marr/Kötting 1992, Sp. 828) nur gedanklich, nicht aber in der Realität als eigenständige Phase anzusehen (Schwaninger 1994, S. 311). Mit der Initialisierung (Phase 1) und der Analyse und Gestaltung der jeweiligen (Teil-) Konzepte (Phase 2), welche in ihrer Gesamtheit das Marketing-Management-Controlling bildet, erfolgen die wichtigsten Vorarbeiten für die hier zu diskutierende Implementierung (Phase 3). Da die Realisierung eines Marketing-Management-Controlling oder Teilbereiche davon, wesentliche Auswirkungen auf das Unternehmensgeschehen, das heisst auf bestehende Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder hat, ist von einem klassischen Fall einer Reorganisation auszugehen. Diesem Prozess des organisatorischen Wandels ist besondere Aufmerksamkeit zu schenken, denn „(...) es ist schwieriger ein Konzept einzuführen und durchzusetzen, als es zu entwickeln„ (Marr/Kötting 1992, Sp. 828). Dies erfordert geeignete Implementierungsstrategien und ein adäquates Implementierungs-Management. Nachfolgend werden nun die wichtigsten Implementierungsfragen erörtert sowie dargestellt, wie ein Marketing-Management-Controlling idealerweise zu institutionalisieren ist, welches Rollenverständnis ein Controller dabei übernehmen sollte und welches Anforderungsprofil sich daraus für ihn ergibt.

Die nachstehende Abbildung 1 zeigt die hier empfohlene Vorgehensstruktur bezüglich einer Imple­mentierung eines Marketing-Management-Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Struktur der Aufgabe Marketing-Management-Controlling-Implementierung

Quelle: eigene Darstellung

Der Projektleiter ist die treibende Kraft. Der ganze Prozess muss allerdings intensiv vom Top-Management begleitet werden.

Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt eine Auswahl der wichtigsten Fragestellungen, die hier zu prüfen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Checkliste zur Marketing-Controlling-Implementierung

Quelle: eigene Darstellung

2 Vorbereitende Überlegungen zum Implementierungsprozess

Ziel des Implementierungsprozesses ist eine vollständige, reibungsfreie Umsetzung eines auf Effizienz- und Effektivitätssteigerung oder -erhaltung ausgerichteten Gestaltungskonzeptes, in diesem Falle des Marketing-Management-Controlling-Kon­zeptes, in eine bestehende Unternehmung (Marr/Kötting 1992, Sp. 828).

Angesichts der Tatsache, dass die Einführung des Konzeptes, welches eine wesentliche Verbesserung der Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse erlauben soll, aber auch tiefgreifende Veränderungen in der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsverteilung mit sich ziehen kann, weniger ein technokratisches, instrumentelles Problem darstellt, sondern vor allem Fragen bezüglich von Verhaltensänderungen, Qualifikationen und Einstellungen aufwirft, wird ausschliesslich eine überlegte, geplante Vorgehensweise zielführend sein. Dies macht es notwendig, zunächst einige vorbereitende Grundsatzüberlegungen über die Art und die Vorgehensweise einer Implementierung anzustellen; desweiteren ist in diesem Zusammenhang anzumerken, dass die blosse (isolierte) Einführung eines Marketing-Management-Controlling nur dann die größten Aussichten auf Erfolg hat, wenn das gesamte unternehmensweite Controlling einem Wandel unterzogen wird; insofern sollte keine partielle, isolierte Einführung des Marketing-Management-Controllings erfolgen.

Jedes Unternehmen ist geprägt von unterschiedlichen Interessen und Zielen seiner Mitglieder (Marketing-Leiter, Controller, Projektleiter, Geschäftsleiter, SGF-Leiter usw.). Jeder Wandel wird deshalb - da der Status quo verändert wird - in der Regel personale Betroffenheit zur Folge haben und nur dann akzeptiert werden, wenn die wahrgenommene Situation nach der Implementierung (im Vergleich zu vorher) besser oder zumindest nicht beeinträchtigt ist. Es ist zum Beispiel davon auszugehen, dass die Marketing-Leitung „neue Kontrollen„, einen tendenziellen Machtverlust und/oder nicht erwünschte Transparenz der Entscheide, operative Einheiten erhöhte Arbeitsbelastung durch Informationsanforderungen und/oder unangenehme Wirtschaftlichkeitskontrollen befürchten usw.

Deshalb ist es wichtig zu erkennen, dass ein gewisses Ausmass an Machtanwendung nicht zu vermeiden sein wird (Abgesehen vom eher theoretischen Ideal des „machtfreien Konsenses„, hierzu Marr/ Kötting 1992, Sp. 830).

Diese Machtausübung führt in der Folge zu einer Gegenmachtausübung, woraus als Folge wiederum Konflikte resultieren können. Somit ist der Art und Weise der Machtausübung, das heisst der Implementierungsstrategie beziehungsweise einem geschickten Implementierungs-Management, besondere Aufmerksamkeit zu schenken, wobei die sogenannte Macht­promotion durch das Top-Management von eminenter Bedeutung ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich (offen oder verdeckt) mas­siver Widerstand ergibt, welcher die Implementierung „versanden„ lassen wird (Marr/Kötting 1992, Sp. 831).

Dies bedeutet, dass rechtzeitig dafür gesorgt werden muss, dass verhaltens- sowie einstellungsbedingte Widerstände und Barrieren abgebaut werden. Das kann zum Beispiel durch Anreizsysteme und/oder Ausbildungs-/Qualifizierungsmassnahmen geschehen. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang überdies, dass je weiter ein Implementierungsprozess fortgeschritten ist, tendenziell umso größere Widerstände entstehen. In der Anfangsphase sollte somit der „scheinbaren Ruhe„ nicht allzusehr getraut werden. Es gilt also, ein entsprechendes „Implementierungsmarketing„ von Anfang an zu betreiben (Marr/Kötting 1992, Sp. 831).

Andererseits heisst dies auch, durch adäquate Planungsanstrengungen ressourcenbedingten Widerständen und Barrieren (technischer und/oder zeitlicher Art) vorausschauend zu begegnen. Dies macht eine systematische Planung (Pro­jekt­mana­ge­ment) notwendig. Entsprechend muss für die als geeignet erscheinenden Konzepte auch ein - diesen Überlegungen folgend - adäquates Vorgehensmodell entwickelt werden.

Neben diesen Grundsatzüberlegungen sind folgende wichtige Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren im Vorfeld der Implementierung besonders zu berücksichtigen (Kotler/Bliemel 1999, S.1176ff.; Hildebrand 1995, S. 204; Horvath 1998, S. 844ff.):

- Unternehmenshistorie (zum Beispiel Reifegrad der Organisation);
- Allgemeines Controlling- und Führungsverständnis (zum Beispiel prospektives versus retrospektives Controlling; Selbstorganisation versus „Befehl auf Mann„);
- Organisatorische Gegebenheiten (zum Beispiel dezentrale versus zentrale Strukturen);
- Bestehende Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse (zum Beispiel „umfassend und genau„ versus „knapp und ungefähr„);
- Unterstützung durch das Top-Management („Impuls von oben„ versus „Impuls von unten„);
- Transparenz in der Vorgehensweise („offen versus verdeckt„);
- Möglichkeiten eines externen Beraterbeizugs;
- Bestehende Implementierungserfahrungen.

Ausgehend von den vorangehend dargestellten Voraussetzungen, Erfolgsursachen, den bestehenden Gegebenheiten sowie den besonderen Merkmalen des einzu­füh­renden Systems ist nun aus verschiedenen Implementierungsstrategien die „richtige„ Strategie auszuwählen. Es ist aber deutlich zu betonen, dass es nicht „das Patent­rezept„ gibt; vielmehr gilt es, zielorientiert, dabei adaptiv und gleichzeitig kreativ, einen geeigneten Weg zu finden und diesen vor allem dann auch zu beschreiten.

Vor dem Hintergrund der oben dargestellten Überlegungen bezüglich der generellen Umsetzungsbarrieren stehen folgende Strategien zur Verfügung; die Wahl der Strategie entscheidet dabei über die Taktik (Implementierungs-Management) (Marr/Kötting 1992, Sp. 834f.):

- Strategie des „Bombenwurfs„,
- Ansatz der Organisationsentwicklung und
- evolutorische Systemgestaltung.

Die „ Bombenwurfstrategie „ bedient sich der Top-down-Taktik. Ein Grobkonzept wird im kleinen Kreis, meist mit externen Beratern, ohne große Partizipation der Betroffenen, entwickelt und schlagartig in Kraft gesetzt. Dieses Vorgehen eignet sich in der Regel nicht, da zum einen das Controllingverständnis heute auf Partizipation und Selbstverantwortung bauen sollte, zum anderen auf Grund der grossen Komplexität sowohl die „Einführer„ als auch die „Strategie-Betroffenen„ überfordert wären.

Der Ansatz der Organisationsentwicklung stellt auf eine Bottom-up-Strategie des Lernens ab. Durch hohe Partizipation erfordert der Ansatz allerdings ein großes Mass an Einsicht und Partizipationswillen. Da auf Grund unterschiedlicher Ziele der Beteiligten kaum anzunehmen ist, dass sich rasch ein Konsens bilden könnte, muss dieses Vorgehen als zu aufwendig deklariert werden.

Die evolutorische Systemgestaltung verdichtet die Vorteile der Organisationsentwicklung mit einer auf die jeweilige betriebliche Situation besonders abgestimmten Vorgehensweise. Dieser Ansatz ist stark situativ orientiert, kann als geführte Partizipation (Top-down-Bottom-up) bezeichnet werden und erlaubt eine „Vor­gehensweise der kleinen Schritte„ ( Es ist zu betonen, dass dieses Vorgehen darauf beruht, dass von bestehenden Strukturen ausgegangen werden kann. Andernfalls - beim Start „auf der grünen Wiese„ - kann durchaus nach dem Bombenwurfprinzip vorgegangen werden).

Es ist nun unmittelbar einsichtig geworden, dass - entsprechend der Forderung von Schwaninger, bei Konzepten jeweils sofort mit deren Implementierung zu beginnen - sich die Entwicklung von Marketing-Controlling-Konzepten ebenfalls an dieser Methode zu orientieren hat (Schwaninger 1994, S. 302). Dies geschieht, indem eine sogenannte Konzept­vorbereitungsphase definiert wird (Initialisierung: Gründe für die Notwendigkeit, Schwachstellen, Ziele, Projektorganisation und Zeitplan), eine eigentliche Hauptphase der Konzepterarbeitung (Bildung von Controllingobjekten, Definition von Aufgaben und Instrumenten pro Controllingobjekt) und eine Konzeptnach­be­reitungs­phase (Implementierung: Strategie des Vorgehens bei der Einführung, Institutionalisierung, Rollenverständnis). Demzufolge ist nun inner­halb dieser Konzeptnachbereitungsphase die eigentliche organisatorische Ge­stal­tung des Marketing-Manage­ment-Controlling sowie die Anforderungen an den Con­troller und dessen diesbezügliches Rollenverständnis zu diskutieren.

3 Organisatorischer Gestaltungsvorschlag

Vor dem Hintergrund des „Siegeszuges„ des Self-Controlling/off-the-job-Controlling ist institutionalisiertes Controlling (Controller­organisation) tendenziell zur „Speerspitze einer Misstrauensorganisation„( Krystek 1991, S. 304ff.) geworden; dies zeigt sich auch an der geübten Zurückhaltung gegenüber einer zu ausgeprägten Controlling-Institutionalisierung im Rahmen aktueller empirischer Studien (u.a. Abegglen 1999); daher sind Befürchtungen dieser Art besonders in die organisatorischen Gestaltungsüberlegungen miteinzubeziehen. Insbesondere wird in diesem Zusammenhang befürchtet, dass ein hoher diesbezüglicher Institutionalisierungsgrad zu folgenden negativen Effekten führt (Koch/Wittwer 1997, S. 88 ff.):

- Erhöhte Controllingkomplexität durch Arbeitsteilung, komplizierte Systeme, Instrumente und Abläufe sowie zusätzlicher Stabshierarchien;
- Erhöhte Arbeitsbelastung der Marketingbereiche sowie der operativen Einheiten durch Informationsanforderungen des Control­ling;
- Erhöhte Plan- und Kontrollorientierung der Controller (gegenseitiger „Informa­tions-Overkill„, Kostenverhinderungsdenken) und dadurch
- Aushöhlung des Selbstverantwortungsgefühls der Linienmanager.

Diesen Befürchtungen ist mit hoher Problemsensibilität zu begegnen; sie sind aber auch unternehmensspezifisch skeptisch zu hinterfragen. Zwar bedarf das Controlling als Managementfunktion tatsächlich keiner Institutionalisierung, hingegen sehr wohl das Controlling als Servicefunktion (Horvath 1998, S. 799). Insofern kann das Problem nicht gelöst werden, in dem der Controller gänzlich abgeschafft wird: „Controller­positionen pauschal einzusparen macht keinen Sinn„(Weber 1994, S. 395). Es sei denn, dass Unternehmen/Manager auf eine „komplexitätsreduzierende Instanz„ verzichten wollen, welche mit der nötigen Distanz zum Geschäft Plan- und Kontrollprozesse aufbaut und betreut und insbesondere unternehmensübergreifende, speziell strategische Fragen, in die Prozesse miteinbezieht, woraus sich üblicherweise die größten Nutzenpotentiale ergeben.

Die daraus resultierende Frage ist deshalb, inwieweit die Vorteile von Controllingkonzepten mit den aktuellen Anforderungen und Wünschen der Praxis nach Lean-Con-trolling („mehr Controlling - weniger Controller„) verbunden werden können. Horvath (Horvath 1998, S. 847) und andere Autoren schlagen deshalb vor, dass in diesem Zusammenhang folgende Prinzipien zu berücksichtigen sind (exemplarisch Reiss 1997, S. 369ff., Moad 1994, S. 32ff. und Heilmann 1994, S. 30ff.):

- Prinzip der Prozessorientierung des Controlling: Es hat dabei eine Zusam-menfassung zusammengehöriger Controllingaufgaben zu Teilprozessen (Marketing-Ziel-, Marketing-Strategie-, Marketing-Massnahmen-, Marketing-Finanz-Control-ling) - unter gleichzeitiger Dar­stel­lung der Schnittstellen - zu einem Marketing-Ma-nagement-Controlling-Ge­samt­prozess zu erfolgen. Die Arbeitsteilung zwischen Linie (Manager) und Control­ling (Controller) ist eindeutig zu definieren, ebenso zwischen zentralem und de­zentralem Controller. Das Controlling muss „lean„ gestaltet werden; im Mittelpunkt sollen einfache, selbst­erklärende Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse stehen. Zu prüfen ist hier, inwieweit man komplexe Fragestellungen überhaupt mit einfachen Instrumenten lösen kann, ohne dabei den Bezug zur realen Situation zu verlieren.
- Prinzip der eigenverantwortlichen Steuerung: Jeder ist selbst für das, was er tut verantwortlich; der Marketing-Prozess muss somit Self-Controlling (des Marketing-Leiters usw.) erlauben. Prozesse werden durch marktorientierte Zielpreise (Leistungsverrechnung) gesteuert, die vom Verursacher zu übernehmen sind; langfristig angelegte Vorhaben (die im Rahmen des Marketing- Strategie-Controlling definierten Projekte) werden zentral vom Unternehmen getragen. Operative Controllingaufgaben werden konsequent dezentralisiert (Marketing-Ziel-, Marketing-Massnahmen-, Marketing-Finanz-Controlling), strategische Aufgaben klar zentralisiert (Marketing-Strategie-Controlling). Self- oder Team-Con­trolling werden somit nur bei systematisch gestalteten Con­trolling­prozessen mög­lich; nur dann wird der Controller entlastet; er wird aber nie ersetzt werden können, da ansonsten in der „Hektik des operativen Geschäfts„ langfristig zentrale Aspekte nicht mehr in genügendem Masse berücksichtigt werden würden. Zudem gehen gerade Konzepte wie Outsourcing, Virtualisierung, Kooperationen usw. „Hand in Hand„ mit steigendem Koordinations- beziehungs­weise Controllingbedarf. Insofern ist das Self-Controlling auch kritisch zu beleuchten.
- Prinzip der Kundenorientierung und der qualitativen Steuergrößen: Jeder Prozess hat einen Kunden. Somit ist auch der Controller „Prozessowner„ und hat einen Kunden; dementsprechend hat er seine „Produkte„ klar zu definieren. Ein einfaches, auf „numbers„ und „hard facts„ basierendes Steuerungsinstrumenta­rium wird nicht mehr ausreichen; die „Produkte„ müssen vielmehr der steigenden Komplexität Rechnung tragen und gehen in Richtung hochintegrierte, umfassende, aber trotzdem einfache „circa„- Instrumente und Planungssysteme.
- Prinzip des Einbezugs von Verhaltensaspekten und Coaching: Self-Controlling beziehungsweise Delegation von Controlleraufgaben erfordern eine hohe fachliche und soziale Kompetenz. Aspekten des Lernens und des Verhaltenstrainings wird in diesem Zusammenhang große Bedeutung beizumessen sein. Der Controller ist für die Befähigung der Linienmanager zum „Self-Controller„ zuständig. Dies bedeutet, dass die im Rahmen der definierten (vom Controlling erarbeiteten) Controllingprozesse und Regeln in der Anwendung vermittelt und trainiert werden müssen. Da der Control­ler zunehmend in die Führung integriert wird und Entscheidungsmacht gewinnt, be­­nötigt dieser hingegen vertieftes Wissen über das operative Geschäft und muss be­stimmte Spezialgebiete beherrschen.

Basierend auf diesen Überlegungen soll nun geprüft werden, welche Möglichkeiten hinsichtlich einer Institutionalisierung des Marketing-Management-Controlling bestehen.

Ein Controllingbereich wird gebildet, indem Aufgaben aus der Linie ausgelagert und an eine unterstützende Einheit übertragen werden. Hier bieten sich - gemäss den bekannten organisatorischen Alternativen - grundsätzlich folgende Möglichkeiten an:

- Marketing-Management-Controlling als Teil des Marketing-Bereiches,
- Marketing-Management-Controlling als Teil des zentralen Controlling oder
- Marketing-Management-Controlling auf Basis des „dotted-line-Prinzips„.

Wird das Marketing-Management-Controlling dem Marketing-Bereich zugeordnet, so wird dies als eigenständige Stabsstelle geschehen, welche dem Marketing-Leiter fachlich und disziplinarisch unterstellt ist. Der Controller ist in diesem Fall der Partner des Marketing-Leiters und hat zur Verbesserung der Planung und Überwachung beizutragen. Aus Sicht des operativen Geschäftes ist diese erste Alternative als ideal anzusehen - besonders auch unter Berücksichtigung der Dezentralisierungstendenzen. Es besteht ein großer Vorteil in der „Nähe zum Geschäft„ und in einer bereichsinternen Akzeptanz; umgekehrt bedeutet aber eben diese Nähe auch fehlende Distanz, Neutralität und Unabhängigkeit und widerspricht damit dem hier verfolgten Controllingverständnis. Auch das Ziel, strategische Aspekte besonders zu berücksichtigen, wird mit dieser Lösung nicht erreicht; dem Controller fehlt die Nähe zur Gesamt­strategie, und er vernachlässigt möglicherweise die bereichsübergreifende Perspektive. Dies führt wahrscheinlich zu Akzeptanzproblemen beim Top-Management, bei den Verantwortlichen dezentraler Einheiten und/oder beim (zentralen) Unternehmenscontrolling. Anstelle einer eigenständigen Stellenbildung kann natürlich auch der Marketing-Leiter die entsprechenden Aufgaben auf sich vereinen. In diesem Fall gelten obige Aussagen analog, allerdings nun noch wesentlich ausgeprägter. Mit der Einbindung des Marketing-Management-Controlling in den Marketingbereich kann ein effizientes Gesamtkonzept somit wahrscheinlich nicht verwirklicht werden.

Als zweite Alternative ergibt sich die Institutionalisierung eines Marketing-Manage-ment-Controlling als Teil des (zentralen) Unternehmenscontrolling. Entweder wird in diesem Fall ein eigenständiger Marketing-Controller etabliert; andern­falls wird ein Unternehmenscontroller (zum Beispiel Controllingleiter) die ent­sprechen­den Aufgabengebiete übernehmen. Der große Vorteil dieser unter-nehmensübergreifenden Lösung besteht in der „Nähe„ des Controllers zur Strategie, zu den Gesamtprozessen und zum Gesamtcontrolling sowie aus Sicht der Fachbereiche/Sparten in seiner Neutralität. Aus Sicht des Top-Managements ist ein solcher Controller kompetenter Partner, welcher die Gesamt­strategie versteht und so als Mit­tler auftreten kann. Diesen Vorteilen stehen aber gegebenenfalls auch große Nachteile aus Sicht des Marketing gegenüber: Der Controller wird als „Kontrolleur„, „Spion„, „Lösungs­verhin­derer„ angesehen, seine Kompetenz bezweifelt. Der Marketingbereich wird sich nach Möglichkeit Barrieren aufbauen, um ein Maximum an Eigenständigkeit zu behalten. Tendenziell werden sich einzelne Sparten mit dem Marketing gegen einen „Controller aus der Zentrale„ verbünden und ihm wichtige Informationsquellen vorenthalten. Mit dieser Gestaltungsalternative kann ein effizientes Marketing-Gesamtkonzept somit wahrscheinlich auch nicht verwirklicht werden.

Als dritte Alternative bietet sich eine Institutionalisierung des Marketing-Management-Controlling auf Basis des „dotted-line-Prinzips„ an. Bei dieser Kombinationslösung ist der Controller fachlich dem (zentralen) Controllingleiter, disziplinarisch aber dem Marketing-Leiter unterstellt. Diese Lösung wird in der Literatur zwar sehr häufig vertreten (die ausführliche Darstellung und Literaturhinweise bei Ruthekolck 1997, S. 306; Zanger/Schöne 1995, S. 157ff.; Wallasch/ Dintner 1997, S. 272f.; Köhler 1998, S.19f.), ist aber mit großen Nachteilen verbunden; der Controller „sitzt zwischen den Stühlen„ (zwischen dem Unternehmenscontroller und dem Marketing-Leiter) und wird sich wahrscheinlich früher oder später für die eine oder andere Seite entscheiden. Dies führt zu einem grossen Konfliktpotential, welches wiederum gesteuert werden muss. Auch diese organisatorische Lösung wird der Verwirklichung erfolgsversprechender Gesamkonzepte nicht förderlich sein.

Es ist deshalb das Fazit zu ziehen, dass die obenstehenden Organisationsalternativen keine optimale Wahrnehmung der innerhalb des Marketing-Management-Controlling-Konzeptes auftauchenden Funktionen ermög­lichen. Weder erfolgt eine gesamtunternehmensbezogene Unterstützung hinsichtlich der Effektivität, noch wird der (operative) Marketing-Bereich hinsichtlich der Effizienz ideal unterstützt. Deshalb wird nachfolgend ein modellhafter organisatorischer Gestaltungsvorschlag vorgestellt, der einerseits die geschilderten Nachteile minimieren, andererseits den aktuel­len Controlling- und Organisationstendenzen Rechnung tragen soll. Dieser Vorschlag stellt somit ein zentrales innovatives Element eines modernen Marketing-Controlling dar.

Zu diesem Zweck erfolgt in einem ersten Schritt eine strukturierte, prozessorientierte Aufteilung der für das Marketing-Management-Controlling relevanten Aufgaben nach

- systemgestaltenden Marketing-Management-Controllingaufgaben (Entwurf der gesamten marketingbezogenen Planungs-, Kontroll- und Berichterstattungs­pro­zesse),
- systembetreuenden strategischen Marketing-Management-Controlling-Auf­gaben (Marketing-Strategie-Controlling) sowie
- systembetreuenden operativen Marketing-Management-Controlling-Aufgaben (Maketing-Ziel-, Marketing-Massnahmen-, Marketing-Finanz-Controlling).

In einem zweiten Schritt erfolgt eine Zuordnung dieser Aufgabenpakete zu folgenden Organisationseinheiten:

1. Zuordnung zu einem zentralen Controllingbereich:

Sämtliche systemgestaltenden Marketing-Management-Controllingaufgaben so­wie die strategischen systembetreuenden Marketing-Management-Controlling-Aufgaben (Marketing-Strategie-Controlling) werden dem (zentralen) Controllingbereich zu­ge­ordnet. Hier kann entweder - je nach Größe des Unternehmens - eine eigenstän­di­ge Stelle geschaffen werden; andernfalls übernimmt der Controllingleiter die Ver­ant­wortung für die Wahrnehmung der entsprechenden Aufgaben (Prozesse). Die Ausübung der systemgestaltenden Aufgaben bedeutet, dass das Controlling für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung des gesamten Marketing-Ma­na­ge­ment-Controlling-Systems verantwortlich ist. Im Rahmen dieser Tätigkeit hat es auch darauf hinzuwirken, dass die entsprechenden Vorgaben usw. tatsächlich eingehalten werden; ebenfalls hat eine Definition der notwendigen Qualifikationen zu erfolgen. Dies bedeutet, dass die gesamten Schulungs- beziehungsweise Coachingaktivitäten durch das zentrale Controlling zu erbringen sind, und dadurch das operative Controlling - ausgeübt vom Marketingbereich - überhaupt erst ermöglicht wird. Wichtig ist, dass der Anteil dieser Serviceaufgaben mit zunehmender Fähigkeit der Fachbereichs-/Linienmanager zurückgehen muss.

2. Zuordnung zu einem zentralen Marketingbereich:

Sämtliche systembetreuenden, operativen Marketing-Management-Controlling-Aufga-ben werden dem Marketingbereich zugeordnet (Wobei dieser Bereich - je nach Situation - wiederum entsprechende Kompetenzen an dezentrale Marketing-Bereiche delegieren kann). Verantwortlich für die Wahrnehmung dieser Aufgaben ist somit der Marketing-Leiter. Zu den in diesem Zusammen­hang zu erfüllenden Aufgaben (Prozesse) zählen das Marketing-Ziel-, Marketing-Maßnahmen- und Marketing-Finanz-Controlling. Es ist dabei ausdrücklich zu betonen, dass der Marketingbereich die entsprechenden Prozesse nur „betreut„, also keineswegs die Gestaltung der entsprechenden Systeme und Prozesse vornimmt. Bei Bedarf - insbesondere in Fragen des Marketing-Finanz-Controlling (Budgetierung usw.) - wird er darüber hinaus auf Coaching- und Servicedienste des (zen­tralen) Controllings zurückgreifen.

Dieser Strukturierungsvorschlag trägt insbesondere den Lean-/Self-Controlling- und Dezentralisationstendenzen in Praxis und Literatur Rechnung (Wahrnehmung der operativen betreuenden Koordinationsaufgaben durch operative Einheiten) (Klingebiel 1996, S. 61ff.). Er sichert gleichzeitig einerseits eine zentrale unternehmensweite Handhabung des Controlling (Wahr­nehmung der system-gestalterischen Koordination durch das zentrale Controlling) und berücksichtigt andererseits den Einbezug strategischer Aspekte (Wahr­nehmung der systembetreuenden Koordination strategischer Aufgaben durch das zentrale Controlling).

Diese „geteilte„ Organisationslösung sichert - zusammenfassend betrachtet - die Nähe des Controllers beziehungsweise der „Self-Controller„ zur jeweils zu unter-stützenden Einheit, ermöglicht darüber hinaus, dass die entsprechenden Aufgaben auf existierende Aufgabenträger übertragen werden können (Das heisst, es sind keine zusätzlichen Controllingeinheiten zu schaffen, je nach Unternehmensgröße können allerdings problemlos entsprechende Stellen initiiert werden) und bietet sich auch als „Ideallösung„ bei dezentralisierten Marketingbereichen an (Umso mehr das Marketing dezentralisiert wird, desto stärker müssen die dezentralen Einheiten wieder auf übergeordnete Ziele fokussiert werden). Ein Nachteil besteht im Abstimmungsbedarf zwischen Marketing-Strategie-Controlling einerseits sowie Marketing-Ziel-, Marketing-Maßnahmen- und Marketing-Finanz-Controlling andererseits. Aber auch dieser Nachteil erweist sich im Hinblick auf die Umsetzung von Maßnahmen als Vorteil, denn die notwendige Abstimmung zwingt dazu, dass Strategien tatsächlich auch operationalisiert, das heisst, dass „griffige„ Maßnahmenpläne usw. erarbeitet werden (gegenseitige „soziale„ Kontrolle).

Diese vorgeschlagene Lösung sichert gleichzeitig ein Höchstmass an Integration des Marketing-Managements in das Unternehmenscontrolling und in das Gesamtunternehmen. In der Literatur wird zunehmend auf die Vorteile solcher „geteilter„ Lösungen hingewiesen (zum Beispiel den Vorschlag von Ruthekolck 1990, S. 308 ff. zur Aufgabenverteilung der strategischen Informatikaufgaben oder Horvath 1998, S. 799 ff.). Diese Lösung ist besonders bei den heute vielfach knapp bemessenen Ressourcen situationsadäquat, da sie ein schlagkräftiges Controlling mit bestehenden Aufgabenträgern/bestehenden Einheiten, Dezentralisation und Self-Controlling in „geordneten Bahnen„ ermöglicht (Dies ermöglicht im übrigen gleichzeitig eine rasche organisatorische Umsetzung). Voraussetzung ist allerdings eine genaue Einhaltung der durch das Controlling - unter Mitarbeit der Betroffenen - vorgegebenen Controllingprozesse; dies erfordert die Existenz eines systematisch strukturierten, akzeptierten Konzeptes. An dieser Stelle ist zu betonen, dass eine gewisse Unschärfe in der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung als Voraussetzung in Kauf genommen werden muss.

Die Ausgestaltung der Binnenstruktur wird an dieser Stelle nicht weiter erörtert, da diese im jeweiligen Unternehmenskontext unter Berücksichtigung der Wahrnehmung der vorgeschlagenen Aufgabenpakete zu erfolgen hat.

Die nachstehende Abbildung 3 zeigt diesen Gestaltungsvorschlag zusammenfassend noch einmal im Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gestaltungsvorschlag des Marketing-Management-Controlling

Quelle: in Anlehnung an das „Basismodell„ bei Reiss 1997, S. 376

Es ist zu betonen, dass - in Ermangelung einer „Best-Practice„ - das hier vorgestellte Modell als Anhaltspunkt für die praktische Umsetzung zu werten ist. Abhängig von der spezifischen Situation einer Unternehmung oder bei einer nur partiellen Einführung des vorgeschlagenen Konzeptes, wird es sinnvoll sein, den Gestaltungsvorschlag entsprechend zu variieren.

Zusätzlich erfolgt nun - da in der Praxis im Hinblick auf die „Arbeit mit Konzepten„ besonders auch verhaltensbezogene Aspekte von Bedeutung sind - nach-stehend noch eine kurze Darstellung des Rollenverständnisses des Controllers und damit unter anderem auch der Ausgestaltung der informellen Beziehungen. Diese Ausführungen werden durch die Beschreibung eines Anforderungsprofils eines Marketing-Management-Controllers ergänzt.

4 Rollenverständnis und Anforderungsprofil an einen Marketing-Management-Controller

Nachfolgend soll die Frage nach der „idealen Persönlichkeit„ (Wobei sich der Leser im klaren ist, dass es „die„ ideale Persönlichkeit nicht gibt, somit nach der „idealen Person„ nur annäherungsweise gesucht werden kann.) des Marketing-Management-Controllers thematisiert werden, indem kurz auf dessen mögliche Rollen (Unter Rolle ist nachfolgend die Summe der Erwartungen, die mit einer bestimmten Position verbunden ist und das Verhalten des Rollenträgers beeinflusst, zu verstehen; Rückle 1997, S. 383 und Fischer 1992, Sp. 2224ff.) eingegangen werden soll, um anschließend ein entsprechendes Anforderungsprofil zu entwickeln (Ein derartiges Anforderungsprofil hat sowohl für einen zentralen/ dezentralen Controller als auch für einen Self-Controlling betreibenden Manager Gültigkeit). Vorher gilt es, folgende kritische Fragen zu stellen (Gerberich 1999, S. 31; Reinecke/Tomczak 1998, S.90ff.):

- „Wann, wo und wie beschäftigt sich der Controller mit dem Kunden?
- Wie fliessen die Anforderungen und Erwartungen der Kunden und ihre Präferenzen in die Kostenpolitik der Produkte und die Steuerung der Prozesse ein? Kann von Kundenorientierung gesprochen werden, wenn der Controller oft nicht einmal weiss, welche Prioritäten der Kunde an Produkte und Leistungen setzt?
- Welche Aktivitäten betreibt er zur Förderung der Innovationskraft und der Innovationsfähigkeit der Unternehmung, wenn wir wissen, dass die Innovationsfähigkeit der Schlüssel zum Überleben ist?
- Wie steuert er die Gestaltung neuer Produkte und Leistungen, die in der Zukunft die Basis für den Ertrag sind?
- Orientiert er sich immer noch an der traditionellen Betrachtungsweise des Monats für die Herstellungskosten eines Produktes, oder steuert er die gesamten Lebenszykluskosten der Produkte, da die Zykluszeiten deutlich kürzer geworden sind und die Anforderungen heute so gestellt werden müssen, dass sich das Produkt über den gesamten Lebenszeitraum rechnet?
- Wie beachtet er das Know-how und das Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen? Sind die Investitionen in Anlagevermögen (Investitionsrechnungen) immer noch wichtiger für den Controller als das Wissen der Mitarbeiter (Knowledge Management)? Wie erkennt und steuert er Veränderungsprozesse im Unternehmen? Die effektive Unternehmessteuerung hat ganzheitlich, vernetzt, aussen- und zukunftsorientiert zu erfolgen.„

Diese Fragestellungen erfordern also nicht nur neue Controlling-Werkzeuge, sondern auch ein neues Verhalten und Rollenspiel des Controllers. Er wird damit zum Partner des Managements und Coach und Moderator von permanenten Veränderungsprozessen. Dies verlangt nicht nur eine Neuausrichtung der Arbeit des Controllers, sondern ebenso neue Qualifikationen. Die heutigen Arbeitsschwerpunkte des Controllers erfüllen somit noch nicht die Voraussetzungen von morgen für die Erfolgssteuerung (Gerberich 1999, S. 31).

An einen Marketing-Management-Controller werden heute also sehr viele, äusserst unterschiedliche Anforderungen gestellt, welche sich aus den traditionell eher getrennten Aufgaben­bereichen (Controlling, Marketing) zusammensetzen; an seine Tätigkeit sind vielfältige Erwartungen geknüpft. Zum Beispiel hat er die Rollen des Planers, Strategen, Motivators, Innovators, Repräsentanten, Schnittstellenmanagers, Informationslieferanten, Frühwarners u.a.m. zu übernehmen (zu möglichen Rollen zum Beispiel Rückle 1997, S. 385; Horvath 1998, S. 837ff.; Deyhle 1996, S. 136ff.; Ruthekolck 1997, S. 268ff.). Dabei ist zu beachten, dass die einzelnen Rollen nicht unbedingt gleichberechtigt sind; teilweise ergänzen sie sich, bedingen sich, widersprechen sich oder bauen auch aufeinander auf. Die wichtigsten Rollen ergeben sich aus den in einem effizienten Mar-ketingkonzept sich befindenden systembetreuenden und systemkoppelnden Koor-dinationsaufgaben, der gewählten organisatorischen Struktur, den eingebrachten Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Controllers sowie dem Stand des Controllingbewusstseins im betreffenden Unternehmen. Somit sind die unterschiedlichen Rollen im jeweiligen Kontext eines Unternehmens zu beleuchten, wobei immer eine Zweiteilung der Rollen nach einer Sach- und einer Beziehungsebene möglich ist. Ausgehend vom klassischen (überholten) Selbstverständnis des Controllers als „Vertreter eines allmächtigen Zentralbereichs„ oder „besserwissenden Medizinmannes„ (Reiss 1997, S. 378) repräsentiert der Controller hauptsächlich Aufgaben des Finanz- und Rechnungswesens, welche ausschliesslich auf der Sach­ebene (Die Sachebene bezieht sich auf Abläufe, Schritte und Vorgehensweisen, ausgehend von einem rationalen Problem zu einem vorgedachten Ziel; sie besagt, was zu tun ist und erfordert vorwiegend Fach- und Methodenkenntnisse, hierzu die Definition bei Rückle 1997, S. 386) anfallen. Auf dieser Ebene löst der Controller Aufgaben, indem er sich in­formiert, analysiert, Zusammenhänge darstellt und Lösungen (vor allem in Form von Berichten) vorschlägt. Da solche Aufgabenkomplexe nach wie vor einen großen Stellenwert haben, setzt die Bewältigung von Aktivitäten auf der Sachebene so­mit analytische Begabung, Genauigkeit, Systematik, Fachwissen usw. voraus (Horvath 1998, S. 839ff.).

Der Sachebene steht die Beziehungsebene gegenüber (Auf der Beziehungsebene kommen unterschiedliche Rollenträger miteinander in Kontakt, das heisst, sie treten in Beziehung zueinander. Beziehungen können definiert werden als „wechselseitige Bedürfnisbefriedigung„, hierzu Rückle 1997, S. 389). Dementsprechend hat der Controller - neben dem, „was„ zu sagen ist (Sachebene) - auch zu beachten, „wie„ etwas zu sagen ist, das heißt festzulegen, „wie„ miteinander umgegangen wird usw. Die wichtigsten Rollen hierzu ergeben sich wiederum aus den notwendigen Koordinationsaufgaben, der organisatorischen Struktur, den eingebrachten Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Controllers sowie dem Stand des Controllingbewusstseins im Unternehmen. Versteht sich ein Unternehmen als kooperativ geführte Institution (zum kooperativen bzw. autoritären Führungsstil: Staehle 1992, Sp. 655ff.), wird partnerschaftlichen Faktoren großer Stellenwert eingeräumt und umgekehrt.

Vor dem Hintergrund eines Controllingverständnis, in dem Selbstverantwortung, Partizipation u.a.m. im Vordergrund stehen, ist der Beziehungsebene mindestens ebenso große Bedeutung wie der Sachebene beizumessen. Demzufolge hat sich der Controller „vom Papier zu lösen„, er hat als partnerschaftlicher Coach, Feed-backlieferant, Kommunikator, Motivator, Integrator, Impulsgeber u.a.m. aufzutreten. Über die Berichtablieferung hinaus hat er dafür Sorge zu tragen, dass die gelieferten Daten auch verwendet, verstanden und vor allem akzeptiert werden. Zur Fach- und Methodenkompetenz kommen somit menschlich-soziale Kompetenzanforderungen hinzu (hierzu Covey 1993, S. 27ff.). Diese sozialen Fähigkeiten sind in ihrer Bedeutung gleich hoch zu gewichten.

Die nachfolgende Abbildung 4 stellt abschließend die wesentlichen Merkmale eines, auf der Basis der vorstehenden Überlegungen entwickelten Anforderungsprofils eines Marketing-Management-Controllers (beziehungsweise eines entsprechenden Aufgabenträgers innerhalb des Marketing-Management-Controlling) dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Anforderungsprofil an einen Marketing-Management-Controller

Quelle: eigene Darstellung

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• Author: Christian Abegglen (Author)
• Publication Year: 1999
• Pages: 20
• Catalog Number: V375914
• ISBN (eBook): 9783668524729
• ISBN (Book): 9783668524736
• Language: German
• Tags: Marketing Controlling Organisation Implementierung