Durch fehlende Mitarbeitermotivation geht viel Potential verloren, das wiederum durch finanzielle Mittel ausgeglichen werden muss. Doch was wird eigentlich unter Motivation verstanden? Der berühmte deutsche Motivationstrainer Nikolaus B. Enkelmann definiert Motivation folgendermaßen: „Motivation ist der unbedingte Drang, Wunsch, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Motivation ist ein Gefühl, das anspornt, die Bereitschaft zu handeln. Die Stärke der Motivation bestimmt das Ausmaß unserer Leistungsbereitschaft. Sie wird von verschiedenen inneren und äußeren Faktoren beeinflusst. Motivation ist etwas sehr Individuelles, jeder Mensch hat bestimmte Motive, die in bestimmten Situationen als Antreiber wirken. Der Mensch und die Situation stehen dabei immer in Wechselwirkung zueinander“ (ENKELMANN 2011, 47).
Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird die Motivation als psychische Kraft des Menschen dargestellt. Dabei werden Motive als Ursache für das zielgerichtete Handeln des Menschen näher beschrieben und der Prozess einer motivierten Handlung abgebildet. Außerdem wird die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham näher erläutert. Die Beispiele in diesem Kapitel wurden bewusst aus dem beruflichen Kontext gewählt, da im dritten Kapitel dieser Arbeit ein Instrument zur Förderung der Mitarbeitermotivation in Unternehmen vorgestellt wird und der Leser dadurch schon auf diese Thematik eingestimmt und vorbereitet wird.
Die Zielsetzungstheorie ist eine von vielen Motivationstheorien, die beschreiben, wie es gelingen kann, Menschen zu motivieren. In vielen Unternehmen wird die Zielsetzungstheorie in Form von Zielvereinbarungsgesprächen umgesetzt. Was genau ein Zielvereinbarungsgespräch ist, wie dieses ablaufen kann und welche Bedeutung die Ziele dabei haben, wird im dritten Kapitel dieser Arbeit dargestellt. Außerdem wird die Ausgangssituation und die erwarteten Ergebnisse des Zielvereinbarungsgesprächs ausführlich beschrieben.
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1. Einführung
An dieser Stelle möge sich der Leser folgende Situation vorstellen: Wie jeden Morgen
kommt der Mitarbeiter X eines großen Unternehmens pünktlich um 07:30 Uhr in sein Büro.
Gerade am Schreibtisch angekommen und den Computer hochgefahren, erscheint eine E-
Mail vom Chef im Posteingang. Mit böser Vorahnung öffnet der Mitarbeiter die E-Mail und
liest den Arbeitsauftrag des Chefs. Nach einer sehr knappen Ausführung der zu erledigen-
den Aufgabe beendet der Chef seine E-Mail mit der Aufforderung, den Arbeitsauftrag
schnellstmöglich zu erledigen. Dem Mitarbeiter graut es vor dem bevorstehenden Arbeits-
tag. Diese Aufgabe gehört doch eigentlich überhaupt nicht in sein Aufgabengebiet und was
soll damit überhaupt erreicht werden? Ihm ist bewusst, dass ihm nichts anderes übrigblei-
ben wird, als den Arbeitsauftrag so schnell wie möglich abzuarbeiten. Trotzdem erledigt er
zuerst alle anderen Arbeiten. Erst als der Schreibtisch aufgeräumt ist und keine andere
Aufgabe mehr übrig bleibt, wird die Arbeitsanweisung des Chefs zur Hand genommen. Ein
konzentriertes Arbeiten ist nicht möglich und jede Ablenkung am Telefon oder an der Büro-
tür kommt gerade recht. Der Zeiger der Uhr bewegt sich einfach nicht vorwärts und der
Arbeitstag dauert gefühlt doppelt so lange als normal. Endlich ist es 16 Uhr. Mitarbeiter X
packt seine Sachen zusammen und verlässt schleunigst das Büro. Allerdings ist er schlecht
gelaunt und es graut ihm schon vor dem nächsten Arbeitstag, denn der Arbeitsauftrag vom
Chef wartet am nächsten Morgen immer noch auf seinem Schreibtisch.
Viele Menschen kennen eine solche Situation aus ihrem Berufsalltag. Solange eine solche
Aufgabe die Ausnahme bleibt und nicht zum alltäglichen Geschäft wird, kann es akzeptiert
werden. In jedem Beruf gibt es Aufgaben, die wenig oder keinen Spaß machen und trotz-
dem erledigt werden müssen. Wenn allerdings die Demotivation des Mitarbeiters alltäglich
wird, muss dringend etwas unternommen werden. Studien belegen jedes Jahr aufs Neue,
dass viele Mitarbeiter in Unternehmen oftmals nicht motiviert und wenig engagiert sind. Im
Rahmen der
Simply-Talent-Studie
des Unternehmens
Oracle
aus dem Jahr 2015 wurden
über 1.500 Mitarbeiter großer europäischer Unternehmen befragt. Laut der Umfragen füh-
len sich nur ein Drittel (35 Prozent) aller Befragten am Arbeitsplatz meistens motiviert, in
Deutschland sogar nur jeder Vierte (25 Prozent) (vgl. PFLUGBEIL 2015, o.S.). Laut EN-
KELMANN leisten viele Mitarbeiter oftmals nur Dienst nach Vorschrift und sitzen ihre Ar-
beitszeit ab. Die Identifikation mit dem Unternehmen ist gering. Das Arbeitsklima ist
schlecht und die Arbeit wird von den Mitarbeitern oftmals nur als Belastung empfunden. Die
erschreckenden Ergebnisse solcher Studien und Umfragen werden in den Medien kurz er-
wähnt. Oftmals fallen dabei Schlagworte wie Überforderung und Burnout. Ein weiteres
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Thema sind die steigenden Anforderungen im Berufsleben und die Tatsache, dass es oft-
mals sehr schwer ist Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren. Die wirklichen Ursa-
chen werden allerdings nicht hinterfragt und es werden keine konkreten Lösungsansätze
formuliert. Fakt ist, dass durch die fehlende Mitarbeitermotivation sehr viel Potential verlo-
ren geht, dass wiederum durch finanzielle Mittel ausgeglichen werden muss (vgl. ENKEL-
MANN 2011, 9).
Doch was wird eigentlich unter
Motivation
verstanden? ,,Das Wort Motivation leitet sich aus
dem lateinischen Verb
movere
(bewegen) ab; es bedeutet
das was den anderen
bewegt"
(HOSSIEP 2008, 26). Der berühmte deutsche Motivationstrainer Nikolaus B. Enkelmann
definiert Motivation folgendermaßen: ,,Motivation ist der unbedingte Drang, Wunsch, ein be-
stimmtes Ziel zu erreichen. Motivation ist ein Gefühl, das anspornt, die Bereitschaft zu han-
deln. Die Stärke der Motivation bestimmt das Ausmaß unserer Leistungsbereitschaft. Sie
wird von verschiedenen inneren und äußeren Faktoren beeinflusst. Motivation ist etwas
sehr Individuelles, jeder Mensch hat bestimmte Motive, die in bestimmten Situationen als
Antreiber wirken. Der Mensch und die Situation stehen dabei immer in Wechselwirkung
zueinander" (ENKELMANN 2011, 47).
Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird die Motivation als psychische Kraft des Menschen
dargestellt. Dabei werden Motive als Ursache für das zielgerichtete Handeln des Menschen
näher beschrieben und der Prozess einer motivierten Handlung abgebildet. Außerdem wird
die Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham näher erläutert. Die Beispiele in diesem
Kapitel wurden bewusst aus dem beruflichen Kontext gewählt, da im dritten Kapitel dieser
Arbeit ein Instrument zur Förderung der Mitarbeitermotivation in Unternehmen vorgestellt
wird und der Leser dadurch schon auf diese Thematik eingestimmt und vorbereitet wird.
Die Zielsetzungstheorie ist eine von vielen Motivationstheorien, die beschreiben, wie es
gelingen kann, Menschen zu motivieren. In vielen Unternehmen wird die Zielsetzungsthe-
orie in Form von Zielvereinbarungsgesprächen umgesetzt. Was genau ein Zielvereinba-
rungsgespräch ist, wie dieses ablaufen kann und welche Bedeutung die Ziele dabei haben,
wird im dritten Kapitel dieser Arbeit dargestellt. Außerdem wird die Ausgangssituation und
die erwarteten Ergebnisse des Zielvereinbarungsgesprächs ausführlich beschrieben. In
meiner ersten Praxisphase hat die Geschäftsbereichsleitung Altenhilfe ihre 15 Mitarbeiter
im Januar zu einem Zielvereinbarungsgespräch eingeladen und ich habe erlebt, wieviel Zeit
dafür benötigt wird. Dadurch wurde mein Interesse für dieses Führungsinstrument geweckt
und so wurde daraus das Thema für die Hausarbeit im Modul 10 Einzelfallhilfe und Grup-
penarbeit.
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2. Motivation als psychische Kraft des Menschen
Warum zeigt der Mensch ein bestimmtes Verhalten, warum verhält er sich in einer ganz
bestimmten Situation so und nicht anders? Was veranlasst beziehungsweise verursacht
sein Verhalten und Handeln? ,,Schon die griechischen Philosophen der Antike haben nach
Erklärungen für menschliches Verhalten gesucht und bis heute beschäftigt sich die Wissen-
schaft mit der Frage nach den Beweggründen des Menschen für sein Handeln" (ENKEL-
MANN 2011, 47). In diesem Kapitel wird ausführlich dargestellt, was
Motivation
ist.
2.1. Motivation - was ist darunter zu verstehen?
Das Wort
Motivation
ist mittlerweile in die Alltagssprache eingedrungen. Man versteht, was
ein anderer ausdrücken möchte, wenn er dieses Wort benutzt. Fragt man Menschen spon-
tan nach einem deutschen Wort für Motivation, so werden Begriffe wie zum Beispiel
An-
triebskraft, Bedürfnis, Anregung, Begeisterung
und
Anreiz
genannt. Die Wissenschaft defi-
niert Motivation allerdings aus einer umfassenderen Sichtweise.
2.1.1. Die Merkmale des Begriffs Motivation
HOBMAIR definiert Motivation als gedankliches Konstrukt für Prozesse, die Verhalten akti-
vieren sowie dieses hinsichtlich seiner Richtung, Ausdauer und Intensität steuern. Motiva-
tion ist also durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
Aktivierung: Motivation bedeutet immer einen Prozess, in welchem Verhalten in Bewegung
gesetzt wird.
Richtung: Die Aktivität wird auf ein bestimmtes Ziel hingesteuert und bleibt in der Regel so
lange bestehen, bis dieses Ziel erreicht ist oder auch bis ein anderes Motiv vorrangig wird.
Intensität: Die Aktivität kann mehr oder weniger stark, kräftig oder gründlich, mehr oder
weniger intensiv ausgeführt werden.
Ausdauer: Zielstrebiges Verhalten kann mehr oder weniger Beständigkeit aufweisen. In
der Regel wird die Aktivität aufrechterhalten, auch wenn sich Schwierigkeiten ergeben
(vgl. HOBMAIR 2008
4
, 175 f.).
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2.1.2. Extrinsische und intrinsische Motivation
Die Frage nach den Beweggründen des Menschen für sein Handeln ist untrennbar mit dem
Thema
extrinsischer und intrinsischer Motivation
verbunden.
,,Extrinsische Motivation ist auf ein konkretes Ziel oder Ergebnis gerichtet, wie das Ziel, eine
Belohnung zu erlangen, oder das Ziel, eine Bestrafung zu vermeiden" (SCHEFFER 2006,
13). ,,Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen werden von außen in Gang gesetzt: Der Mit-
arbeiter erledigt seine Aufgabe, weil er sich Anerkennung durch den Chef verspricht oder
weil ihm eine Prämie in Aussicht gestellt wurde. Er kommt jeden Tag pünktlich ins Büro,
weil er keine Abmahnung wegen Zuspätkommens riskieren möchte" (ENKELMANN 2011,
52). Nicht die Tätigkeit selbst, sondern nur ihre Folgen tragen zur Befriedigung bei.
,,Intrinsische Motivation ist darauf gerichtet, in der Handlung selbst Tätigkeitsanreize zu fin-
den" (SCHEFFER 2006, 13). ,,Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen kommen aus dem
Inneren des Menschen, weil er das selbst so möchte, selbstbestimmt und aus dem Bedürf-
nis heraus, seine Sache sehr gut zu machen, etwas zu schaffen, in seiner Tätigkeit aufzu-
gehen. Aus dem Gefühl heraus, dass eine Sache an und für sich so, wie er sie macht,
stimmig und richtig ist. Es bedarf dazu keines Anstoßes von außen. Der Mitarbeiter erledigt
seine Aufgabe, weil er sich freut, sich ein paar Stunden vollkommen darauf zu konzentrieren
und dann ein tolles Ergebnis in den Händen zu halten. Er kommt jeden Tag pünktlich ins
Büro, weil er sich auf einen interessanten Arbeitstag freut" (ENKELMANN 2011, 52).
Anhand der Abbildung 1 wird deutlich, welche Form der Motivation die erstrebenswertere
ist. Doch nicht immer kann die intrinsische Motivation erreicht werden. Laut ENKELMANN
werden beide Formen in einem ausgewogenen Verhältnis gebraucht. Die Kunst der Füh-
rung und Motivation liege darin, extrinsisch motiviertes Verhalten so mit Sinn aufzuladen,
dass der Übergang zu intrinsischer Motivation fließend ist (vgl. ENKELMANN 2011, 53). Es
ist Aufgabe der Führungskraft, durch Anreize die extrinsische und die intrinsische Motiva-
tion zugleich anzuregen. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass die Arbeit ei-
nerseits leistungsgerecht bezahlt wird und andererseits dadurch, dass sie den Mitarbeitern
Spaß macht. Eine solche Verbindung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation
ist erstrebenswert.
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Arbeitsmotive
Anreize
Extrinsische Arbeitsmotive
wie z.B. der Wunsch nach
Geld
Sicherheit
Geltung
Materielle Anreize
Lohn, Prämien
Renten, Kredite
Statussymbole
Intrinsische Arbeitsmotive
wie z.B. der Wunsch nach
Körperlicher Betätigung
Kontakt
Leistung
Macht und Einfluss
Sinngebung und Selbst-
verwirklichung
Anreize
Feedback über eigene Leistung
(z.B. durch Anerkennung und
Kritik)
Selbstständigkeit (z.B. durch fle-
xible Arbeitszeit, Mitsprachemög-
lichkeiten)
Lernmöglichkeiten (durch an-
spruchsvolle Tätigkeiten)
Aufstieg
Abbildung 1: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize (COMELLI 2014
5
, 11)
2.2. Motive Ursache für das zielgerichtete Handeln des Menschen
In den wenigsten Fällen lassen sich die Ursachen für eine bestimmte Verhaltensweise be-
obachten und damit auch beschreiben. Doch was sind dann die Ursachen für das zielge-
richtete Handeln des Menschen?
2.2.1. Definition des Begriffs Motiv
Von außen nicht erkennbare Beweggründe, die menschliches Verhalten aktivieren und die-
ses auf ein bestimmtes Ziel hinsteuern, werden laut HOBMAIR als Motive bezeichnet (vgl.
HOBMAIR 2008
4
, 175). ,,Motive sind innere Bezugssysteme als Ursache zielgerichteten
Handelns: Bei Motiven handelt es sich um angestrebte Zielzustände, die sich im Menschen
als relativ stabile Disposition herausgebildet haben. Unter bestimmten Bedingungen wird
ein Motiv aus der in einem Menschen vorhandenen Motivmenge aktiviert und bis zur Ziel-
erreichung beibehalten" (STROEBE 2004
9
, 36). Motive verursachen also das individuelle
Handeln und Verhalten eines Menschen.
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2.2.2. Modell zur Ordnung menschlicher Motive nach Maslow
Es gibt viele verschiedene Versuche die menschlichen Motive zu ordnen und zu klassifizie-
ren. Ein Motivationsmodell zur Ordnung der Vielfalt menschlicher Motive hat der amerika-
nische Psychologe Abraham Maslow im Jahr 1954 vorgestellt. Er hat die Motive in Form
einer Pyramide angeordnet.
Abbildung 2: Die Pyramide der Bedürfnisse nach Maslow (COMELLI 2014
5
, 14)
,,Die genannten fünf Motivgruppen sind potenziell bei jedem Menschen angelegt. Die unte-
ren, an der Basis genannten Motivgruppen sind allerdings zunächst die dominanten. Erst
wenn sie grundsätzlich befriedigt sind, werden die nächst höheren verhaltenswirksam"
(COMELLI 2014
5
, 13).
Welche Anreize zur Bedürfnisbefriedigung kann ein Betrieb auf den unterschiedlichen Ebe-
nen bieten?
Physiologische Bedürfnisse: Kantine, ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze, gut tempe-
rierte lärmfreie Räumlichkeiten, Ruhemöglichkeiten für die Mitarbeiter.
Sicherheitsmotive: Unfallschutz am Arbeitsplatz, Arbeitsplatzsicherheit, Information der
Mitarbeiter, finanzielle Absicherung bei Krankheit, Unfall oder im Alter.
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Soziale Motive: gemeinsame Sport- und Freizeitmöglichkeiten, Betriebsausflüge, Tee-
küchen und Gruppenräume, Teamarbeit, gemeinsame Seminarveranstaltungen.
Ich-Motive: Anerkennung durch den Vorgesetzten, Kollegen, Kunden oder Gruppen
aber auch Titel, Statussymbole oder besondere Privilegien.
Selbstverwirklichung: Selbstständigkeit bei der Arbeit, die Möglichkeit, Verbesserungs-
vorschläge einzubringen und selbst umzusetzen.
2.2.3. Motive angeboren oder erlernt?
,,Viele der verhaltensbestimmenden Motive des Menschen sind angeboren, d.h. ihr Ziel ist
genetisch vorgegeben" (COMELLI 2014
5
, 21). Dazu gehören beispielsweise die Bedürf-
nisse nach Nahrung und Getränken, Ruhe und Schlaf, Geborgenheit und Nähe anderer,
nach Sexualität und Liebe, Autonomie und Freiraum, Macht und Durchsetzung und viele
andere. Vergleicht man den Menschen mit instinktgeleiteten Tieren, so ist der Mensch bei
der Wahl der Wege zum Ziel relativ frei (vgl. COMELLI 2014
5
, 21). ,,Aber nicht nur bei den
Wegen, auch bei den Zielen ist der Mensch weniger programmiert als selbst höhere Tiere,
d.h. er ist offen für die aus der Umwelt kommenden Einflüsse und für die Steuerung durch
Einsicht" (COMELLI 2014
5
, 20). Der Mensch lernt also durch die Interaktion mit seiner Um-
welt. Viele neue Motive entwickeln sich in Abhängigkeit von der Erziehung im Elternhaus,
der Orientierung an Vorbildern sowie durch die Interaktion mit der Gesellschaft, in der der
Mensch lebt.
2.3. Der Prozess einer motivierten Handlung
STROEBE erläutert den Prozess einer motivierten Handlung anhand eines Beispiels aus
dem Berufsalltag: Ein Mitarbeiter hat einige Stunden hart gearbeitet. Nun hat er das Be-
dürfnis nach einer Pause. Es baut sich eine Bedürfnisspannung beim Mitarbeiter auf. Der
Wunsch eine Pause zu machen wird immer größer und setzt in ihm Energien frei. Entweder
erreicht er beschleunigt sein Ziel und kann dann eine Pause machen, oder er lässt alles
stehen und liegen und besorgt sich einen Kaffee. Während er sich erholt, baut sich dann
sein Bedürfnis nach einer Pause ab. Wenn er jedoch wieder einige Zeit gearbeitet hat, wird
das Bedürfnis nach einer Pause erneut entstehen und die Bedürfnisspannung baut sich
erneut auf (vgl. STROEBE 2004
9
, 37).
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- Laura Heber (Autor:in), 2016, Nichts geht ohne Motivation. Motivation als psychische Kraft und das Zielvereinbarungsgespräch als Instrument zur Förderung der Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/375228
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