Employing the Generation Z. Eine interdisziplinäre Studie und Gestaltungsempfehlungen für Arbeitgeber

Bachelorarbeit , 2017 , 217 Seiten , Note: 5.6

Führung und Personal - Generation Y, Generation Z

In dieser Bachelorthesis werden generationsspezifische Anforderungen ermittelt, welche Jugendliche der Generation Z an Arbeitgeber stellen und die bei der Personalrekrutierung berücksichtigt werden müssen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird ein Handlungsleitfaden mit strategischen und operativen Massnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch ein generationsspezifisches Employer Branding erarbeitet.

Zuerst wird die Rolle des Human-Resources-Managements, der Rekrutierung und des Employer Brandings betrachtet. Danach wird ein Einblick in den gesellschaftlichen Wertewandel der vergangenen Jahrzehnte sowie in die bedeutendsten Einflüsse auf den Arbeitsmarkt gegeben. Um die Besonderheiten der Generation Z für Arbeitgeber zu charakterisieren, wird zuerst auf die allgemeine Generationenthematik eingegangen. Dazu wird die Generation Z mit älteren Generationen verglichen, insbesondere mit der Generation Y.

Um den eher geringen Forschungsstand zur Generation Z zu ergänzen, wurde eine interdisziplinäre Analyse mittels theoretischer Sekundärliteratur, einer Onlineumfrage mit 853 Jugendlichen sowie Interviews mit 6 Experten durchgeführt. Die Ergebnisse widersprechen teilweise den angenommenen Behauptungen. Es wurde etwa festgestellt, dass die Generation Z bei der Jobsuche nicht auf ihren privaten Medienkanälen kontaktiert werden will. Sie bevorzugt es, beim Erstkontakt persönlich angesprochen zu werden. Sie ist während dem Bewerbungsprozess weniger digital als angenommen. Insgesamt zeigte sich, dass die Arbeitgeberattraktivität bei der Generation Z durch einen innovativen und modernen Unternehmensauftritt gesteigert werden kann, und dass für die Generation Z Werte wie Authentizität und Transparenz bei der Arbeitgeberwahl eine entscheidende Rolle spielen. Jugendliche der Generation Z wollen sich mit der Unternehmensphilosophie ihres Arbeitgebers identifizieren können und die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln. Der Bewerbungsprozess sollte kreativ, schnell, transparent und auf Augenhöhe erfolgen. Zudem sind Bekannte und Freunde der Generation Z wichtige Beeinflusser bei der Jobsuche. Dem Bewerber soll eine bemerkenswerte und besondere Kandidatenerfahrung geboten werden. Durch ein einzigartiges Employer Branding kann es Arbeitgebern gelingen auf erzählerische und spielerische Weise die Generation Z anzuziehen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Fragestellungen der Arbeit
1.5 Abgrenzung des Untersuchungsfeldes
1.6 Aufbau der Arbeit
1.7 Überblick der Forschungsmethoden

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Das Human Resources Management
2.1.1 Die Rolle des Human Resources Managements
2.1.2 Thematische Einordnung Rekrutierung
2.1.2.1 Urbegriffserklärung
2.1.2.2 Definition und Rolle der Rekrutierung
2.1.2.3 Vertretene Berufe und Rollen in der Rekrutierung
2.1.2.4 Der Rekrutierungsprozess
2.1.2.5 Die geläufigsten Medienkanäle in der Rekrutierung
2.1.3 Corporate Branding als Grundlage für Employer Branding
2.1.4 Employer Branding
2.1.4.1 Employer Brand ‒ Arbeitgebermarke
2.1.4.2 Wettbewerbsvorteil im Arbeitsmarkt: Employer Value Proposition
2.1.4.3 Employer-Branding-Zyklus
2.2 Der Wandel der Gesellschaft
2.2.1 Der Wertewandel aus soziologischer Perspektive
2.2.2 Definition von Werten und Normen
2.2.3 Materialismus und Postmaterialismus
2.2.3.1 Mangel- und Sozialisationshypothese
2.2.3.2 Kritik an Ingleharts Ansatz
2.3 Der Wandel in der Arbeitswelt in der Schweiz
2.3.1 Arbeitskräfte und der demografische Wandel
2.3.2 Das Rollenbild der Frau
2.3.3 Die Tertiärisierung der Wirtschaft
2.3.4 Der Aufstieg des Individualismus
2.3.5 Die Digitalisierung der Wirtschaft
2.4 Einführung in die Generationenthematik
2.4.1 Allgemeine Definition von Generation und Kohorten
2.4.2 Nachteile und Vorteile des Generationenkonzepts
2.4.3 Die Einteilung der Generationen in der Schweizer Arbeitswelt
2.5 Die Generationenbilder im Arbeitsleben
2.5.1 Die Baby Boomer (1955-1965)
2.5.2 Die Generation X (1966-1980)
2.5.3 Die Generation Y (1981-1994)
2.6 Die Generation Z (ab 1995)
2.6.1 Das Internet
2.6.2 Lernverhalten
2.6.3 Krisen und Arbeitsplatzunsicherheit
2.6.4 Familie
2.6.5 Die Generation Z und die Berufswelt

3 Empirische Befragung Onlineumfrage
3.1 Zielsetzung
3.2 Methodik und Konzeption
3.2.1 Gründe für die Methodenwahl
3.2.2 Konzeption der Umfrage
3.3 Pretest
3.4 Durchführung
3.4.1 Zusatzinstrument Website Generation Z
3.5 Ergebnisse Online-Befragung
3.5.1 Soziodemografische Angaben
3.5.1.1 Kohorte
3.5.1.2 Geschlecht
3.5.1.3 Schul- und Berufsabschlüsse
3.5.1.4 Derzeitige Beschäftigung
3.5.1.5 Arbeitsbereich
3.5.2 Zusatzleistungen und Mobilität
3.5.2.1 Zusatzleistungen
3.5.2.2 Mobilität
3.5.3 Fragen zur Arbeitssituation
3.5.3.1 Fehlende Teamatmosphäre
3.5.3.2 Teamworker oder Einzelkämpfer
3.5.3.3 Veränderungen im Aufgabenbereich
3.5.3.4 Home-Office
3.5.4 Einflussfaktoren bei der Wahl des Arbeitgebers
3.5.4.1 Werte und Einstellungen, welche die Arbeitgeberwahl beeinflussen
3.5.4.2 Externe Faktoren bei der Arbeitgeberwahl
3.5.4.3 Grösse und Art des Unternehmens
3.5.5 Persönliche Einstellung
3.5.5.1 Soziale Anliegen / Umweltschutz
3.5.5.2 Werte und Einstellungen im Bezug auf das Arbeitsleben
3.5.5.3 Arbeitsplatzsicherheit
3.5.5.4 Unternehmer oder Angestellter
3.5.5.5 Authentizität
3.5.6 Medien und Kommunikationsverhalten
3.5.6.1 Verwendung von Sozialen Medien
3.5.6.2 Suche nach Arbeitgeberinformationen oder Jobs
3.5.6.3 Akzeptanz der Social-Media-Kanäle bei der Stellensuche
3.5.6.4 Offenheit für neue Recruiting Kanäle
3.5.6.5 Onlinekonversation oder persönliches Gespräch
3.5.6.6 Tonalität
3.5.7 Fragen zum Rekrutierungsverfahren
3.5.7.1 Rückzug einer Bewerbung
3.5.7.2 Dauer eines kompletten Bewerbungsprozesses
3.5.7.3 Elemente im Bewerbungsprozess
3.5.8 Kritik und Reflexion der Online-Befragung

4 Empirische Befragung: Expertengespräche
4.1 Zielsetzung
4.2 Methodik und Konzeption
4.2.1 Gründe für die Methodenwahl
4.2.2 Konzeption der Fragekataloge
4.3 Durchführung
4.4 Ergebnisse der Expertengespräche
4.4.1 Unterschied zur Generation Y
4.4.2 Charakteristika
4.4.3 Mediennutzungsverhalten
4.4.4 Neue Ansprachemöglichkeiten
4.4.5 Das Internet als Kontaktmedium
4.4.6 Substitution persönlicher Gespräche
4.4.7 Werte und Botschaften
4.4.8 Gestaltungsempfehlungen
4.4.9 Arbeitgeberimage
4.5 Kritik und Reflexion

5 Gegenüberstellung der Resultate

6 Handlungsleitfaden Generation Z
6.1 Employer Branding zur Stärkung der Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens
6.1.1 Durchführung der Standortbestimmung
6.2 Nutzen Sie das Potenzial Ihrer bestehenden Z-ler
6.2.1 Aber Achtung! Trainieren Sie die Medienkompetenz Ihrer Z-ler
6.2.2 Lassen Sie ihre Mitarbeiter zu Wort kommen
6.2.3 Behalten Sie den Kontakt zu Ihren ehemaligen Mitarbeitern
6.3 Kommunikation der Arbeitgebermarke nach Aussen
6.3.1 Erster Grundsatz: Content Marketing
6.3.2 Zweiter Grundsatz: Storytellling
6.3.3 Dritter Grundsatz: Gamification
6.3.4 Firmenwebseite
6.3.5 Bewertungsplattformen
6.3.6 Stellenbörsen
6.3.8 Guerilla-Marketing / Guerilla-Recruitment
6.3.9 Social-Media-Plattformen
6.4 Personalbeschaffung und Personalauswahl
6.4.1 Die Erstellung des Anforderungsprofils
6.4.2 Gehen Sie aktiv auf Talentsuche
6.4.3 Die Stellenanzeige
6.4.4 Eintreffen der Bewerberdossiers
6.4.5 Vorselektion
6.4.6 Bewerbungsgespräch mit der Generation Z
6.4.7 Brücken bauen zwischen HR und anderen Abteilungen
6.4.8 Zu- und Absage

7 Fazit

Literatur Fehler! Textmarke nicht definiert

Anhang A: Zusatzdokumente Theorie
A.1 Ablauf der Personalrekrutierung

Anhang B: Onlineumfrage
B.1 Kontaktierte Personen und Stellen
B.2 Beispiele der Aufrufe zur Teilnahme
B.3 Gestaltung der Online Umfrage
B.4 Resultate der Online Umfrage

Anhang C: Interviewpartner
C.1 Transkription Interview Martina Mangelsdorf
C.2 Transkription Interview Prof. Dr. Frank Sigl
C.3 Transkription Interview Matthias Mölleney
C.4 Transkription Interview Prof.Dr. François Höpflinger
C.5 Transkription Interview Peter Vogt
C.6 Transkription Interview Prof.Dr. Ronald Inglehart
C.7 Fragenkatalog

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Bachelorthesis

Abbildung 2 Prozess des Human Resources Managements

Abbildung 3 Rekrutierungsprozess

Abbildung 4 Gebräuchliche Kommunikationskanäle bei der Personalbeschaffung

Abbildung 5 Wechselbeziehungen innheralb des Corporate Brandings

Abbildung 6 Zyklus des Employer Brandings

Abbildung 7 Video Pretest

Abbildung 8 Top 3 Zusatzleistungen

Abbildung 9 Bewertungsskala Einflussfaktoren bei der Wahl des Arbeitgebers

Abbildung 10 Auswertung Einflussfaktoren bei der Arbeitgeberwahl

Abbildung 11 Faktoren bei Entscheidung für Arbeitgeber

Abbildung 12 Bewertungsskala Persönliche Einstellung

Abbildung 13 Werte und Einstellungen in Bezug auf das Arbeitsleben

Abbildung 14 Aussagen zum Thema Authentizität

Abbildung 15 Ranking Soziale Medien

Abbildung 16 Kanäle bei der Suche nach Arbeitgeberinformationen

Abbildung 17 Bewertungsskala Social-Media-Kanäle bei der Stellensuche

Abbildung 18 Akzeptanz der Kommunikationskanäle

Abbildung 19 Tinder für Jobs Visualisierung

Abbildung 20 Du oder Sie?

Abbildung 21 Dauer des Bewerbungsprozesses

Abbildung 22 Bewertungsskala Elemente im Bewerbungsprozess

Abbildung 23 Elemente im Bewerbungsprozess

Abbildung 24 Darstellung Persona Noah

Abbildung 25 Legende Gegenüberstellung Noah und Expertengespräche

Abbildung 26 Aufbau Handlungsleitfaden

Abbildung 27 Screenshot aus Tour de PostFinance

Abbildung 28 Positivbeispiel Kununu

Abbildung 29 Negativbeispiel Kununu

Abbildung 30 Screenshot Talentfly Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abbildung 31 Guerilla-Stelleninserat Ikea

Abbildung 32 Snapchat Anwendungen

Abbildung 33 Jobportal Swisscom

Abbildung 34 Stelleninserat VBZ

Abbildung 35 Beispiel für einen Bewerbungsraum

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Beschreibung des methodischen Vorgehens

Tabelle 2 Gegenüberstellung Maslowsche Bedürfnishierarchie

Tabelle 3 Historischer Vergleich der Bevölkerungsverteilung

Tabelle 4 Amerikanische Generationstypen im Überblick

Tabelle 5 Generationsidealtypen nach deutschem Ansatz

Tabelle 6 Generationeneinteilung nach Scholz, Parment und Mangelsdorf

Tabelle 7 Loyalität zum Arbeitgeber

Tabelle 8 Führungsstil / Arbeitsweise

Tabelle 9 Arbeits-und Privatleben

Tabelle 10 Selbstvermarktung

Tabelle 11 Digitalisierung

Tabelle 12 Individualisierung

Tabelle 13 Verteilung der Geburtenjahrgänge

Tabelle 14 Verteilung der Studienteilnehmer nach Arbeitsbereich

Tabelle 15 Anforderungen Generation Y und Z

Tabelle 16 Charakterisierung Generation Z

Tabelle 17 Aussagen zum Medienutzungsverhalten

Tabelle 18 Ansprachewege

Tabelle 19 Das Internet als Medium um neue Kontakte zu knüpfen

Tabelle 20 Vorteile virtuellen Austausches

Tabelle 21 Werte und Botschaften

Tabelle 22 Gestaltungsempfehlungen zur Rekrutierung der Generation Z

Tabelle 23 Rolle des Arbeitgeberimages

Tabelle 24 Noahs – Wunschliste

Tabelle 25 Noah – Wertbezogene und psychologische Merkmale

Tabelle 26 Mediennutzungsverhalten

Tabelle 27 Anforderungen an den Arbeitsplatz

Tabelle 28 Jobsuche

Tabelle 29 Standortbestimmung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

In dieser Bachelorthesis werden generationsspezifische Anforderungen ermittelt, welche Jugendliche der Generation Z an Arbeitgeber stellen und die bei der Personalrekrutierung berücksichtigt werden müssen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird ein Handlungsleitfaden mit strategischen und operativen Massnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch ein generationsspezifisches Employer Branding erarbeitet.

Zuerst wird die Rolle des Human-Resources-Managements, der Rekrutierung und des Employer Brandings betrachtet. Danach wird ein Einblick in den gesellschaftlichen Wertewandel der vergangenen Jahrzehnte sowie in die bedeutendsten Einflüsse auf den Arbeitsmarkt gegeben. Um die Besonderheiten der Generation Z für Arbeitgeber zu charakterisieren, wird zuerst auf die allgemeine Generationenthematik eingegangen. Dazu wird die Generation Z mit älteren Generationen verglichen, insbesondere mit der Generation Y. Im Gegensatz zur Generation Y, die sich durch sinnstiftende Visionen für Aufgaben motivieren lässt, will die Generation Z sich mit herausfordernden Projekten persönlich sowie beruflich weiterentwickeln. Im Unterschied zur Generation Y, welche auch nach der offiziellen Arbeitszeit verfügbar ist, fordert die Generation Z eine strikte Trennung von Berufs- und Privatleben.

Um den eher geringen Forschungsstand zur Generation Z zu ergänzen, wurde eine interdisziplinäre Analyse mittels theoretischer Sekundärliteratur, einer Onlineumfrage mit 853 Jugendlichen sowie Interviews mit 6 Experten durchgeführt. Die Ergebnisse widersprechen teilweise den angenommenen Behauptungen. Es wurde etwa festgestellt, dass die Generation Z bei der Jobsuche nicht auf ihren privaten Medienkanälen kontaktiert werden will. Sie bevorzugt es, beim Erstkontakt persönlich angesprochen zu werden. Sie ist während dem Bewerbungsprozess weniger digital als angenommen. Insgesamt zeigte sich, dass die Arbeitgeberattraktivität bei der Generation Z durch einen innovativen und modernen Unternehmensauftritt gesteigert werden kann, und dass für die Generation Z Werte wie Authentizität und Transparenz bei der Arbeitgeberwahl eine entscheidende Rolle spielen. Jugendliche der Generation Z wollen sich mit der Unternehmensphilosophie ihres Arbeitgebers identifizieren können und die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln. Der Bewerbungsprozess sollte kreativ, schnell, transparent und auf Augenhöhe erfolgen. Zudem sind Bekannte und Freunde der Generation Z wichtige Beeinflusser bei der Jobsuche. Dem Bewerber soll eine bemerkenswerte und besondere Kandidatenerfahrung geboten werden. Durch ein einzigartiges Employer Branding kann es Arbeitgebern gelingen auf erzählerische und spielerische Weise die Generation Z anzuziehen.

Die Vorliegende Bachelorthesis macht deutlich, dass Unternehmen für die Ansprache und Rekrutierung der Generation Z adäquate Kommunikationsinstrumente einsetzen müssen. Der erarbeitete Handlungsleitfaden bietet dafür die besten Voraussetzungen.

Schlagwörter: Generation Z, Arbeitswelt, Mitarbeiter, Rekrutierung, Recruiting, Employer Branding, Personalmanagement, Generationen, Handlungsleitfaden, Massnahmen, operative und strategische Massnahmen, Berufseinsteiger, Arbeitgebermarke, Arbeitgebermarkenbildung, Arbeitgebermarkenbildungszyklus, Bachelor Thesis, Rekrutierung, Recruitment, Recruiting, Rekrutierungsprozess, HR, Human Resources, Mitarbeiter, Personal, Mitarbeiterattraktivität, Arbeitgeberimage, generationsspezifisches Personalmanagement, Wertewandel, materialistisch, postmaterialistisch, Materialismus, Postmaterialismus, Sozialisationshypothese, Ronald Inglehart, Experten Interviews HR, Kommunikationsmassnahmen Storytelling, Corporate Identity, Corporate Branding.

Abstract

This bachelor thesis provides information about generation-specific requirements of the generation Z, which were identified as relevant for the recruitment process. The obtained results are used to draw up an action plan with strategic and operational measures to increase employer attractiveness, employee attraction and employee motivation through a generation-specific employer branding.

Firstly, the role of the human resources management, the recruitment process and employer branding is explained. Secondly, there will be an insight into the social value change of the past decades as well as the most important influencing factors on the labor market. Afterwards, in order to characterize the special features of the generation Z for employers the general generation theory will be discussed prior to a comparison of generation Z with older generations, in particular with the generation Y. In contrast to the generation Y, which can be motivated by meaningful visions for tasks, the generation Z wants to develop personally and professionally with challenging projects. Furthermore, while the generation Y will tend to make themselves available after official working hours, the generation Z demands a strict separation of professional and private life.

To complement the rather low level of research on the generation Z, interdisciplinary analyses were performed: theoretical secondary literature analysis, a conducted online survey of 853 young people and finally interviews with 6 experts. The results partly contradict with widely held assertions in our society. For instance, it was found that the generation Z prefers not to be contacted on their private media channels during the job search process. During the initial contact, they prefer to be addressed personally. The generation Z is less digital than expected in the application process. Overall, employer attractiveness toward the generation Z can be enhanced by an innovative and modern company appearance. Furthermore, values such as authenticity and transparency play a decisive role in the selection of employers. Adolescents of the generation Z want to be able to identify with the company’s philosophy and to be offered opportunities to develop further. The application process should be creative, fast, transparent and at eye level. In addition, acquaintances and friends of the generation Z are important influencers in the job searching process. The applicant should be offered a remarkable and special candidate experience. Through a unique employer branding, employers can succeed in attracting the generation Z in a narrative and playful way.

The present bachelor thesis makes it clear that companies need to use adequate communication tools to address and recruit the generation Z. The elaborated guide, which is to be found in the last part of this thesis, provides the best conditions for this.

Keywords: thesis, bachelor thesis, university, text processor, generation z, recruitment, recruiting, recruiting process, HR, Human Resources, employees, employer brand, employer branding, employer branding cycle, employer marketing, employer attractiveness, employee attraction, employer image, operative tools, strategic tools, young professionals, new entrants to the profession, action guideline for employers, generation-specific employment, social value change, materialistic and postmaterialistic, socialization hypothesis, Ronald Inglehart, expert interviews HR, communication tools for young professionals, story telling, corporate identity, corporate branding

Vorwort

Das gewählte Thema dieser Bachelorarbeit wurde von beiden Autorinnen aus persönlichem Interesse gewählt, da sie tagtäglich mit der Generation Z sowie privat als auch beruflich in Verbindung stehen. Sie haben schnell bemerkt, dass sich in der heutigen Arbeitswelt alles um die Generation Y dreht und noch zu wenige Informationen über die Generation Z vorliegen. Sie erhoffen sich mit dieser Arbeit, dass sie der Generation Z eine Stimme geben können und Unternehmen besser auf die Wünsche und Bedürfnisse der jungen Berufseinsteiger eingehen. Es ist entscheidend, dass in Zukunft auf eine intergenerationelle Kollaboration in den Unternehmen gesetzt wird. Die Autorinnen sind sich sicher, dass diese Zusammenarbeit letztendlich die Zukunft von uns allen ausmachen wird.

In der heutigen Arbeitswelt brauchen wir seitens des Arbeitgebermarketings viel mehr Pepp in der Rekrutierungsgeschichte und müssen lernen dieselbe Sprache wie die Jugendlichen zu sprechen. Denn je besser die Stimmung im Bewerbungsprozess desto höher die Zustimmung der jugendlichen Bewerber und ein besserer Erfolg für die Unternehmen. Die mit grossem Fleiss erstellten Gestaltungsmöglichkeiten, können als fruchtbarer Boden gesehen werden, auf dem weitere Ideen gesät und zum Wachsen gebracht werden können. Die Autorinnen sind froh, dass sie einen nachhaltigen sowie gesellschaftlichen Beitrag in Form von einem brückenbauenden Handlungsleitfaden geliefert haben.

Die Zusammenarbeit der beiden Autorinnen erwies sich als äusserst erfolgreich und es wurde stets darauf geachtet, dass die Stärken beider Autorinnen für passende Aufgaben eingesetzt wurden. Dies ermöglichte den Autorinnen Synergien zu bilden und sich gegenseitig fachlich sowie moralisch zu unterstützen.

Die Durchführung der interdisziplinären Untersuchung war aufwändig, doch nach ausführlichen Erhebungen waren die Autorinnen in der Lage, ihre Forschungsfrage zu beantworten. Glücklicherweise, standen ihnen Experten aus dem Human Resources, Soziologie und Generationenbereich helfend zur Seite. Die Autorinnen sind für diesen fruchtbaren Austausch sehr dankbar. Ebenfalls sind sie von Dank erfüllt, dass sie eine bemerkenswerte Unterstützung seitens der Generation Z bekommen haben. Die zahlreiche Onlineumfragen-Beteiligung von insgesamt 853 Jugendlichen war eine grosse und entscheidende Hilfe dafür, der Generation Z eine Stimme zu geben. Weiterhin danken die Autorinnen herzlichst den Freunden und der Familie, die in der Zeit der Erstellung dieser Arbeit für sie da waren.l

Die Autorinnen wünschen den Lesern dieser Arbeit viel Erfolg bei der Zusammenarbeit mit der Generation Z und freuen sich auf Fragen oder einen möglichen Austausch betreffend dem Thema Employing the Generation Z. Gerne halten die Autorinnen alle Interessenten auf ihrer Webseite www.generation-z.ch im Form von Artikeln und Publikationen auf dem Laufenden.

Die Interviewpartner sind mit der Veröffentlichung einverstanden. Jedoch wurde der Text von ihnen nicht überprüft und spiegelt deshalb nicht zwingend die Meinung der Experten wider.

1 Einführung

Tiefgreifende Veränderungen in der Berufswelt, wie beispielsweise der demografische Wandel, stellen das Human Resources Management vor neue Herausforderungen. Zugleich sind im Jahre 2012 die ersten Vertreter einer neuen Generation von Mitabreitenden in das Berufsleben eingetreten, nämlich die Generation Z (datiert ab Jahrgang 1995). Viele werden ihnen folgen. Die Generation Z stellt zum Teil andere Anforderungen an die Berufswelt als es ihre Vorgängergenerationen tun. Welche Ansprüche sie an die Berufswelt hat und wie es Unternehmen gelingen kann, ihre Personalaktivitäten bezüglich Personalrekrutierung und Personalmarketing möglichst zielgruppenspezifisch auf die Generation Z auszurichten, soll in der Arbeit behandelt werden.

1.1 Ausgangslage

In den letzten Jahren ist der Begriff “demografischer Wandel“ in den Fokus der Medien gerückt. Allein Google liefert für diesen Begriff mehr als eine halbe Million Suchergebnisse. Laut dem Bundesamt für Statistik wird die Anzahl der älteren Arbeitnehmer in Zukunft zunehmen, während immer weniger jüngere Arbeitnehmer in die Arbeitswelt eintreten. Erstmals werden im Jahre 2017 mehr Menschen pensioniert als dass in das Erwerbsleben einsteigen (vgl. SECO, 2016).

Eine Studie der Uni Basel zum Arbeitskräftebedarf kam zum Schluss, dass in der Schweiz ab 2020 die Nachfrage nach Arbeitskräften nicht mit inländischem Personal gedeckt werden kann. Bis 2060 werden in der Schweiz 0.8 bis 1.4 Millionen Arbeitskräfte fehlen, um das bisherige Wirtschaftswachstum von 2 % weiterhin realisieren zu können. Die Studie folgert, dass der zukünftige Mangel an Arbeitskräften vorwiegend Hochschulabsolventen betreffen wird, da sich der Bedarf an Arbeitskräften ohne Berufsabschluss mit einer moderaten Nettozuwanderung (Saldo aus Zuwanderung minus Abwanderung) abdecken lässt (vgl. Wunsch, Buchmann, & Wedel, 2014, S. 3).

In diesem Zusammenhang kam Ende 1990 der Begriff „War for Talents“ für den härter werdenden Kampf um die begrenzte Ressource „qualifizierter Mitarbeiter“ auf. Der heutige Arbeitsmarkt wird zurzeit in vier verschiedene Kategorien eingeteilt: Generation der Baby Boomer (1955-1965), Generation X (1966-1980), Generation Y (1980-1994) und die Generation Z (ab Jahrgang 1995 datiert). Während die Generation der Baby Boomer in Rente geht, drängen immer mehr neue Arbeitskräfte der Generation Z in den Arbeitsmarkt (vgl. Scholz, 2014a, S. 30). Sie wird in den Medien und Populärliteratur gerne als Generation VIP bezeichnet (20 Minuten, 2016). Gemäss Jugendbarometer der Credit Suisse wünscht sich die Generation Z vor allem eins: Konsum, viel Geld, steile Karriere und Glamour (vgl. Credit Suisse, 2016).

Der Jugendforscher Lukas Golder, Co-Leiter des Forschungsinstituts GFS Bern, hat festgestellt, dass die Generation Z anders als ihre Vorgängergeneration funktioniert und stark hedonistisch eingestellt ist. Apps wie Snapchat, WhatsApp und Instagram sorgen dafür, dass sich die Jugendlichen vermehrt rund um die Uhr in den sozialen Medien präsentieren und insgeheim hoffen, eines Tages wie ihre Idole selbst berühmt zu werden (vgl. Golder, et al., 2015). Dieses Bild mag vielleicht etwas überzeichnet sein, entspricht aber der Realität. Christian Scholz von der Universität des Saarlandes forscht seit Jahren über die Generation Z und ist sich sicher, dass diese Generation die Arbeitswelt von morgen vor neue Herausforderungen stellen wird:

„Die neue Generation will geregelte Arbeitszeiten, unbefristete Verträge, klar definierte Strukturen im Job“ (Das Schweizer Elternmagazin, 2016, S. 32).

1.2 Problemstellung

Der im vorangegangenen Kapitel beschriebene Mangel an Arbeitskräften wird sich aus Sicht der Firma auf die Rekrutierung und die Bindung gut qualifizierter Arbeitskräfte auswirken (vgl. SECO, 2016). Die begrenzte Ressource „qualifizierter Mitarbeiter“ wird somit in Zukunft deutlich an Wichtigkeit gewinnen. Viele Firma positionieren und sehen sich jedoch weiterhin als Stellenanbieter statt als Nachfrager. Jedoch wandelt sich der heutige Arbeitsmarkt immer mehr von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt (vgl. Beck, Wiersbisnki, & Adam, 2010, S. 8). Früher lag die Herausforderung darin, aus den unzähligen Bewerbungsdossiers den richtigen Kandidaten herauszufiltern. Heute stellt sich vor allem für Schlüssel- und Engpassfunktionen immer mehr die Frage, wie fähige Mitarbeiter für sich gewonnen werden können (vgl. Trost, 2013, S. 13).

Während die ersten Jahrgänge der Generation Z auf den Arbeitsmarkt strömen, haben die meisten Firmen noch keine Vorstellung entwickelt, wie sie den Erwartungen dieser Generation gerecht werden können. In der heutigen Arbeitswelt ist die Personalwirtschaft ‒ wo immer möglich ‒ nach den Bedürfnissen der Generation Y (1980-1994) ausgerichtet, eine Generation, die flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, Shared Desk und offene Büroräume bevorzugt. Diverse Studien haben jedoch ergeben, dass sich die Anforderungen der Generation Y nicht immer mit denjenigen der Generation Z decken. So hat beispielsweise die Vermischung von Arbeit und Freizeit, womit viele Firmen werben, bei den Jugendlichen der Generation Z, anders als bei der Generation Y, einen negativen Effekt (vgl. Bedürftig, 2016). Gemäss Scholz sollten viele Arbeitgeber ihre Strategien überprüfen, wie sie sich als Arbeitgeber möglichst attraktiv darstellen (vgl. Rieder, 2015). Aufgrund dieser Entwicklungen und der neuen Erwartungen der Generation Z an die Arbeitswelt, lassen sich verschiedene Handlungsfelder für die Unternehmen ableiten. Die daraus entstehenden Herausforderungen, die durch den Berufseintritt der Generation Z entstehen, sollen in der vorliegenden Arbeit untersucht und analysiert werden. Die Unternehmen, die es verstehen, die Anforderungen der Generation Z zu erfüllen, werden in Zukunft einen Vorteil im Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte haben.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

In diesem Kapitel werden die Zielsetzungen für die vorliegende Arbeit vorgestellt:

Teilziel

Es sollen Ergebnisse einer empirischen Studie vorliegen, wie es einem Grossunternehmen gelingen kann, hinsichtlich des Personalmarketings und der Personalrekrutierung seine
Attraktivität als Arbeitgeber für die Generation Z zu erhöhen.

Hauptziel
Die Erkenntnisse fliessen in ein strukturiertes Manual mit strategischen und operativen
Handlungsempfehlungen ein.

1.4 Fragestellungen der Arbeit

Aus der Zielsetzung im Kapitel ‎1.3 lassen sich folgende Fragen herleiten, welche in dieser
Bachelorthesis beantwortet werden:

Zentrale Fragestellung

- Was sind die Erwartungen der Generation Z an die Arbeitgeber im Hinblick auf das
Personalmarketing und die Personalrekrutierung?

Unterfragen

- Welche Kommunikationsarten/Informationskanäle werden von der Generation Z bevorzugt?
- Welche Rolle spielt das Arbeitgeberimage bei der Auswahl des Arbeitgebers?
- Welche Werte und Botschaften müssen vermittelt werden, damit sich Generation Z
angesprochen fühlt (Positionierung, Tonalität)?
- Wie unterscheiden sich die Anforderungen der Generation Z zu früherer Generation Y?
- Wie sehen die Empfehlungen an Arbeitgeber für die Rekrutierung der der Generation Z aus?
- Wie ist die Generation Z zu charakterisieren?

1.5 Abgrenzung des Untersuchungsfeldes

Im folgenden Kapitel wird die Abgrenzung des Untersuchungsfeldes erläutert:

Konzentration auf Personalrekrutierung und Personalmarketing

Wie im Kapitel 1.2 „Problemstellung“ beschrieben, wirkt sich der Einstieg der Generation Z in die Berufswelt auf alle Bereiche des Personalmanagements aus. Alle Handlungsfelder im Bezug auf den Berufseinstieg der Generation Z zu beleuchten, würde den Rahmen dieser Bachelorthesis sprengen. Die vorliegende Arbeit befasst sich daher hauptsächlich mit dem
Personalmarketing und der Personalrekrutierung. Die beiden Elemente umfassen Massnahmen, die dazu dienen, dem Unternehmen die erforderlichen Mitarbeiter bereitzustellen.
Innerhalb des Personalmarketings und der Personalrekrutierung, liegt der Fokus auf externen Beschaffungswegen. Die internen Beschaffungswege werden in dieser Arbeit nicht behandelt.

Ausklammerung des Lehrstellenmarketings

Da die Autorinnen der Meinung sind, dass die Rekrutierung von Auszubildenden sich vom
klassischen Personalmarketing (z. B. die Ansprache von Berufseinsteigern und Berufserfahrenen) unterscheidet, wird das Thema Lehrstellenmarketing in dieser Arbeit nicht behandelt.

Ausklammerung von Schülern der Primar- und Oberstufen

Ebenfalls, wird die Anwerbung von Schülern, welche sich nicht im letzten gymnasialen Jahr befinden, nicht berücksichtig, da man davon ausgehen kann, dass diese Personen noch zu
wenig Erfahrung hinsichtlich der Arbeitswelt aufweisen.

Beschränkung auf Grossunternehmen

Aufgrund der bisherigen Berufserfahrungen der beiden Autorinnen sind die erarbeiteten Handlungsempfehlungen auf die Personalarbeit von Grossunternehmen (ab 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt) aus allen möglichen Wirtschaftszweigen ausgerichtet. Dies schliesst jedoch nicht aus, dass auch kleinere Unternehmen von der vorliegenden Arbeit profitieren können.

Beschränkung auf den deutschsprachigen Raum

Die Untersuchung beschränkt sich dabei auf den deutschsprachigen Raum in der Schweiz. Ausklammerung: Bei den Expertengesprächen wird keine räumliche Abgrenzung vorgenommen, weil Know-how global übertragbar ist.

Geschlecht

Die Befragung der Generation Z findet mit männlichen sowie weiblichen Vertretern/-innen statt.

1.6 Aufbau der Arbeit

Die unten stehende Abbildung zeigt den Aufbau der vorliegenden Thesis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der Bachelorthesis (Eigene Darstellung)

Zuerst werden die Grundlagen zu den Themen Human Resources Management und die damit in Verbindung stehende Personalrekrutierung sowie die Rolle des Employer Brandings dargelegt. Darauf wird der Wertewandel in seinen verschiedenen Facetten betrachtet. Zum einen gibt es Erklärungsgrundsätze des Wertewandels aus der soziologischen Perspektive gestützt auf die Ansätze von Ronald Inglehart, indem auf den Materialismus und Postmaterialismus sowie die Mangel- und Sozialisationshypothese eingegangen wird (vgl. Inglehart, 1989, S. 174). Zum anderen werden die Umwelteinflüsse auf das Arbeitsleben, wie etwa der demografische Wandel, die Digitalisierung, das Rollenbild der Frau etc., erläutert.

Danach folgen die Grundlagen der Generationenthematik. Gestützt auf Quellen aus Literatur, Presse und Medien, werden typische Charakteristiken der unterschiedlichen Generationen

Baby Boomer, Generation X und Generation Y im Arbeitsmarkt beschrieben, um eine Übersicht über die für das Personalmanagement noch relevanten Generationen des letzten Jahrhunderts zu schaffen.

Schliesslich wird der Brückenschlag zur Generation Z (1995 bis heute) gemacht. In diesem Teil wird auch auf die Frage eingegangen, inwiefern sich die Anforderungen der Generation Z von ihrer Vorgängergeneration (Generation Y) unterscheidet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage für den empirischen Teil der Arbeit:

Um aus einem möglichst interdisziplinären Blickwinkel Umsetzungsempfehlungen für den Handlungsleitfaden herzuleiten, wird im zweiten Teil zuerst eine empirische Untersuchung mittels einer Onlineumfrage mit Vertretern der Generation Z durchgeführt. Im dritten Teil findet eine qualitative Expertenbefragung statt. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fliessen in die Erarbeitung des Handlungsleitfadens ein, der im vierten Teil der Arbeit vorgestellt wird.

1.7 Übersicht der Forschungsmethoden

Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, war sowohl Primär- als auch Sekundärforschung erforderlich. Die einzelnen Schritte sind folgende:

Tabelle 1 Beschreibung des methodischen Vorgehens (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Theoretische Grundlagen

In den folgenden Kapiteln werden die theoretischen Grundlagen und fachspezifischen Begrifflichkeiten, welche für den weiteren Verlauf der Arbeit relevant sind, erläutert. Zuerst wird auf das Human Resources Management und den Wandel der Gesellschaft sowie den Wandel in der Arbeitswelt eingegangen. Letzteres schafft den Zugang in die Generationenthematik und die spätere Beleuchtung der verschiedenen Generationenbilder im Arbeitsleben, insbesondere der Generation Z.

2.1 Das Human Resources Management

In diesem Kapitel wird im ersten Schritt die Rolle des Human Resources Managements beschrieben, die damit in Verbindung stehende Rekrutierung und deren Ablauf. Hierfür werden die Berufsgattungen im Bereich Human Resources Management kurz erläutert. Im zweiten Schritt werden die marketingbezogenen Ausdrücke Corporate Identity und Employer Branding erklärt. Im letzten Schritt wird gezeigt, in welcher Beziehung diese Begriffe zu einander stehen und wie eine Arbeitgebermarke und ein Wettbewerbsvorteil im Arbeitsmarkt entstehen kann. Mit einer übersichtlichen Darstellung des Ablaufs des Employer Brandings, auch Employer Branding Zyklus genannt, schliesst das Kapitel.

2.1.1 Die Rolle des Human Resources Managements

Der englische Begriff „Human Resources Management“ verdrängt oft die älteren deutschen Begriffe Personalwesen oder Personalwirtschaft. Alle Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Das Human Resources Management befasst sich mit der Gesamtheit aller Massnahmen, die beim Personal für den Ausbau von Fähigkeiten und Motivationen notwendig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Gmür & Thommen, 2014, S. 395). Das Management eines Unternehmens geht davon aus, dass es seine Ziele nur erreichen kann, wenn die Mitarbeiter so eingesetzt, geformt und weiterentwickelt werden, dass sie für das Unternehmen nützlich und produktiv funktionieren. Im betriebswirtschaftlichen Sinne fungieren Menschen als Kapital, um genauer zu sein, werden sie als Humankapital angesehen (vgl. ebd., S. 19).

"Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist Mittel. Punkt."

(Neuberger 1990, zit In: ebd., S. 19)

Mit dieser ambivalenten Aussage versinnbildlicht das oben genannte Zitat des Organisationspsychologen Oswald Neuberger das Dilemma des Human Resources Managements. Die Führungsfunktionen des Personalmanagements sollen unter Achtung der Humanität gestaltet werden, während Menschen eine Leistung und eine Wertschöpfung erbringen. Die Aufgaben, welche im Human Resources Management angesiedelt sind, beinhalten Personalmarketing,

Personalrekrutierung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalführung, Personalbindung, Personalfreisetzung (vgl. ebd., S. 32-33). In dieser Arbeit werden ausschliesslich die zwei Bereiche Personalmarketing, oder englisch „Employer Branding“, und Personalrekrutierung behandelt. Diese zwei Prozesse bilden den Rekrutierungsprozess. Die nachfolgende Grafik lehnt sich an die Portersche Wertschöpfungskette^[1] an. Wie darauf zu erkennen ist, wird der Fokus auf die zwei Bereiche Personalmarketing und Personalrekrutierung gelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Selbsterfasster Prozess des Human Resources Managements (in Anlehnung an Gmür & Thommen, 2014, S.32-33) und die Portersche Wertschöpfungskette.

2.1.2 Thematische Einordnung Rekrutierung

2.1.2.1 Urbegriffserklärung

Der Ausdruck „rekrutieren“ stammt aus den zwei lateinischen Wortteilen "re-" (zu Deutsch wieder) und "crescere" (zu Deutsch wachsen). "Recrescere" (zu Deutsch rekrutieren und in Französisch recroître) bedeutet in diesem Sinne wieder nachwachsen und wird als das Verb des Nomens Rekrutierung benutzt (vgl. Wikipedia M, ohne Jahr). Der Begriff wird vorwiegend im militärischen Sprachgebrauch genutzt, tritt aber im Personalwesen als Synonym für anwerben oder einstellen auf (vgl. DUDEN A, ohne Jahr).

2.1.2.2 Definition und Rolle der Rekrutierung

Die Rekrutierung beschreibt im Personalwesen die Mitarbeiterbeschaffung und Suche nach geeignetem Personal, um eine offene Stelle, auch Vakanz genannt, zu besetzen. Im Allgemeinen spricht man auch von der Personalbeschaffung, der Mitarbeiter- und Personalakquisition sowie dem angelsächsischen Begriff Recruitment (vgl. Bröckermann, 2009, S. 31). Die letzteren Termini werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Die Personalrekrutierung zielt vor allem auf die Gewinnung und Auswahl von Mitarbeitern ab, die in das Unternehmen passen und die vorausgesetzten Qualifikationen aufweisen können. Es sollen also die richtigen Arbeitnehmer in der erforderlichen Anzahl und mit der notwendigen Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt gewonnen werden. Die Personalbeschaffung hat das Ziel, attraktive Bewerber zu finden, und die Personalauswahl verfolgt das Ziel, den am besten geeigneten Bewerber auszuwählen (vgl. Friedrichs, 2012, S. 14).

2.1.2.3 Vertretene Berufe und Rollen in der Rekrutierung

In den Personalabteilungen von Grossunternehmen arbeiten diverse Personalverantwortliche in unterschiedlichen hierarchischen Positionen. Es gibt eine Fülle von verschiedenen Berufsbezeichnungen aus komplexen HR-Modellen. Gemäss Scholz werden die folgenden gängigen Berufsbezeichnungen gebraucht (vgl. Scholz, 2014b, S. 213-218): Recruitment Partner, HR Manager, HR Business Partners, Personalmanager und Recruiter. Diese werden in der vorliegenden Arbeit mit dem Begriff Personalverantwortliche ersetzt. Gemäss Anna Hildisch handelt es sich bei der Rekrutierung um eine Wechselbeziehung zwischen Personalverantwortlichen und Führungskräften verschiedener Abteilungen. Personalverantwortliche fungieren als Dienstleister und die Führungskräfte als ihre Unterstützer. Beide Seiten sind auf eine enge Zusammenarbeit angewiesen (vgl. Hildisch, 2012, S. 198f.).

2.1.2.4 Der Rekrutierungsprozess

Die Rekrutierung lässt sich in zwei Prozesse einteilen, in die Personalbeschaffung sowie die Personalauswahl. Zwei zentrale Fragestellungen sollen dabei betrachtet werden (vgl. Nicolai, 2006, S. 61):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je anspruchsvoller die zu besetzende Stelle, desto komplexer gestaltet sich auch die Personalrekrutierung. Gemäss Eckhardstein und Mayrhofer befasst sich die Rekrutierung mit der Erstellung des Anforderungsprofils (auch Stellenbeschreibung) bis hin zur Vertragsunterzeichnung der neuen Mitarbeitenden. Ein möglicher vereinfachter Rekrutierungsprozess ist auf der nächsten Seite abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Selbsterfasster Rekrutierungsprozess (in Anlehnung an von Eckhardstein & Mayrhofer, 2002, S. 407)

Eine ausführliche Prozessbeschreibung der oben erwähnten Darstellung ist im Anhang A zu finden. Im Nachfolgenden wird verkürzt auf den Rekrutierungsprozess eingegangen:

1. Planung Personalbestand: Entscheid über zukünftigen quantitativen Personalbestand (Anzahl der benötigten Mitarbeiter) (vgl. von Eckhardstein & Mayrhofer, 2002, S. 400-401).
2. Erstellung des Anforderungsprofils: Es wird ein Anforderungsprofil oder eine Stellenbeschreibung erarbeitet (vgl. ebd., S. 400-401).
3. Entscheidung interne versus externe Personalbeschaffung:

In diesem Schritt wird entschieden, ob die Personalbeschaffung intern oder extern erfolgt. Da sich die vorliegende Bachelorarbeit auf die externe Personalbeschaffung konzentriert, wird hier nicht weiter auf die interne Personalbeschaffung (Massnahmen um bereits vorhandene Mitarbeiter zu motivieren) eingegangen (vgl. ebd., S. 405).

4. Durchführung der Personalwerbung: Die Personalverantwortlichen führen die Schaltung von Stellenanzeigen auf dem externen Arbeitsmarkt auf verschiedenen Kanälen durch, um die Aufmerksamkeit von geeigneten Bewerbern zu wecken (vgl. ebd., S. 406-412). Die Werbeschaltung dient zur zielgruppengerechten Erreichung der Kandidaten mittels geeigneter Kommunikationskanäle (vgl. Trost, 2013, S. 58).

5. Vorselektion der Kandidaten

Hier kann zwischen aktiver sowie passiver Personalauswahl unterschieden werden (vgl. Steiner, 2009, S. 50). Die aktive Personalauswahl, auch Active Sourcing genannt, erfolgt nicht wie bei der passiven Personalauswahl aus der alleinigen Bearbeitung von Bewerbungseingängen. In der vorliegenden Arbeit wird vorwiegend auf die aktive Durchführung der Personalauswahl eingegangen. Active Sourcing kann auf verschiedenen proaktiven Wegen erfolgen. Um einige gängige Beispiele zu nennen: online oder offline auf bestehenden Netzwerken unter Ausnutzung sozialer Plattformen, via Nutzung neuer Kommunikationsmittel, Schaltung von Stellenanzeigen im Print sowie digitalen Bereich, persönliche Ansprache von potenziellen Mitarbeitern auf diversen Events, Messen oder Karrieretagen an Universitäten oder Schulen (vgl. Steiner, 2009, S. 50-51). Gemäss Athanas kommt der Bildung von Netzwerken und Betreuung von Kandidaten eine immer grössere Bedeutung zu (vgl. Athanas & Graf, 2013, S. 143-144).

6. Personalauswahl

Im letzten Schritt des Rekrutierungsprozesses findet die Personalauswahlentscheidung statt. Laut Armin Trost, dem Autor des Buches Employer Branding, sind es heutzutage nicht mehr die Arbeitgeber, welche die besten Kandidaten auswählen, sondern auch Arbeitgeber müssen die Kandidaten überzeugen (vgl. Trost, 2013, S. 20). Auch Peter Vogt, Global Head of HR Nestlé, vertritt diese Meinung in einem Interview für das HR Magazin: „ In Zukunft ist es das Talent, das sich das Unternehmen aussucht, und nicht umgekehrt. Autoritäres Management mit Befehlen von oben funktioniert nicht mehr.“ (Vogt, 2016)

2.1.2.5 Die geläufigsten Medienkanäle in der Rekrutierung

Im folgenden Kapitel werden die gängigsten Medienkanäle in der Rekrutierung vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Gebräuchliche Kommunikationskanäle bei der Personalbeschaffung (Weitzel, et al., 2017, S. 9)

Die Abbildung oben ist ein Auszug aus der Studienreihe des Centre of Human Resources Information Systems der Universität Bamberg und zeigt die gängigsten Rekrutierungskanäle sowie deren Wichtigkeit. Jährlich werden rund 1000 Top-Unternehmen in Deutschland zu ihrem Rekrutierungsverhalten befragt. Aus dem Bericht Recruiting Trends 2015 geht hervor, dass 90,4 % der befragten Unternehmen angeben, ihre Stellenanzeigen über der eigenen Firmenwebseite zu publizieren. 70,1 % der ausgeschriebenen Stellen, d. h. sieben von zehn Stellen werden auch auf Jobplattformen ausgeschrieben. Die eigene Firmenwebseite und die Schaltung von Stellenanzeigen auf Stellenbörsen sind somit für die Unternehmungen von grosser Relevanz. Ein Drittel der Firmen meldet offene Stellen dem Arbeitsamt (in der Schweiz als Regionales Arbeitsvermittlungszentrum (RAV) bekannt), 28,1 % der Unternehmen teilen die Stellenangebote in den Sozialen Medien. Rund ein Fünftel der befragten Firmen nutzen Mitarbeiterempfehlungen bei der Besetzung von offenen Vakanzen. Die Inserierung von offenen Stellen in Zeitungen nimmt kontinuierlich ab (vgl. Weitzel, et al., 2017, S. 9-10).

2.1.3 Corporate Branding als Grundlage für Employer Branding

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, präsentieren sich immer mehr Unternehmen mit einer einheitlichen und klaren Unternehmungsidentität. Diese wird im angelsächsischen Corporate Identity genannt, was auch im deutschsprachigen Raum ein gängiger Begriff geworden ist (Birkigt, 2002, S. 16-17). Im folgenden Kapitel werden beide Begriffe synonym angewendet. Laut Birkigt gibt es eine direkte Verbindung von der Corporate Identity mit der persönlichen Einstellung sowie Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen (Birkigt, 2002, S. 18). Die Corporate Identity bezieht sich auf die Organisation als Ganzes. Das Ziel ist es, verschiedensten Stakeholdern ein einheitliches Bild des Unternehmens zu vermitteln. Dieses Bild kann auch Corporate Branding genannt werden (Geissler, 2017). Demzufolge ist die Unternehmungsmarke/Corporate Brand in einer Vision oder einem Leitbild wiederzuerkennen.

2.1.4 Employer Branding

Firmen können ihren Fokus bei der Markenbildung nicht nur auf die Unternehmungs- sowie Produktemarke legen. Branding kann ebenso im Human Resources angewendet werden. Wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, siedelt sich das Employer Branding im übergeordneten Corporate Branding an (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501). Im Gegensatz zu einer Produktemarkenbildung, welche sich auf die Produkte und deren Zielgruppen fokussiert, schliesst sich das Employer Branding direkt der Unternehmungsmarke an (vgl. Geissler, 2017). Die folgende Abbildung zeigt den Prozess und die Wechselbeziehung zwischen Employer Branding, der Arbeitgebermarke sowie der Arbeitgeberattraktivität:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Selbsterfasste Abbildung der Wechselbeziehung zwischen Corporate Branding und Employer Branding Arbeitgebermarke, Arbeitgeber Image und Arbeitgeber Attraktion (in Anlehnung an Backhaus, K.; Tikoo, 2004, S.501-503 & Kriegler, 2012, S.23-46 & Geiger & Pifko, 2013, S.58 & Geissler, 2017 & Schuhmann & Sartain, 2009, S. 77).

Die primäre Frage im Employer Branding ist, wie die Botschaft den Kandidaten vermittelt werden soll und wie die besten Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt gewonnen werden sollen (vgl. Geissler, 2017). Das Employer Branding soll ein positives Employer Image des Arbeitgebers durch gezielte Botschaften sowohl intern als auch nach Aussen an aktuelle sowie potenzielle Mitarbeiter übermitteln. Dies führt wiederum zur Mitarbeiterattraktion und Arbeitgeberattraktivität (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501-502).

2.1.4.1 Employer Brand ‒ Arbeitgebermarke

Die Arbeitgebermarke verhilft dem Unternehmen, sich auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren. Wie bereits erwähnt, soll beim Employer Branding die Arbeitgebermarke als Teil der Unternehmensmarke sowie Teil des Corporate Brandings verstanden werden (vgl. Kriegler, 2012, S. 23). Während sich die Unternehmensmarke an einzelne verschiedenartige Zielgruppen richtet, fokussiert sich die Employer Brand auf die sogenannten Arbeitsmärkte, in welchen sich bereits angestellte und potenzielle Mitarbeiter aufhalten (vgl. Kriegler, 2013, S. 46). Bei der Arbeitgebermarke kann ein qualitativer Unterschied gemacht werden, indem eine Besonderheit signalisiert wird. Dieses Alleinstellungsmerkmal soll nicht kopiert werden können. Im besten Fall ist der Arbeitgeber dann Employer of Choice, zu Deutsch Arbeitgeber erster Wahl (vgl. Geiger & Pifko, 2013, S. 58).

2.1.4.2 Wettbewerbsvorteil im Arbeitsmarkt: Employer Value Proposition

Um einen Wettbewerbsvorteil im Arbeitsmarkt durch Attraktivitätsmerkmale zu schaffen, muss ein Wertversprechen seitens des Unternehmens entstehen. Dieses Arbeitgeber-Wertversprechen wird im Englischen auch Employer Value Proposition (abgekürzt als EVP) genannt (vgl. Schuhmann & Sartain, 2009, S. 77). Die Employer Value Proposition hebt das Nutzenversprechen eines Arbeitgebers hervor und steht in enger Verknüpfung mit der Employer Brand (Arbeitgebermarke) (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 506).

2.1.4.3 Employer-Branding-Zyklus

Laut Armin Trost besteht der Employer-Branding-Zyklus aus vier verschiedenen sich wiederholenden Schritten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Zyklus des Employer Brandings (in Anlehnung an Trost, 2013. S.18)

1. Definition der Zielgruppe: Zuerst erfolgt die Definition der Zielgruppe, um die homogene^[2] Zielgruppe anzuziehen und deren Rekrutierung zu sichern. Um den Streuverlust der Mediaschaltkosten^[3] zu vermeiden, soll die Kandidatenansprache so genau wie möglich auf ihre Merkmale angepasst werden. Eine mögliche Einteilung der Kommunikationsmerkmale kann durch eine klare Segmentierung, beispielsweise nach den Prinzipien der praxisbezogenen strategischen Kommunikationsplanung erfolgen.

Diese Methode findet auch in der etablierten Schweizer Werbebranche in Anlehnung an die WEMF AG für Werbemittelforschung Anwendung (vgl. WEMF, 2015, S. 3). Die Einteilung kann nach folgenden Kriterien vorgenommen werden:

- soziodemografischen und verhaltensbezogenen Merkmalen
- Mediennutzungsverhalten
- Werte- und psychologischen Merkmalen
- Erwartungshaltung gegenüber Arbeitgebern.

2. Umfeldanalyse: Danach folgt laut Trost eine detaillierte Umfeldanalyse der Konkurrenten sowie des gesamten Arbeitsmarktes (vgl. Trost, 2013, S. 18).

3. Definition der Employer Value Proposition (EVP) und der Differenzierungsstrategie: In dieser Phase wird die EVP definiert und die Strategie festgelegt, welche dazu verhilft sich auf dem Arbeitsmarkt zu differenzieren. Gemäss Backhaus und Tikko, soll die EVP besondere Attraktivitätsmerkmale haben und möglichst authentisch auf potenzielle Mitarbeiter wirken (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 506).

4. Umsetzung in die Praxis: In dieser letzten Phase sollen die vorhergehenden Aspekte erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden und daraus eine erfolgreiche positive Arbeitsmarke sowie Arbeitgeberattraktivität entstehen (vgl. Trost, 2013, S. 18).

2.2 Der Wandel der Gesellschaft

Die heutige Gesellschaft befindet sich im stetigen Wandel, was auch Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt hat. Um die Zusammenhänge zu verdeutlichen, werden in diesem Kapitel zuerst die Begriffe Normen und Werte erläutert, danach wird der Begriff Wertewandel aus der soziologischen Perspektive präzisiert. Im Anschluss werden Materialismus und Postmaterialismus sowie die Mangel- und Sozialisationshypothese von Ronald Inglehart vorgestellt.

2.2.1 Der Wertewandel aus soziologischer Perspektive

In der Sozialwissenschaft spricht man von einem Wertewandel, wenn ein Wandel von grundlegenden Werteorientierungen stattfindet (vgl. Helmke, Scherbich, & Uebel, 2016, S. 43). Forschungen über Werte und Wertewandel sind mittlerweile schwer überschaubar. Die Wertetheorie von Ronald Inglehart stellt einen der bekanntesten Ansätze der Wertewandelforschung dar in Verbindung mit dem maslowschen Ansatz.

2.2.2 Definition von Werten und Normen

Das gesellschaftliche Miteinanderleben wird durch Normen und Werte definiert und geordnet.

Werte: François Höpflinger, Generationenforscher und Soziologie Professor, definiert im persönlichen Gespräch den Terminus Werte wie folgt: „Werte sind grundlegende Dimensionen der gesellschaftlichen Steuerung, Werte sind generelle Leitplanken. Sauberkeit ist ein Wert. Zuverlässigkeit oder Loyalität ist auch ein Wert.“ (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 6)

Normen: Den Terminus Normen definiert er wie folgt: „Normen sind Verhaltensrichtlinien. Ständiges Waschen ist eine Norm. Wer sich nicht wäscht, verletzt die Norm, auch wenn es nicht strafbar ist. Normen sind konkreter als Werte.“ ( Anhang C.4, Höpflinger, Frage 6)

Ferner verdeutlicht Bahrdt, dass Normen und Wertvorstellungen in einer Wechselbeziehung stehen. Wenn ein Wertewandel erfolgt, dann wird dies auch Auswirkungen auf geltende Normen haben. Während neue Normen in Kraft treten, verlieren alte ihre Gültigkeit. Vorherrschende Normsysteme sind einem stetigen Wandel unterworfen und stehen immer im Konflikt mit modernen Gesellschaften (vgl. Bahrdt, 2003, S. 49).

2.2.3 Materialismus und Postmaterialismus

Ronald Inglehart erweitert die maslowsche Pyramide mit materialistischen und postmaterialistischen Werten, welche die zwei exklusiven Pole seiner Hypothese schaffen. Er unterstellt der westlichen Industriewelt, dass sich die Wertprioritäten in der okzidentalen Welt von materialistischen zu postmaterialistischen Einstellungen verschieben. Die Maslowsche Bedürfnispyramide gehört heutzutage zur Allgemeinbildung, weshalb sie hier als bekannt vorausgesetzt wird. Die nachfolgende Abbildung zeigt, wie Ronald Inglehart sie mit seinen Theorien ergänzt:

Tabelle 2 Gegenüberstellung Maslowsche Bedürfnishierarchie und Thesen von Ronald Inglehart (in Anlehnung an Maslow,1954 & Inglehart,1977)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten ^[4]

Laut Ronald Inglehart unterscheiden sich die zwei exklusiven Pole Materialismus und Postmaterialismus wie folgt:

Zu den materialistischen Bedürfnissen gehören physiologische Bedürfnisse wie Hunger, Durst, Wärme sowie Sicherheit, wirtschaftliche Stabilität, wirtschaftliches Wachstum, Preisstabilität, sowie Ruhe und Ordnung in Staat wie Gesellschaft. Materialisten verhalten sich in ihrem Leben so, dass ihre Grundbedürfnisse befriedigt werden. Entsprechend ist ihr Wertesystem gestaltet (vgl. Inglehart, 1989, S. 174). Kurz gesagt heisst dies, dass es ums Überleben geht.

Zu den postmaterialistischen Bedürfnissen zählen Aspekte des Sozialen und der Selbstverwirklichung. Diese umfassen das Zugehörigkeitsgefühl, die Mitsprache im Staat, die Meinungsfreiheit sowie die geistigen und schöpferischen Neigungen eines Menschen. Postmaterialisten streben nach der Befriedigung von Wachstumsbedürfnissen, wie z. B. Gruppenzugehörigkeit, Selbstverwirklichung sowie intellektueller und ästhetischer Befriedigung etc. (vgl. ebd., S. 174).

1971 veröffentlichte Ronald Inglehart seine Theorie der "Stillen Revolution" und wurde zum herausragenden, international bekannten und besonders kontrovers diskutierten Wertewandelforscher. Seiner Meinung nach treten in der westlichen Welt Selbstverwirklichung, Gruppenzugehörigkeit und Lebensqualität in den Vordergrund. In den Hintergrund tritt jedoch das Streben nach physischem Überleben und physischer Sicherheit. Traditionelle, moralische, religiöse sowie soziale Normen verlieren an Priorität. Gemäss Inglehart liegt der Antreiber für diesen Wertewandel in der sozioökonomischen^[5] Veränderung und der Sicherheit eines Staates (vgl. Inglehart, 1982, S. 991). Inglehart ist der Meinung, dass Menschen in der westlichen Welt das Überleben oft als eine Selbstverständlichkeit sehen und erläutert in einem persönlichen Telefongespräch: „We take survival needs for granted“ (Anhang C.5, Inglehart).

Ingleharts Kritik an der maslowschen Pyramide:

Inglehart kritisiert an der maslowschen Pyramide, dass es in den verschiedenen Stufen keine klaren Übergänge gibt. Hingegen proklamiert er, dass es in seiner eigenen Wertewandelforschung eine klare Unterscheidung zwischen dem Streben nach physischem Überleben und der Selbstverwirklichung gibt:

„My imperial testing indicates the basic difference between survival needs and self-expression needs is confirmed very big, very widely. The exact details of his pyramid are not that clear. His detailed multiple stage is this goes after this, that goes after that, I would say is not that clear but the difference between survival and self-expression is very clear and strongly confirmed” (Anhang C.5, Inglehart).

Zusammengefasst geht er davon aus, dass Angehörige der westlichen Gesellschaft sich nicht um das physische Überleben sorgen müssen, da die elementaren Grundbedürfnisse befriedigt werden (vgl. Inglehart, 1982, S. 90). Inglehart weist darauf hin, dass im Zuge des Wertewandels Veränderungen in der Arbeitswelt in Richtung der höheren Bedürfnisse der 3., 4. und 5. Stufe der Maslowschen Bedürfnispyramide zu beobachten sind (vgl. ebd., S. 69).

2.2.3.1 Mangel- und Sozialisationshypothese

Inglehart beschreibt den Materialismus und Postmaterialismus in Verbindung mit der maslowschen Pyramide durch die stets im Zusammenhang stehenden Mangel- sowie Sozialisationshypothesen, welche die zwei Schlüsselhypothesen von Ronald Inglehart bilden:

Die Mangelhypothese basiert auf Maslows Bedürfnishierarchie. Ingleharts Hypothese besagt, dass man „den grössten subjektiven Wert den Dingen zumisst, die relativ knapp sind“ (Inglehart, 1989, S. 174). Vereinfacht gesagt: Wovon man zu wenig hatte, das will man am meisten. Ein Mensch beispielsweise, der unter sehr ärmlichen Verhältnissen aufgewachsen ist, wird versuchen reicher und materialistischer zu leben.

Die Sozialisationshypothese stellt dar, dass die grundlegenden Wertvorstellungen eines Menschen prinzipiell in der Sozialisation^[6] entstehen. Es werden die Bedingungen, welche im Jugendalter während der sogenannten formativen Phase^[7] eines Menschen vorherrschend waren, reflektiert (vgl. ebd., S. 174). Die entscheidende Persönlichkeitsstruktur eines Menschen wird in der Zeit geprägt, während er heranwächst (vgl. ebd., S. 191). Demnach ist die formative Phase als Prägungsphase aus der Zeit des Aufwachsens eines Menschen zu verstehen.

Die Sozialisationshypothese besagt, dass ein grundlegender Wertewandel sich nicht plötzlich, sondern sukzessiv über einen längeren Zeitraum vollzieht (vgl. Inglehart, 1982, S. 94). Die Kindheits- und Jugendjahre haben somit eine langfristige und entscheidende Bedeutung für das ganze Leben. In der Literatur ist man sich nicht einig über die Dauer und die Zeitperiode der formativen Phase. Die Autorinnen definieren nach einem Literaturvergleich die folgenden Lebensjahre als formative Phase: 15. bis 20. Lebensjahr (vgl. ebd., S. 92 - 93) oder zwischen dem 16. und 24. Lebensjahr (vgl. Schumann & Scott, 1989, S. 359 - 381).

Die Erfahrungen in der formativen Phase haben eine nachhaltige Wirkung, wie z. B. dass Menschen, die unter der Grossen Depression^[8] geboren wurden, dazu tendieren unsicher zu sein. Menschen, die später in der Nachkriegszeit geboren wurden, neigen dazu, relativ sicher und postmaterialistisch zu sein. Inglehart präzisiert wie folgt:

“There's one important component. Formative experiences during your pre-adult years, […] have a lasting effect. The people born under the Great Depression tend to be insecure, forever.” (Anhang C.5, Inglehart)

2.2.3.2 Kritik an Ingleharts Ansatz

Ingleharts Hypothesen basieren auf der Annahme, dass die Sozialisationsphase im frühen Erwachsenenalter bereits abgeschlossen ist. Dies kann zur Kritik herangezogen werden, denn der Sozialisationsprozess kann über das ganze Leben stattfinden. Dadurch, dass Menschen ambivalent^[9] handeln, können bestimmte Werte in der jugendlichen Phase bevorzugt werden, jedoch während des Lebenszyklus einem Wandel unterliegen (vgl. Bahrdt, 2003, S. 78). Ebenso reduziert Inglehart das Maslowsche Bedürfnismodell erheblich auf seine Mangelhypothese und wird somit der menschlichen Ambivalenz nicht gerecht (vgl. Klages, Hippler, & Herbert, 1992, S. 25).

Gemäss Interview mit dem Soziologen und Professor François Höpflinger lässt das polarisierende Modell von Inglehart, kein synchronistisches^[10] Modell zu. Das Modell von Inglehart hat sich nicht bewähren können, da Menschen durch ihre Ambivalenz materialistische sowie postmaterialistische Einstellungen synchron, also gleichzeitig, und kombiniert haben können. Ingelharts dichotomes^[11] Modell beruht auf einer Einteilung in zwei Gruppen, namentlich die der Materialisten und die der Postmaterialisten.

Auf die Kritik von Höpflinger, haben die Autorinnen Herrn Inglehart direkt angesprochen und ihn um eine persönliche Stellungnahme gebeten. Er bekräftigt im Interview mit den Autorinnen, dass die zwei Pole Materialismus und Postmaterialismus ganz klar lückenlos zusammenhängend sind und nicht eine klare Dichotomie ausmachen:

“I don’t claim that. In fact, they're all shades. It's continuum. Clearly, clearly. I don’t think it's a dichotomy. The names materialist, post-materialist, suggest the pulls of the dichotic of the continuum, but it is clearly a continuum.” (Anhang C.5, Inglehart)

Wie zu bemerken ist, sind die Expertenmeinungen verschieden und Ingleharts Theorie bietet Grundlage für kontroverse Diskussionen. Die Autorinnen schliessen aus diesem Kapitel, dass allgemeine Phasen- und Entwicklungskonzepte nicht für alle Regionen, Kulturen und Zeitepochen angewandt werden können. Der ist Mensch ambivalent, sein Verhalten kann nicht verallgemeinert oder auf Stereotype reduziert werden. Allerdings helfen Ingleharts Ansätze des Materialismus und Postmaterialismus zu verstehen, dass aufgrund des vorhandenen Wohlstandes, in der Schweiz postmaterialistische Bedingungen vorherrschen, welche die formative Phase der Schweizer Jugend prägt.

2.3 Der Wandel in der Arbeitswelt in der Schweiz

Im folgenden Kapitel, werden einige Einflüsse vorgestellt, die sich auf die Berufswelt und auf das Arbeitsleben in der Schweiz auswirken.

2.3.1 Arbeitskräfte und der demografische Wandel

Der demografische Wandel ist inzwischen aus dem öffentlichen Diskurs nicht mehr wegzudenken. Auch in der Schweiz gibt es immer weniger Kinder. Die Geburtenrate hat sich seit Jahren auf niedrigen 1.5 % Prozent eingependelt, während die Lebenserwartung ständig steigt. Im historischen Vergleich hat sich die Zusammensetzung der schweizerischen Erwerbsbevölkerung in den letzten Jahren auf eine sehr eindrückliche Art und Weise verändert, wie folgende Tabelle zeigt:

Tabelle 3 Historischer Vergleich der Bevölkerungsverteilung (in Anlehnung an BFS, 2015)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie der obenstehenden Tabelle zu entnehmen ist, hat sich der Altersquotient in der Schweiz im Vergleich zum Jahr 1900 verdreifacht, während sich der Jugendquotient mehr als halbiert hat. Laut Prognosen des Bundesamtes für Statistik wird sich dieser Trend fortsetzen. Die Alterung der Gesellschaft, die anstehende Pensionierungswelle der Baby-Boomer-Generation (geboren zwischen 1955-1965) und der damit einhergehende Verlust von Erfahrung und Know-how sowie der Kampf um zukünftige Fachkräfte stellt das Personalmanagement vor grosse Herausforderungen (vgl. BFS, 2015).

2.3.2 Das Rollenbild der Frau

Die sinkende Geburtenrate ist in der Schweiz auch auf die Emanzipation der Frau zurückzuführen. Viele Frauen legen heute den Fokus auf ihren Beruf und ihre Karriere. Das Bildungsniveau von Frauen und Männern gleicht sich immer mehr an. Seit 1999 hat sich der Anteil von Frauen im Alter zwischen 25 und 63 Jahren mit einer Hochschuldbildung verdoppelt. Zudem ist die Erwerbsbeteiligung der Frauen dank Teilzeitarbeit im Vergleich zum Jahr 1991 (68.2 %) auf 75,7 % (Personen ab 15 Jahren, 2015) gestiegen (vgl. BFS, 2016b). Des Weiteren lässt sich beobachten, dass feminine Werte in der Arbeitswelt eine immer stärkere Rolle spielen: In einer statistisch repräsentativen Stichprobe in 13 Ländern mit über 64`000 Personen wurde die Hälfte der Teilnehmer gebeten, 125 Charaktereigenschaften einem Geschlecht zuzuordnen. Die andere Hälfte hatte die Anweisung, aus der gleichen Auswahl zehn Eigenschaften, die eine moderne Führungskraft besitzen sollte, auszuwählen. Die Auswahl der sieben wichtigsten Charaktereigenschaften setzt sich wie folgt zusammen: Ausdrucksstärke, kooperatives Verhalten, Geduld, Flexibilität, Besonnenheit, Loyalität und Intuition („weibliche“ Stärken), Entscheidungsfreudigkeit und Widerstandskraft (“männliche“ Stärken). Aus dem Ergebnis geht hervor, dass gute Führungskräfte weibliche Eigenschaften besitzen müssen (vgl. HBM, 2013, S. 1-2).

2.3.3 Die Tertiärisierung der Wirtschaft

Die obligatorische Schulpflicht dauert in der Schweiz 9 Jahre. Danach wechseln die meisten Jugendlichen in die nachobligatorische Schulbildung, (Sekundarstufe 2). Die Sekundarstufe 2 besteht zum einen aus einer Ausbildung, die berufliche Praxis und schulische Bildung verbindet (duale Berufslehre), und zum anderen aus einer schulischen Weiterbildung mittels Fachmittelschulen oder Gymnasien. Diese Ausbildungen ermöglichen es, in die sogenannte Tertiärstufe zu wechseln. Zu ihr gehören die Hochschulen (Universitäten, Fachhochschulen und die Pädagogischen Hochschulen) und die höhere Berufsbildung (Berufsprüfung und Höhere Fachprüfung). Dieses System unterscheidet sich stark von anderen europäischen Berufsbildungssystemen. Es zeichnet sich durch eine hohe Flexibilität und durch eine Vielzahl an Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten aus (vgl. EDK, 2015). Die Grundzüge des Schweizer Bildungssystems stammen aus einer Zeit, als die Gewerbe- und Industriesektoren die Arbeitswelt prägten. Produktionen werden jedoch zunehmend ins Ausland verlagert, was zur Folge hat, dass über 75 % Prozent der Erwerbstätigen im tertiären Sektor/Dienstleistungssektor arbeiten (vgl. SDBB, 2009). Das Anforderungsprofil an die Arbeitskräfte hat sich durch diesen Strukturwandel grundlegend verändert. Hinzu kommt, dass die Berufsabschlüsse im Ausland oft nicht anerkannt werden. Da die Mobilität von Personen und der Wissensaustausch im akademischen Bereich nicht an den Schweizer Grenzen haltmacht, verstärkt sich der Anpassungsdruck auf die Schweiz. Aufgrund des strukturellen Wandels der Arbeitswelt und des Drucks sich dem Ausland anzupassen, hat sich die Zahl der Hoch- und Fachhochschulabsolventen mehr als verdoppelt (vgl. NZZ, 2012). Rudolf Strahm, ehemaliger Präsident des Schweizer Verbands für Weiterbildung SVEB, ist der Meinung, dass diese Zahl weiter zunehmen wird: “Alles läuft in Richtung Akademisierung: in den Köpfen der Eltern, in den Medien und sogar in den HR-Abteilungen der grossen Firmen“ (Strahm, 2014).

2.3.4 Der Aufstieg des Individualismus

Die Individualisierung der Gesellschaft ist ein Thema, dass kontrovers diskutiert wird. Die Menschen streben zunehmend nach Unabhängigkeit und Selbständigkeit, weil sich die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten in den letzten Jahren beachtlich vergrössert haben. Ob es den Stromanbieter oder die Bildungseinrichtung betrifft: In der Vergangenheit gab es fast in allen Lebensbereichen weniger Wahlmöglichkeiten (vgl. Parment, 2013, S. 32). Als stellvertretendes Beispiel für viele Bereiche ist hier die Banane zu nennen. Exotische Früchte zu kaufen, ist für unsere Gesellschaft eine Selbstverständlichkeit. In den Lebensmittelgeschäften findet man zu jeder Jahreszeit eine grosse Auswahl an Früchten vor. Dabei verkaufte die Migros die erste Banane erst im Jahre 1931 (vgl. Migros, ohne Jahr). Anfänglich enthielten die Werbungen für Bananen sogar Anweisungen, wie die Frucht zu öffnen ist (vgl. NZZ, 2016).

Das Wort Individualismus wird oft mit dem Wort Egoismus gleichgesetzt. Sich individualistisch zu verhalten, heisst nicht, dass man sich zugleich auch egoistischer verhält. Es liegt in der Natur des Menschen, sich durch Beziehungen mit anderen zu identifizieren. Da der Individualismus in unserer Gesellschaft immer mehr an Bedeutung gewinnt, werden auch die Werte jedes Menschen individualistischer. Aufgrund der vielen Wahlmöglichkeiten wird die Gesellschaft „multioptional“. Jedes Mitglied der Gesellschaft versucht, die besten Optionen für sich herauszunehmen. Der Mensch definiert seine Werte zunehmend selbst und nimmt so sein eigenes Schicksal selbst in die Hand (vgl. Parment, 2013, S. 32).

2.3.5 Die Digitalisierung der Wirtschaft

Die Individualisierung, die im letzten Kapitel erklärt wurde, schreitet auch durch die Digitalisierung weiter voran. Dank dem Internet können heute Preisvergleiche gemacht und aus fremden Ländern Waren bestellt werden (vgl. ebd., S. 34). Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien, die der Digitalisierung zugrunde liegen, werden als sogenannte Basisinnovationen eingestuft. Neuerungen, wie beispielsweise die Erfindung der Elektrizität, gestalten die Wirtschaft tiefgreifend um (vgl. Langenegger, 2015). Deshalb hat die Digitalisierung auch auf die Arbeitswelt weitreichende Einflüsse (vgl. Parment, 2013, S. 34). Es stellt sich die Frage, welche Jobs in Zukunft noch gebraucht werden. Hierzu gibt es unterschiedliche Ansichten. Einige Experten sind der Meinung, dass die aktuelle Entwicklung im Gegensatz zu den vorangegangenen Basisinnovationen Berufe mit mittlerem Anspruchsniveau in grossem Masse wegrationalisieren wird und gleichzeitig keine neuen Stellen mehr geschaffen werden (vgl. Brynjolfsson & McAfee, 2016). Andere Experten gehen zwar ebenfalls davon aus, dass eine Nachfrageverschiebung im Markt stattfinden wird, dass aber neue Jobprofile entstehen und gleichzeitig das Wirtschaftswachstum angekurbelt wird (vgl. Cachelin, 2015). In der Schweiz gibt es bisher noch keine umfassende Studie, welche die gesamtwirtschaftlichen Effekte der Digitalisierung untersucht hat (vgl. Langenegger, 2015). Ob die Digitalisierung eine Chance oder eine Bedrohung für die Schweizer Wirtschaft ist, wird sich daher erst noch herausstellen.

2.4 Einführung in die Generationenthematik

Beziehungen zwischen Generationen sind grundlegend für das menschliche Leben. Jede Gesellschaft sieht sich mit dieser Herausforderung konfrontiert. Die vorliegende Arbeit erläutert in den vorangehenden Theoriekapiteln den Wertewandel und geht auf soziologische Aspekte wie etwa die Mangel- und Sozialisationshypothese von die Ronald Ingelhart ein. Ausserdem werden einige Einflüsse vorgestellt, welche sich auf die Arbeitswelt auswirken.

Wie im Kapitel 2.1.3 erläutert, gehen die Autorinnen davon aus, dass Firmen, die gezielte personalpolitische Vorkehrungen treffen, welche die Werte und unterschiedlichen Auffassungen der verschiedenen Generationen aufgreifen, weniger Mühe haben, eine offene Vakanz zu besetzten. Da der Generationenbegriff auf verschiedene Arten ausgelegt werden kann, wird im ersten Schritt die Definition für die vorliegende Arbeit festgelegt und gleichzeitig versucht, die Entstehung, den Nutzen sowie die Grenzen der Generationenthematik aufzuzeigen. Im Anschluss an dieses Kapitel werden die einzelnen Generationen, die auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind, vorgestellt.

2.4.1 Allgemeine Definition von Generation und Kohorten

Das Generationenkonzept wird in sozialpolitischen und wissenschaftlichen Diskursen oft unterschiedlich verwendet. In dieser Arbeit wird ausschliesslich auf das Konzept eingegangen, welches zur Unterscheidung sozialer Gruppierungen mit einem gemeinsamen soziohistorischen Hintergrund dient. Dieses Generationenkonzept ist auf den deutschen Soziologen und Philosophen Karl Mannheim zurückzuführen. Nach seiner Theorie werden Generationen als soziale Kategorien wahrgenommen, die aufgrund ihres gleichzeitigen Aufwachsens oder gemeinsamer prägender Ereignisse soziale Gemeinsamkeiten aufweisen (z. B Weltanschauungen, gemeinsame Interessen etc.). Unter der Bezeichnung „prägende Ereignisse“ können technologische Fortschritte, wie beispielsweise das Internet, Kriege oder Wirtschaftskrisen verstanden werden (vgl. Höpflinger, ohne Jahr). Oftmals werden die Begriffe „Kohorte“ und „Generationen“ in der Literatur synonym verwendet. (vgl. Springer Gabler Verlag B, ohne Jahr). Die Unterteilung in Generationen ermöglicht es, einzelne Bevölkerungsgruppen voneinander abzugrenzen, um so Veränderungen zwischen den einzelnen Gruppen zu eruieren (vgl. Schumann & Scott, 1989) (vgl. Höpflinger, ohne Jahr). François Höpflinger nennt hier ein konkretes Beispiel: [Beispielsweise sind in der Schweiz geborene Personen mit Jahrgang 1968] [...]: Sind bis heute misstrauischer gegenüber der Polizei als die ganz Alten oder die ganz Jungen. Da findet man bis heute einen [statistischen] Hick, der in einer früheren Zeit entstanden ist. Was man in der formativen Lebensphase aufgesogen hat, bleibt: Alle vertrauen der Polizei, ausser die 68er. Das ist eine klassische Generationenprägung“ (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 5).

2.4.2 Nachteile und Vorteile des Generationenkonzepts

Die Begriffe Generation Y, Generation Z, Digital Natives oder Millennials werden in der Literatur oft unterschiedlich verwendet. Die Experten grenzen die Generation Z von der Generation Y unterschiedlich ab, die Einteilung der Geburtenjahrgänge variiert zwischen 1991 und 1995 (vgl. McCrindle, 2012; Tulgan, 2009, S.5). Daneben gibt es auch Autoren, welche einzelne Generationsgruppen gänzlich infrage stellen; Einer der grössten Kritiker am Generationenkonzept ist der Soziologe Marcel Schütz von der Universität Oldenburg. Er kritisiert die zu geringe Unterschiedlichkeit der Generationen, die Abgrenzung zwischen den Generationen seien zufällig gewählt. Ihm zufolge zielen diese Konzepte nur darauf ab, einen Beratungsmarkt mit Generationenexperten zu schaffen und die Arbeit von Personalverantwortlichen zu rechtfertigen (vgl. Schütz, 2015).

Andere Autoren beanstanden, dass die Forschungen grösstenteils durch Populärwissenschaften geformt würden und zu wenig durch fundierte wissenschaftliche Studien belegt seien (vgl. Bruch, Kunze, & Böhm, 2009, S. 91). Die deutsche Neuzeithistorikerin Ulrike Jureit kritisiert in ihrem Buch über die Generationenforschung, dass der Begriff Generation „ mittlerweile so beliebt ist, dass er zur Leerformel zu verkommen droht. In den Massenmedien verkauft sich das Generationenetikett auch ohne Qualitätsstandards schlicht hervorragend “ (Jureit, 2006, S.18). Experten warnen vor der Gefahr, jemandem aufgrund seines Geburtsjahrgangs eine gewisse Fähigkeit zu- oder abzuschreiben:

„Da werden gewissen Trends, [...], die man bei Minderheiten – meist urbanen Charakters – vorfindet, eine Vorreiterfunktion zugeschrieben; [...] Ein Thema ist zum Beispiel Internet- oder Gamesucht, das ist ein Phänomen, das [...] oft mit Generation Z in Verbindung gebracht wird. Aber wenn man genau hinschaut, sind das relativ wenige. Die Diversität wird zu wenig berücksichtigt. Es werden Stereotypisierungen gemacht, die dann aber auch wieder relativ rasch verschwinden.“ (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 4)

Menschen zu stereotypisieren und damit auch gängige Vorurteile aufzugreifen, sind unzureichende Mittel, um ein richtiges Verständnis für eine Gruppe von Menschen zu entwickeln. Denn auch innerhalb einer bestimmten Generation können nicht alle Menschen einem gleichen Wertemuster zugeordnet werden (vgl. Scholz, 2014a, S. 17).

Der Mensch sollte immer zuerst als Individuum betrachtet und erst in einem späteren Schritt einer Generation zugeordnet werden (vgl. Hauke Holste, 2012, S. 17). Deshalb ist es notwendig, die nachfolgenden Typisierungen als dynamisches Konstrukt anzusehen. Werte und Einstellungen lassen sich nicht allein durch die Abgrenzung von Jahreszahlen kategorisieren. Auch andere Faktoren, wie beispielsweise das persönliche Umfeld, die Erziehung und sozioökonomische Einflüsse spielen bei der Bildung von Werten und Einstellungen eine massgebliche Rolle (vgl. Klaffke, 2014, S. 10). Trotz dieser Kritik bringt das Generationenkonzept für die Personalarbeit entscheidende Vorteile: Die Kategorisierungen helfen dabei, die Komplexität des Sachverhalts zu reduzieren. So kann man sich bei schwierigen Zusammenhängen auf die wesentlichen Aspekte eines Problems konzentrieren, ohne dabei auf sämtliche Einzelheiten eines Themas einzugehen (vgl. Scholz, 2014a, S. 17.f).

Ein funktionierendes Generationenkonzept führt dazu, dass Sachverhalte differenziert betrachtet werden. Man unterscheidet nicht mehr nur zwischen typischen Mitarbeitenden, sondern gruppiert die Angestellten in verschiedene Generationen. Dies führt dazu, dass die jeweiligen Gruppen unterschiedlich behandelt und angesprochen werden (vgl. ebd., S. 18). Wie bereits erläutert, teilen nicht alle Menschen innerhalb einer bestimmten Generation die gleichen Werte und Einstellungen. Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Generationen können jedoch dafür genutzt werden, Tendenzaussagen zu einer bestimmten Generation zu machen. Die Kategorisierung in Form von verschiedenen Generationen ist daher trotzdem sinnvoll und erkenntnisfördernd (vgl. ebd.,S.19).

2.4.3 Die Einteilung der Generationen in der Schweizer Arbeitswelt

Im deutschsprachigen Raum gibt es viele unterschiedliche Bezeichnungen und Einteilungen der verschiedenen Generationen. Viele Autoren verwenden in ihrer Literatur die US-amerikanische Generationen-Systematik (vgl. Klaffke, 2014, S. 10). Doch auch hier sind die Bezeichnungen und die Jahreszahlen je nach Autor unterschiedlich: Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die gängigsten Lösungsansätze, die im US-amerikanischen System für die Generationeneinteilung verwendet werden^[12]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 Amerikanische Generationstypen im Überblick (in Anlehnung an: Zemke, Raines, & Filipczak, 2013 ; Tulgan & Martin, 2001 ; Howe & Strauss, 2000 ; Lancaster & Stillmann, 2002)

Auch wenn es Unterschiede in der Einteilung und Benennung der Generationen gibt, kann man sagen, dass sich in der US-amerikanischen Literatur vier Generationstypen durchgesetzt haben. Es wird aktuell wie folgt unterschieden: Die Traditionalisten (1900-1945), die Baby Boomer (1946-1960), die Generation X (1965-1980) und die Generation der Millennials (1980-2000) (vgl. Klaffke, 2014, S. 11).

Aufgrund des Zweiten Weltkrieges setzte der Anstieg der Geburtenrate (auch Baby Boom genannt) in Europa, im Vergleich zu den USA, erst rund 10 Jahre später ein. Deshalb ist es im deutschsprachigen Raum notwendig, die Kohorten der Baby Boomer auf die Jahrgänge 1956 bis 1965 zu datieren (vgl. ebd., S.11). Aufbauend auf der US-amerikanischen Systematik teilen deutschsprachige Forscher die Nachkriegsgenerationen in fünf verschiedene Gruppen ein:

Tabelle 5 Generationsidealtypen nach deutschem Ansatz (in Anlehnung an Oertel 2007, zit. nach: Klaffke, 2014. S.11 ; Bruch, et al., 2009, S.96)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Literaturanalyse ergibt, dass die oben aufgezeigten Systematiken in der aktuellen Literatur zum Thema Personalmanagement nur selten verwendet werden. Die Autorinnen sind der Meinung, dass dies an folgenden Punkten liegen könnte: Einerseits liegt der Fokus bei beiden Systematiken vorwiegend auf älteren Generationen, welche bereits aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind, andererseits ist der obenstehenden Tabelle zu entnehmen, dass die Alterskohorten zwischen den einzelnen Generationsspannen immer grösser werden. Die Bezeichnungen der Generationen und die Eingrenzung der Geburtenjahrgänge in der deutschen Literatur unterscheiden sich zudem stark von der US-amerikanischen Systematik.

Klaffke weist darauf hin, dass eine Anpassung in Bezug auf Jahrgänge und Generationsbezeichnung notwendig ist, damit die Anschlussfähigkeit an US-amerikanische Studien und Literatur sichergestellt werden kann. Die Kategorie der Millenials müsse jedoch genauer differenziert werden, da sich die Sozialisationsbedingungen in den letzten Jahren, insbesondere mit der fortschreitenden Digitalisierung, erheblich geändert habe. Während jemand, der 1980 geboren wurde, noch ohne permanenten Internetzugang aufwuchs, ist der Zugang zum Internet für die heutige Jugend eine Selbstverständlichkeit (vgl. Klaffke, 2014, S. 11). Dieser Meinung schliessen sich auch andere Wissenschaftler, wie zum Beispiel Scholz, Parment und Mangelsdorf an. Sie definieren die Generationen wie folgt:

Tabelle 6 Generationeneinteilung nach Scholz, Parment und Mangelsdorf (in Anlehnung an Scholz, 2014c ; Parment, 2013, S. 7f. ; Mangelsdorf, 2015, S. 13)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch wenn sich die Autoren über die Jahrgänge nicht ganz einig sind, wird in der deutschen Literatur am häufigsten zwischen den Baby Boomer, der Generation X, der Generation Y und der Generation Z. differenziert. Christian Scholz erforscht seit Jahren die Generation Z. Für die vorliegende Arbeit ist eine akkurate Generationeneinteilung nicht entscheidend, weshalb die Eingrenzung der Geburtenjahrgänge von Scholz und Parment übernommen wird.

2.5 Die Generationenbilder im Arbeitsleben

In diesem Kapitel werden die einzelnen Generationen kurz beschrieben, wobei auf die Generation Z erst im nächsten Kapitel eingegangen wird. Generationen, die vor 1955 geboren sind, befinden sich grösstenteils bereits im Ruhestand. Da sie für die heutige Personalarbeit nicht mehr relevant sind, werden sie in der vorliegenden Arbeit ausgeklammert. Wie im Kapitel 2.4.2 beschrieben, weisen nicht alle Zugehörigen einer Generation die gleichen Charaktermerkmale auf. Die nachfolgenden Charakterisierungen der verschiedenen Generationen sind daher allgemein gehalten und können im Einzelfall deutlich abweichen.

2.5.1 Die Baby Boomer (1955-1965)

Die Baby Boomer sind heute (im Jahre 2017) zwischen 52-62 Jahre alt und allen anderen Generationen zahlenmässig weit überlegen (vgl. Klaffke, 2014, S. 12). Die Ältesten dieser Generation stehen kurz vor dem Rentenalter (das Rentenalter liegt in der Schweiz für Frauen bei 64 Jahren, für Männer bei 65 Jahren) (vgl. Schweizerische Bundeskanzlei, ohne Jahr). Der Name Baby Boomer entstand aufgrund des hohen Anstiegs der Geburtenrate nach dem zweiten Weltkrieg. Die Phase endete mit der Einführung der Pille, dem sogenannten Pillenknick^[13].

Die Generation der Baby Boomer wurde vom kollektivistischen Gedankengut ihrer Eltern geprägt. Unter dem Begriff Kollektivismus werden Werte und Normen verstanden, die dazu führen, dass die Interessen eines Einzelnen den Interessen einer Gruppe untergeordnet werden (vgl. Springer Gabler Verlag C, ohne Jahr). Werte wie Kameradschaft, Solidarität und Volksgemeinschaft waren erstrebenswert und wurden besonders geschätzt. Diese Werte führten dazu, dass dieser Generation ein besonders hohes Mass an Verantwortung und Loyalität zugeschrieben wurde. Diese Generation wird allgemein auch als sehr vernünftig beschrieben, Entscheidungen werden mit Bedacht gefällt. Die Baby Boomer sind in der Nachkriegszeit aufgewachsen, viele Güter waren knapp, es herrschte kein Warenüberfluss wie heute. Deshalb wird dieser Generation auch ein sparsamer Umgang mit Geld nachgesagt (vgl. Parment, 2013, S. 7). Nach Jahren des Krieges folgte das Wirtschaftswunder. Die Jugend der Baby Boomer war durch den wirtschaftlichen Aufschwung geprägt. Wachsende Stabilität und Wohlstand sorgten für Optimismus (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 14).

Dieser Meinung ist auch Francois Höpflinger und nennt ein konkretes Beispiel:

„Ich habe mich eigentlich nie bewerben müssen. Das war so für die Babyboomer-Generation, man hat viel seltener Arbeitslosigkeit erlebt. Ich habe Daten, die belegen, dass von den über 60-Jährigen nur 5 % angeben, je über drei Monate eine Stelle gesucht zu haben. [...] Die Babyboomer erlebten in ihrer Jugend eine Situation der Vollbeschäftigung. Es musste [...] niemand eine Stelle suchen.“ (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 2)

Trotz Vollbeschäftigung war die Konkurrenz, aufgrund der geburtenstarken Jahrgänge, in der Arbeitswelt besonders ausgeprägt. So lernten die Baby Boomer früh, dass sie sich gegen ihre Mitstreiter mittels überdurchschnittlicher Leistungen durchzusetzen mussten (vgl. Bruch, Kunze, & Böhm, 2009, S. 104-105). Das Credo lautete: Nur wer sich besonders anstrengt, hat eine Chance Karriere zu machen und hat damit die Möglichkeit gesellschaftlich aufzusteigen (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 15). Daher prägte diese Generation auch den Ausspruch: „Thank God it`s Monday!“, und erfand zugleich die 60-Stunden-Wochenarbeitszeit. (vgl. Zemke, Raines, & Filipczak, 2013, S. 21).

Die Arbeitswelt der Baby Boomer war anfänglich von einem homogenen und patriarchischen^[14] Umfeld geprägt. Diese Welt wandelte sich jedoch zunehmend in eine von Diversität geprägte Umgebung. Immer mehr Frauen besuchten Schulen und schlossen eine Ausbildung ab, um nicht ausschliesslich auf die Rolle der abhängigen Ehefrau reduziert zu werden. Gastarbeiter aus unterschiedlichen Ländern sorgten für vermehrte Vielfalt in der Arbeitswelt und übten Druck auf die Gehälter im Niedriglohnsegment aus (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 15). Geprägt durch diese Umstände, sehen die Babyboomer ihre Arbeit als Pflicht und nicht zum Zweck der Selbstverwirklichung (vgl. Parment, 2013, S. 9-10).

2.5.2 Die Generation X (1966-1980)

Anders als die Baby Boomer, die sich zunehmend aus dem Erwerbsleben verabschieden, befindet sich die Generation X noch mitten im Arbeitsleben. Der Begriff Generation X stammt vom kanadischen Autor Douglas Coupland, er verfasste 1991 ein Buch mit dem Namen „Generation X“ und sorgte damit für viel Aufsehen (vgl. Coupland, 1991). Das Werk beinhaltet eine sozialkritische Analyse über die damalige Gesellschaft. (vgl. Klaffke, 2014, S. 12). Oftmals wird diese Generation auch als Generation Golf betitelt. Diese Bezeichnung beruht ebenfalls auf einem Bestseller, der von Francois Illies verfasst wurde. Er beschreibt darin die typischen Merkmale seiner eigenen Generation (vgl. Illies, 2001). Der Name „Generation Golf“ stammt dabei vom gleichnamigen Fahrzeug vom Unternehmen Volkswagen ab. Dieses Auto setzte neue Massstäbe in der Autobranche und repräsentierte zugleich die individualistische Weltanschauung der Generation X (vgl. Klaffke, 2014, S. 13).

Die Angehörigen dieser Generation sind heute (im Jahre 2017) zwischen 37 und 51 Jahre alt und werden als wertvolle Mitarbeiter angesehen, die mit reichlich Wissen und Arbeitserfahrung punkten. Ein Stellenwechsel ist meist mit einem gezielten Karrieresprung verbunden, der oftmals ausserhalb des Unternehmens vorgenommen wird, in der Meinung, dass dieser dort einfacher zu realisieren sei (vgl. Herrman, 2012, S. 19).

Anders als ihre Eltern erlebte diese Generation in ihrer Jugendzeit kein Wirtschaftswunder. In dieser Zeit begann man zunehmend, die etablierten Ordnungssysteme infrage zu stellen. Das kollektive Vertrauen in die Politik und die Wirtschaft wurde durch zahlreiche dramatische Ereignisse, wie beispielsweise das Unglück von Tschernobyl oder Anschläge verschiedener Terrorgruppen, erschüttert. Der jungen Generation X wurde klar, dass der stetig wachsende Wohlstand ihrer Eltern für sie nur schwer zu erreichen ist. Es herrschte allgemeine Resignation und Orientierungslosigkeit (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 16).

Die Entwicklungen der neuen Technologien und die Revolution der Medien, die ab Mitte der Achtzigerjahre einsetzte, hatten grossen Einfluss auf diese Generation. Um sich auf dem Arbeitsmarkt gegen andere Kandidaten zu behaupten, war es wichtig, sich kontinuierlich an die neuen Technologien anzupassen und seine Kenntnisse fortlaufend zu erweitern. Besonders der flächendeckende Einsatz von Personal Computer (PC) am Arbeitsplatz war für diese Generation von grosser Relevanz (vgl. Oertel, 2007, S. 166-169). Die Erfindung der E-Mail erleichterte die Kommunikation und beschleunigte die Arbeitsprozesse im Büro (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 16).

Wer als beruflich erfolgreich gilt, hat einen Job, der mit viel Ansehen verbunden ist, arbeitet viel und gibt das hart erarbeitete Geld für Luxus, Reisen und Autos aus. Dass hierbei nicht viel Raum für Freizeit bleibt, nimmt man angesichts der zu erstrebenden Statussymbole in Kauf (vgl. ebd., S. 16).

Die angepasste Haltung ihrer Eltern, wurde von der Generation X offenkundig abgelehnt; Autoritäten wurden zunehmend infrage gestellt, offen seine Meinung mittels Protesten kundzugeben, war auf einmal ein akzeptables Mittel. Respekt erhielt man erst, wenn man sich ihn auch verdiente. Anders als ihre Eltern, die wie beschrieben, kollektivistische Werte vertraten, wollte die Generation X nicht länger zu einer Gruppe gehören, sondern sich ihre eigene Meinung bilden und damit ihre eigenen Entscheidungen treffen (vgl. ebd., S. 16-17). Die Generation X vertritt die Einstellung: „Work is work. And they work to live, not live to work “ (Zemke, Raines, & Filipczak, 2013, S. 23).

Die Ölkrise, der Watergateskandal^[15] sowie das Wettrüsten zwischen Ost und Westen sorgten für Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt und erschwerten sowohl den Einstieg in die Berufswelt als auch den Karriereaufstieg. Aus diesem Grund wurden die Karriere und die dadurch verdienten Luxusgüter zu erstrebenswerten Statusfaktoren dieser Generation (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 17).

2.5.3 Die Generation Y (1981-1994)

Die Kohorte, welche zwischen 1981 und 1994 geboren ist, wird generell als Generation Y bezeichnet. Die Angehörigen dieser Generation sind heute (im Jahre 2017) zwischen 23 und 36 Jahre alt und sind entweder bereits berufstätig oder werden in Kürze in das Arbeitsleben eintreten.

Erstmalig wurde der Name Generation Y im Jahre 1993 in einer Fachzeitschrift namens Ad Age verwendet (vgl. Ad Age, 1993, S. 16). Der Buchstabe Y wird dabei nicht nur als alphabetischer Nachfolger der Generation X gebraucht, sondern steht auch für den englischen Begriff „Why“. Dieser Ausdruck steht sinnbildlich für eine Generation, welche etablierte Systeme hinterfragt und die darum bemüht ist, einen Sinn in ihren Aktivitäten zu finden (vgl. Parment, 2013, S. 112).

Während die Baby Boomer in ihrer Jugend optimistisch in die Zukunft blickten und die Generation X entmutigt nach vorne schaute, fragt sich die Generation Y, ob es für sie überhaupt noch eine Zukunft gibt. Denn dank dem Internet sind Umweltverschmutzung, Terrorangriffe und Naturkatastrophen allgegenwärtig. So erlebte die Generation Y den Anschlag auf das World Trade Center im Jahre 2001 quasi in Echtzeit (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 18).

Keiner Generation zuvor standen in ihrer Jugendzeit so viele Wahlmöglichkeiten offen wie der Generation Y. Nie war es einfacher gewesen, seine berufliche Zukunft so individuell zu gestalten, dass sie den eigenen Wünschen und Bedürfnissen entspricht. Dieser Multioptionalismus wird von dieser Generation als Fluch und Segen zugleich angesehen. Denn einerseits kann man aufgrund der vielen Alternativen seine Fähigkeiten und Talente besonders gut einsetzen und andererseits löst die Suche nach der perfekten Option bei vielen Ohnmachtsgefühle und Orientierungslosigkeit aus (vgl. ebd., S. 18-19). Diese Umstände erklären auch, weshalb Freunde, Familie und Partnerschaften bei dieser Generation einen besonders hohen Stellenwert haben (vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2011, S. 14).

Diese Generation wurde in ihrer Jugend vor allem durch die Einführung neuer Technologien, insbesondere das Aufkommen des Internet geprägt. Anders als ihre Eltern sind die meisten Angehörigen dieser Generation spätestens in ihrer Jugendzeit mit diesen Technologien in Berührung gekommen und haben sie erfolgreich in ihren Alltag integriert. Die Kommunikation mittels sozialer Netzwerke ist für sie zu einer Selbstverständlichkeit geworden (vgl. Bruch, Kunze, & Böhm, 2009, S. 109-110). Dennoch darf auch hier die Heterogenität^[16] dieser Generation nicht unterschätzt werden. Es wäre falsch anzunehmen, dass die Bezeichnung „Digital Natives“ auf alle Angehörigen dieser Kohorte zutreffen würde (vgl. Wang, 2010).

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor für die Generation Y ist der Strukturwandel, der sich auf dem Schweizer Arbeitsmarkt immer mehr bemerkbar macht. Zunehmend werden Produktionsstätten ins Ausland verlagert, wobei die Wertschöpfung der Schweizer Wirtschaft sich verstärkt in den Dienstleistungssektor verlagert (vgl. Balastèr & Jiri , 2005). Geistige Arbeit gewinnt immer mehr an Bedeutung. Damit verbunden sind fachgerechte Ausbildungen und die Bereitschaft für lebenslanges Lernen (vgl. Parment, 2013, S. 38-39).

Das Streben nach einem Sinn in der Arbeit ist, wie vorgängig erwähnt, für diese Generation von grosser Bedeutung. Dieser Umstand spielt vor allem bei der Wahl des Arbeitgebers eine wichtige Rolle. Die Generation Y sieht einen Job als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und dieser ist solange zweckmässig, wie er zur aktuellen Lebenslage passt (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 19).

Die Generation Y strebt nach Zufriedenheit. Deshalb sind am Arbeitsplatz Faktoren wie eine kollegiale Arbeitsatmosphäre und ein guter Teamzusammenhalt von besonderer Relevanz (vgl. ebd., S. 68-69). Sie prägte den Begriff Work-Life-Balance, die Vermischung von Arbeit und Freizeit, das Bestreben, Arbeits- und Privatleben in Einklang zu bringen (vgl. ebd., S. 148-149).

Mit den Kapiteln 2.5.1. bis 2.5.3 wurden nun die für den Arbeitsmarkt noch relevanten Vorgängergenerationen der Generation Z kurz beschrieben. Diese Generation wird im Folgenden ausführlicher behandelt, da sie im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht.

2.6 Die Generation Z (ab 1995)

Die Generation Z ist die Kohorte, die ab dem Jahrgang 1995 datiert wird. Die ältesten Zugehörigen dieser Generation sind heute (im Jahre 2017) 22 Jahre alt. Es ist noch nicht festgelegt, auf welchen Jahrgang die Generation Z eingegrenzt wird (vgl. McCrindle, 2012). Während die ersten Angehörigen der Generation Z bereits ihre Lehre oder Ausbildung abgeschlossen haben und ins Berufsleben eingetreten sind, besucht ein Grossteil dieser Generation noch die Schule, studiert oder befindet sich in einer beruflichen Ausbildung. Viele von ihnen werden sich in der nächsten Zeit Gedanken über die Wahl ihres zukünftigen Arbeitgebers machen.

Unternehmen scheinen sich in ihrer Personalarbeit noch vorwiegend auf die Generation Y zu fokussieren. Aus diesem Grund gibt es bisher nur wenige Studien, welche das Verhalten der Generation Z in Bezug auf den Arbeitsmarkt untersuchen. Eine genaue Charakterisierung erweist sich oft als schwierig:

Die Autorinnen sind der Ansicht, dass die Charakterisierung der Generation Z zurzeit fast ausschliesslich in der Retroperspektive möglich ist, weil sich diese Generation noch in ihrer Jugendzeit, d. h. in ihrer formativen Phase befindet. Deshalb sind die meisten Charakteristiken, welche der Generation Z zugeschrieben werden, nur vorläufig gültig. In den nächsten Jahren werden sich gewisse Verhaltensweisen voraussichtlich noch verändern. Dies bestätigt auch François Höpflinger:

„Man muss auch sehen, dass diese Generation noch relativ jung ist, [in diesem Alter ist man] noch sehr stark jugend-orientiert, da gelten oft noch andere Regeln“ (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 6).

Er ist ebenfalls der Meinung, dass sich gewisse Charakteristiken noch ändern werden. Er geht jedoch davon aus, dass diese Generation auch im Erwachsenenalter noch sehr lange ein jungendnahes Verhalten zeigen wird. Das heisst, dass Themen wie Liebe, Freundschaften und Berufswahl im Vordergrund stehen. Thematiken wie Familie, langfristige Karriere und Altersvorsorge sind noch nicht relevant (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 6).

Aus den in der Einführung genannten Gründen beleuchtet die nachfolgende Beschreibung vorwiegend die relevanten Einflussfaktoren, welche sich auf die Sozialisationsphase der Jugendlichen ausgewirkt haben und noch auswirken werden. Des Weiteren wird in der nachfolgenden Charakterisierung auch auf die Unterschiede zu früheren Generationen eingegangen.

2.6.1 Das Internet

Die Generation Z wird in der Literatur gerne auch als Digital Natives bezeichnet, da man davon ausgehen kann, dass diese Generation vollständig mit den neuen Medien aufgewachsen ist und sie diese als einen essenziellen Bestandteil ihres Lebens ansehen. Auch die Angehörigen der Vorgängergeneration (Generation Y) werden oftmals so bezeichnet. Jedoch sind die meisten der Generation Y in den neunziger Jahren noch ohne das Internet aufgewachsen. Deshalb bezeichnet Klaffke die Generation Z als die wahren „Digital Natives“ (vgl. Klaffke, 2014, S. 69).

Die Kohorte der Generation Z kennt alle Möglichkeiten, die das Internet bietet und weiss, wie sie diese gezielt einsetzen kann. So werden Applikationen wie beispielsweise Snapchat oder Facebook täglich dazu genutzt, um Freundschaften zu pflegen oder sich zu verabreden (vgl. Calmbach, Borgstedt, Borchhard, Thomas, & Flaig, 2016). Sich digital zu vernetzten, ist für die Jugendlichen unentbehrlich. In einer repräsentativen Studie der internationalen Werbeagentur J. W. Thompson, geben 90 % der 13-17-Jährigen an, nicht auf das Internet verzichten zu können. Auch das Mobiltelefon besitzt einen hohen Stellenwert. Über 80 % der Befragten geben an, nicht auf ihr Mobilgerät verzichten zu können. Der Internetanschluss sowie das Mobiltelefon werden insgesamt höher bewertet als andere materielle Güter, wie zum Beispiel das Taschengeld, und deutlich höher als reale Aktivitäten, wie beispielsweise der Besuch eines Kinos (vgl. Thompson, 2012). Entsprechend hoch ist auch der Medienkonsum. In einer telefonisch durchgeführten repräsentativen Studie des Medienpädagogischen Forschungsverbunds Süd-west in Deutschland mit 1200 Jugendlichen im Alter von 12-19 Jahren geben 93 % der Befragten an, das Internet jeden Tag zu nutzen. 93.5 % verwenden auch ihr Handy täglich (vgl. Medienpädagogische Forschungsverbund Süd-west, 2015, S. 23).

2.6.2 Lernverhalten

Ebenfalls hat sich auch das Lernverhalten an die medialen Inhaltsformen des Internets angepasst: Statt in einem Buch nachzulesen, wird auf YouTube oder anderen Plattformen nach Videos gesucht, die den Sachverhalt erklären (vgl. Calmbach, Borgstedt, Borchhard, Thomas, & Flaig, 2016, S. 174-179). Anders als ältere Generationen, wie zum Beispiel die Baby Boomer, sieht die Generation Z keinen Sinn darin, Informationen auswendig zu lernen, da die gewünschten Angaben zeitnah bei Bedarf über das Internet beschafft werden können (vgl. Bellone & Matla, 2017, S. 46).

2.6.3 Krisen und Arbeitsplatzunsicherheit

Auch andere Ereignisse prägen das Verhalten der Generation Z. Als Beispiel ist hier die Finanzkrise im Jahre 2007 zu nennen, welche grosse Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt auslöste. Die Auswirkungen dieser Krise sind noch bis heute in der Wirtschaft zu spüren (vgl. Wunsch & Eckert, 2014). François Höpflinger meint dazu:

„Die Generation Z hat realisiert, dass die Arbeitswelt sehr unsicher ist. Früher hat man bei der Post begonnen und bei der Post aufgehört […] Eine Generation, die viele Optionen hat, doch sie bleiben alle unsicher [...] [Die Generation Z ist sich bewusst:] die Stelle, die man hat, bleibt nicht für ewig“ (Anhang C.4, Höpflinger, Frage 6).

Ebenfalls sind andere Themen wie Kriege, die aufgrund des Terrorismus geführt werden, sowie der fortschreitende Klimawandel für diese Generation allgegenwärtig (vgl. Calmbach, Borgstedt, Borchhard, Thomas, & Flaig, 2016, S. 267-270 ; Mangelsdorf, 2015, S. 21).

2.6.4 Familie

Die familiären Strukturen befinden sich im Wandel. Die Anzahl der Eheschliessungen geht in der Schweiz stetig zurück. Seit den 1990er-Jahren werden in der Schweiz pro Jahr konstant rund 40`000 Eheschliessungen verzeichnet, währenddessen die Bevölkerung weiterwächst. Dafür entstehen neue Formen des sozialen Miteinanders. So werden z. B. eingetragene Partnerschaften immer beliebter (vgl. BFS, 2016c). Diese Generation pflegt auch eine gute Beziehung zu ihren Eltern. Im Gegensatz zu früheren Generationen ist sie sehr behütet aufgewachsen, da die Eltern versucht haben, jeden Schaden von ihnen fernzuhalten (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 20). Bei den Baby Boomer war das ganz anders. Hier hatten die Eltern erstens keine Zeit und zweitens auch kein Interesse daran, 24 Stunden auf ihre Kinder aufzupassen (vgl. Scholz, Generation Z, 2014a, S. 37). Manche Eltern der Generation Z gehen so weit, dass sie für die Interessen ihrer Kinder sogar vor Gericht ziehen. Denn wenn das Kind in der Schule schlechte Noten hat, muss der Lehrer schuld sein (vgl. Zanchi, 2016).

2.6.5 Die Generation Z und die Berufswelt

Wie in der Einführung erwähnt konzentriert sich die Arbeitswelt vorwiegend auf die Bedürfnisse der Generation Y. Basierend auf bereits durchgeführten Forschungen und Expertenmeinungen zu den Generationen Y und Z werden in diesem Kapitel die beiden Generationen gegenübergestellt und die Unterschiede sowie die Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. Im Anschluss werden die daraus folgenden Konsequenzen für Arbeitgeber abgeleitet:

Tabelle 7 Loyalität zum Arbeitgeber (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8 Führungsstil / Arbeitsweise (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 9 Arbeits-und Privatleben (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 10 Selbstvermarktung (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 11 Digitalisierung (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 12 Individualisierung (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit der Gegenüberstellung der beiden Generationen Y und Z ist der theoretische Teil dieser Arbeit abgeschlossen. Die Erkenntnisse aus der Theorie zur Generation Z dienen nun als Grundlage für die Online- sowie die Expertenbefragungen, die im nächsten Kapitel behandelt werden.

3 Empirische Befragung Onlineumfrage

In diesem Kapitel wird die Forschungsmethode der Onlinebefragung der Generation Z vorgestellt. Dabei wird auf die Zielsetzung der Befragung, die Konzeption, die Pretests sowie auf die Durchführung der Befragung eingegangen. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Onlineumfrage vorgestellt. Eine Reflexion der Methodik sowie eine kritische Betrachtung der Ergebnisse schliessen die Arbeit ab.

3.1 Zielsetzung

Das zentrale Ziel dieser empirischen Studie ist es, die Erwartungshaltung der Generation Z mit den Geburtskohorten 1995–1999 gegenüber Arbeitgebern zu ermitteln; dies insbesondere im Hinblick auf das Personalmarketing und die Rekrutierung in Grossunternehmen. Die Ergebnisse der Onlinebefragung fliessen in den zu erstellenden Handlungsleitfaden. Zudem werden in diesem Kapitel die folgenden in (Kapitel ‎1.4) vorgestellten Unterfragen beantwortet:

- Wie ist die Generation Z zu charakterisieren?

Die Befragungskandidaten konnten über eine Mehrfachauswahl mit optionalem Textfeld die wichtigsten Motivationsfaktoren für das Berufsleben auswählen. Es wurde beispielsweise die Wichtigkeit der Trennung von Beruf- und Privatleben analysiert und welcher Bereich in ihrem Leben welchen Stellenwert einnimmt.
- Wie unterscheiden sich die Anforderungen der Generation Z zur früheren Generation Y?
Die Unterschiede zwischen Generation Y und Generation Z wurden im Theorieteil dargestellt und werden in den Expertengesprächen genauer betrachtet. Damit ein intergenerationeller Kohortenvergleich in Bezug auf die Umfrageresultate hätte stattfinden können, wäre es notwendig gewesen, auch die Generation Y in die Umfrage mit einzubeziehen. Dies hätte den Umfang der Onlinebefragung jedoch überschritten. Deshalb konzentriert sich die vorliegende Befragung ausschliesslich auf die Generation Z.
- Welche Kommunikationsarten/Informationskanäle werden von der Generation Z bevorzugt?
Die Untersuchung des Mediennutzungsverhaltens der Generation Z wird aufzeigen, welche Kanäle die Jugendlichen vermehrt verwenden und wie sie sich über einen Arbeitgeber und über offene Stellen informieren. Die Ergebnisse werden Aufschluss darüber geben, inwieweit die digitalen Medien präferiert werden und ob Offline-Medien überhaupt noch eine Rolle spielen.
- Welche Werte und Botschaften müssen vermittelt werden, damit sich die Generation Z angesprochen fühlt (Positionierung, Tonalität)?
Die Umfrage beschäftigt sich mit Fragen zum zukünftigen Arbeitgeber und den an ihn gerichteten Erwartungshaltungen der Jugendlichen bezüglich Werten und Botschaften. Des Weiteren soll eruiert werden, wie die Generation Z auf Anwerbung durch Unternehmen per E-Mail reagiert, aber auch über neue Kommunikationswege neuartiger Employer Branding-Konzepte, wie z. B. durch Gamification^[17], WhatsApp, Snapchat etc.
- Welche Rolle spielt das Arbeitgeberimage bei der Wahl des Arbeitgebers?

Die Erkenntnisse aus der Befragung sollen aufzeigen, welche Rolle das Arbeitgeberimage bei der Wahl des Arbeitgebers spielt.

3.2 Methodik und Konzeption

Im folgenden Kapitel werden die Gründe der Methodenwahl erläutert und die Konzeption der Onlineumfrage vorgestellt.

3.2.1 Gründe für die Methodenwahl

Um die Perspektive der Jugendlichen direkt einzuholen, wurde aus folgenden Gründen die Online-Umfrage als zentrale Methodik gewählt (vgl. Meinald & Weltzin, 2012, S. 111):

- Die Erhebung sowie die Auswertung der Daten kann sehr effizient erfolgen, da die Kandidaten den Onlinefragebogen selbständig ausfüllen können und die Daten nach Abschluss der Befragung bereits digital vorliegen.
- Die Erhebungsmethode ist sehr kostengünstig, da im Gegensatz zu schriftlichen Befragungsmethoden keine Druck- und Versandkosten anfallen.
- Die Rekrutierung der Probanden erfolgt zeit- und ortsunabhängig über das Internet: Die Teilnehmer können rasch und unkompliziert erreicht werden, indem beispielsweise der Link zur Umfrage auf Plattformen, auf welchen die Zielgruppe aktiv ist, verbreitet wird (z. B Facebook oder Meldungen im Intranet).
- Onlineumfragen gewähren ein hohes Mass an Anonymität. Aufgrund dessen ist von einem höheren Wahrheitsgehalt der Antworten auszugehen.
- Online-Umfragen erlauben eine Vielzahl von Steuerungsmöglichkeiten und Antwortoptionen. Beispielsweise können Fragen ein- und ausgeblendet werden und multimediale Elemente wie Filme oder Bilder in die Umfrage integriert werden.

3.2.2 Konzeption der Umfrage

Die Konzeptionierung des Onlinefragebogens leitet sich aus der in Kapitel ‎1.3 definierten Zielsetzung ab. Die Fragen wurden in die folgenden Kategorien aufgeteilt:

- Soziodemografische und verhaltensbezogene Merkmale
- Mediennutzungsverhalten
- Wertebezogene und psychologische Merkmale
- Erwartungshaltung gegenüber zukünftigen Arbeitgebern (Verlauf der Informationssuche, Relevanz des Arbeitsumfeldes, Authentizität und Image des Unternehmens, Motivationsfaktoren)

Um die Teilnehmer zum Mitmachen zu motivieren, wurde gleich zu Beginn auf das lancierte Gewinnspiel hingewiesen. Die Teilnahme am Wettbewerb war freiwillig. Als Hauptpreis konnte zwischen einem Netflix- und einem Spotifyabonnement gewählt werden.

Die Konzeptionierung der Befragung erfolgte über das weltweit führende Umfrage-Tool EFS Survey, welches vom Unternehmen Questback vertrieben wird. Diese Befragungssoftware wird an vielen Universitäten und Hochschulen eingesetzt und punktet mit einem besonders breiten Funktionsumfang sowie einer unkomplizierten Datenauswertung. Die Software ermöglicht eine auf mobile Endgeräte optimierte responsive Webdesign^[18] -Ansicht und kann somit bequem auf Smartphones und Tablets verwendet werden. Dies ist vor allem aufgrund der intensiven Smartphone-Nutzung der Generation Z wichtig.

Bei der Formulierung der Fragen wurde bewusst darauf geachtet, den Barnum-Effekt^[19], auch Forer-Effekt genannt, zu vermeiden.

Nach der Erstellung des ersten Fragebogenentwurfes haben die Autorinnen den Fragebogen mit einer Fachexpertin besprochen. Frau Dr. Jessica Dehler ist unter anderem als Diplom-Psychologin und als Dozentin an der Privaten Fachhochschule in Bern im Bereich Forschungsmethodik tätig. Dieser Austausch erwies sich für die Erarbeitung des Fragebogens als wegweisend. Die Verfasserinnen erhielten von ihr wertvolle Hinweise bezüglich des Aufbaus des Interviews sowie der Antwortmöglichkeiten. Der gesamte Fragebogen ist in Anhang B.3 hinterlegt.

3.3 Pretest

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Video Pretest (Eigene Darstellung)

Um Verständnisfehler und etwaige Logikfehler zu vermeiden, wurde die Umfrage vor der Onlineschaltung einem ausführlichen Pretest unterzogen (Testlauf mit zwei Vertretern der Generation Z sowie fünf älteren Kandidaten). Die Kandidaten füllten den Fragebogen selbständig aus und wurden im Anschluss darum gebeten, ein Feedback abzugeben, welches schriftlich und mittels Videokamera festgehalten wurde. Die Hinweise bezogen sich vor allem auf die teilweise komplexen Formulierungen der Fragen, welche für Jugendliche ungeeignet schienen. Auch fehlten bei einzelnen Antwortmöglichkeiten ergänzende Erklärungen, z. B., beim Begriff „Arbeitgeberzertifizierungen“. Dieser Ausdruck konnte mit Beispielen ergänzt werden. Zusätzlich zum Pretest wurde der Link an Kandidaten gesendet, die bei der Durchführung der Umfrage die Zeit für das Ausfüllen gemessen haben. Die durchschnittliche Ausfülldauer belief sich auf 14 Minuten. Die Kandidaten empfanden diese Zeitspanne als angemessen. Die Videoaufnahmen sind auf www.youtube.com zu finden und können mittels dem QR-Code in Abbildung X aufgerufen werden. Wer sich das Urteil der Jugendlichen zum Pretest gerne selber anhören möchte, kann den nebenstehenden QR-Code scannen

3.4 Durchführung

Die Verfasserinnen haben sich anfänglich das Ziel gesetzt, zwischen dem 24.12.2016 und 28.02.2017 mindestens 500 Personen für die Umfrage zu gewinnen. Um dieses Ziel zu erreichen, musste die Zahl der ausgefüllten Umfragen täglich kontrolliert werden. Bei sinkender Umfrageanzahl wurden entsprechende Massnahmen (Aufrufe, Akquirierung neuer Kandidaten etc.) eingeleitet. Beispielsweise suchten die Verfasserinnen mittels LinkedIn oder XING gezielt nach Personen, die sich für die Verteilung der Umfrage als nützlich erweisen könnten. So wurden zusätzlich Berufsbildungs- und Personalverantwortliche, Schuldirektoren von Fachhochschulen sowie von Höheren Fachschulen angeschrieben, um weitere Kandidaten für die Umfrage zu gewinnen. Die Rekrutierung der Kandidaten erfolgte auf multiplen Wegen. Eine genaue Auflistung der kontaktierten Stellen und Personen ist in Anhang B.1 hinterlegt. Nebst dem gezielten Versand wurde der Link auch auf Sozialen Medien gestreut.

Die Autorinnen haben darauf geachtet, potenzielle Kandidaten möglichst zielgerichtet anzuschreiben, um für die Umfrage nur Personen zu gewinnen, die den definierten Kriterien (deutschsprachig, ab Jahrgang 1995) entsprechen. Insbesondere war es das Ziel, so nahe wie möglich an die Geburtskohorten (1995–1997) heranzukommen. Dies, weil davon ausgegangen werden kann, dass die älteren Zugehörigen der Generation Z ihre Erwartungen gegenüber der Arbeitswelt besser kennen, und somit brauchbarere Daten erwartet werden können. Da beide Autorinnen, wie bereits erwähnt, in Grossunternehmen tätig sind, luden sie zudem geeignete Teilnehmer, die in diesen Unternehmen angestellt sind, direkt zur Teilnahme ein. Diese persönliche Kontaktaufnahme erwies sich mit einer Response Rate von 40 % als besonders erfolgreich. Zusätzlich haben die Verfasserinnen darauf geachtet, dass die Einladung zur Teilnahme an der Umfrage so einladend wie möglich gestaltet wurde. Beispiele der E-Mail-Einladung sind in Anhang B.2 hinterlegt.

3.4.1 Zusatzinstrument Website Generation Z

Um den Jugendlichen den Zweck der Studie näher zu bringen und sie in die Thematik einzuführen, wurde eine Website kreiert (www.generation-z.ch). Dort wird die Wichtigkeit und Sinnhaftigkeit ihrer Teilnahme an der Befragung hervorgehoben. Um die Response Rate zu steigern, wurde ein Video-Teaser aufgeschaltet, in welchem die Autorinnen zur Onlinebefragung aufrufen. Zusätzlich enthält die Website Videostatements aus einer durchgeführten Strassenumfrage von Jugendlichen, welche sich zur Frage „Was macht einen Arbeitgeber authentisch?“ geäussert haben. Diese Videos werten den medialen Effekt der Website als Informationsplattform auf.

3.5 Ergebnisse Online-Befragung

Die vorliegenden Daten beziehen sich auf eine Feldzeit von 66 Tagen (24.12.2016 bis 28.02.2017). Nach Ablauf der Studie lagen total 1235 begonnene Fragebogen vor, wovon 970 vollständig ausgefüllt wurden. 266 Personen haben die Befragung vorzeitig abgebrochen. Dies entspricht einer Beendigungsquote von 71.50 %. Nicht alle Fragen wurden als Pflichtfragen definiert, weshalb in der Auswertung mit der entsprechenden Anzahl Antworten (n) darauf hingewiesen wird. Obwohl versucht wurde, ein breites Spektrum an Vertretern der Generation Z zu erreichen, kann die hier beschriebene Referenzstichprobe nicht als repräsentativ für die Gesamtheit der Generation Z gelten.

Um die Daten korrekt auszuwerten, mussten in einem ersten Schritt alle Teilnehmer, die vor 1995 und später als 2000 geboren sind, aussortiert werden. Die Eingrenzung der Geburtsjahrgänge erfolgte einerseits aus der gegebenen Definition in der Theorie, welche die Generation Z auf das Jahr 1995 datiert, und andererseits auf der Annahme der Autorinnen, das jüngere Personen der Generation Z noch zu wenig Arbeitserfahrung aufweisen und damit die Studienergebnisse verzerren würden. Die für die Studie berücksichtigten Jugendlichen sind also zwischen 17 und 22 Jahre alt. Es kann davon ausgegangen werden, dass die meisten dieser Jugendlichen bereits erste Arbeitserfahrungen gesammelt haben.

Die oben genannten Faktoren (vorzeitige Abbrüche, Eingrenzung der Geburtsjahrgänge) berichtigten den Datensatz von 1235 auf 853 ausgefüllte Fragebogen. Die im nächsten Kapitel vorgestellten Ergebnisse sind immer auf den bereinigten Datensatz der Studie zu verstehen. Die mittlere Bearbeitungszeit der Umfrage lag bei 0h 14m 37s (Median) 0h 18m 21.07s (arithm. Mittel).

3.5.1 Soziodemografische Angaben

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der soziodemografischen Umfragedaten vorgestellt:

3.5.1.1 Kohorte

Das mittlere Alter der Befragten beträgt 19 Jahre (Stand Jahr 2017). Innerhalb des definierten Untersuchungsfeldes sind die Geburtenjahrgänge wie folgt aufgeteilt:

Tabelle 13 Verteilung der Geburtenjahrgänge (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.5.1.2 Geschlecht

Mit 59 % haben mehrheitlich weibliche Personen an der Umfrage teilgenommen.

3.5.1.3 Schul- und Berufsabschlüsse

Als höchsten Berufsabschluss geben rund 77 % der Befragten einen Abschluss an einer Sekundar-, Real- oder Bezirksschule an. 16 % der Befragten haben eine Lehre mit oder ohne Berufsmatura abgeschlossen. Nur 3 % Prozent besitzen einen Abschluss einer gymnasialen Maturität. 1 % der Umfrageteilnehmer haben eine eidgenössische Berufsprüfung mit Fachausweis oder eine eidgenössische höhere Fachprüfung abgeschlossen. Eine Person besitzt einen Abschluss an einer höheren Fachschule und ein weiterer Teilnehmer besitzt einen Abschluss einer Universität oder Fachhochschule.

3.5.1.4 Derzeitige Beschäftigung

85 % der Befragten befindet sich in einer beruflichen Ausbildung, wobei zwischen dem 1. und 2. (28 %) und dem 3. und 4. Lehrjahr (57 %) unterschieden wird. 3 % sind Studierende/Schüler einer Fachmittelschule, Fachhochschule oder Uni. 4 % absolvieren Praktika. Weitere 11 % sind entweder vollzeit- oder teilzeitangestellt. Drei Personen befinden sich auf Arbeitssuche und weitere drei Personen haben bei Tätigkeit „Anderes” angegeben.

3.5.1.5 Arbeitsbereich

Die Meisten der befragten Personen arbeiten entweder im Bereich Verkauf und Vertrieb (23 %) oder in der Logistik und Produktion (20 %). Folgende Tabelle bietet eine Übersicht über die Zusammensetzung der Stichprobe im Hinblick auf ihren Arbeitsbereich:

Tabelle 14 Verteilung der Studienteilnehmer nach Arbeitsbereich (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Mehrheit der Befragten weiblich ist. Der Anteil der jüngeren Vertreter der Generation Z (Jahrgänge 2000, 1999, 1998) ist deutlich höher als der Anteil der älteren Studienteilnehmer. Dies hängt vermutlich mit der Rekrutierung der Probanden zusammen, welche unter anderem mit Grossunternehmen, Berufsschulen und in Kooperation mit Berufsbildnern erfolgte. Auch die sehr hohe Anzahl der Jugendlichen, die sich in einer beruflichen Ausbildung befindet, bestätigt diese Vermutung.

3.5.2 Zusatzleistungen und Mobilität

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse zu den Fragen nach Fringe Benefits und zur Mobilitätsbereitschaft der Jugendlichen vorgestellt.

3.5.2.1 Zusatzleistungen

Die Befragten wurden darum gebeten, drei Zusatzleistungen anzugeben, die ihnen am meisten Nutzen bringen würden. Mit 72 % wurden Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten am häufigsten genannt. Auf Platz zwei folgte mit 64 % die Antwortmöglichkeit „2 Wochen mehr Ferien pro Jahr“. An dritter Stelle wurde mit 53 % die Zusatzleistung Übernahme der Fahrtkosten genannt. Mit 39 %, und somit an vierter Stelle, wurde die Zusatzleistung genannt, „die Möglichkeit ein Aussetzjahr zu nehmen ohne dabei den Job zu verlieren˝. Das Geschäftsauto steht mit 24 % an fünfter Stelle, und 19 % wünschten sich höhere Beiträge für die Pensionskasse (n:853).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Top 3 Zusatzleistungen, n:853 (Eigene Darstellung)

Da die Autorinnen bereits im Vorfeld angenommen haben, dass die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten bei den Jugendlichen auf grosses Interesse stossen würden, folgte nach der Auswahl der Zusatzleistungen eine Frage, welche vertieft auf dieses Thema einging. Die Jugendlichen konnten aus einer vorgegebenen Auswahl drei weiterbildungsbezogene Möglichkeiten auswählen, die sie besonders ansprechend finden. Den Spitzenplatz belegte mit 80 % die finanzielle und zeitliche Unterstützung von Weiterbildungen. An zweiter Stelle folgte mit 53 % die Möglichkeit, an herausfordernden Projekten mitzuarbeiten, und mit 49 % an dritter Stelle wurde die Zusammenarbeit mit inspirierenden Teamkollegen genannt. An vierter Stelle folgte mit 35 % der Wunsch nach Job-Rotationsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Diese Ergebnisse sind als interessant zu betrachten, da sich die drei letzteren Weiterbildungsmöglichkeiten auf interne Faktoren beziehen. Sämtliche Ergebnisse zu dieser Frage und die weiteren Vorschläge der Jugendlichen sind in Anhang B.4 hinterlegt.

3.5.2.2 Mobilität

Bezüglich Mobilität wurden die Studienteilnehmer danach gefragt, ob sie bereit wären, für einen gut bezahlten und hochinteressanten Job lange Pendelzeiten oder einen Umzug in Kauf zu nehmen. Das Ergebnis (n:853) ist eindeutig ausgefallen:

- 65 % antworteten mit: „Na klar, wieso nicht? Ich habe ja die Möglichkeit, umzuziehen.“
- 35% entschieden sich für: „Nein auf keinen Fall. Ich möchte nicht solange pendeln, und umziehen ist keine Option.“

Das Ergebnis ist so zu interpretieren, dass die Mobilitätsbereitschaft der Jugendlichen durchaus vorhanden ist. Diese Option könnte für Unternehmen interessant sein, die mehrere Firmenstandorte besitzen.

3.5.3 Fragen zur Arbeitssituation

In diesem Abschnitt der Umfrage wurden gezielt Fragen zur konkreten Arbeitssituationen gestellt.

3.5.3.1 Fehlende Teamatmosphäre

Wie bereits in Kapitel ‎2.6.5 beschrieben wurde, sind die Vertreter der Generation Z gemäss Scholz eher als Einzelkämpfer unterwegs. Um dieses Thema genauer zu betrachten, ging hier von folgender Ausgangssituation aus:

„Du hast einen gutbezahlten Job, der Dir grundsätzlich sehr viel Freude bereitet. Jedoch bist du mit Deinen Teamkollegen nicht wirklich auf einer Wellenlänge.“

Die Studienteilnehmer mussten sich zwischen zwei Optionen entscheiden, das Ergebnis (n:851) ist hierbei sehr deutlich ausgefallen und spricht entschieden gegen die Annahme des Einzelkämpfergeistes:

- 80 % der Befragten würden sich längerfristig einen neuen Job suchen, da ihnen
ein gutes Team sehr wichtig ist.
- 20 % der Befragten würden wie bisher weiterarbeiten, da ihnen der Job gefällt und für sie Teamkollegen nicht so wichtig sind.

3.5.3.2 Teamworker oder Einzelkämpfer

Auch die nachfolgende Frage (n:852) verdeutlicht die Wichtigkeit der Teamarbeit für die Generation Z:

„Welcher Aussage stimmst du eher zu:“

- 75 % antworteten mit: „Ich arbeite gerne gemeinsam mit anderen Teamkollegen
an Projekten.“
- 25 % antworteten mit: „Ich habe lieber meinen eigenen Aufgabenbereich und arbeite
lieber selbständig an meinen eigenen Projekten.“

Auch dieses Ergebnis unterstreicht die Bedeutung des Teams und der Teamzusammenarbeit für die Generation Z.

3.5.3.3 Veränderungen im Aufgabenbereich

Wie in Kapitel ‎2.6.5 beschrieben, wünscht sich die Generation Z laut Dr. Scholz einen klar definierten Aufgabenbereich sowie klare Strukturen in der Arbeitswelt. Um diese Aussagen zu prüfen, wurden die Studienteilnehmer darum gebeten, sich zwischen den folgenden Aussagen zu entscheiden, das Resultat (n:851) fiel im Widerspruch zu Scholz auf einen nicht klar definierten Aufgabenbereich aus:

- 34 % der Befragten fühlen sich wohl, wenn ihr Aufgabenbereich klar definiert ist und nicht viele Veränderungen daran vorgenommen werden.
- 66 % der Befragten mögen es, wenn ihr Aufgabenbereich nicht klar definiert ist.
Es macht ihnen nichts aus, wenn gewisse Aufgaben wegfallen und dafür neue hinzukommen.

Das Resultat zeigt auf, dass ein Grossteil der Jugendlichen der Generation Z keine Probleme damit hat, wenn ihr Aufgabenbereich nicht klar definiert und in stetiger Veränderung ist.

3.5.3.4 Home-Office

Um mehr über die Einstellungen der Jugendlichen zum Thema Home-Office zu erfahren, wurden die Teilnehmer darum gebeten, sich für eine der folgenden Aussagen zu entscheiden, die Studienteilnehmer antworteten wie folgt:

- 35 % antworteten mit: „Ich arbeite sehr gerne von zu Hause aus, weil ich dort besonders diszipliniert arbeiten kann.“
- 65 % antworteten mit: „Ich arbeite lieber im Büro und bevorzuge eher meinen gewohnten Büroarbeitsplatz.“

Das Ergebnis (n:845) ist deutlich ausgefallen, 65 % bevorzugen eher einen gewohnten Büroarbeitsplatz. Wie bereits erwähnt, befindet sich die Mehrheit der Studienteilnehmer in einer beruflichen Ausbildung. Es ist davon auszugehen, dass Lernende nicht die Möglichkeit haben, Home-Office zu nutzen und deshalb hier keine entsprechenden Erfahrungen gesammelt haben. Das Ergebnis deutet jedoch darauf hin, dass bei der Rekrutierung junger Lehrabgänger die Zusatzleistung „Home Office“ kein ausschlaggebendes Kriterium ist, eine Stelle anzunehmen.

3.5.4 Einflussfaktoren bei der Wahl des Arbeitgebers

In diesem Absatz der Umfrage ging es darum, mehr über die Einflussfaktoren bei der Wahl des Arbeitgebers zu erfahren.

3.5.4.1 Werte und Einstellungen, welche die Arbeitgeberwahl beeinflussen

Zunächst wurden Faktoren eruiert, die bei der Auswahl eines Arbeitgebers eine Rolle spielen. Die Skala war in vier Intervalle unterteilt und reichte von unwichtig, eher unwichtig, wichtig, bis sehr wichtig.

„Wie wichtig sind dir folgende Faktoren bei der Wahl des Arbeitgebers, wenn du auf Stellensuche bist?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Bewertungsskala Einflussfaktoren bei der Wahl des Arbeitgebers (Eigene Darstellung)

Abbildung 10 zeigt die Antworten der Jugendlichen, wobei nur die Antworten „wichtig“ und „sehr wichtig“ zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Auswertung Einflussfaktoren bei der Arbeitgeberwahl (Eigene Darstellung)

Nahezu alle der Befragten (93 %) erachten es als wichtig oder sehr wichtig, dass ein Unternehmen innovativ und zukunftsorientiert ist (n:853). Dieser Umstand ist daher für die Rekrutierung der Generation Z von grosser Bedeutung.

Es ist interessant zu sehen, dass es für viele Befragten (84 %) wichtig oder sehr wichtig ist, Karriere zu machen. Dieser hohe Umfragewert widerspricht den Aussagen von Scholz. Da er betonte, dass die Generation Z keine Verantwortung übernehmen will (vgl. Scholz, 2014a, S. 151). Wer Karriere macht, muss aber zwangsweise mehr Verantwortung übernehmen. Die Studienteilnehmer wollen mit ihrem Engagement etwas bewegen und einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten, 84 % erachten dies daher als wichtig oder sehr wichtig. Daher ist es auch für einen Grossteil der Studienteilnehmer (78 %) wichtig oder sehr wichtig, dass die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens den eigenen ethischen und moralischen Werten entsprechen.

Auch flexible Arbeitszeitmodelle spielen bei der Wahl des Arbeitgebers eine grosse Rolle: 82 % der Befragten erachten dies als wichtig oder sehr wichtig.

Im Vergleich zu den anderen abgefragten Faktoren spielt die Internationalität des Unternehmens für die Befragten eine weniger grosse Rolle, nur knapp 48 % erachten diesen Punkt als wichtig oder sehr wichtig. Die detaillierte Auswertung der Frage ist in Anhang B.4 hinterlegt.

3.5.4.2 Externe Faktoren bei der Arbeitgeberwahl

Um weitere Faktoren zu ermitteln, die bei der Wahl des Arbeitgebers eine Rolle spielen, wurden die Studienteilnehmer darum gebeten, die folgende Frage zu beantworten. Die Skala reichte auch hier von unwichtig, eher unwichtig, wichtig bis sehr wichtig:

„Welche Rolle spielen für Dich die folgenden Kategorien in Bezug auf die Entscheidung für
einen Arbeitgeber“

Abbildung 11 zeigt die Antworten der Jugendlichen, wobei nur die Antworten „wichtig“ und „sehr wichtig“ zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Faktoren bei Entscheidung für Arbeitgeber (Eigene Darstellung)

89 % erachten das erlebte Bewerbungsverfahren als wichtig oder sehr wichtig. In Kapitel 3.5.7.3 wird auf dieses Thema mittels Zusatzfragen vertieft eingegangen.

Wichtig und sehr wichtig sind auch die Erfahrungsberichte von Bekannten und Kollegen (89 %).

Arbeitgeberzertifizierungen spielen für rund 52 % eine wichtige oder sehr wichtige Rolle. Hier ist jedoch die relativ hohe Anzahl an Befragten zu beachten, die nicht weiss, was Arbeitgeberzertifizierungen sind (24 %).

Arbeitgeberbewertungen auf Google, Kununu und ähnlichen Plattformen werden lediglich von 41 % der Befragten als wichtig oder sehr wichtig betrachtet. 12 % gaben an, diese Arbeitgeberbewertungsplattformen nicht zu kennen.

Die detaillierte Auswertung sowie die zusätzlichen Vorschläge der Studienteilnehmer sind in Anhang B.4 hinterlegt.

3.5.4.3 Grösse und Art des Unternehmens

Die Studienteilnehmer wurden danach gefragt, in welcher Art von Unternehmen sie am liebsten tätig sein würden, wenn sie sich ihre Arbeitssituationen aussuchen könnten.

Die meisten Befragten (30 %) möchten am liebsten in einem Grossunternehmen arbeiten. 16 % wissen es nicht oder können die Frage nicht beantworten. 10 % würden am liebsten selbständig arbeiten, weitere 10 % bevorzugen ein regionales Unternehmen. Am wenigsten beliebt sind Non-Profit Unternehmen 2 % Prozent (n:851). Die detaillierten Ergebnisse sind in Anhang B.4 hinterlegt

3.5.5 Persönliche Einstellung

In diesem Abschnitt der Umfrage ging es darum, um mehr über die Werte und Einstellung der Jugendlichen zu erfahren.

3.5.5.1 Soziale Anliegen / Umweltschutz

Um herauszufinden, welche soziale Anliegen der Generation Z besonders wichtig sind, wurde den Teilnehmenden die folgende Frage gestellt:

„Ein Unternehmen will 3 Millionen in gute Zwecke investieren. Wo soll das Geld hingehen? Bitte priorisiere:“

Die untenstehende Liste zeigt alle Antwortmöglichkeiten in absteigender Reihenfolge nach Beliebtheit bzw. Priorität (n:853):

1. Das Unternehmen investiert das Geld in Umweltschutzmassnahmen.
2. Das Unternehmen fördert soziale Gleichberechtigung / sozialbedürftige Menschen.
3. Das Unternehmen soll ökologischer produzieren.
4. Das Unternehmen soll Menschen auf der Flucht unterstützen z. B. durch Schaffung. von Arbeitsplätzen für Asylbewerber.
5. Das Unternehmen setzt sich für den Tierschutz ein.

Eine detaillierte Auswertung ist in Anhang B.4 hinterlegt.

3.5.5.2 Werte und Einstellungen im Bezug auf das Arbeitsleben

Bei dieser Frage konnten die Teilnehmer angeben, wie sehr eine Aussage auf sie zutrifft.
Die Skala war wie folgt aufgeteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Bewertungsskala Persönliche Einstellung (Eigene Darstellung)

Abbildung 13 zeigt die Antworten der Jugendlichen, wobei nur die Antworten „trifft eher zu“
und „trifft voll und ganz zu“ zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Werte und Einstellungen in Bezug auf das Arbeitsleben (Eigene Darstellung)

Fast alle Befragten (96 %) müssen einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Auch will ein Grossteil der Befragten (87 %) selbst mitgestalten und etwas verändern (Kreativität, Entwicklung von
Geschäftsideen etc.)

Die Vertreter der Generation Z zeigen sich durchaus leistungsbereit; über 70 % geben an, dass es ihnen nichts ausmacht, ein hohes Arbeitspensum zu leisten, wenn die Leistungen anerkannt werden.

65 % geben an, dass es ihnen wichtig ist, dass ihr Job mit sozialer Anerkennung und Status verbunden ist.

Die Frage, ob für mehr Verantwortung auch weniger Freizeit in Kauf genommen wird, stösst bei den Studienteilnehmern auf weniger Zustimmung (54 %).

Am wenigsten Zustimmung erhielt die Aussage „Mein Beruf ist mein Leben. Ich trenne nicht zwischen Arbeit und Freizeit, nur rund 13 % stimmen dieser Aussage zu. Detaillierte Informationen zur Auswertung sind in im Anhang B.4 zu finden.

3.5.5.3 Arbeitsplatzsicherheit

Wie in Kapitel ‎2.6.5 erläutert, ist Scholz der Meinung, dass für die Generation Z die Arbeitsplatz-sicherheit von zentraler Bedeutung ist. Um diese Aussage zu prüfen, wurden die Befragten vor folgende Wahl gestellt:

„Du hast zwei Jobangebote der gleichen Firma auf dem Tisch, welches wählst Du?“

- 65 % wählten: Eine hochinteressante Arbeit auf ein Jahr befristet.
- 35 % entschieden sich für: Einen simpel gestrickten Job mit unbefristetem Vertrag.

Aus dem Ergebnis (n:852) lässt sich schliessen, dass die Generation Z durchaus dazu bereit ist, gewisse Risiken einzugehen, und lieber eine interessante befristete Stelle wählt, als eine simple Arbeit mit unbefristetem Vertrag.

3.5.5.4 Unternehmer oder Angestellter

Die Jugendlichen wurden darum gebeten, sich zu entscheiden, ob sie in Zukunft lieber im Angestelltenverhältnis oder selbständig unternehmerisch tätig sein möchten. Das Ergebnis (n:853) fiel wie folgt aus:

- 72 % gaben an: Ich fühle mich im Angestelltenverhältnis wohl und möchte in einem Unternehmen einen sicheren Arbeitsplatz haben.
- 28 % gaben an: Mein Ziel ist es, meine eigene Firma aufzuziehen und/oder selbständig
zu werden.

Rund ein Drittel hat das Ziel, in Zukunft unternehmerisch tätig zu sein.

3.5.5.5 Authentizität

Die Studienteilnehmer wurden danach gefragt, wie sie das Wort Authentizität in Bezug auf
einen Arbeitgeber definieren würden. Nachfolgend einige Beispiele. Sämtliche Antworten sind im Anhang B.4 hinterlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 Aussagen zum Thema Authentizität (Eigene Darstellung)

3.5.6 Medien und Kommunikationsverhalten

Um mehr über das Medien- und Kommunikationsverhalten der Jugendlichen zu erfahren,
wurden gezielte Fragen zum Mediennutzungsverhalten, aber auch zur Einstellung gegenüber verschiedensten neuen Ansprachemöglichkeiten gestellt.

3.5.6.1 Verwendung von Sozialen Medien

Die Studienteilnehmer wurden danach gefragt, welche sozialen Medien sie mindestens 3 Mal pro Woche verwenden. Abbildung 15 zeigt die Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 Ranking Soziale Medien (Eigene Darstellung)

Hier zeigt sich, dass bei der Generation Z die Sozialen Medien wie Snapchat (85 %), gefolgt von Instagram (83 %) und YouTube (81 %) besonders beliebt sind. Facebook wird nur noch von 59 % der Befragten regelmässig genutzt. Der Trend, sich von Facebook abzuwenden, wurde bereits in anderen Studien, wie beispielsweise der JIM-Studie zum Medienumgang 12- bis 19-Jähriger in Deutschland festgestellt (vgl. MPFS, 2016). Auch andere soziale Netzwerke wie Twitter (6 %), Pinterest (10 %) oder Google+ (11 %) sind weniger beliebt. Erstaunlich ist es jedoch, dass 11 % angegeben haben, Google+ regelmässig zu nutzen, da sich laut Presseartikeln diese Plattform nie durchsetzen konnte (vgl. ZEIT, 2015). Als unbedeutend können die Plattformen Foursquare (0.12 %) oder Flicker (0.23 %) angesehen werden (n:853, Mehrfachnennungen möglich).

3.5.6.2 Suche nach Arbeitgeberinformationen oder Jobs

Die Studienteilnehmer wurden danach gefragt, welche Kanäle sie Nutzen, wenn sie nach Informationen über bestimmte Arbeitgeber oder Jobs suchen. Eine Übersicht der Antworten lässt sich Abbildung 16 entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 Kanäle bei der Suche nach Arbeitgeberinformationen (Eigene Darstellung)

Mit 76 % wurde am häufigsten Bekannte/Freunde/Mitarbeitende genannt. Aber auch die Firmenwebseite ist ein beliebter Kanal, 66 % geben an, auf dieser nach Arbeitgeberinformationen zu suchen. Mit 45 % wurden am dritthäufigsten Jobplattformen wie Jobs.ch und mit 45 % Events wie Berufsmessen, Tag der offenen Tür o. Ä. genannt. 41 % suchen auf Bewertungsplattformen nach Arbeitgeberinformationen. 17 % greifen auf Personalvermittlungsbüros zurück. Eine geringe Relevanz haben für die Befragten der Generation Z Karrierenetzwerke wie XING (5 %) und LinkedIn (7 %). Um herauszufinden, ob sich dieses Verhalten im Bezug auf LinkedIn und Xing bei den älteren Jahrgängen 1995 und 1996 von den jüngsten Befragten unterscheidet, zielten die Autorinnen einen vertieften Vergleich an. Dabei stellte es sich heraus, dass auch die ältesten Vertreter der Generation Z (mit Jahrgang 1995 und 1996) Karrierenetzwerke wie XING (7 %) oder LinkedIn (12 %) nur wenig nutzen. Bei LinkedIn konnten nur 5% mehr Nutzer aus den Jahrgängen 1995 und 1996 verzeichnet werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass Karrierenetzwerke erst später in der beruflichen Karriere an Bedeutung gewinnen. Die Anzahl der Befragten, die sich über Social Media Plattformen informieren, liegt mit 26 % eher tief – fast gleich viel wie Printmedien (24 %). Auch Arbeitgeber-Videos (14 %) oder Firmenblogs (6 %) finden lediglich geringen Anklang.

3.5.6.3 Akzeptanz der Social-Media-Kanäle bei der Stellensuche

In diesem Abschnitt wurden die Teilnehmer danach gefragt, ob sie bei der Jobsuche gerne mittels folgender Kanäle auf offene Stellen aufmerksam gemacht werden möchten. Die Befragten konnten ihre Präferenz gemäss Abbildung 17 angeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17 Bewertungsskala Social-Media-Kanäle bei der Stellensuche (Eigene Darstellung)

In Abbildung 18 ist die jeweilige Akzeptanz des abgefragten Mediums zu sehen, die Werte „auf keinen Fall!“ und „dislike!“, sowie „like!“ und „love it!“ wurden bei der Auswertung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18 Akzeptanz der Kommunikationskanäle (Eigene Darstellung)

Es ist zu erkennen, dass eine Kontaktaufnahme mittels Snapchat oder WhatsApp auf relativ geringe Zustimmung stösst: nur 14 % der Befragten würden über diese Kanäle gerne regelmässig neue Jobvorschläge via Snapchat erhalten. Bei WhatsApp sind es 20 %.

Abgesehen von diesen zwei Kanälen sind sich die Befragten eher uneinig. So sind es beispielsweise bei Facebook 47 %, die keine Jobinformationen über diesen Kanal erhalten möchten, wobei es 53 % begrüssen würden. Ein ähnliches Bild zeichnet sich bei Twitter ab, 57 % würden hier eine Kontaktaufnahme ablehnen, 43 % würden es begrüssen. Die grösste Zustimmung erhält mit 71 % die Kommunikation via E-Mail, 29 % sind aber auch hier dagegen.

Die Ergebnisse zeigen, dass es bei der Ansprache der Jugendlichen keine Einheitslösung gibt. Die detaillierte Auswertung der Frage ist in Anhang B.4 hinterlegt.

3.5.6.4 Offenheit für neue Recruiting Kanäle

Neue Recruiting-Kanäle sind in der Schweiz auf dem Vormarsch. So verzeichnet die App Talentfly^[20] einen monatlichen Userzuwachs von 30% (vgl.Talentfly, 2017). Um die Offenheit der Generation Z gegenüber diesen neuen Möglichkeiten zu testen, wurden die Jugendlichen nach ihrer Meinung über eine konkrete Funktionsweise einer App befragt.

Zuerst musste festgestellt werden, ob den Jugendlichen die Funktionsweise von Tinder^[21] bekannt ist. 56 % gaben an, diese App zu kennen. Die restlichen 44 % waren mit der Funktionsweise von Tinder nicht vertraut (n:853). Diesen wurde ein Vorschaubild inklusive Hilfetext eingeblendet. Zusätzlich wurde die Antwortoption „weiss nicht“ eingefügt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19 Tinder für Jobs Visualisierung (Eigene Darstellung)

„Wie gefällt dir folgende Funktion: Jobs, die Dir gefallen, kannst Du genau wie bei Tinder nach rechts swipen, und wenn es nicht passt, nach links. Dein Arbeitgeber macht dasselbe mit potenziellen Kandidaten. Bei einem Match könnt ihr miteinander Kontakt aufnehmen. Wäre es für Dich interessant, eine solche Funktion für die Jobsuche zu verwenden?“

Die Hälfte der Befragten (50 %) gab an, diese Funktionswiese interessant zu finden, 35 % sind sich nicht sicher, und nur 15 % gaben an, diesen Mechanismus uninteressant zu finden (n:780). Die relativ hohe Zustimmung für dieses Tool zeigt die Offenheit der Jugendlichen für neue Bewerbungsmöglichkeiten.

3.5.6.5 Onlinekonversation oder persönliches Gespräch

Um herausfinden, welche Kommunikationsart die Generation Z bei einem konkreten Stellenangebot bevorzugt, wurde folgende Frage gestellt:

„Eine Firma hat Dich in ihrer Vorselektion als potenziellen Kandidaten ausgewählt und will Dir für eine Vorabklärung einige Fragen stellen. Wie möchtest Du diese beantworten?“

Mittels Schieberegler konnten die Kandidaten die gewählte Kommunikationsart auswählen. Das Ergebnis zeigt deutlich, dass die Jugendlichen trotz digitalem Zeitalter ein persönliches Gespräch (62 %) gegenüber den digitalen Kommunikationskanälen bevorzugen (29 %). Keinen Anklang finden Telefongespräche (7 %) oder Gespräche mittels Skype (2 %) (n:853).

3.5.6.6 Tonalität

Diese Frage bezieht sich auf die Tonalität in einem Jobinserat, die Teilnehmer wurden vor die Wahl gestellt, ob sie in einem Jobinserat lieber kollegial mit Du oder professionell mit Sie angesprochen werden möchten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20 Du oder Sie? (Eigene Darstellung)

70 % der Befragten bevorzugen es, in einem Stelleninserat mit „Du“ angesprochen zu werden. 30 % der Befragten möchten lieber mit „Sie“ angesprochen werden (n:849).

3.5.7 Fragen zum Rekrutierungsverfahren

In diesem Abschnitt der Umfrage wurden den Jugendlichen zusätzliche Fragen zum Thema Rekrutierung gestellt.

3.5.7.1 Rückzug einer Bewerbung

Zuerst wurden die Teilnehmer danach gefragt, ob sie schon einmal eine Bewerbung zurückgezogen haben. 34 % bejahten, und 66 % verneinten dies (n:853).

In einem zweiten Schritt wurden jene Teilnehmer, welche schon einmal eine Bewerbung zurückgezogen haben, nach dem konkreten Anlass gefragt. Es war möglich, mehrere Gründe auszuwählen.

Mit 13 % wurde am häufigsten der Grund angegeben, dass die Stelle nicht den gewünschten Anforderungen entsprach. Aber auch eine späte oder keine Rückmeldung auf eine Bewerbung veranlasste 13 % der Befragten, eine Bewerbung zurückzuziehen. Es gab auch die Möglichkeit, in einem offenen Textfeld eigene Gründe anzugeben. Am häufigsten wurde dabei angegeben, dass man bereits eine andere Stelle gefunden hätte. Die ganze Auswertung dieser Frage sowie die individuellen Antworten der Jugendlichen sind in Anhang B.4 hinterlegt.

3.5.7.2 Dauer eines kompletten Bewerbungsprozesses

Die nächste Frage bezog sich auf die Dauer des Rekrutierungsverfahrens. Um konkretere Anhaltspunkte über die Zeitvorstellungen zu erhalten, wurde folgende Frage gestellt:

„Wie viele Wochen darf ein kompletter Bewerbungsprozess für Dich dauern?
(vom Absenden der Bewerbung bis zur Zu- oder Absage)“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21 Dauer des Bewerbungsprozesses (Eigene Darstellung)

Die Auswertung zeigt, dass die Generation Z hier eine relativ kurze Zeitspanne als angemessen empfindet. Die Mehrheit (72 %) hält eine Zeitspanne von 2–4 Wochen für angemessen (n:850).

3.5.7.3 Elemente im Bewerbungsprozess

Um herauszufinden, welche Elemente für die Generation Z im Bewerbungsprozess eine besondere Rolle spielen, wurden die Teilnehmer darum gebeten, die einzelnen Elemente nach ihrer Wichtigkeit zu beurteilen. Die vierteilige Skala war wie folgt unterteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22 Bewertungsskala Elemente im Bewerbungsprozess (Eigene Darstellung)

Abbildung 23 bietet eine Übersicht über die Ergebnisse, wobei die Antworten „wichtig" und „sehr wichtig“ zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 23 Elemente im Bewerbungsprozess (Eigene Darstellung)

97 % der Befragten erachten es als wichtig oder sehr wichtig, die Vorgesetzten kennenzulernen. An zweiter Stelle folgt mit 95 % der Wunsch, das Team kennenzulernen. Das Bedürfnis, den Arbeitsplatz zu sehen, ist für 91 % der Befragten wichtig oder sehr wichtig. Für 87 % sollten beim Gespräch die Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Die Arbeitsinstrumente kennenzulernen, empfinden 78 % als wichtig oder sehr wichtig. Die Möglichkeit, zu Probearbeiten, finden 76 % wichtig oder sehr wichtig.

3.5.8 Kritik und Reflexion der Online-Befragung

Die Autorinnen schätzen den eigenen Lernvorgang als sehr wichtig ein und erörtern durch Metakognition^[22], wo es Verbesserungspotenzial gegeben hätte:

- Die Dauer für das Ausfüllen des Online-Fragebogens war sehr lang, was dazu führte, dass die Abbruchquote bei 28.5 % lag. Um diese zu reduzieren, hätte ein kürzerer Fragebogen konzipiert werden sollen.
- Ein Teil der Fragen hätte präziser formuliert werden müssen (z. B. Frage im Kapitel ‎3.5.3.4 zur Home-Office Arbeit). Die Kandidaten hatten bei dieser Frage die Wahl, zwischen folgenden Antwortoptionen: 1. „"Ich arbeite sehr gerne von zu Hause aus, weil ich dort besonders diszipliniert arbeiten kann.“ 2. „Ich arbeite lieber im Büro und bevorzuge eher meinen gewohnten Büroarbeitsplatz.“ Bei diesem Thema wäre es passender gewesen, die Jugendlichen zu fragen, ob sie Home-Office mögen und diese Möglichkeit gerne nutzen möchten (Antwortoption mit Ja/Nein).
- Es hätte ein zusätzliches Feld für Anregungen und Bemerkungen eingerichtet werden sollen, damit die Kandidaten die Möglichkeit gehabt hätten, sich zu äussern, dies hätte unter anderem auch eine Ideensammlung sein können.
- Es hätte eine bessere Zusammenarbeit mit Hochschulen angestrebt werden können, diese haben jedoch auf die Anfrage der Autorinnen sehr zurückhaltend reagiert. Zum Teil war es den Hochschulen aber auch aus Datenschutzgründen nicht möglich, die Studentenadressen herauszugeben.
- Die Autorinnen hätten sich im Voraus überlegen sollen, welche Marktteilnehmer an den Resultaten interessiert wären und diese gezielt ansprechen. Durch ihre Teilnahme hätten zusätzliche Interessenten gewonnen werden können.
- Insbesondere hätte ein starker Akzent darauf gelegt werden sollen, ältere Jahrgänge wie 1995, 1996 und 1997 zu gewinnen. Dies hätte wiederum eine gute Zusammenarbeit mit den oben genannten Marktteilnehmern beansprucht.

Insgesamt kann die Durchführung der Online-Umfrage jedoch als erfolgreich angesehen werden. Das angestrebte Ziel, mindestens 500 Personen zu befragen, wurde um 240 Personen übertroffen. Zudem haben die Autorinnen einige E-Mails von den Jugendlichen erhalten, die sich positiv zur Umfrage geäussert haben.

4 Empirische Befragung: Expertengespräche

Parallel zur Onlineumfrage wurden Expertenbefragungen auf dem Gebiet Personalmanagement in Verbindung mit Soziologie und Wertewandel auf internationaler Ebene durchgeführt. In diesem Kapitel wird auf die Zielsetzung der Befragung, die Konzeption sowie auf die Durchführung der Gespräche eingegangen. Im Anschluss werden die Resultate der Expertengespräche vorgestellt. Abschliessend wird eine Reflexion der Methodik vorgenommen sowie die Ergebnisse kritisch betrachtet. In Kapitel 5 werden die Schlüsse der Theorie, der Online- sowie Expertenbefragung miteinander verglichen.

4.1 Zielsetzung

Das zentrale Ziel der Befragung war es, die Einschätzungen ausgewählter Experten über die Erwartungshaltung der Generation Z gegenüber Arbeitgebern zu ermitteln. Anders als bei der Onlinebefragung wurde zusätzlich auf den Wertewandel sowie auf generationsspezifische
Eigenschaften eingegangen. Zudem werden in diesem Kapitel die folgenden in Kapitel ‎1.4 vorgestellten Unterfragen beantwortet:

- Welche Kommunikationsarten/Informationskanäle werden von der Generation Z
bevorzugt?

Das Mediennutzungsverhalten der Generation Z wurde von den Experten erläutert.

Die Antworten werden im nächsten Kapitel mit den ausgewerteten Ergebnissen der Onlinebefragung verglichen.

- Welche Rolle spielt das Arbeitgeberimage bei der Auswahl des Arbeitgebers?

Bei dieser Fragestellung ging es darum, die Experten nach der Rolle das Employer Brandings bei der Wahl des Arbeitgebers zu fragen und wie das Arbeitgeberimage die Jugendlichen bei der Auswahl des Arbeitgebers beeinflusst.
- Welche Werte und Botschaften müssen vermittelt werden, damit sich die Generation Z angesprochen fühlt (Positionierung, Tonalität)?
Die Experten wurden gebeten, sich zu den Wertetrends und den Erwartungshaltungen
der Generation Z in Bezug auf Botschaften von Arbeitgebern zu äussern.
- Wie ist die Generation Z zu charakterisieren?
Die Spezialisten wurden darum geben, ihren Wissenstand zur Generation Z zu schildern.
Zu diesem Zweck wurden sie mit Schlagzeilen aus Populärmedien konfrontiert.
- Wie unterscheiden sich die Anforderungen der Generation Z zur früheren Generation Y?
Die Experten wurden danach gefragt, inwiefern sich die Generation Z von früheren Generationen unterscheidet.
- Wie sehen die Gestaltungsempfehlungen für Arbeitgeber für die Rekrutierung der
Generation Z aus?

Die Autorinnen wollten von den Experten wissen, welche konkreten Handlungsmassnahmen sie für die Rekrutierung der Generation Z vorsehen würden. Zur Beantwortung dieser Frage wurden zusätzlich alle Interviews systematisch auf Gestaltungsempfehlungen der Experten analysiert.

[...]

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^[1] Wertschöpfungskette: Dies ist das vom amerikanischen Betriebswirt Michael E. Porter (geb. 1947) entwickelte Managementkonzept, in dem die Wertschöpfungskette die zusammenhängende Unternehmensaktivitäten des betrieblichen Gütererstellungsprozesses grafisch darstellt (Springer Gabler Verlag A, ohne Jahr).

^[2] Homogen bezeichnet die Gleichheit einer Beschaffenheit. Was nicht homogen ist, wird inhomogen oder aber heterogen genannt (DUDEN B, ohne Jahr ).

^[3] „[Der Streuverlust der Mediakosten] bezeichnet Adressaten, die durch belegte Werbeträger [aus verschiedenen Mediakanälen] zwar mit einer Werbekampagne erreicht werden, die aber nicht zur definierten Zielgruppe gehören. Dies stellt eine kostenträchtige Fehlstreuung dar und ist zu vermeiden.“(Wikipedia C, ohne Jahr).

^[4] Der Begriff steht für die psychologische Schule, die dazu beiträgt, dass sich gesunde, sich selbst verwirklichende und schöpferische Persönlichkeiten entfalten können (Wikipedia E, ohne Jahr).

^[5] Begriff sozioökonomisch steht in Verbindung mit die Gesellschaft & die Wirtschaft betreffende Merkmale (Wikipedia N, ohne Jahr)

^[6] „[Damit ist der Prozess] der Eingliederung bzw. Anpassung des heranwachsenden Menschen in die ihn umgebende Gesellschaft und Kultur [gemeint]“ (Springer Gabler Verlag D, ohne Jahr).

^[7] Der Begriff Formative Phase ist in der Psychologie auch als Prägungsphase bekannt (DUDEN G, ohne Jahr).

^[8] Der Begriff Grosse Depression wird auch als Great Depression bezeichnet. Man bezeichnet die schwere Wirtschaftskrise in den USA die am 24. Oktober 1929 mit dem „Schwarzer Donnerstag “ begann und die 1930er Jahre dominierte (Wikipedia G, ohne Jahr).

^[9] ambivalent bedeutet zwiespältig, mehrdeutig, vielfältig (Wikipedia H, ohne Jahr).

^[10] synchronistisches bedeutet gleichzeitiges, gleichzeitig auftretendes (DUDEN C, ohne Jahr).

^[11] dichotom Synonym für zweigeteilt, uneins, zwiespältig (DUDEN D, ohne Jahr).

^[12] Literaturhinweis: Wer sich tiefergehend über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Lösungsansätze im US-Amerikanischen Generationensystem informieren möchte. Wird das Buch von Jutta Oertel „Generationenmanagement im Unternehmen“ empfohlen. Dieses Buch enthält eine ausführliche Analyse aller gängigen Ansätze, die in Amerika in Gebrauch sind.

^[13] Pillenknick, nach der Einführung der Pille ging die Geburtenrate in den Industrienationen erheblich zurück. Dieser Knick in der Statistik ist deshalb so deutlich in der Statistik zu sehen, weil die Jahrgänge zuvor (1955-1965) deutlich erhöhte Geburtenrate aufwiesen (Wikipedia A, ohne Jahr).

^[14] „[Damit ist eine] Gesellschaftsordnung [gemeint], bei der der Mann eine bevorzugte Stellung in Staat und Familie innehat und bei der in Erbfolge und sozialer Stellung die männliche Linie ausschlaggebend ist˝ (DUDEN E, ohne Jahr).

^[15] Watergateskandal: Dies war ein innenpolitischer Skandal, der zum Rücktritt vom US Präsident Nixon führte, weil Beauftragte des Wahlkomitees während des Präsidentschaftswahlkampfs im Jahre 1972 im Hauptquartier der Demokraten Abhörgeräte installierten (Wikipedia B, ohne Jahr).

^[16] „Verschiedenartigkeit, Ungleichartigkeit, Uneinheitlichkeit im Aufbau, in der Zusammensetzung“ (DUDEN F, ohne Jahr).

^[17] Begriff Gamification: Zu Deutsch auch Spielifikation und Spielifizierung, wird als eine Anwendung spieltypischer Elemente bezeichnet (Wikipedia I, ohne Jahr).

^[18] Responsive Webdesign heisst, dass die gestalterischen Elemente einer Website auf die Eigenschaften des Endgerätes reagieren, wie z. B. auf den Bildschirm eines Smartphones (Wikipedia J, ohne Jahr).

^[19] ˝ Barnum-Effekt oder Forer-Effekt oder Täuschung durch persönliche Validierung (Engl.: personal Validation fallacy) genannt, entstammt der Psychologie und bezeichnet die Neigung von Menschen, vage und allgemeingültige Aussagen über die eigene Person so zu interpretieren, dass sie als charakterisierende Beschreibung empfunden werden˝ (Wikipedia K, ohne Jahr).

^[20] www.talentfly.ch

^[21] Tinder ist eine Dating App, auf der die Nutzer sich gegenseitig entweder nach links (kein Interesse) oder nach rechts (Interesse) schieben können. Zeigen zwei Nutzer gegenseitiges Interesse, wird die Kotaktaufnahme ermöglicht.

^[22] Begriff Metakognition, bezeichnet die Auseinandersetzung mit den eigenen kognitiven Prozessen (Gedanken, Meinungen, Einstellungen usw.) (Wikipedia L, ohne Jahr).

• Hochschule: Private Hochschule Wirtschaft PHW Bern
• Note: 5.6
• Autoren: Sarah-Maria Röthlisberger (Autor:in), Ana Biljaka (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2017
• Seiten: 217
• Katalognummer: V370960
• ISBN (eBook): 9783668578517
• ISBN (Buch): 9783668578524
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: HR, generation Z, Arbeitswelt, Rekrutierung, Recruiting, Employer, Personalmanagement, Generationen, Handlungsleitfaden, Massnahmen, Berufseinsteiger, generationenspezifisches Personalmanagement, Arbeitgeberimage, Arbeitgeberattraktivität