Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Einführung von Problemlösungsteams bei der Berufsfeuerwehr Mönchengladbach inklusive einer Erweiterungsmöglichkeit zur grundsätzlich möglichen Beteiligung aller Mitarbeiter. Durch partizipative Ansätze soll die Motivation der Mitarbeiter erhöht und das Wissen der Anwender vor Ort mit dem Wissen der Fachexperten vereint werden. Hierdurch soll die Anpassungsfähigkeit an wechselnde Rahmenbedingungen erhöht und die Prozess- und Ergebnisqualität verbessert werden.
Unsere Zeit wird immer schnelllebiger. Aus Forschung und Entwicklung werden in immer kürzeren Zeitabständen Ergebnisse geliefert. Der Konkurrenzdruck wächst regelmäßig mit den Innovationen und der Verdrängungswettbewerb infolge der Globalisierung wird beständig größer. Der Wandel und die notwendige Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen sind allgegenwärtiges Thema. Es ist festzustellen, dass in Organisationen mittlerweile das Einzige von dauerhaftem Bestand die Veränderungen selbst sind. Hieraus entsteht für Organisationen, deren Führungskräfte und Mitarbeiter der Bedarf, sich selbst stetig mitzuentwickeln. Der Erfolg diese Situation zu meistern, hängt wesentlich davon ab, wie die notwendigen Problemlösungen angegangen werden. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für Verbesserungs- und Veränderungsprozesse wird sehr viel größer, wenn es gelingt die Mitarbeiter einzubinden.
Ziel eines jeden Unternehmens, egal ob produzierendes Gewerbe, Dienstleistungssektor oder öffentlicher Dienst, muss sein, das Beziehungsdreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Kundenorientierung kontinuierlich zu optimieren. Verbesserungspotenzial ist in jedem Unternehmen vorhanden. Die Problemwahrnehmung und die Ideenentwicklung durch Mitarbeiter gewinnen zunehmend an Bedeutung. Ein institutionalisierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann hierbei die Motivation und Innovation steigern sowie die erforderliche Nachhaltigkeit in die Beschäftigung mit Veränderungen bringen.
Inhaltsverzeichnis
Gender Hinweis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung aus der Praxis
1.1.1 Die Tätigkeit des Autors
1.1.2 Eingrenzung des Anwendungsbereiches
1.1.3 Einordnung der Aufgabenstellung in die Personalentwicklung
1.2 Zielsetzung und Fragestellung
1.3 Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen/Begriffsbestimmungen
2.1 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
2.1.1 Historie des KVP
2.1.2 Ausprägungen des KVP
2.1.3 Unterscheidung zwischen BVW und KVP
2.2 Partizipation
2.3 Das Problem
2.4 Unterschiede Gruppe/Team
2.5 Problemlösungsteam
3 Rahmenbedingungen
3.1 Die Stadt und Stadtverwaltung Mönchengladbach
3.2 Die Berufsfeuerwehr Mönchengladbach
3.2.1 Rechtsgrundlagen und Aufgabengebiete
3.2.2 Größe, Aufbau und Struktur
3.2.3 Arbeitsorganisation im Einsatzdienst
3.2.4 Personaleinsatz und Schichtdienst
3.2.5 Beschäftigungsverhältnis und Vergütung
3.2.6 Laufbahngruppen und Qualifikation
3.3 Problemlösung und Partizipation, Beschreibung der Ist-Situation
3.4 Problemlösung und Partizipation, Beschreibung der Soll-Situation
4 Konzeptentwicklung
4.1 Bedarfsermittlung/Soll-Ist-Abgleich
4.2 Entwicklung der Aufbaustruktur
4.3 Erweiterungsmöglichkeiten des Konzeptes
4.4 Erforderliche Teams, Aufgaben und Zusammenstellung
4.4.1 Lenkungsgruppe
4.4.2 Problemlösungsteam Brandbekämpfung/Hilfeleistung
4.4.3 Problemlösungsteam Rettungsdienst
4.5 Erforderliche Funktionen und deren Aufgaben
4.5.1 Koordinator
4.5.2 Moderator
4.5.3 Teammitglied
4.5.4 Promotor
4.6 Qualifizierungsbedarf der Funktionsträger
4.6.1 Koordinator
4.6.2 Moderator
4.6.3 Teammitglied
4.6.4 Promotor/Lenkungsgruppenmitglied
5 Implementierung
5.1 Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
5.2 Eine Führungskoalition aufbauen
5.3 Eine Vision und Strategie entwickeln
5.4 Die Vision des Wandels kommunizieren
5.5 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
5.6 Schnelle Erfolge erzielen
5.7 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderung einleiten
5.8 Die Neuerungen in der Kultur verankern
5.9 Mögliche Widerstände, Probleme und Maßnahmen
5.10 Förderliche Rahmenbedingungen
5.11 Kennzahlen/Evaluation
6 Zusammenfassung
7 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anlage 1: Dezernatsverteilungsplan (Quelle: Stadtverwaltung Mönchengladbach)
Anlage 2: Organigramm der Feuerwehr (Quelle: Stadtverwaltung Mönchengladbach)
Anlage 3: Arbeitsplatzbeschreibung (Quelle: Stadtverwaltung Mönchengladbach)
Anlage 4: Beispielkonzept für ein dreitägiges Moderatorentraining (Zink 2007: 120)
Anlage 5: Beispielhafter Ausbildungsplan (Auszug) für Teammitglieder (vgl. Zink 2007: 114)
Anlage 6: Führungsleitlinien der Stadtverwaltung (Quelle: Stadt Mönchengladbach)
Gender Hinweis
In der deutschen Sprachregelung ist die ausschließliche Verwendung der männlichen Form allgemein anerkannt. Aus diesem Grunde, zur Vereinfachung und wegen der besseren Lesbarkeit, wurde diese Form auch bei der Bearbeitung der Masterarbeit genutzt. Die Angaben beziehen sich jedoch selbstverständlich gleichermaßen auf Angehörige beider Geschlechter.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Unterschiede zwischen KVP und BVW
Abb. 2: Formen der Mitarbeiterbeteiligung
Abb. 3: Das Master-Slave-Design
Abb. 4: Landkarte eines KVP-Systems
Abb. 5: Der KVP-Aufbau der Feuerwehr Mönchengladbach
Abb. 6: Angewandte KVP-Methoden
Abb. 7: Bedarf Veränderungsmanagement
Abb. 8: Ursachen für Selbstgefälligkeit
Abb. 9: Hindernisse beim Empowerment
Abb. 10: Responsibility-Chart
Abb. 11: Phasen von Veränderungsprozessen
Abb. 12: Veränderung im Führungsverhalten
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Inhalte der Personalentwicklung
Tab. 2: Vergleich von Gruppe und Sportteam
Tab. 3: Vergleich von Gruppe und Hochleistungsteam
Tab. 4: Dienstbesprechungen im FB 37
Tab. 5: Kommunikationsplan nach Zielgruppen
1 Einleitung
Unsere Zeit wird immer schnelllebiger. Aus Forschung und Entwicklung werden in immer kürzeren Zeitabständen Ergebnisse geliefert. Der Konkurrenzdruck wächst regelmäßig mit den Innovationen und der Verdrängungswettbewerb infolge der Globalisierung wird beständig größer. (vgl. Pfeffer 2008: 7)
Der Wandel und die notwendige Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen sind allgegenwärtiges Thema. Es ist festzustellen, dass in Organisationen mittlerweile das Einzige von dauerhaftem Bestand die Veränderungen selbst sind (vgl. Zink 2004: 13). Hieraus entsteht für Organisationen, deren Führungskräfte und Mitarbeiter der Bedarf, sich selbst stetig mit zu entwickeln.
Der Erfolg, diese Situation zu meistern, hängt wesentlich davon ab, wie die notwendigen Problemlösungen angegangen werden. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für Verbesserungs- und Veränderungsprozesse wird sehr viel größer, wenn es gelingt die Mitarbeiter einzubinden. (vgl. Zink 2007: V)
Ziel eines jeden Unternehmens, egal ob produzierendes Gewerbe, Dienstleistungssektor oder öffentlicher Dienst, muss sein, das Beziehungsdreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Kundenorientierung kontinuierlich zu optimieren. Verbesserungspotenzial ist in jedem Unternehmen vorhanden. Die Problemwahrnehmung und die Ideenentwicklung durch Mitarbeiter gewinnen zunehmend an Bedeutung. Ein institutionalisierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann hierbei die Motivation und Innovation steigern sowie die erforderliche Nachhaltigkeit in die Beschäftigung mit Veränderungen bringen. (vgl. Menzel 2010: 5)
Nachdem Rationalisierungspotenziale in vielen Bereichen nahezu ausgeschöpft sind, bleibt als Ansatzpunkt oft nur noch Produkte und Dienstleistungen zu verbessern (vgl. Pfeffer 2008: 7). Wie ausgeführt sind Verbesserungspotenziale in den Unternehmen vorhanden und Rahmenbedingungen ändern sich fortwährend sowie in immer kürzeren Abständen. Vor diesem Hintergrund wird bewusst, dass für den Produktions- und Dienstleistungssektor die Implementierung von Konzepten zur kontinuierlichen Verbesserung einem bestimmten Zweck dient. Dies ist die Sicherung der Konkurrenzfähigkeit am Markt, welche wiederum den Fortbestand des Unternehmens sichern soll. Die Sicherung des Fortbestandes ist dabei wesentlich von der Qualität der erzeugten Produkte und Dienstleistungen abhängig. Zudem beeinflussen Effizienz und Effektivität der Unternehmen maßgeblich deren Konkurrenzfähigkeit.
1.1 Problemstellung aus der Praxis
Die Notwendigkeit der ständigen Anpassung aufgrund sich ändernder Rahmen- und Umweltbedingungen schließt auch den öffentlichen Dienst und somit die Feuerwehren ein. Was bringt aber eine Berufsfeuerwehr dazu KVP einzuführen, wenn die Motivation aus dem beschriebenen Konkurrenzkampf im Verdrängungswettbewerb fehlt?
Bei Einsätzen der Feuerwehr geht es regelmäßig um die höchsten Schutzgüter der Menschheit, die Abwehr von Gefahren für Leben, Gesundheit, Umwelt und Sachwerte. Hierauf lässt sich letztendlich jegliches Handeln einer Feuerwehr zurückführen und es schließt folglich den rückwärtigen Abteilungsdienst in den Service- und Produktbereichen ein. Wesentliche Herausforderung ist, den Akteuren vor dem Hintergrund der genannten Aufgaben und Verpflichtungen zu helfen, den Sinn des KVP zu entdecken. Das Erkennen der Sinnhaftigkeit stellt eine der möglichen Motivationsquellen dar und kann so als Grundlage für eine nachhaltige und erfolgreiche Implementierung dienen.
Auch im öffentlichen Dienst sind durch die vielfach langjährig angespannte Finanzlage der öffentlichen Haushalte die Rationalisierungspotenziale weitestgehend ausgeschöpft. Hieraus resultiert die Konsequenz, Verbesserungen nicht nur durch hohe Investitionen in „neues“, sondern auch „im Bestand“ zu suchen. Hierzu soll das Wissen der Mitarbeiter künftig stärker genutzt werden, um so den Wandel als „Normalzustand“ zu meistern sowie eine kontinuierliche und vor allem nachhaltige Verbesserung zu erreichen.
Die Mitarbeiter gewinnen durch die Ausführung ihrer Tätigkeiten ständig neue Erfahrungen. Auf diese Weise bauen sie Wissen auf, das auch Kenntnisse über Probleme und Anforderungen beinhaltet. Dies wird z. B. durch Unternehmensberater bestätigt. Diese unternehmen regelmäßig Anstrengungen, um das Wissen der Mitarbeiter des Auftraggebers für ihre Beratung zu nutzen. Durch den KVP wird dieses Wissen auch ohne externe Unternehmensberater nutzbar. Probleme sollen durch den Einbezug der Mitarbeiter praxisgerecht gelöst werden. Arbeit wird zur reflexiven Tätigkeit. Ausführung und Planung werden stärker in eine Hand gegeben. Die Mitarbeiter entwickeln ein tieferes Verständnis dafür, wie Tätigkeiten zu verrichten sind und warum sie in einer bestimmten Weise und nicht anders erledigt werden. Das Nachdenken der Mitarbeiter über die Arbeit, mit dem Ziel diese zu optimieren, wird zum grundlegenden Bestandteil der Arbeit selbst. Dies stellt eine Aufwertung der Arbeit dar, wirkt aber zugleich auch verpflichtend für die Mitarbeiter, welche sich im Nebeneffekt zusätzlich mit dem Sinn ihrer Arbeit auseinandersetzen. (vgl. Witt/Witt 2001: 14-15)
Veränderungen, die gegen den Willen der Mitarbeiter und ohne diese einzubeziehen durchgesetzt werden, gereichen oft nur zu kurzfristigen Scheinerfolgen. Auch der schon erwähnten Motivation kommt entscheidende Relevanz für den Erfolg zu. Dies gilt vor allem für die intrinsische Motivation, die vom Arbeitsinhalt und u.a. auch von der Möglichkeit der Einflussnahme auf Sachverhalte im eigenen Teilbereich der Organisation abhängig ist. Demnach besteht ein Zusammenhang zwischen dem Grad der potenziellen Beteiligung und der Motivation. (vgl. Zink 2007: V)
Vor diesem Hintergrund wird die Partizipation der Mitarbeiter des operativen Bereiches in der Problemerkennung und Problemlösung bei der Berufsfeuerwehr Mönchengladbach erhöht.
1.1.1 Die Tätigkeit des Autors
Der Autor ist als Leiter „Feuerschutz und Hilfeleistung“ bei der Berufsfeuerwehr Mönchengladbach für das operative Personal des Einsatzdienstes in den Bereichen Brandbekämpfung, Hilfeleistung und Rettungsdienst zuständig. Hieraus ergibt sich unter anderem die Verantwortung für die Qualität, Effektivität und Effizienz der Dienstleistungen in den vorgenannten Bereichen sowie der hiermit in Verbindung stehenden administrativen Aufgaben.
1.1.2 Eingrenzung des Anwendungsbereiches
Die Feuerwehr Mönchengladbach untergliedert sich in einen hauptamtlichen Bereich, die Berufsfeuerwehr, und einen ehrenamtlichen Bereich, bestehend aus freiwilliger Feuerwehr und Jugendfeuerwehr (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016a: 8-9). Die weitere Betrachtung bezieht sich, wie im Titel der Arbeit zum Ausdruck gebracht wird, ausschließlich auf den hauptamtlichen Bereich, die Berufsfeuerwehr.
1.1.3 Einordnung der Aufgabenstellung in die Personalentwicklung
Die Personalentwicklung ist aufgrund ihrer vielfältigen Bezüge als interdisziplinärer Wissenschaftsgegenstand einzustufen (vgl. Mudra 2004: 11). In der Fachliteratur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zur Personalentwicklung. In diesem Zusammenhang stellen u.a. Becker und Mudra fest, dass in der Literatur keine einheitliche Meinung zum Inhalt der PE existiert (vgl. Becker 2009: 3; Mudra 2004: 11). Vor dem Hintergrund der herausgearbeiteten notwendigen Anpassungsfähigkeit folgt diese Ausarbeitung einem ganzheitlichen Ansatz der Personalentwicklung.
„Ganzheitliche Personalentwicklung stellt unter ausgleichender Berücksichtigung individueller wie organisationaler Entwicklungsziele die Gesamtheit aller Maßnahmen und Konzeptionen in der Unternehmung dar, die geeignet sind, Entwicklungsprozesse beim Mitarbeiter zu bewirken und diesen dadurch in die Lage versetzen, gegenwärtige und zukünftige berufliche Herausforderungen motiviert und weitgehend selbstbestimmt zu bewältigen.“ (Korff 2008: 26)
Der Fokus liegt jedoch nicht nur auf Entwicklungsprozessen beim einzelnen Mitarbeiter. Die Bearbeitung der Aufgabenstellung erfolgt aus diesem Grunde ganzheitlich und systemorientiert. Nicht nur einzelne Mitarbeiter, sondern auch Teams sollen sich dahin entwickeln, dass Probleme selbst erkannt und Lösungen eigenständig erarbeitet werden. Im Sinne einer systemorientierten PE sieht Arnold die Aufgaben darin, Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen zu befähigen, Probleme zu identifizieren, bezüglich ihrer Ursache zu analysieren und Lösungen eigenständig zu entwickeln. Sie nimmt damit nicht nur einzelne Mitarbeiter, sondern auch die Organisation mit ihren Lern- und Entwicklungsbedürfnissen in den Fokus. (vgl. Arnold/Bloh 2003: 23-24)
Die Ausarbeitung berücksichtigt darüber hinaus die Merkmale einer kooperationsorientierten PE. Arnold widmet sich dieser Kooperationsorientierung und bezieht sie neben der strategieorientierten Kooperation auf die Kooperation von Personalentwicklungseinheit, Führungskräften und Mitarbeitern sowie die Förderung von Prozessen kooperativen Lernens, partizipativ-kooperativer Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse, Kooperation in Gruppen und Teams und einer bereichsübergreifenden Kooperation innerhalb der Organisation. (vgl. ebd.: 9-10)
Becker und Mudra differenzieren auf Grundlage der Inhalte der Personalentwicklung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Inhalte der Personalentwicklung (vgl. Becker 2009: 5; Mudra 2004: 142)
In dieser Ausarbeitung wird PE im weiten Sinne, welche die Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung einschließt, verstanden. Die Implementierung von Problemlösungsteams beinhaltet u.a. das systematische Anlernen, die Auswahl und Ein-arbeitung sowie die Teamentwicklung. Die Implementierung der PLTs erfolgt nach den wissenschaftlichen Grundsätzen des Change Managements auf Grundlage des „Acht-Stufen-Prozess“ (vgl. Kotter 2011: 18) für die Umsetzung tief greifenden Wandels.
1.2 Zielsetzung und Fragestellung
Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Einführung von PLTs bei der Berufsfeuerwehr Mönchengladbach inklusive einer Erweiterungsmöglichkeit zur grundsätzlich möglichen Beteiligung aller Mitarbeiter. Durch partizipative Ansätze sollen die Motivation der Mitarbeiter erhöht und das Wissen der Anwender vor Ort mit dem Wissen der Fachexperten vereint werden. Hierdurch soll die Anpassungsfähigkeit an wechselnde Rahmenbedingungen erhöht und die Prozess- und Ergebnisqualität verbessert werden. Zur Strukturierung der Arbeit dienen die nachfolgenden Leitfragen:
- Ist die Implementierung von PLTs zur Steigerung der Partizipation sowie zur Erhöhung der Prozess- und Ergebnisqualität -unter Beachtung der besonderen Rahmenbedingungen des öffentlichen Dienstes- bei der Berufsfeuerwehr Mönchengladbach sinnvoll?
- Wie lassen sich PLTs sinnvoll zusammenstellen?
- Welche Qualifizierung der Funktionsträger ist notwendig und sinnvoll?
- Wie lassen sich PLTs systematisch und nachhaltig implementieren?
- Wie lassen sich förderliche Rahmenbedingungen entwickeln?
1.3 Vorgehensweise
Die Arbeit dient einem Theorie-Praxis-Transfer. Die Vorgehensweise ist deduktiv. Aus vorhandenen Theorien wird eine Lösung für den Einzelfall entwickelt. Hierzu erfolgt eine Untersuchung und Auswertung der Fachliteratur sowie der formalen präskriptiven Regeln der Organisation. Das Kapitel 1 dient der Hinführung zum Thema. Es werden erforderliche Eingrenzungen vorgenommen sowie Zielsetzungen und Fragestellungen der Arbeit erläutert. Kapitel 2 klärt zunächst Begriffe und Zusammenhänge, wodurch die theoretische Grundlage zur Bearbeitung der Aufgabenstellung geschaffen wird. Im Kapitel 3 werden die Rahmenbedingungen als Basis für die Konzeptentwicklung und Implementierung herausgearbeitet. Im Kapitel 4 wird das Konzept entwickelt. Die Leitfragen, wie sich die Teams sinnvoll zusammenstellen lassen und welche Qualifizierung der Funktionsträger notwendig und sinnvoll ist, werden geklärt. Darauf folgt im Kapitel 5, auf Grundlage des Change Management, die theoretische Ausarbeitung zur Implementierung des Konzeptes. Die Leitfrage, wie sich PLTs systematisch und nachhaltig implementieren lassen, wird bearbeitet. Ergänzend werden mögliche Widerstände aber auch förderliche Bedingungen herausgearbeitet, wodurch sich die Leitfrage, wie sich förderliche Rahmenbedingungen entwickeln lassen, beantwortet. Kapitel 6 bietet eine Zusammenfassung. Im Kapitel 7 wird schließlich ein Fazit gezogen und die Frage, ob die Implementierung von PLTs bei einer Berufsfeuerwehr sinnvoll ist, beantwortet. Ein Ausblick weist auf mögliche zukünftige Betätigungsfelder hin.
2 Theoretische Grundlagen/Begriffsbestimmungen
Nachfolgend werden die notwendigen theoretischen Grundlagen und Begriffsbestimmungen herausgearbeitet.
2.1 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
Der zentrale Bestandteil, der Kern des KVP, ist das Problemlösen gemeinsam mit den Beteiligten (vgl. Kostka/Kostka 2013: 58). Das übergeordnete theoretische Konzept ist die ständige Verbesserung in kleinen Schritten, die von Mitarbeitern durch kritische Reflexion der Arbeitsprozesse in Teamarbeit umgesetzt werden. Hierbei liegt der Fokus des Denkens auf Prozessen und nicht auf Abteilungsbereichen oder Hierarchiestufen. Verbesserungsprozesse erfolgen nicht mehr alleinig aufgrund von Management-entscheidungen top-down, sondern werden auch von der Ausführungsebene, also bottom-up, initiiert. Auf diese Weise wird Qualität dort sichergestellt, wo sie entsteht - bei der Ausführung am Arbeitsplatz. (vgl. Menzel 2010: 12)
Eine Grundidee im KVP lautet, statt nur zu bemängeln und ggf. den gleichen Fehler zu wiederholen, halten die Mitarbeiter Probleme aus ihrem Bereich schriftlich fest oder machen Verbesserungsvorschläge. Zur systematischen Nutzung dieser so bewusst gewordenen Potenziale benötigt die Organisation eine Infrastruktur, welche die Umsetzung der Ideen unterstützt. (vgl. ebd.: 11)
Ursprünglich zielte der KVP darauf, Verschwendung zu eliminieren. Es ist aber auch eine kulturorientierte Ausprägung möglich, die eine Verbesserung der Zusammenarbeit und Motivation zum Ziel hat, aus der wiederum eine Verbesserung der Prozess- und Ergebnisqualität entstehen soll. (vgl. DGQ 2014: 10)
Optimal eingesetzt können auf diese Weise nicht nur Verbesserungen, sondern auch eine Art Aufbruchsstimmung, die neuen Geist und neues Leben in eine Organisation tragen kann, entstehen (vgl. Wahren 1998: 11).
Neben der ursprünglich reinen Eliminierung von Verschwendung lassen sich folglich als wesentliche Ziele des KVP die Nutzbarmachung von Wissen, Erfahrung und Kreativität der Beschäftigten sowie die Anregung des Austausches zwischen verschiedenen Bereichen und Fachdisziplinen herausarbeiten. Der Durchführung von moderierten Projektgruppen und den Vorschlägen aus den Mitarbeitergruppen kommen hierbei entscheidende Bedeutungen zu. (vgl. Wochnik 2007: 198-199)
Masaaki Imai versteht unter KVP eine ständige Verbesserung durch Führungskräfte und Mitarbeiter, wobei die Annahme der KVP-Philosophie, dass nicht nur das Arbeitsleben, sondern auch das soziale und häusliche Leben einer fortwährenden Verbesserung bedarf, zugrunde liegt (vgl. Imai 2002: 28-29). Imai weitet den KVP-Gedanken über den betrieblichen Kontext hinaus in den privaten Bereich aus. Bedeutend ist in seinem Ansatz der Einbezug von Führungskräften und Mitarbeitern. Der Fokus des hier gewählten Ansatzes liegt auf der kulturorientierten Ausprägung. In einer Studie der Agamus Consult, welche im Jahr 1996 veröffentlicht wurde, wurden branchenübergreifend 113 Firmen der deutschen Industrie mittels Fragebögen zur Anwendung des KVP befragt (vgl. Agamus Consult 1996a: 7).
Zu dessen Bedeutung gaben 89% der Unternehmen an, dass KVP über die Mitarbeitermotivation zur Effizienzsteigerung und Qualitätsverbesserung führen soll. In 11% der Unternehmen soll KVP unmittelbar Effizienz steigern und Qualität verbessern. In keinem Unternehmen soll KVP vorrangig der Mitarbeitermotivation dienen. (vgl. ebd.: 13)
2.1.1 Historie des KVP
Die Entwicklung des KVP geht auf die 1950er Jahre zurück. Er wurde durch W.E. Deming und J.M. Juran im Zuge einer Qualitätsbewegung entwickelt (vgl. Imai 1994: 32).
Diese landesweit in Japan initiierte Qualitätsbewegung hatte zum Ziel, durch Aufklärungs- und Trainingsarbeit die Qualität der japanischen Produkte zu erhöhen. Die statistische Qualitätskontrolle wurde hierzu um die Qualitätsförderung erweitert. Zur Bewältigung der sich hieraus ableitenden Aufgaben der Identifikation und Analyse möglicher Fehlerursachen sowie der Fehlerbeseitigung wurden die Mitarbeiter der ausführenden Ebene einbezogen. Auf diese Weise entstanden die sogenannten Quality Control Circles. Das Konzept dient darüber hinaus der Humanisierung der Arbeit in Form einer Arbeitsbereicherung. (vgl. Zink 2007: 14)
In den 1980er Jahren erlangte der KVP dann vor dem Hintergrund der Erfolge der japanischen Industrie breite Beachtung. Infolge dessen wurde der KVP auch eine Forderung in Qualitätsmanagementnormen. Beispielhaft zu nennen ist z. B. die DIN EN ISO 9001: 2008, Qualitätsmanagementsysteme-Anforderungen. Der KVP ist folglich bei entsprechend zertifizierten Unternehmen bereits implementiert. (vgl. DGQ 2014: 16)
2.1.2 Ausprägungen des KVP
Eine Unterscheidungsmöglichkeit bietet der Anwendungsbereich des KVP. Hierin fokussierte der KVP zunächst den Produktionsbereich, wurde dann auf den administrativen Bereich ausgeweitet und wird mittlerweile in allen Teilen von Organisationen angewendet (vgl. ebd.: 16). Bezüglich der methodischen Ansätze sind solche, im Shopfloor-Bereich, die auf der untersten hierarchischen Ebene von „einfachen“ Mit-arbeitern eingesetzt werden, von Methoden, welche von Experten, meist Führungs-kräfte oder qualifizierte Mitarbeiter, in Gruppen eingesetzt werden, zu unterscheiden (vgl. Wahren 1998: 13). Bei der Unterscheidung nach Zielgruppen oder Protagonisten ist z. B. das Mitarbeiter-KVP bereichsintern bei hoher Beteiligung zur Verbesserung in kleinen Schritten und das Experten-KVP als bereichsübergreifende Methode zu sehen (vgl. Menzel 2010: 16). Eine spezielle Ausprägung sind die QC-Zirkel. Die Gruppen der QC-Zirkel bestehen aus vier bis zehn Mitarbeitern eines Arbeitsbereiches. Die Treffen finden periodisch und unter der Leitung eines Moderators, meist des direkten Vor-gesetzten, statt. Die Mitarbeiter nehmen am QC-Zirkel freiwillig teil und werden für die Gruppenarbeit qualifiziert. (vgl. Zink 2007: 14)
Der Quality-Circle-Ansatz entspricht dabei im Kern dem gruppenorientierten Kaizen (vgl. ebd.: 22). Der japanische Begriff Kaizen entspricht inhaltlich der deutschen Übersetzung als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (vgl. Kostka/Kostka 2013: 12).
2.1.3 Unterscheidung zwischen BVW und KVP
Bei der Stadtverwaltung Mönchengladbach wurde bereits im Jahr 2003 ein Betrieb-liches Vorschlagswesen eingeführt. Es dient ebenfalls dazu Erfahrungen und Wissen der Mitarbeiter zu nutzen. Wo liegen die Unterschiede zwischen BVW und KVP?
BVW und KVP lassen sich klar voneinander abgrenzen. Im BVW werden Ideen grundsätzlich in der Freizeit entwickelt, wohingegen im KVP das Nachdenken über die Arbeit zum bedeutungsvollen Bestandteil der Arbeit an sich wird. Zudem fordert der KVP ein Zusammenwirken in Gruppen, wodurch z. B. Gedanken und Ideen ausgetauscht werden und so die Sozialkompetenz, Qualifikation und Motivation der Mitwirkenden gestärkt werden. (vgl. Wahren 1998: 19-20)
Die Entwicklung von Ideen/Problemlösungen im BVW ist allerdings auch in Gruppen möglich. Dies sind im Gegensatz zu den systematisch arbeitenden institutionalisierten und moderierten Gruppen im KVP jedoch informelle Gruppen. (vgl. Neckel 2004: 16)
Ein weiterer Unterschied liegt darin, dass es im KVP zunächst ausreicht, wenn Mitarbeiter Probleme erkennen und diese dokumentieren. Gleichzeitig einen Lösungsvorschlag zu haben, ist nicht erforderlich. (vgl. Menzel 2010: 11)
KVP und BVW sind demnach eigenständige Ansätze, die nebeneinander betrieben werden können (vgl. Wahren 1998: 19-20).
Als Schwachpunkt des BVW hat sich u.a. erwiesen, dass es durch diverse Regelungen bürokratisch und ineffizient wurde. Lange Bearbeitungszeiten, der passive Charakter sowie Erfolgsaussichten meist nur bei Vorschlägen, die z. B. auf Einsparungen, Produktivitätssteigerung oder Rationalisierung zielten, führten zu schwacher Akzeptanz bei den Mitarbeitern. (vgl. Neckel 2004: 17-18)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Unterschiede zwischen KVP und BVW
(Menzel 2010: 21)
BVW setzt bei der Stadtverwaltung Mönchengladbach auf monetäre Anreize in Form von Geldprämien. Die so generierte extrinsische Motivation wirkt nicht so nachhaltig wie die intrinsische Motivation, die im KVP durch die Möglichkeit der partizipativen Mitgestaltung der eigenen Organisation entstehen kann. Wenn intrinsisch motivierte Handlungen auch extrinsisch motiviert werden, besteht zudem die Gefahr, dass die intrinsische Motivation untergraben bzw. abgebaut wird (vgl. ebd.: 121).
2.2 Partizipation
Nach Rosenstiel steht Partizipation für die Beteiligung, Teilhabe oder Teilnahme, bezogen auf einen konkreten Prozess. Hierbei geht es darum, die von Entscheidungen Betroffenen auch an den Entscheidungen zu beteiligen. Wie die Beteiligung stattfindet und um welche Prozessart es geht, bleibt zunächst offen. (vgl. Rosenstiel 1987: 2)
Die Partizipation bezieht sich in dieser Ausarbeitung rein auf einen organisationalen Kontext. Der Partizipationsbegriff kann hierzu aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Für die kontinuierliche Verbesserung durch die Implementierung von PLTs haben alle der drei nachfolgend genannten Blickwinkel grundlegende Bedeutung.
„Je nach Betrachtungsweise wird Partizipation verstanden als die Einbeziehung von Mitarbeitern in betriebliche Planungs- und Entscheidungsvorgänge, als das gemeinsame Treffen von Entscheidungen zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten oder als die Übertragung von Entscheidungskompetenzen auf niedrigere Hierarchieebenen einer Organisation.“ (Hucker 2008: 29)
Für die Erläuterung der Partizipation wirkt sich die begriffliche Heterogenität erschwerend aus, die entsteht, weil nicht immer klar zwischen Partizipation und anderen Konzepten, wie etwa der Mitarbeiterbeteiligung, differenziert wird (vgl. ebd.: 29). Zur begrifflichen Klarstellung wird das übergeordnete Konzept der Mitarbeiterbeteiligung grafisch dargestellt, um dann den Gegenstand der Partizipation herauszuarbeiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Formen der Mitarbeiterbeteiligung (Nerdinger et al. 2009: 15; in Anlehnung an Martins et al. 2005)
Wie dargestellt, ist Partizipation ein Teilbereich der Mitarbeiterbeteiligung. Die Mitarbeiterbeteiligung schließt neben der Partizipation die materiellen Beteiligungen und die gesetzliche Mitbestimmung ein. Unter materieller Beteiligung werden alle über den obligatorischen Teil (Lohn/Gehalt sowie betriebliche Sozial- und Zusatzleistungen) hinausgehenden finanziellen Beteiligungen der Beschäftigten an der sie beschäftigenden Organisation verstanden (vgl. Becker 1995: 40-41). Die Mitbestimmung hingegen bezieht sich auf die institutionalisierten, gesetzlich verankerten Beteiligungsrechte der Mitarbeiter oder ihrer gewählten Mitarbeitervertreter an unternehmerischen Entscheidungsprozessen und grenzt so die Dispositionsbefugnisse der Unternehmer über ihre Mitarbeiter ein (vgl. Keller 2008: 99).
Das Ziel des partizipativen Ansatzes dieser Ausarbeitung ist die Generierung einer Win-Win-Situation, von der die Organisation und ihre Mitglieder profitieren. Partizipation im organisationalen Kontext hat gemäß Rosenstiel Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die sowohl zum Vorteil des Unternehmens als auch zum Vorteil des Einzelnen wirken können. Rosenstiel nimmt drei Dimensionen in den Fokus. Zum Können erläutert er, dass durch den ständigen Zuwachs an Wissen und die immer kürzer werdenden Halbwertzeiten der Wissensinhalte Führung zunehmend zur Koordination von Spezialisten wird. Mitarbeiter wissen auf ihrem Spezialgebiet oft mehr als ihr Chef. Vor diesem Hintergrund wird eine sachgerechte und qualitativ hochwertige Entscheidung erst durch die Partizipation der Mitarbeiter an Planungs- und Entscheidungsprozessen, durch die Berücksichtigung von Fachwissen und Qualifikation der Betroffenen möglich. Die zweite Komponente, die des Wollens, bezieht sich auf die motivationale Seite. Mitarbeiter, die an Entscheidungsprozessen beteiligt sind und für deren Auswirkungen anteilig Verantwortung tragen, werden Ergebnisse schneller akzeptieren und sich mit ihnen identifizieren. Der Nachweis hierzu wurde im Master-Slave-Design erbracht. Hierzu wird in einer Gruppe eine Veränderung partizipativ geplant und implementiert. In dieser Gruppe stellen sich positive Effekte bezogen auf Leistung und Zufriedenheit ein. Die erarbeitete Lösung des erfolgreichen Modellversuchs wird anschließend 1:1, ohne Partizipation, in einer Vergleichsgruppe implementiert (vgl. Abb. 3). Im Ergebnis stellen sich aufgrund des fehlenden Erlebens der Partizipation trotz Übertragung der gleichen Lösung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Das Master-Slave-Design (Rosenstiel 2009: 37)
schlechtere Effekte bei Leistung und Zufriedenheit ein. (vgl. Rosenstiel 2009: 36‑37)
Weitere positive Effekte der Partizipation sind die Vorbereitung, Qualifizierung und die Stärkung des Selbstwertgefühls der Mitarbeiter, sodass Partizipation auch als organisationale Investition in die Zukunft betrachtet werden kann. (vgl. ebd.: 36-37)
2.3 Das Problem
Der Psychologe Dietrich Dörner definiert das Problem wie folgt:
„Ein Individuum steht einem Problem gegenüber, wenn es sich in einem inneren oder äußeren Zustand befindet, den es aus irgendwelchen Gründen nicht für wünschenswert hält, aber im Moment nicht über die Mittel verfügt, um den unerwünschten Zustand in den wünschenswerten Zielzustand zu überführen.“ (Dörner 1979: 10)
Demzufolge liegt ein Problem vor, bei unerwünschtem Ausgangszustand, erwünschtem Endzustand und dem Vorliegen einer Barriere, welche momentan die Transformation vom unerwünschten Ausgangszustand in den gewünschten Endzustand verhindert (vgl. ebd.: 10). Nach einem weiteren Ansatz, der auf die Barriere der Problemlösung fokussiert und die drei vorgenannten Komponenten um den unklaren Zielzustand erweitert, liegt ein Problem vor, wenn die Mittel zur Zielerreichung unbekannt oder bekannte Mittel in neuer Weise zu kombinieren sind, aber auch dann, wenn über den erwünschten Zielzustand keine klare Vorstellung besteht (Dörner et al. 1983: 302-303). Wahren kategorisiert im Kontext zu KVP in Ziel- und Wegprobleme. Für ihn beschreibt ein Problem Situationen, in denen man nicht weiß, wohin man will bzw. was man erreichen möchte (Ziel-Problem) und in denen man nicht weiß, welchen Weg man zur Zielerreichung gehen soll (Weg-Problem). Im KVP werden hauptsächlich Weg-Probleme bearbeitet. (vgl. Wahren 1998: 50)
Durch die PLTs sind ebenfalls vorrangig Weg-Probleme zu bearbeiten. In diesem Sinne werden auch Verbesserungs- bzw. Optimierungsvorschläge zu deren Arbeitsgegenstand, wenn der Weg zur Realisierung im Unklaren liegt oder von verschiedenen Wegen der, unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, Beste zu ermitteln ist.
2.4 Unterschiede Gruppe/Team
Bei der Sichtung der Fachliteratur ist festzustellen, dass die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ oft synonym genutzt werden. Eine allgemein anerkannte Definition zum Teambegriff liegt nicht vor, sodass für die Arbeit eine Begriffsbestimmung notwendig ist.
Gellert und Nowak verdeutlichen die Unterscheidung durch den Vergleich wartender Personen an einer Bushaltestelle (Gruppe) mit einer Sportmannschaft (Team).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2: Vergleich von Gruppe und Sportteam (vgl. Gellert/Nowak 2010: 21)
Für eine weitere Gegenüberstellung wählt Krüger nachfolgend den Vergleich von Gruppe und Hochleistungsteam, die auf einen organisationalen Kontext abzielt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3: Vergleich von Gruppe und Hochleistungsteam (Krüger 2013: 8)
In der Literatur werden die Unterschiede zwischen Gruppe und Team oftmals anhand von Leistungs- und Verantwortungsaspekten hergeleitet. Teams vermögen demzufolge größere Leistungen als Gruppen zu erbringen. Gründe hierfür sind die qualitativ höherwertige Zusammenarbeit und dass sich die Mitglieder in der Gemeinschaft verantwortlich für die Bewältigung der Aufgaben fühlen. Teams dürfen dabei nur so groß sein, dass der Realkontakt und die Möglichkeit zur Interaktion noch sichergestellt sind. (vgl. Spielberger 2016: 9-10)
Die Teamarbeit, das was letztlich Aufgabe und Sinn eines Teams darstellt, definieren Gellert und Nowak wie folgt:
„Teamarbeit ist die kooperative, zielorientierte Arbeit von 2-8 Fachleuten, die gemeinsam an einer definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt oder an einem Problem arbeiten, bei Integration unterschiedlichen Fachwissens und nach bestimmten, gemeinsam festgelegten Regeln.“ (Gellert/Nowak 2010: 22)
2.5 Problemlösungsteam
Problemlösungsteams, so wie sie für die Konzeptentwicklung unter Berücksichtigung der besonderen Rahmenbedingungen zielführend sein können, wurden bei der Analyse der Fachliteratur nicht gefunden. Es bedarf daher einer Entwicklung und Festlegung für diese Arbeit. Hierzu werden zwei Beschreibungen der DGQ herangezogen, die sich zum einen auf PLTs und zum anderen auf KVP-Gruppen beziehen.
Für die Deutsche Gesellschaft für Qualität ähneln PLTs prozessübergreifenden KVP-Gruppen. Sie charakterisiert PLTs als meist von der Geschäftsführung eingesetzte Teams, die sich u.a. aus Experten der relevanten Fachabteilungen, Führungskräften und dem KVP-Beauftragten zusammensetzen. Sie beschäftigen sich zeitlich befristet mit bereichsübergreifenden Aufgaben und wenden zur Lösungsfindung und Ursachenanalyse auch aufwändige Methoden an. Nach der Bearbeitung der Aufgabe werden diese wieder aufgelöst und die Umsetzung der Ergebnisse erfolgt ggf. durch die Fachabteilungen. (vgl. DGQ 2014: 27)
KVP-Gruppen sind für die DGQ im Allgemeinen dadurch gekennzeichnet, dass sie sich regelmäßig zu festgelegten Zeiten und für eine bestimmte Zeit treffen. Die Gruppen-arbeit wird von einem Mitglied der Gruppe moderiert. Die Gruppe setzt Methoden der Visualisierung und einfache Analysewerkzeuge ein. (vgl. ebd.: 26-27)
Als Problemlösungsteam wird für die hier vorgelegte Konzeptentwicklung ein Team verstanden, welches sich aus Vertretern der Arbeitsebene sowie relevanten Fachexperten zusammensetzt. Die PLTs sind institutionalisiert und die Treffen finden regelmäßig zu festgelegten Zeiten statt. Die Arbeit des PLTs wird moderiert. Ein PLT beschäftigt sich in Teamarbeit mit Aufgaben aus dem eigenen Arbeitsbereich und zusätzlich mit bereichsübergreifenden Problemen. Zur Lösungsfindung und Ursachenanalyse werden auch aufwändigere Methoden eingesetzt. Die Teammitglieder werden für ihre Aufgabe qualifiziert. Die Teams sind an der Umsetzung der erarbeiteten Ergebnisse beteiligt. Es gibt keine zeitliche Befristung. 78% der durch die Agamus Consult befragten Unternehmen verfügen ausschließlich oder u.a. über hierarchie- und bereichsübergreifend zusammengesetzte Teams (vgl. Agamus Consult 1996a: 52). Der Einsatz von PLTs entspricht somit der gängigen Unternehmenspraxis zum Umfragezeitpunkt.
3 Rahmenbedingungen
Vor der Einführung des KVP empfiehlt die DGQ eine Analyse durchzuführen und daraus eine KVP-Strategie abzuleiten (vgl. DGQ 2014: 19). Gemäß Empfehlung werden nachfolgend die vorliegenden Rahmenbedingungen herausgearbeitet, analysiert und dienen im weiteren Verlauf als Grundlage für die Entwicklung der KVP-Strategie und die Implementierung.
3.1 Die Stadt und Stadtverwaltung Mönchengladbach
Die kreisfreie Stadt Mönchengladbach liegt im Land Nordrhein-Westfalen und hier im Regierungsbezirk Düsseldorf (vgl. Zensus 2011: 17). Zum 31.12.2015 lebten 266.586 Einwohner in der Stadt (vgl. Stadt Mönchengladbach 2015).
Der Oberbürgermeister ist, wie in Anlage 1 dargestellt, der Leiter der Stadtverwaltung. Er führt seine Beigeordneten (Dezernenten) und diese führen die ihnen zugewiesenen Organisationseinheiten (zumeist Fachbereiche).
Die Stadt Mönchengladbach ist Mitgliedsgemeinde im Stärkungspakt Stadtfinanzen. Durch den Stärkungspakt sollen Städte und Gemeinden in NRW ihre Finanzen solide neu ordnen und so eigene Gestaltungskraft zurückgewinnen. Finanzschwachen Kommunen stehen hierdurch Konsolidierungshilfen von insgesamt 5,76 Milliarden Euro zur Verfügung. Um Hilfen zu erhalten, müssen die betroffenen Städte und Gemeinden einen Sanierungskurs einschlagen. Die Stadt Mönchengladbach nimmt am Stärkungspaktmodell der Stufe 2 teil. Diese startete im Jahr 2012. Durch die Teilnahme muss der Haushalt der Stadt Mönchengladbach, mit dem Geld aus dem Stärkungspakt, innerhalb eines Zeitraums von sieben Jahren ausgeglichen sein. Bis spätestens zum Jahr 2021 ist ein ausgeglichener Haushalt mit eigenen Mitteln zu erreichen. (vgl. MIK 2016)
Am 20.11.2016 zeigte die Schuldenuhr der Stadt Mönchengladbach eine Verschuldung in Höhe von ca. 1,255 Mrd. Euro an (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016c). Die Stadt Mönchengladbach weist im Stellenplan 2016 die Mitarbeiterzahlen mit 2076 tariflich Beschäftigten, 960 Beamten sowie 160 Nachwuchskräften in Ausbildung aus (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016b: 328-329 und 335). Dies bedeutet in Summe eine Belegschaft von 3196 Mitarbeitern.
3.2 Die Berufsfeuerwehr Mönchengladbach
Nachdem die Stadt Mönchengladbach und auch die Stadtverwaltung beschrieben wurden erfolgt dies nachfolgend für den Fachbereich Feuerwehr.
3.2.1 Rechtsgrundlagen und Aufgabengebiete
Das Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland regelt die Gesetzgebungskompetenzen zwischen Bund und Ländern (vgl. GG 1949: Art. 70-74). Das Feuerschutz- und das Rettungsdienstrecht sind dem Landesrecht zuzuordnen.
Gemäß § 3 Abs. 1 BHKG unterhalten die Gemeinden für den Brandschutz und die Hilfeleistung den örtlichen Gegebenheiten entsprechend leistungsfähige Feuerwehren als Einrichtung der Gemeinde. Im § 8 werden die kreisfreien Städte verpflichtet Berufsfeuerwehren einzurichten. (vgl. BHKG 2015)
Wie bereits ausgeführt, ist die Stadt Mönchengladbach eine kreisfreie Stadt.
Im Rettungsgesetz NRW werden im § 6 Abs. 1 die Aufgaben der kreisfreien Städte im Rettungsdienst festgelegt.
„Die (…) kreisfreien Städte sind als Träger des Rettungsdienstes verpflichtet, die bedarfsgerechte und flächendeckende Versorgung der Bevölkerung mit Leistungen der Notfallrettung einschließlich der notärztlichen Versorgung im Rettungsdienst und des Krankentransports sicherzustellen. (…)“ (RettG NRW 1992)
Folglich ergeben sich aus zwei gesetzlichen Grundlagen die beiden Hauptaufgabenfelder der Feuerwehr, bei denen Leistungen als Produkte direkt am Kunden, dem Bürger, erbracht werden. Diese sind, wie im Organigramm der Feuerwehr in Anlage 2 ersichtlich, das Produkt Gefahrenabwehr, bestehend aus den Aufgabengebieten Brandbekämpfung und Hilfeleistung, sowie das Produkt Rettungsdienst. Die Feuerwehr erbringt zusätzlich Leistungen in einem weiteren Produkt, der vorbeugenden Gefahrenabwehr. Das letztgenannte Produkt wird der Vollständigkeit halber erwähnt, soll bei der Implementierung des KVP im Rahmen dieser begrenzten Arbeit aber zunächst unberücksichtigt bleiben.
3.2.2 Größe, Aufbau und Struktur
Die Berufsfeuerwehr ist innerhalb der Stadtverwaltung ein eigener Fachbereich, der FB 37. Im Jahr 2015 gehörten dem Fachbereich Feuerwehr 323 Mitarbeiter mit feuerwehrtechnischer und/oder rettungsdienstlicher Ausbildung sowie 13 Verwaltungsmitarbeiter an (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016a: 8). Die Aufbauorganisation des FB ist ein „Einliniensystem“, in dem jeder Stelle nur eine weisungsberechtigte Instanz übergeordnet ist (vgl. Wöhe/Döring 2010: 42-43). Der Aufbau gliedert sich in Fachabteilungen, die sich wiederum in Sachgebiete unterteilen. Der FB betreibt drei Feuer- und Rettungswachen sowie eine Rettungswache. Diese befinden sich an vier Standorten im Stadtgebiet. (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016a: 11)
Neben der FRW III befindet sich das Führungs- und Lagezentrum. Im FLZ sind die Fachabteilungen, die Einsatzleitstelle sowie die Räume des Krisenstabs der Stadt Mönchengladbach untergebracht.
Die Feuerwehr unterhält ein eigenes Ausbildungszentrum für die Bereiche Brand-bekämpfung/Technische Hilfeleistung und in Kooperation mit der KBS, „Die Akademie für Gesundheitsberufe am St. Kamillus GmbH“, eine eigene Rettungsdienstschule (vgl. Feuerwehr Mönchengladbach 2017).
3.2.3 Arbeitsorganisation im Einsatzdienst
Für die Mitarbeiter mit ausschließlicher Verwendung im Einsatzdienst liegen allgemeine Stellenkurzbeschreibungen für Mitarbeitergruppen mit identischen Aufgabengebieten vor. Mitarbeiter, die eine Stelle in einer Fachabteilung bzw. einem Sachgebiet bekleiden, erhalten spezifische und detaillierte Stellenbeschreibungen. Die Stellenbeschreibungen werden durch den FB Personal, Organisation und IT erstellt. Als Arbeitsgrundlage dient der Vordruck gemäß Anlage 3.
In den Bereichen Brandbekämpfung und Hilfeleistung unterliegt die Mannschaft einer klaren Gliederung und Aufgabenzuteilung. Nach der FwDV 3 arbeitet die Feuerwehr in den taktischen Einheiten: Selbstständiger Trupp (3 Personen), Staffel (6 Personen), Gruppe (9 Personen) und Zug, der -vereinfacht dargestellt- aus dem Zugführer, Führungstrupp und 2 Gruppen besteht. (vgl. FwDV 3 2008: 6-9)
Die Einheiten werden jeweils durch Führungskräfte geführt. Die Gruppe führt z. B. ein Gruppenführer und einen Zug führt ein Zugführer. Ein Verbandsführer führt einen Verband, welcher aus mindestens zwei Zügen besteht.
Die Bewältigung der Einsatzsituationen im Rettungsdienst erfolgt grundsätzlich mindestens zu zweit, denn die Besatzung von RTW, NEF und KTW besteht immer aus mindestens zwei Personen (vgl. RettG 1992: § 4 Abs. 3-4). Notarzteinsätze werden durch den Einsatz von RTW und NEF, also mit mindestens 4 Personen, abgearbeitet.
In den Produkten Brandbekämpfung/Technische Hilfeleistung und Rettungsdienst werden demnach Einsatzlagen in Gruppen- bzw. Teamarbeit, durch den zeitgleichen Einsatz mehrerer Mitarbeiter, bewältigt. Es liegt immer ein gemeinsames Einsatzziel vor. Beispiele sind: im Rettungsdiensteinsatz eine Person mit Herz- und Kreislaufstillstand wiederzubeleben oder in der Technischen Hilfeleistung eine nach einem Verkehrsunfall eingeklemmte Person aus einem Fahrzeug zu befreien. Ein grundlegendes Verständnis zur Teamarbeit ist durch die feuerwehrtechnische und rettungsdienstliche Ausbildung sowie den regelmäßen Einsatz der Mitarbeiter im Einsatzdienst vorhanden. Die 13 Verwaltungsmitarbeiter sind von diesen Erfahrungen ausgenommen.
Durch die Eigenheiten des Schichtdienstes, die gemeinsame und zeitgleiche Bewältigung gefährlicher, emotional belastender Einsatzsituationen, das Zusammenleben auf der Feuer- und Rettungswache sowie das Tragen der einheitlichen Dienstkleidung, entsteht oft ein enger sozialer Kontakt bei hoher Kohäsion.
3.2.4 Personaleinsatz und Schichtdienst
Das Personal im Einsatzdienst leistet grundsätzlich Dienst in 24 Stunden Schichten, von 07:00 Uhr bis 07:00 Uhr am nächsten Morgen. Jede FRW verfügt über 2 Wachabteilungen, welche im täglichen Wechsel aus ihrem Personalpool jeweils das Einsatzpersonal stellen. Jeder Mitarbeiter des reinen Einsatzdienstes ist einer WA fest zugeteilt. Die Rettungswache hat keinen eigenen Personalpool und wird durch die Wachabteilungen der FRW III mit besetzt.
Alle Mitarbeiter, die voll oder anteilig im Einsatzdienst eingesetzt werden, leisten Dienst auf Basis der 48 Std. Woche (vgl. AZVOFeu 2006: § 2 Abs. 1). Einsatzdienstschichten (24 Std.) werden voll dem Arbeitszeitkonto gutgeschrieben. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter mit ausschließlicher Verwendung im Einsatzdienst, dessen Wachabteilung an jedem zweiten Tag Dienst hat, in 7 Tagen durchschnittlich zwei 24 Std. Dienste leisten muss. Die grundsätzliche Systematik zur Berechnung der Stundengutschrift im Tagesdienst wird am Beispiel eines unter 55 jährigen Beamten erläutert. Im Tagesdienst geleistete Stunden werden mit 48/41 multipliziert und dann auf Basis der 48 Std. Woche gutgeschrieben. Die wöchentliche Arbeitszeit für unter 55 jährige Beamte im Tagesdienst beträgt in NRW 41 Std. (vgl. AZVO 2006: § 2 Abs. 1). Durch eine interne Dienstanweisung ist eine Dienstübernahme nach einer 24 Std. Schicht, vor dem Hintergrund des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, untersagt.
Neben der Abwicklung von Einsätzen in den Bereichen Brandbekämpfung, technische Hilfeleistung (Löschzug) sowie ärztliche und nichtärztliche Notfallrettung inklusive Krankentransport (Rettungsdienst) zählen der Arbeitsdienst in Werkstätten oder Fachabteilungen, Übungen und Unterricht sowie Dienstsport zum Ablauf einer Dienstschicht. Das Personal des Rettungsdienstes ist aufgrund der hohen Einsatzfrequenz vom Arbeitsdienst ausgenommen.
Im Bereich Rettungsdienst werden gemäß Stellenplan 49 tariflich Beschäftigte eingesetzt (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016b: 333). Diese Beschäftigten kommen ausschließlich im Rettungsdienst zum Einsatz. Im Bereich Brandbekämpfung und Technische Hilfeleistung dürfen nur feuerwehrtechnische Beamte eingesetzt werden (vgl. BHKG 2015: § 8). Diese Beamten verfügen neben der feuerwehrtechnischen Ausbildung zusätzlich über eine Ausbildung im Rettungsdienst mit der Mindestqualifikation Rettungssanitäter (vgl. VAP1.2-Feu 2015: § 7). Neben den tariflich Beschäftigten werden regelmäßig auch feuerwehrtechnische Beamte im Rettungsdienst eingesetzt.
3.2.5 Beschäftigungsverhältnis und Vergütung
Das Einsatzpersonal der Feuerwehr besteht aus hauptamtlichen Kräften, die zu feuerwehrtechnischen Beamten zu ernennen sind (vgl. BHKG 2015: § 8). Die Beamten erhalten bei entsprechender Bewährung, frühestens ab dem 27. Lebensjahr, eine Verbeamtung auf Lebenszeit. Für die tariflich Beschäftigten sind durch Ratsbeschluss betriebsbedingte Kündigungen bislang und zukünftig ausgeschlossen (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016d: 10).
Die Besoldung für beide Gruppen erfolgt anteilig nach dem Senioritätsprinzip. In der Beamtenbesoldung sind Erhöhungen, auf Grundlage des Besoldungsgesetzes für das Land Nordrhein-Westfalen, gestaffelt in 12 Erfahrungsstufen vorgesehen. Die Erhöhungen erfolgen nach Dauer der Organisationszugehörigkeiten im öffentlichen Dienst. (vgl. dbb 2016)
Hierneben besteht für Beamte die Möglichkeit der Beförderung gekoppelt an eine Eingruppierung in eine höhere Besoldungsgruppe. Die Stellenvergabe erfolgt nach den Kriterien: Eignung, Befähigung und fachlichen Leistungen (GG 1949: Art. 33 Abs. 2). Als Instrument der Personalauswahl in entsprechenden Besetzungsverfahren dienen schriftlich anzufertigende dienstliche Beurteilungen. Die Systematik wird anhand der Richtlinien für die dienstliche Beurteilung zur Vorbereitung von Personalmaßnahmen, insbesondere Beförderungsentscheidungen, für Beamte im Geschäftsbereich des MIK verdeutlicht (vgl. MIK 2010).
Auch im Bereich der tariflich Beschäftigten gilt anteilig das Senioritätsprinzip. Für das Kriterium der Höhe der Berufserfahrung stehen 6 Stufen zur Verfügung (vgl. VKA 2016: § 16). Im Gegensatz zur Beamtenbesoldung ist in diesem Bereich eine leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung vorgesehen (vgl. ebd.: § 18). Die Feuerwehr Mönchengladbach beschäftigt im Rahmen der 49 Beschäftigtenstellen Rettungsas-sistenten und Notfallsanitäter. Rettungsassistenten werden in die Entgeltgruppe 5, Notfallsanitäter zukünftig in die Entgeltgruppe N eingestuft. Eine Beförderung, vergleichbar mit dem Beamtenbereich, ist aufgrund der lediglich 2 verfügbaren Entgeltgruppen im FB Feuerwehr derzeit nicht möglich. Die Eingruppierung ist an die rettungsdienstliche Ausbildung bzw. Qualifikation geknüpft.
3.2.6 Laufbahngruppen und Qualifikation
Die feuerwehrtechnischen Beamten sind jeweils einer Laufbahngruppe zugeteilt. Auf die Laufbahngruppe 1.2 (ehemals mittlerer feuerwehrtechnischer Dienst) entfällt mit 229 Personen der größte Teil der Beamten. Die Laufbahngruppe 2.1 (ehemals gehobener feuerwehrtechnischer Dienst) umfasst 29 Beamte und die Laufbahngruppe 2.2 (ehemals höherer feuerwehrtechnischer Dienst) besteht aus 4 Beamten. (vgl. Stadt Mönchengladbach 2016a: 8)
Laufbahngruppe 1.2: Die Laufbahnausbildung beinhaltet keine Ausbildungsinhalte, die für die Einführung eines KVP unmittelbar Relevanz haben (vgl. VAP1.2-Feu 2015, Anlage 2). Als Zugangsvoraussetzung für diese Laufbahnausbildung ist u.a. eine für den feuerwehrtechnischen Dienst geeignete, erfolgreich abgelegte Gesellenprüfung oder abgeschlossene Berufsausbildung erforderlich (vgl. LVOFeu 2014: § 2 Abs. 1). Derzeit verfügen alle Mitarbeiter der Feuerwehr Mönchengladbach in dieser Laufbahngruppe neben der feuerwehrtechnischen und rettungsdienstlichen Ausbildung über eine abgeschlossene Berufsausbildung. Ein Zugang zur Ausbildung ohne abgeschlossene Berufsausbildung, gemäß Experimentierklausel, ist bei der Feuerwehr Mönchen-gladbach derzeit nicht möglich (vgl. ebd.: § 6). Die Mitarbeiter der Laufbahngruppe 1.2 finden zunächst ausschließlich im Einsatzdienst Verwendung.
[...]
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.