Das aktuelle Umfeld von Unternehmen ist bekanntlich äußerst komplex und weist eine enorme Dynamik auf. Unternehmen müssen mit dem zunehmendem Wettbewerbsdruck, der Individualisierung der Kundenbedürfnisse, dem wachsenden weltwirtschaftlichen Einfluss und der schnellen technologischen Entwicklung umgehen.
Insbesondere letzteres sorgt dafür, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, sind die Unternehmen gezwungen in immer kürzer werdenden Perioden neue Produkte zu entwickeln und in den Markt einzuführen. Nur so kann die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden. Ein Unternehmen kann sich nur dauerhaft am Markt halten, wenn es die Cashflows (Rückflüsse) der reifen Produkte in neue Produkte investiert.
Demnach ist die häufig vernommene Aussage, dass die Fähigkeit neue Produkte zu entwickeln entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, sicherlich nicht falsch. Allerdings ist die Produktentwicklung lediglich die notwendige und nicht die hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Zu oft scheitern Innovationen am Markt.
Nach einer Untersuchung des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum (IAI) sehen nur ca. 13 % aller Neuproduktvorschläge im produzierenden Gewerbe den Zeitpunkt ihrer Markteinführung und von diesen 13 %
bringen nur rund die Hälfte der Produkte das prognostizierte positive Ergebnis. Des Weiteren bestätigt eine Studie von Booz Allen Hamilton das kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Ausgaben für F&E und Gewinn oder Umsatzwachstum besteht.
Ein Scheitern von Innovationen kann für das Unternehmen schwerwiegende Folgen haben. Ein Misserfolg kritischer Produkte mit enormem Entwicklungsaufwand kann sogar die Existenz des Unternehmens bedrohen. Aufgrund ihrer geringen Finanzkraft
können sich v. a. kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ein Scheitern noch weniger leisten als Großkonzerne. Das Scheitern hat nicht nur direkte finanzielle Schäden zur Folge, sondern kann auch zu Imageverlusten und verringerter Mitarbeitermotivation führen. [...]
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Teil I Bachelorarbeit
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Innovation
2.1.2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1.3 Produkt-Markteinführung und Diffusion
2.2 Besonderheiten im B2B-Geschäft
2.2.1 Kaufverhalten im Industriegütermarkt
2.2.2 Geschäftstypen im Industriegütermarkt
3 Marktanalyse
3.1 Informationsgewinnung
3.2 Makro-Umfeld-Analyse
3.3 Mikro-Umfeld-Analyse
3.3.1 Betrachtung der Kunden
3.3.2 Betrachtung von Branche und Wettbewerb
3.3.3 Betrachtung des Unternehmens
3.4 SWOT-Analyse
4 Planung
4.1 Zieldefinition
4.2 Strategie
4.2.1 Strategie im Allgemeinen
4.2.2 Strategieentwicklung und -auswahl
4.2.3 Marketingleitstrategie
4.2.4 Produktpositionierungsstrategie
4.2.5 Instrumental-Strategien
4.3 Absatzplanung
4.3.1 Markterwartung
4.3.2 Marktanteil
4.3.3 Absatz- und Umsatzvolumen
4.4 Feinplanung
5 Vermarktungsbesonderheiten unterschiedlicher Geschäftstypen im Industriegütermarkt
5.1 Besonderheiten der Vermarktung im Produktgeschäft
5.2 Besonderheiten der Vermarktung im Systemgeschäft
5.3 Besonderheiten der Vermarktung im Anlagengeschäft
5.4 Besonderheiten der Vermarktung im Zulieferergeschäft
6 Zusammenfassung
Teil II Projektarbeit
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Unternehmensvorstellung von RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG
2.2 Besonderheiten der chemischen Industrie
2.3 Prozessgestaltung
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Prozessgestaltung
2.4 Erfolgsfaktoren der Produkt-Markteinführung von Industriegütern
3 Ist-Analyse des Unternehmens RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG
3.1 Geschäftstypen
3.2 Prozesslandschaft
4 Produkt-Markteinführungsprozess
4.1 Prozessfestlegung
4.2 Prozessstruktur und -dokumentation
4.2.1 Prozessdokumentation
4.2.2 Prozessablauf
5 Handlungsempfehlung
6 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schematischer Ablauf einer Produkt-Markteinführung im Überblick
Abbildung 2: Unterscheidung von radikalen und inkrementalen Innovationen
Abbildung 3: Diffusionsverlauf und Adoptierergruppen
Abbildung 4: Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten im Industriegütermarketing
Abbildung 5: Geschäftstypen im Industriegütermarketing
Abbildung 6: Analyseprozess
Abbildung 7: Strategieprofil
Abbildung 8: Bestimmung der Marktgröße
Abbildung 9: Prozessmerkmale
Abbildung 10: Produkt-Markteinführungsprozess
Abbildung 11: Beispiel für ein Positionierungsportfolio
Abbildung 12: Prozesslandkarte von RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Klassifizierung von KMU
Tabelle 2: Rollenverteilung im Buying Center
Tabelle 3: Phasen des Kaufprozesses
Tabelle 4: Datenquellen der Sekundärforschung
Tabelle 5: Untersuchungsbereiche der PESTEL-Analyse
Tabelle 6: Segmentierungskriterien
Tabelle 7: Unterschied von Specialty- und Commodity-Märkten
Tabelle 8: Prozessfestlegung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Teil I Bachelorarbeit
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Das aktuelle Umfeld von Unternehmen ist bekanntlich äußerst komplex und weist eine enorme Dynamik auf. Unternehmen müssen mit dem zunehmendem Wettbewerbsdruck, der Individualisierung der Kundenbedürfnisse, dem wachsenden weltwirtschaftlichen Einfluss und der schnellen technologischen Entwicklung umgehen.[1] Insbesondere letzteres sorgt dafür, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, sind die Unternehmen gezwungen in immer kürzer werdenden Perioden neue Produkte zu entwickeln und in den Markt einzuführen. Nur so kann die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden.[2] Ein Unternehmen kann sich nur dauerhaft am Markt halten, wenn es die Cashflows (Rückflüsse) der reifen Produkte in neue Produkte investiert. Demnach ist die häufig vernommene Aussage, dass die Fähigkeit neue Produkte zu entwickeln entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, sicherlich nicht falsch. Allerdings ist die Produktentwicklung lediglich die notwendige und nicht die hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Zu oft scheitern Innovationen am Markt. Nach einer Untersuchung des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum (IAI) sehen nur ca. 13 % aller Neuproduktvorschläge im produzierenden Gewerbe den Zeitpunkt ihrer Markteinführung und von diesen 13 % bringen nur rund die Hälfte der Produkte das prognostizierte positive Ergebnis.[3] Des Weiteren bestätigt eine Studie von Booz Allen Hamilton das kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Ausgaben für F&E und Gewinn oder Umsatzwachstum besteht.[4]
Ein Scheitern von Innovationen kann für das Unternehmen schwerwiegende Folgen haben. Ein Misserfolg kritischer Produkte mit enormem Entwicklungsaufwand kann sogar die Existenz des Unternehmens bedrohen. Aufgrund ihrer geringen Finanzkraft können sich v. a. kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ein Scheitern noch weniger leisten als Großkonzerne. Das Scheitern hat nicht nur direkte finanzielle Schä- den zur Folge, sondern kann auch zu Imageverlusten und verringerter Mitarbeitermotivation führen.
KMU konzentrieren sich bei der Produkt-Markteinführung vermehrt auf die „Produktseite“. In erster Linie stehen dabei die technische Ausgestaltung und die Funktionsfähigkeit im Mittelpunkt. Wohingegen die „Marktseite“ häufig nicht ausreichend Beachtung findet. Oft fehlt das Bewusstsein für die Bedeutung oder schlichtweg die zeitlichen und personellen Kapazitäten für eine konsequente und strukturierte Planung und Vorbereitung, um ein auf Marketinginformationen basierendes Einführungskonzept zu erstellen. Bekanntlich werden sich jedoch die Kosten, die durch eine unsaubere oder verkürzte Planungsphase gespart werden in der Umsetzungsphase durch verstärktes „troubleshooting“ um ein Vielfaches niederschlagen. Fehleinschätzungen aufgrund mangelnder oder unzuverlässiger Marktinformationen sind ein wesentlicher Grund für den Misserfolg von Innovationen. Eine Mount Everest Expedition würde auch niemand mit fehlender oder falscher Ausrüstung in Angriff nehmen, da die Überlebenschancen gegen null gehen. Vor der Abreise müssen daher im Rahmen der Vorbereitung alle Einflussgrößen ermittelt, alternative Routen ausgemacht und bewertet, die passende Ausrüstung zusammengestellt und v. a. der richtige Zeitpunkt ausgewählt werden, um den Erfolg der Expedition sicherzustellen.
Eine systematische, aber dennoch flexible Planung trägt in aller Regel zur Risikoreduktion und verbesserten Erfolgschancen bei. Außerdem kann ein späteres Scheitern frühzeitig erkannt und somit eine unnötige Fehlallokation der Ressourcen verhindert werden. Ein klares Konzept hilft zudem die Überzeugungskraft gegenüber Kapitalgebern zu erhöhen. Dadurch wird die Deckung des meist hohen Kapitalbedarfs einer Produkt-Markteinführung erleichtert. Das Statistische Bundesamt weist in einer 2011 vorgestellten Untersuchung eine zukünftig steigende Finanzierungsnachfrage von kleinen und mittelständischen Industriebetrieben aus.[5]
1.2 Zielsetzung
Nur ca. 10% der deutschen KMU setzen nach Metanalysen ein systematisches Marketing ein, das einen analysebasierten ziel- und strategiegerechten Einsatz der Marketinginstrumente bezweckt.[6] Ziel dieser Bachelorarbeit ist die Vorstellung eines strukturierten Vorgehens zur Planung und Vorbereitung der Markteinführung neuer Produkte. Die Ausarbeitung soll einen komprimierten Überblick über die einzelnen Schritte vermitteln, die im Rahmen einer erfolgsversprechenden strategischen Planung zu durchlaufen sind. Die dargestellten Instrumente und Methoden sollen sich an den speziellen Bedingungen von KMU ausrichten. Des Weiteren soll die Vermarktung neuer Produkte unter Berücksichtigung verschiedener Geschäftstypen, die im Industriegüterbereich auftreten, untersucht werden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Beschreibung des Aufbaus dieser Arbeit soll dem Leser vorab einen Überblick über die im Folgenden näher thematisierten Themenschwerpunkte und die Struktur der Arbeit ermöglichen.
Zunächst werden im Rahmen der Einführung die Problemstellung, die Zielsetzung sowie der Aufbau dargestellt. Nachfolgend führt das zweite Kapitel Grundlagen begriffliche Abgrenzungen auf. Darunter findet sich u. a. der häufig herangezogene Terminus der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Hierbei wird auf die speziellen Rahmenbedingungen von KMU eingegangen. Zudem beschäftigt sich dieses Kapitel mit Besonderheiten des Industriegütermarketings. Weiter wird auf das Kaufverhalten von Organisationen eingegangen und die unterschiedlichen Geschäftstypen im B2B-Sektor vorgestellt. Anschließend orientiert sich die Arbeit an dem in Abbildung 1 dargestellten Ablauf, der sich auf den „klassischen Marketing-Ansatz“ stützt. Kapitel 3 thematisiert die Phase der Marktanalyse, die nach einer ersten positiven Grobbewertung für die Markteinführung durchzuführen ist. Es werden in der Praxis weit verbreitete Instrumente und Methoden beschrieben, die insbesondere auch von KMUs eingesetzt werden können. Überdies wird in diesem Abschnitt kurz auf die Gewinnung der für die Analyse benötigten Daten eingegangen. Die anschließende Planungsphase wird in Kapitel 4 schrittweise vorgestellt. Es wird verdeutlicht, wie ein möglichst zuverlässiger Absatzplan für ein neu einzuführendes Produkt mittels konsequenter Zieldefinition und Strategieentwicklung ausgearbeitet werden kann. Auf der Basis des Absatzplans folgt die Feinplanung, in deren Zentrum die Gestaltung des operativen Marktauftritts (Marketing-Mix) steht. Kapitel 5 greift die in Abschnitt 2.2.3 vorgestellten Geschäftstypen auf und stellt die jeweiligen Besonderheiten bezüglich der Vermarktung neuer Produkte dar. Die Arbeit schließt mit dem sechsten Kapitel, der zusammenfassenden Abschlussbetrachtung, ab.
Abbildung 1: Schematischer Ablauf einer Produkt-Markteinführung im Überblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Innovation
Am Anfang einer Markteinführung steht die Innovation. Sie stellt das Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Betrachtungsweisen der Betriebswirtschaft einerseits und der Technik andererseits dar.[7] In der wissenschaftlichen Literatur ist bisher keine einheitliche Definition des Innovationsbegriffs zu finden. Eindeutig ist lediglich, dass die Wurzeln des Wortes in der lateinischen Sprache liegen. Das lateinische Wort „Innovatio“ bedeutet Erneuerung oder Veränderung. Eine alleinige Beschränkung auf die ursprüngliche Wortbedeutung, die sich im umgangssprachlichen Gebrauch des Innnovationsbegriffs wiederspiegelt, greift aus wissenschaftlicher Perspektive jedoch zu kurz. Der heute schon als Modewort einzustufende Begriff der Innovation kommt im Alltag fälschlicherweise zu häufig zur generellen Beschreibung alles „Neuen“ zum Einsatz. Hier setzt die erste begriffliche Abgrenzung an.
Eine Innovation ist zunächst von einer Invention klar zu unterscheiden. Die Invention geht der Innovation voraus. Sie ist zeitpunktbezogen und zeichnet sich durch die erstmalige technische Umsetzung zur Lösung eines spezifischen Problems aus. Demnach beschränkt sich eine Invention auf das Aufarbeitung und das Entwickeln neuen konzeptionellen Wissens. Eine Invention kann auf einem Plan mit festgelegten Zielen basieren oder zufällig entstehen.
Bei einer Innovation hingegen steht die wirtschaftliche Anwendung im Fokus. Somit hat die Innovation die Einführung und die Durchsetzung des neuen Wissens der Invention und die ökonomische Optimierung zur Zielsetzung. Demzufolge ist eine Innovation das Ergebnis eines Prozesses mit dessen Gestaltung und Optimierung sich die Wissenschaftsdisziplin des Innovationsmanagements auseinandersetzt.[8] Allerdings wird sich diese Arbeit aufgrund des begrenzten Umfangs mit diesem Wissenschaftsbereich thematisch nicht umfassend auseinandersetzen. Der Prozess der technischen Realisierung wird in den folgenden Ausführungen ausgeklammert.
Um Missverständnisse zu vermeiden, besteht die Notwendigkeit einer detaillierteren Abgrenzung bzw. Klassifizierung des Innovationsbegriffs. In der Praxis finden sich zahlreiche unterschiedliche Innovationsarten. Ohne diese eindeutig zu identifizieren ist es schwierig den besten Ansatz zum Umgang mit der Innovation auszuwählen. Zudem hilft die Einstufung von Innovationen die Vergleichbarkeit von wissenschaftlichen Ergebnissen zu gewährleisten, indem schnell ersichtlich ist, ob und inwieweit ein einheitliches Verständnis des Begriffs als Grundlage dient.[9]
Hierzu können u. a. zwei grundlegende Dimensionen herangezogen werden. Die Einstufung einer Innovation nach ihren Gegenstand (was ist neu?) und ihren Neuheitsgrad (wie neu?) ist in der wissenschaftlichen Literatur weit verbreitet. Die Dimension Gegenstand kann wiederum in technische, z. B. Produkt-, Prozess- und Systeminnovationen und in nicht technische, z. B. Sozial- und Managementinnovationen[10], gegliedert werden.[11] Diese Arbeit wird den Innovationsbegriff auf die Produktinnovation reduzieren. Sie zeichnet sich durch ein vermarktungsfähiges Angebot aus, das vom Markt als neu wahrgenommen wird.[12]
Zur Charakterisierung des Neuheitsgrads ist das Begriffspaar radikal und inkremental weit verbreitet. Wird in den beiden Dimensionen Zweck (Markt) und Mittel (Technologie) eine hohe Neuheitsausprägung festgestellt, so wird die Innovation als radikal, bei geringer Ausprägung als inkremental bezeichnet (vgl. Abbildung 2).[13]
Eine detailliertere Einstufung des Neuheitsgrads ermöglichen multidimensionale Ansätze, die das komplexe Makro- und Mikroumfeld von Innovationen mit berücksichtigen.[14] [15] Allerdings geht eine dadurch erhöhte Präzisierung bedingt durch die gestiegene Komplexität mit größerem Aufwand einher.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Unterscheidung von radikalen und inkrementalen Innovationen15 2.1.2 Kleine und mittlere Unternehmen
Die große Bedeutung von kleinen und mittelständischen Unternehmen für die Wirtschaftskraft eines Staates ist hinlänglich bekannt. Damit tragen sie in großem Maße zum Gesamtwohl der Gesellschaft bei. In der Debatte von Wirtschaftspolitik und Wissenschaft herrscht inzwischen Konsens darüber, dass kleine und mittelständische Unternehmen als treibende Kräfte Innovationen, Beschäftigung und die wirtschaftliche Entwicklung fördern. Eine aktuelle Studie des Statistischen Bundesamtes zeigt, dass KMU bezogen auf ihren Anteil an der Summe der Unternehmen, am Umsatz, an der Beschäftigung, an der Wertschöpfung und an den Investitionen einen bedeutenden Beitrag zum wirtschaftlichen Wachstum leisten und dass dieser Anteil (ausgenommen der Anteil am Gesamtunternehmensbestand) in dem relativ kurzen Zeitraum von 2005 bis 2009 angewachsen ist.[16]
Zur Einstufung von Betrieben als KMU werden prinzipiell zwei quantitative Größen herangezogen. Zum einen wird die Anzahl der Beschäftigten und zum anderen die Umsatzhöhe der Unternehmen betrachtet. Bei der Festlegung von Größenklassen herrscht hingegen keine Einigkeit. Das Handelsgesetzbuch (HGB) unterscheidet nach § 267 zwischen kleinen, mittleren und großen Kapitalgesellschaften. Personengesellschaften bleiben außen vor. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn bildet nur zwei Klassen. Unabhängige Unternehmen mit höchstens neun Beschäftigten und weniger als 1 Mio. € Umsatz pro Jahr sind kleine Unternehmen und Betriebe mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Mio. € sind als mittlere Unternehmen zu klassifizieren.[17] Die Empfehlung der Europäischen Kommission, die auch vom Statistischen Bundesamt eingesetzt wird, grenzt KMU von Großunternehmen nach den Ausprägungen ab, die in Tabelle 1 dargestellt sind. Allerdings kann diese Klassifizierung nicht mehr als eine grobe Faustregel darstellen. Es gibt auch zahlreiche Unternehmen, die weit mehr Beschäftigte und Umsatz aufweisen und dennoch die nachfolgend aufgezeigten typischen Charakteristiken von KMU erkennen lassen. Die bereits vorgestellten Merkmale zur Beschreibung von KMU können um die ebenso eindeutig messbaren Kriterien Jahresgewinn, Marktanteil und Eigenkapital ergänzt werden.[18] [19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Klassifizierung von KMU19
Die quantitativen Merkmale eignen sich gut für eine Klassifizierung. Die besonderen branchen- und größenspezifischen Vor- und Nachteile von KMU werden allerdings hauptsächlich durch die unterschiedlichen qualitativen Kennzeichen bestimmt. Als qualitative Merkmale, die aufgrund der Heterogenität unterschiedlich ausgeprägt sind, können u. a. folgende genannt werden: [20] eigentümergeführt, zentrale Entscheidungsfindung, flache Hierarchie, wirtschaftlich und rechtlich selbstständig, traditionsorientiert, keine klare Organisationsstruktur, geringe Bürokratie, Fähigkeit kundenindividuelle Lösungen zu kreieren, intensive Kundenbeziehung und geringe Diversifikation.
Aus den größenspezifischen Charakteristiken ergeben sich nachfolgende Vor- und Nachteile bezüglich der Einführung neuer Produkte:[21]
Vorteile
- kurze, direkte Kommunikationswege
- schnelle, chancenorientierte Entscheidungsfindung
- hohe Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit auf Trends
- gewöhnlich keine Verpflichtung gegenüber Anteilseigner
- engen Kundenkontakt
Nachteile
- geringe Systematisierung und Formalisierung betrieblicher Abläufe
- langsamer Zugang zu technischen Neuerungen
- Ineffizienz beim Umgang mit internen Ressourcen
- geringe Eigenkapitalquote
- hoher externer Finanzierungsbedarf
Der letzte Punkt stellt für viele KMU die größte Hürde dar. Zum einen ist der Finanzierungsbedarf von 2007 bis 2010 gestiegen und steigt weiter. Zum anderen ging aus der Befragung des Statistischen Bundesamtes hervor, dass ca. ein Drittel der Unternehmen die Bereitschaft der Kreditgeber, eine Finanzierung einzuräumen, schlechter einschätzt.[22]
2.1.3 Produkt-Markteinführung und Diffusion
Der Produkt-Markteinführungsprozess umfasst alle notwendigen Schritte, um ein neues Produkt möglichst dauerhaft und stabil in den Markt einzuführen und dort zu etablieren. Der Prozess ist zeitlich befristet. Er beginnt bereits mit der Ideengenerierung und endet mit der Serienübergabe bzw. dem Erreichen einer SollAbsatzmenge. Mit Beginn der Prüfung der technischen Machbarkeit und der anschließenden Entwicklung des Produkts ist parallel auch die Markteinführung zu planen und vorzubereiten. Andernfalls verliert das Unternehmen wertvolle Zeit oder „stolpert in den Markt“. Dadurch werden die Erfolgschancen und die Potenzialausnutzung stark reduziert.
Mit dem „Produkt Launch“ beginnt die Phase, in der das Unternehmen den Kunden sein Angebot offiziell zugänglich macht. Das geschieht durch die Umsetzung des in einem Launch-Projekt-Plan festgelegten Marketing-Mix-Pakets. Allerdings kann es durchaus sinnvoll, sein innerhalb dieses Pakets einzelne Maßnahmen bereits vor dem tatsächlichen physischen Marktauftritt des Produkts zu terminieren. Im Rahmen des Pre-Marketings oder auch Vorfeldmarketing werden hierzu überwiegend kommunikationspolitische Marketing-Instrumente eingesetzt. Dadurch soll die Verbreitung des Produkts am Markt beschleunigt werden, indem speziell auf die Erstkäufer abgestimmte Muster, Proben und Informationsmaterialen bereitgestellt werden.[23] Allerdings werden durch die Frühankündigung die Wettbewerber ebenso informiert. Sie können daher frühzeitig auf die Produktoffensive reagieren. Zusätzlich drohen bei Nichterfüllung des Nutzenversprechens Vertrauens- und Imageschäden. Außerdem könnte das bestehende Produktprogramm darunter leiden, falls Kunden ihre Kaufentscheidung hinauszögern bis das neu angekündigte Produkt verfügbar ist („Leapfrogging“).
Mit der Ausbreitung neuer Produkte über den Zeitablauf befasst sich die Diffusionsforschung. Frühe Untersuchungen konnten zeigen, dass der Zeitraum von der ersten Wahrnehmung bis zur Kaufentscheidung oder Ablehnung des Produkts individuell variiert. Der in diesem Zusammenhang im B2B-Geschäft ablaufende Prozess wird in Teil I, Kap. 2.2.1 näher erläutert. Die Dauer dieses Prozesses ist wesentlich durch die Risikoeinstellung des Kunden determiniert.[24] Risikofreudige Kunden kommen in aller Regel schneller zu einer Kaufentscheidung. Die Annahme der Innovation durch den Kunden wird als Adoption bezeichnet.[25]
Um die Ausbreitung der Innovation über die Zeit zu verstehen, ist es notwendig, das Verhalten und die Einstellung der potenziellen Adoptierer gegenüber dem neuen Produkt zu kennen. Nahezu alle bisher untersuchten Innovationen weisen eine Normalverteilung der Adoptiereranzahl über den Zeitverlauf aus (vgl. Abbildung 3). Rogers teilt diese Glockenkurve in fünf Adoptierergruppen, die ebenso im Industriegütermarketing Anwendung finden. Für die Einführung neuer Produkte nehmen die Innovatoren und die Frühadoptierer einen besonderen Stellenwert ein. Innovatoren sind risikofreudig, experimentierfreudig und testen gerne neue Technologien. Frühadoptierer sind trotz ihrer hohen Innovationsbereitschaft etwas vorsichtiger. Sie suchen jedoch immer nach neuen Produkten durch die sie einen Wettbewerbsvorteil erlangen können und weisen eine geringe Preissensibilität auf. Frühadoptierer nehmen in ihrem Umfeld die Funktion von Meinungsführern ein und wirken, wie auch die Innovatoren, als Multiplikatoren.[26] Neben dem anfänglichen Fokus auf die Innovatoren und die Frühadoptierer stellt der Übergang zur frühen Mehrheit einen besonders kritischen Schritt der Produkt-Markeinführung dar. Oft scheitern neue Produkte an dieser Hürde, da sie somit die kritische Menge nicht erreichen. Hier ist die Kenntnis des Verhaltens und der Bedürfnisse der frühen Mehrheit essentiell. Typischerweise kaufen die Kunden hier eine Komplettlösung, deren Qualität und Nutzen sich bereits bewährt haben. Der rationale Nutzen steht hierbei im Vordergrund. Referenzkunden und eine verbesserte oder zusätzliche Serviceleistung und Produktunterstützung können sich als geeignete Mittel erweisen, um diese Hürde zu nehmen.[27]
Für die Produkt-Markteinführung ist das Wissen, wie schnell sich eine Innovation ausbreitet und v. a. wodurch sich der Diffusionsverlauf beeinflussen lässt, von zentraler Bedeutung. Besonderen Nutzen findet die Kenntnis über die Ausbreitung der Innovation in der Absatzplanung (vgl. Teil I, Kap. 4.3) und der Auswahl geeigneter Marketingstrategien und -instrumente.[28] Der Diffusionsverlauf weist idealtypisch eine S-Form auf, die durch die Anzahl aller potentiellen Adoptierer beschränkt ist (vgl. Abbildung 3). Aufgrund von zahlreichen Einflussfaktoren kann die Lage und Form der Kurve variieren. Die obere Schranke, also das Marktpotenzial ist relativ zuverlässig zu ermitteln. Die Schwierigkeit besteht darin, das tatsächliche Marktvolumen und insbesondere die Entwicklung des eigenen Anteils an diesem Volumen abzuschätzen. Das Marktvolumen und der Marktanteil über den Planungszeitraum werden von zahlreichen Faktoren beeinflusst werden.[29]
Neben den Diffusionsmodellen werden auch Lebenszyklusmodelle verwendet um die Marktdurchdringung zu managen. Sie unterscheiden sich durch eine Degenerationsphase am Ende des Lebenszyklus, die in den Diffusionsmodellen nicht abgebildet wird. Bei Lebenszyklusmodellen kann, ebenso wie bei Diffusionsmodelle zwischen Markt und Produktzyklus unterschieden werden. Der Marktlebenszyklus stellt die Entwicklung der Summe aller Produkte in einem spezifischen Markt dar. Der Produktlebenszyklus spiegelt hingegen nur die Entwicklung eines Produkts in diesem Markt wieder. Unternehmen können so aus einem Vergleich zwischen Produkt-und Marktlebenszyklus Handlungsbedarf erkennen, wenn z. B. der Produktabsatz stagniert, während der Marktlebenszyklus hohe Wachstumsraten aufzeigt.[30]
2.2 Besonderheiten im B2B-Geschäft
2.2.1 Kaufverhalten im Industriegütermarkt
Im Vergleich zu Konsumgütermärkten zeichnen sich B2B-Märkte durch relativ wenig Kunden mit hohen Absatzvolumina aus. Die Produkte sind technisch komplex und die Kaufentscheidung basiert überwiegend auf rationalen Überlegungen. Die Absatzwege sind in aller Regel kurz und direkt. Zudem werden die Preise verhandelt und im Rahmen der Kommunikation wird vermehrt Personal Selling eingesetzt. Außerdem sind in Industriegütermärkten oft geografische Konzentrationen zu finden (z. B. Silicon Valley). Die Nachfrage ist im Vergleich zu Konsumgütern unelastischer und schwankender.[31]
Im Allgemeinen kann das Beschaffungsverhalten in Industriegütermärkten durch folgende Charakteristiken beschrieben werden:[32]
- hoher Formalisierungsgrad: Schriftlich fixierte Verfahrensrichtlinien bestim men den Kaufprozess.
- Multipersonalität: In der Regel sind mehrere Personen, die in einem Buying Center auftreten, gemeinsam an einem Entscheidungsprozess beteiligt.
- hoher Individualisierungsgrad: Spezifische Bedürfnisse werden befriedigt.
- Besondere Bedeutung von Dienstleistungen: Besonders bei komplexen
Produkten sind z. B. Beratungsleistungen und Wartung wichtige Zusatzleistungen.
- Automatisierung des Beschaffungsverhaltens möglich: Dafür ist eine ent sprechende IT-Ausstattung notwendig.
- Direktverkauf und Reziprozität: Produkte werden häufig direkt vom Hersteller bezogen. Lieferanten sind zugleich auch Kunden des Unternehmens.
- langfristige Geschäftsbeziehung: Die Langlebigkeit der Produkte oder Inves titionen begünstigt u. a. die Bildung von Abhängigkeiten.
- Multiorganisationalität: Neben Anbieter und Nachfrager sind beispielsweise noch externe Dienstleister, wie Ingenieurbüros und Banken beteiligt.
- viele persönliche Interaktionen: Aufgrund der Komplexität und der Multiper sonalität sind häufige Kontakte erforderlich.
Das Kaufverhalten von Unternehmen wird durch verschiedene situative Einflussfaktoren bestimmt, die in Abbildung 4 dargestellt werden. Der Kauftyp ist von zentraler Bedeutung, da er in großem Maße den Ablauf des Kaufprozesses festlegt (vgl. Tabelle 3). Unterschieden wird zwischen dem Erstkauf, dem modifizierten Wiederkauf und dem identischen Wiederkauf.[33] Den Einfluss der Organisation lässt sich z. B. daran erkennen, dass dezentral organisierte Unternehmen mehr Entscheidungskompetenzen im Beschaffungsprozess delegieren als stark zentralisierte Organisationen. Einen weiteren Einflussfaktor stellt die Umwelt dar. Es könnte sich z. B. durch neue Umweltschutzvorschriften die Anzahl an Kaufalternativen schlagartig reduzieren. Einen großen Einfluss üben auch die am Kaufprozess beteiligten multipersonalen Entscheidungsgremien. Hierbei wird die Nachfrager Seite als Buying Center und die Anbieter Seite Selling Center bezeichnet.[34] Letztendlich wird auch im Industriegütersektor die Kaufentscheidung durch Menschen getroffen, die individuelle Persönlichkeiten aufweisen. Somit können auch emotionale Aspekte nicht komplett ausgeblendet werden. Des Weiteren sind die Beziehungen der Personen innerhalb der Entscheidungsgremien sowie zwischen Buying Center und Selling Center von Be- deutung.[35]
Im Buying Center-Konzept nach Webster/Wind werden fünf verschiedene Rollen identifiziert. Es können auch mehrere Rollen von einer Person sowie eine Rolle durch mehrere Personen wahrgenommen werden (vgl. Tabelle 2). Der Einkäufer (Buyer) tätigt den eigentlichen Kaufabschluss. Personen, die mit dem gekauften Gut arbeiten müssen werden als Benutzer (User) bezeichnet. Beeinflusser (Influencer) sind am Kaufprozess formal zwar nicht beteiligt, nehmen jedoch durch ihr Verhalten oder bestimmte Aussagen Einfluss auf die Entscheidung. Sie sind üblicherweise Spezialisten[36]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
auf ihrem Gebiet, genießen eine hohe Anerkennung und pflegen eine gute Beziehung zu dem/der Entscheider/in pflegen. Die Flut von Informationen im Buying Center wird durch einen Informationsselektierer (Gatekeeper) gesteuert, der somit indirekt eine Einflussmöglichkeit auf die Entscheidung hat. Diese wird aufgrund seiner Machtposition im Unternehmen durch den Entscheider (Decider) getroffen. Die Rolle des Entscheiders nimmt in KMU häufig die Geschäftsleitung ein. Bonoma ergänzt das Modell von Webster/Wind durch die Rolle des Initiators, der den Kaufprozess anstößt.[37] Außerdem weißt Witte mit seinem Promotorenmodell darauf hin, dass gewisse Personen den Kaufprozess aktiv fördern (Promotoren) und andere verzögernd oder blockierend agieren (Opponenten).[38] Die unterschiedlichen Rollen im Buying Center müssen von dem anbietenden Unternehmen identifiziert und analysiert werden, um einen positiven Kaufabschluss zu erreichen bzw. diesen zu beschleunigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Rollenverteilung im Buying Center
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Phasen des Kaufprozesses[39]
Der modellhafte Ablauf des Beschaffungsprozesses im B2B-Bereich weist in aller Regel 8 Phasen auf (vgl. Tabelle 3):[40]
- Problemerkennung: Die Erkennung des Problems ist der Auslöser des Kauf prozesses und kann extern oder intern erfolgen.
- Beschreibung des Bedarfs: Es erfolgt die erste grobe Beschreibung von Cha rakteristiken und Menge. Der Aufwand und die Dauer hängen stark von der Problemkomplexität ab.
- Festlegung der Produkteigenschaften und Menge: Optimale Produktspezifi kationen werden festgelegt, worauf die konkrete Bedarfsmenge bestimmt wird. Häufig mit Unterstützung der Entwickler und unter Einsatz einer Wertanalyse zur Kostenreduktion.
- Suche nach Lieferanten: Je komplexer und teurer ein Produkt, desto länger und intensiver gestaltet sich die Suche. Als Anbieter ist auf eine gute Erreichbarkeit, einen guten Ruf und Präsenz in Branchenverzeichnissen und Fachzeitschriften zu achten.
- Einholung von Angeboten: Auf Anbieterseite sind hier Schulungen, Vorberei tung und Ausstattung mit aussagekräftigen Marketingunterlagen oder Präsentationen entscheidend.
- Auswahl und Festlegung der Lieferanten: Das Buying Center bewertet die
potenziellen Lieferanten anhand eines formalisierten Verfahrens. Bedeutende Kriterien sind dabei u. a. Qualität des Produkts, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, konkurrenzfähige Preise, Standort, Erreichbarkeit.
- Festlegung des Bestellverfahrens und Durchführung: Die in der Regel wie derkehrenden Bestellprozesse werden ausgestaltet und die Bestellung abgewickelt. Die Möglichkeit der Festlegung von technologischen und kommerziellen Inhalten, wie z. B. Lieferterminen und Gewährleistung, in Rahmenverträgen erhöht die Bindung beider Seiten.
- Überprüfung von Qualität und Leistungsfähigkeit: Die Überprüfung der Leistung des Anbieters kann situationsabhängig und/oder regelmäßig und formalisiert stattfinden. Daher ist es ebenso Aufgabe des Anbieters, das Angebot auf seine Leistungsfähigkeit zu überprüfen.
2.2.2 Geschäftstypen im Industriegütermarkt
Das B2B-Geschäft unterscheidet sich bekanntlich durch bestimmte Charakteristiken vom B2C-Geschäft (vgl. Teil I, Kap. 2.2.1). Innerhalb dieses weiten Feldes des Industriegütermarketings finden Geschäftstransaktionen in verschiedensten Formen statt. So unterscheidet sich z. B. der Vermarktungsprozess eines standardisierten Digitaldruckers erheblich vom dem einer individuell entwickelten Druckanlage. Diese Heterogenität macht eine Gruppierung nach spezifischen Geschäftstypen notwendig, um entsprechend gezielte Marketingmaßnahmen ergreifen zu können.[41]
Der „Vier-Typenansatz“ von Backhaus findet in der Praxis und in der Literatur weite Beachtung (vgl. Abbildung 5). Grundsätzlich kann zwischen Transaktionen ohne nennenswerter und mit Ex-post-Unsicherheit unterschieden werden. Ex-post- Unsicherheit entsteht dadurch, dass zwischen den Marktpartner noch über den Vertragsabschluss hinaus Abhängigkeiten aufgrund von spezifischen Investitionen bestehen. Diese Abhängigkeit können die Marktteilnehmer für sich ausnutzen (Opportunismus). Die spezifischen Investitionen führen dazu, dass aus der Perspektive des investierten Unternehmens der Vertragspartner zum Quasimonopolist wird. Dieser Wandel vom Wettbewerbsmarkt zum Monopolmarkt kann nachfrageseitig, angebotsseitig oder beidseitig stattfinden. Daraus resultiert die sogenannte Quasirente. Sie gibt den Differenzertrag einer spezifischen Investition aus ihrer vorgesehenen Nutzung im Vergleich zur zweitbesten Verwendung an. Hierbei entsteht die Gefahr, dass eine Vertragspartei ex-post die beim Vertragspartner durch seinen spezifischen Kapitaleinsatz entstandene Quasirente abschöpft. Mit steigender Spezifität der Investition erhöht sich auch die Quasirente, da sich damit der Nutzen einer alternativen Verwendung reduziert. Gleichermaßen steigt auch das Risiko. Beispielsweise reduziert sich der Ertrag für den Hersteller einer kundenindividuell gestalteten Maschine, falls der ursprüngliche Kunde aus der Geschäftsbeziehung aussteigt und die Maschine daraufhin, falls möglich, an ein anderes Unternehmen verkauft werden muss. Da die Maschine nicht speziell für dieses Unternehmen konzipiert wurde und somit einen geringeren Nutzen darstellt, ist eine geringere auch Zahlungsbereitschaft anzunehmen.
Vier Geschäftstypen können, je nachdem auf welcher Seite oder ob überhaupt eine Quasirente entsteht, unterschieden werden. In praktischer Hinsicht lassen sich die vier Typen mithilfe von zwei Dimensionen einteilen. Innerhalb der Kunden- bzw. Marktperspektive wird zwischen Einzelkundenfokus und dem Fokus auf einen anonymen Markt bzw. auf möglichst homogene Marktsegmente unterschieden. Hierbei
kommt das Ausmaß an Individualität des Angebots zum Ausdruck. Die vertikale Dimension unterscheidet zwischen einer Einzeltransaktion und einem Kaufverbund (vgl. Abbildung 5).[42]
Daraus ergeben sich vier Geschäftstypen: das Produkt-, das System-, das Anlagen- und das Zuliefergeschäft:
- Im Produktgeschäft werden tendenziell vorgefertigte und in großen Stückzah len hergestellte Produkte auf einem anonymen Markt bzw. für homogene Marktsegmente angeboten. Die Produkte sind relativ leicht austauschbar. Zwischen den Geschäftspartnern findet eine Einzeltransaktion statt. Es entsteht keine transaktionsübergreifende Geschäftsbeziehung. Ein Beispiel hierfür ist die Vermarktung von Standardschrauben.
- Im Systemgeschäft findet die Vermarktung, wie beim Produktgeschäft, auf anonymen Märkten statt. Aufgrund von Folgetransaktionen entsteht mit dem Kaufverbund eine langfriste Geschäftsbeziehung. So wird z. B. ein Telekommunikationssystem schrittweise durch Einzelmodule aufgebaut.
- Das Anlagengeschäft, das auch als Projektgeschäft bezeichnet wird, ist durch die hohe Individualität und Komplexität der Leistung charakterisiert. Der Fokus liegt auf einer Einzeltransaktion. Es wird keine transaktionsübergreifende Geschäftsbeziehung etabliert. Typischerweise findet der Kaufabschluss vor der kundenindividuellen Leistungserstellung statt. Als Beispiel lassen sich Walzwerke oder Abfüllanlagen nennen.
- Im Rahmen des Zuliefergeschäfts wird eine langfristige, über die Anfangs transaktion hinausgehende Geschäftsbeziehung aufgebaut. Zudem findet, wie beim Anlagengeschäft, eine hohe Individualisierung der Leistung statt, die vom Kunden meisten kontinuierlich nachgefragt wird. Die Leistung geht häufig aus einer Kooperation der Vertragspartner hervor. Aufgrund des Kaufverbundes und der kundenindividuellen Leistung entsteht eine beidseitige Abhängigkeit, die meist über die Länge des Produktlebenszyklus andauert. Ein typisches Beispiel stellen die kundenspezifischen Angebote der Automobilzulieferer da.[43]
Die Grenzen dieser Typologisierung sind fließend. Die Einordnung einer Leistung zu einem Geschäftstyp ist nicht immer eindeutig. Technisch identische Produkte können über unterschiedliche Geschäftstypen vermarktet werden. Beispielsweise ist bei PCs eine Vermarktung im Produktgeschäft und im Systemgeschäft möglich.[44] Zudem ist anzumerken, dass die Vermarktung eines Angebots nicht starr auf einen Geschäftstyp festgelegt ist. Durch transaktionsrelevante Veränderungen am Markt kann ein Geschäftstypenwechsel sinnvoll oder gar notwendig sein.[45] Zum Beispiel kann es aufgrund eines zu hohen Preisdrucks für den Hersteller von weitgehend standardisierten Produkten sinnvoll sein, sich durch individuelle Lösungen zu differenzieren. Hierbei findet eine Bewegung in Richtung Zulieferer- oder Anlagengeschäft statt.[46]
3 Marktanalyse
Die Analysephase beginnt bereits in einer frühen Phase des Produkt-Markteinführungsprozesses. Sie wird aufgrund des nicht unerheblichen zeitlichen und finanziellen Aufwands häufig vernachlässigt. Allerdings kann das zu fatalen Fehleinschätzungen führen. Letztendlich werden die Ergebnisse wesentlich durch die Qualität des Inputs bestimmt. Die Analyse dient also dazu, das aufgrund von Unsicherheiten vorherrschende Risiko zu reduzieren und die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Anzumerken ist jedoch, dass nicht alle Fragen mit hundertprozentiger Sicherheit beantwortet werden können bzw. sollten. Es ist jedoch ratsam, sich zumindest mit allen relevanten Fragen gedanklich auseinanderzusetzen. Auch hier sollte das Pare- to-Prinzip angewandt werden. Es gilt, die 20 % der Faktoren zu finden und näher zu analysieren, die 80 % des Ergebnisses beeinflussen. Informationen sollten lieber ungenauer und früher als genauer und später vorhanden sein.
Um mittels der in den nächsten Abschnitten vorgestellten Analyseverfahren zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, ist eine vorausgehende Ermittlung der Daten- und Informationsgrundlage notwendig. Hierzu kommt die Marketingforschung zum Einsatz. Kotler/Bliemel et al. definieren diese als „die systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie die Analyse und Weitergabe von Daten und Befunden, die in bestimmten Marketingsituationen vom Unternehmen benötigt werden.“
Abbildung 6: Analyseprozess[47]
Um mittels der in den nächsten Abschnitten vorgestellten Analyseverfahren zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, ist eine vorausgehende Ermittlung der Datenund Informationsgrundlage notwendig. Hierzu kommt die Marketingforschung zum Einsatz. Kotler/Bliemel et al. definieren diese als „die systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie die Analyse und Weitergabe von Daten und Befunden, die in bestimmten Marketingsituationen vom Unternehmen benötigt werden.“[48]
In Abbildung 6 ist der Analyseablauf im Überblick dargestellt. Zu Beginn der Analysephase sind das Problem und die Ziele zu definieren. Die Frage worüber Informationen benötigt werden ist essentiell, um die folgende Gewinnung der Informationen zu fokussieren.[49] Typische Marketingforschungsobjekte einer Produkt-Markteinführung werden in Teil I, Kap. 3.2 und Kap. 3.3 mit entsprechenden Analyseverfahren vorgestellt. Bei der Datensammlung unterscheidet die Marketingforschung zwischen Primärdaten und Sekundärdaten. Primärdaten sind auf den individuellen Informationsbedarf des Unternehmens speziell zugeschnitten und werden im Rahmen der Marketingforschung selbst erhoben. Sekundärdaten werden nicht selbst erhoben, sondern aus einem bereits vorhandenen Datenbestand gewonnen. Dementsprechend wird zwischen Primärforschung („Field Research“) und Sekundärforschung („Desk Research“) differenziert.[50] Übliche Datenquellen der Sekundärforschung können Tabelle 4 entnommen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Datenquellen der Sekundärforschung[51]
Um neue Daten zu erheben, nutzt die Primärforschung überwiegend Beobachtungen, Experimente und Befragungen (persönlich, telefonisch, schriftlich, computergestützt).[52] Die Primärforschung ist mit einem sehr hohen Ressourcenaufwand verbunden. Deshalb sollte sie generell nur dann eingesetzt werden, wenn alle Sekundärquellen umfassend ausgeschöpft und dennoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse erzielt wurden und wenn der Nutzen der zusätzlichen Daten den Aufwand übersteigt bzw. die daraus gewonnenen Informationen kritisch für die Produkt-Markteinführung sind. Falls Daten aus der Primärforschung notwendig sind, empfiehlt sich v. a. für KMU aufgrund des häufig begrenzten Know-hows und Ressourcen auf dem Gebiet der Primärforschung auf externe Dienstleister oder Marketingforschungsberater zurückzugreifen. Bei der Datensammlung ist generell darauf zu achten, dass die Daten objektiv, valide, und reliabel sind.[53]
Als nächster Schritt folgt die Dateninspektion. Hierbei werden die gesammelten Daten mit statistischen Analyseverfahren ausgewertet. Die unterschiedlichen Verfahren werden nach der Anzahl der untersuchten Variablen in univariate, bivariate und multivariate Datenanalyseverfahren eingeteilt.[54]
Aus der Dateninspektion ergeben sich wertvolle Informationen, die durch weitere Analysemethoden zu Wissen aggregiert werden können. Die entstehende Wissensbasis wird daraufhin interpretiert, sodass aus den gezogenen Schlussfolgerungen fundierte Entscheidungen getroffen werden können. In den folgenden Kapiteln wird diese zielgerichtete Aggregation der Marktinformationen dargestellt.
3.2 Makro-Umfeld-Analyse
In engen Marktkategorien zu denken ist in aller Regel nicht ausreichend, um sich als Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt zu bewegen. Auch KMU müssen sich mit relevanten Faktoren aus dem ausgedehnten Unternehmensumfeld auseinander- setzen.[55] Das sogenannte Makro-Umfeld ist vom Unternehmen nicht oder nur schwer beeinflussbar. Es zeichnet sich durch hohe Komplexität und Dynamik aus. Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die das Unternehmen indirekt und sich zudem untereinander beeinflussen. So kann sich z. B. eine bestimmte Gesetzgebung auf das ökonomische Klima auswirken.[56] Die Dynamik ergibt sich aus der Intensität und der Häufigkeit bzw. Geschwindigkeit der Veränderung des Umfelds.[57] Die Makro-Umfeld Bedingungen gelten für alle Unternehmen in einem spezifischen geografischen Gebiet gleichermaßen.[58] Die Analyse hat die Ermittlung von relevanten Entwicklungen und Trends zum Ziel, die auf den Erfolg des Produkts und des Unternehmens zukünftig einen starken Einfluss ausüben. Diese Faktoren des Makro-Umfelds wirken indirekt
über das Verhalten der Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Mikro-Umfeld auf das Unternehmen (vgl. Teil I, Kap. 3.3).[59]
Zur Makro-Umfeld-Analyse wird häufig die PESTEL-Analyse eingesetzt. Der Name bildet sich aus den englischen Anfangsbuchstaben der zu untersuchenden UmfeldSektoren: political (politisches Umfeld), economic (ökonomisches Umfeld, social (so- zio-demografisches Umfeld), technological (technologisches Umfeld), ecological (ökologisches Umfeld), legal (rechtliches Umfeld).[60] Tabelle 5 zeigt wesentliche zu untersuchende Bestandteile der sechs Sektoren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 5: Untersuchungsbereiche der PESTEL-Analyse[61]
Die PESTEL-Analyse geht über das reine Auflisten der Trends hinaus. Zuerst müssen die Veränderungen auf ihre Relevanz hin untersucht werden. Weiter wird die Auswirkungsintensität der für den zukünftigen Produkterfolg relevanten Entwicklungen ermittelt. Zudem werden der wahrscheinliche Eintrittszeitpunkt und der Zeithorizont bestimmt. Es kommt darauf an, sich auf die wichtigsten Faktoren zu konzentrieren. Demnach ist neben dem „Was“ auch das „Wie“ und das „Wann“ zu klären. Für eine genauere Analyse können die Makro-Umfeld-Faktoren lokal, national und global gegliedert werden. Durch die PESTEL-Analyse lassen sich Chancen und Risiken rechtzeitig erkennen und die richtigen Schlüsse für die Strategieplanung ziehen.
[...]
[1] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 122.
[2] Vgl. Pepels, W. 2009b, S. 7.
[3] Vgl. o. V. 2007.
[4] Vgl. Hauser, R./Goldbrunner, T. 2006, S. 11ff.
[5] Vgl. Statistisches Bundesamt 2011a, S. 15f., 25.
[6] Vgl. Renker, C. 2009, S. 6.
[7] Vgl. Pepes, W. 2006, S. 2.
[8] Vgl. Vahs, D./Burmester, R. 2005, S. 44.
[9] Vgl. Hauschildt, J./Salomo, S. 2011, S. 4.
[10] Vgl. Hartschen, M./Scherer, J./Brügger, C. 2009, S. 9.
[11] Vgl. Hauschildt, J./ Salomo, S. 2011, S. 5ff.
[12] Vgl. Pepels, W. 2006, S. 4.
[13] Vgl. Trommsdorff, V./Steinhoff, F. 2007, S. 28, 34.
[14] Vgl. Hauschildt, J./ Salomo, S. 2011, S. 15.
[15] In Anlehnung an: Kroy, W. 1995, S.59; Trommsdorff, V./Steinhoff, F. 2007, S. 59.
[16] Vgl. Statistisches Bundesamt 2011b, S. 1097.
[17] Vgl. IfM Bonn 2002.
[18] Vgl. Pfohl, H./Arnold, U. 2006; zit. n. Ernst-Siebert, R. 2008, S. 16.
[19] Vgl. Europäische Kommission, 2003.
[20] Vgl. Assmann, L. 1979; Bussiek, J.1994; Daschmann, H. 1994; Pichler, J.H. 2000; Pfohl, H./ Arnold, U. 2006; zit. n. Ernst-Siebert, R. 2008, S. 17.
[21] Vgl. Ernst-Siebert, R. 2008, S. 24.
[22] Vgl. Statistisches Bundesamt 2011a.
[23] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 483.
[24] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 123.
[25] Vgl. Kotier, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 343.
[26] Vgl. Kotier, P./Keller, K.L./Bliemel, F. 2007, S. 483.
[27] Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 300.
[28] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 122.
[29] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 125.
[30] Vgl. Aumayr, K.J. 2009, S. 297.
[31] In Anlehnung an: Kotier, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 344.
[32] Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 19; Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 361.
[33] Vgl. Homburg, Ch./ Krohmer, H. 2009, S.140; Kotier, P./Keller, K.L./ Bliemel, F. 2007, S. 315ff;
[34] Sander, M. 2011, S. 111.
[35] Vgl. Pepes, W. 2006, S. 204.
[36] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 37f.
[37] Vgl. Kotier, P./Keller, KL./Bliemel, F. 2007, S. 330.
[38] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 38.
[39] Vgl. Aumayr, K.J. 2009, S. 310; Kotier, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 380;
[40] Sander, M. 2011, S. 121.
[41] Vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 380ff.
[42] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 199-206.
[43] Vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. 2009, S. 1011.
[44] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 207.
[45] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 565.
[46] In Anlehnung an: Kohlert, H. 2006, S. 62.
[47] Vgl. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F. 2007, S. 158. Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 166.
[48] Vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. 2009, S. 253.
[49] Vgl.; Hungenbeg, H. 2011, S. 170; Sander, M. 2011, S. 160f.
[50] Vgl. Sander, M. 2011, S. 172ff.
[51] Vgl. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. 2009, S. 80ff.
[52] Vgl. Sander, M. 2011, S. 187ff.
[53] Vgl. Walsh, G./ Klee, A./Kilian, Th. 2009, S.132.
[54] Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 89.
[55] Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 91.
[56] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006 S. 206.
[57] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. 2011, S. 189.
[58] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. 2011, S. 188f.
[59] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 206f; Sander, M. 2011, S. 305.
[60] Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 91.
[61] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006 S. 206.
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