Ziel dieser Arbeit ist eine Darstellung der aktuellen und zukünftigen Situation auf dem Arbeitsmarkt, um hierdurch ein Bewusstsein für die Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen zu schaffen. Eine solche kann vermeintlich durch große Unternehmen mit entsprechenden finanziellen Mitteln leichter umgesetzt werden. Da in der hier betrachteten kommerziellen Sport- und Gesundheitsbranche jedoch vermehrt kleine und mittelständische Betriebe tätig sind, kommt diesem Thema in dieser Branche eine noch größere Bedeutung zu.
Neben der Bedeutung des Themas geht es anschließend um praktische Empfehlungen zur Umsetzung. Hierfür werden durch eine Darstellung von Studien zum Thema Arbeitgeberattraktivität entsprechende Kriterien herausgearbeitet, welche positive Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke mit sich bringen. Insbesondere geht es hierbei um den Vergleich zwischen monetären und nicht monetären Kriterien. Durch die Einordnung dieser Kriterien kann anschließend deren Relevanz für die hier betrachtete Branche dargestellt, und die bereits angesprochenen Handlungsempfehlungen können ausgesprochen werden. Durch eine branchenübergreifende Darstellung von ausgewählten Beispielen zur Arbeitgeberattraktivität soll der Leser zu einer mutigen Umsetzung im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit angeregt werden.
Es scheint eine Herausforderung für Arbeitgeber und -nehmer zu sein, einen Weg zu finden, die jeweiligen Ziele miteinander zu vereinen. Gelingt es gemeinsam, auf diese Ziele hinzuarbeiten, können auch beide Parteien davon profitieren. Gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und dem damit verbunden Fachkräftemangel spielt diese Betrachtung eine immer größer werdende Rolle. Mit diesem Buch erhältst Du einen Überblick über die Möglichkeiten für KMU, insbesondere in der Sport- und Gesundheitsbranche. Im Anhang befindet sich ein dreiseitiges, übersichtliches Handout über Möglichkeiten für KMU unterteilt nach Handlungsfeldern.
Inhaltsverzeichnis
I Abkürzungsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
III Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
1.3 Zielsetzung der Arbeit
2. Wandel und Entwicklung
2.1 Demographischer Wandel
2.2 Generationenwechsel
2.2.1 Babyboomer und Generation X
2.2.2 Generation Y
2.2.3 Generation Z
2.3 Fachkräftemangel
3. Der Sport- und Gesundheitsmarkt
3.1 Bedeutung des Marktes
3.2 Eingrenzung im Rahmen der Arbeit
3.3 Fakten und Hintergrund
4. Arbeitgebermarke
4.1 Kriterien des Employer Branding
4.2 Employer Branding Prozess
4.2.1 Analyse
4.2.2 Planung
4.2.3 Umsetzung
4.2.4 Kontrolle
4.3 Wirkungsbereiche und Risiko
5. Status Quo
5.1 Arbeitnehmerpräferenzen
5.1.1 Universum Student Survey
5.1.2 Kienbaum Absolventenstudie 2015/
5.1.3 Shell Jugendstudie
5.1.4 Most Wanted
5.1.5 Unternehmensattraktivität
5.1.6 Humankapital als Wettbewerbsfaktor
5.2 Mitarbeiterloyalität
5.3 Informationswege
5.4 Kritische Betrachtung
6. Arbeitgeberattraktivität
6.1 Mitarbeiterzufriedenheit
6.1.1 Einflussfaktoren
6.1.2 Praxisbeispiele
6.2 Unternehmenspräsentation
6.3 Kommunikationsmöglichkeiten
7. Bedeutung in der Gesundheitsbranche
8. Fazit und Ausblick
8.1 Fazit
8.2 Handlungsempfehlungen
8.2.1 Wichtige Komponenten
8.2.2 Kommunikationsmöglichkeiten
8.3 Ausblick
IV Anhang
Abbildung I
Abbildung II
V Literaturverzeichnis
I Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2013 (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 25)
Abb. 2: Leistungsausgaben insgesamt (GKV, 2016, S. 22)
Abb. 3: Wirkungsportfolio der Einflussfaktoren (nach DGfP in Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 88)
Abb. 4: Instrumentelle Maßnahmen im Employer Branding (eigene Darstellung, nach Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 94ff)
Abb. 5: Interne und externe Kommunikationswege (eigene Darstellung)
Abb. 6: Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit (eigene Darstellung, nach Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 120)
Abb. 7: Entscheidungskriterien bei der Arbeitgeberwahl (E-Fellows.net, 2015)
Abb. 8: Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit (eigene Darstellung)
Abb. 9: Komponenten bei der Mitarbeiterzufriedenheit (eigene Darstellung)
III Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Gestorbene nach Todesursache (eigene Darstellung, nach Statistisches Bundesamt, 2016)
Tab. 2: Arbeitsunfähigkeit nach Diagnosegruppen 2014 (eigene Darstellung, nach BAuA, 2016, S. 2)
Tab. 3: Durchschnittliche Mitarbeiterzahl (eigene Darstellung, nach Kamberovic, u. a., 2016, S. 47)
Tab. 4: Kriterien der Unternehmensidentität (eigene Darstellung, nach Blazek, 2016, S. 7; Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 82f)
Tab. 5: Auszug der Positionierungsfelder mit rational-kognitiven Komponenten (eigene Darstellung, nach Grobe in Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 92)
Tab. 6: Auszug der Positionierungsfelder mit affektiv-emotionalen Komponenten (eigene Darstellung, nach Grobe in Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 93)
Tab. 7: Aussagekraft von Auswahlverfahren (eigene Darstellung, nach Stotz & Wedel-Klein, S. 125)
Tab. 8: Kriterien zur Kontrolle des Employer Brandings (eigene Darstellung, nach Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 141-153)
Tab. 9: Langfristige Karriereziele (eigene Darstellung, nach Universum, 2016)
Tab. 10: Treiber der Arbeitgeberattraktivität (eigene Darstellung, nach Universum, 2016)
Tab. 11: Kriterien bei der Arbeitgeberwahl (eigene Darstellung, nach Kienbaum, 2016)
Tab. 12: Präferenzen von Absolventen (eigene Darstellung, nach Kienbaum, 2016)
Tab. 13:Anforderungen an den Arbeitgeber (eigene Darstellung, nach Albert, Hurrelmann & Quenzel, 2015)
Tab. 14: Anforderungen an den Arbeitgeber (eigene Darstellung, nach Grobe, 2003, S. 35)
Tab. 15: Ältere Studien zur Arbeitgeberattraktivität (eigene Darstellung, nach Herrmann, Kraneis & Rennhak, 2006, S. 15f)
Tab. 16: Bevorzugte Informationskanäle (eigene Darstellung, nach Kienbaum, 2016)
Tab. 17: Bevorzugte Informationskanäle (eigene Darstellung, nach E-Fellows.net, 2015)
Tab. 18: Mögliche Kostenrichtwerte einer Fitnessanlage (eigene Darstellung)
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
Erfolg wird laut Duden als „positives Ergebnis einer Bemühung“ definiert (Stand: 02.08.2016) und kann, je nach Person, die unterschiedlichsten Ausprägungen annehmen. Während ihn manche mit materiellem oder auch monetärem Besitz gleichsetzen, so gibt es andere, denen immaterielle Güter wie Zeit oder Gesundheit wichtiger sind. Auch eine gesunde Kombination aus mehreren Faktoren ist durchaus denkbar.Erfolg ist nach dieser Definition etwas Positives und damit für jeden Erstrebenswertes. Dieser individuellen Betrachtung steht die Sicht der Unternehmen gegenüber, auch diese haben unterschiedliche Ansichten was Erfolg bedeutet.Jedes Unternehmen wirtschaftet primär nach dem ökonomischen Prinzip. Hier muss „ein bestimmtes Ziel mit dem Einsatz möglichst geringer Mittel“ (Opresnik & Rennhak, 2012, S. 6) erreicht werden. Diese Unternehmensziele könnendaraufhin ebenfalls die unterschiedlichsten Ausprägungen haben. Stehen nun die Wege zur individuellen Zielerreichung in Konflikt mit denen der Unternehmensziele, liegt es nahe dass dassowohl für das Unternehmen als auch für deren Mitarbeiter keine optimale Lösung sein kann. Es scheint eine Herausforderung für beideParteien zu sein, einen Weg zu finden,diese unterschiedlichen Ziele miteinander zu vereinen. Gelingt es gemeinsam, auf die jeweiligen Ziele hinzuarbeiten, können auch beide Parteien davon profitieren. Gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und dem damit verbunden Fachkräftemangel (vgl. Kap. 2) spielt diese Betrachtung eine immer größer werdende Rolle.
„Wir verbringen täglich durchschnittlich acht bis neun Stunden bei der Arbeit, das sind pro Woche etwa 45 Stunden, pro Monat 175, im Jahr dann 2100 Stunden – Überstunden und Urlaub nicht mitgerechnet. Nach 40 Arbeitsjahren (...) haben wir circa 85 000 Stunden gleich 5 040 000 Minuten gleich läppische 302 400 000 Sekunden in der Hölle geschmort!“ (Kitz & Tusch, 2008, S. 147)
Die Zeit außerhalb des Jobs, in der sich die Person dennoch damit befasst, ist hier ebenfalls noch nicht mit eingerechnet. Diese einfache Rechnung zeigt, wie wichtig es für eine Person ist, einen individuell passenden Job zu finden. Gelingt es dem Unternehmen seinen Mitarbeitern diese Zeit so angenehm wie möglich zu gestalten, liegt die Schlussfolgerung nahe dass hierdurch positive Effekte für das Unternehmensergebnis entstehen.
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst der gesellschaftliche Hintergrund genauer dargestellt. Hier wird, um die Relevanz des Themas zu verdeutlichen, die Problematik des demographischen Wandels aus aktueller Sicht betrachtet. Anschließend werden verschiedene Prognosen für die Bevölkerungs- und Arbeitsmarktsituation der Zukunft dargestellt. Um letztlich auf die im Titel genannten „kleineren Unternehmen“ einzugehen, wird die Branche genauer vorgestellt. Hier wird zunächst auf deren Bedeutung eingegangen, bevor sie für den Rahmen dieser Arbeit eingegrenzt wird. Diese Darstellungen dienen als Hintergrund und werden daher bewusst recht kurz gehalten. Anschließend geht es um den Prozess des Employer Brandings. Dieser Prozess zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität wird in verschiedene Phasen unterteilt, welche bei einer professionellen Herangehensweise unverzichtbar sind. Um dann die Präferenzen von Arbeitnehmern zu kennen, werden in einer Betrachtung des Status Quo verschiedene Studien dargestellt. Neben diesen Präferenzen geht es auch um die aktuelle Loyalität von Arbeitnehmern in Deutschland und die daraus resultierenden Folgen. Diese Analyse dient dann als Grundlage für die Herleitung von Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität. Hier wird angenommen, dass eine Erfüllung der Präferenzen zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter führt. Diese Möglichkeiten werden dann nach ihrer Umsetzbarkeit in der kommerziellen Sport- und Gesundheitsbranche unterteilt, um schlussendlich entsprechende Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität herauszugeben. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung verzichtet und durchgängig das männliche Geschlecht verwendet.
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist eine Darstellung der aktuellen und zukünftigen Situation auf dem Arbeitsmarkt, um hierdurch ein Bewusstsein für die Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen zu schaffen. Eine solche kann vermeintlich durch große Unternehmen mit entsprechenden finanziellen Mitteln leichter umgesetzt werden. Da in der hier betrachteten kommerziellen Sport- und Gesundheitsbranche jedoch vermehrt kleine und mittelständische Betriebe (vgl. Kap. 3) tätig sind, kommt diesem Thema in dieser Branche eine noch größere Bedeutung zu. Neben der Bedeutung des Themas geht es anschließend um praktische Empfehlungen zur Umsetzung. Hierfür werden durch eine Darstellung von Studien zum Thema Arbeitgeberattraktivität entsprechende Kriterien herausgearbeitet, welche positive Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke mit sich bringen. Insbesondere geht es hierbei um den Vergleich zwischen monetären und nicht monetären Kriterien. Durch die Einordnung dieser Kriterien kann anschließend deren Relevanz für die hier betrachtete Branche dargestellt, und die bereits angesprochenen Handlungsempfehlungen können ausgesprochen werden. Durch eine branchenübergreifende Darstellung von ausgewählten Beispielen zur Arbeitgeberattraktivität soll der Leser zu einer mutigen Umsetzung im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit angeregt werden.
Um eine professionelle Umsetzung zu ermöglichen,wird außerdem der Prozess des Employer Brandings anhand der bestehenden Literatur aufgezeigt. Neben der Darstellung der verschiedenen Phasen soll hier ein Bewusstsein für das Employer Branding als Führungsaufgabe geschaffen werden. Durch dieses Bewusstsein wird ein wichtiger Schritt, hin zu einem Vorsprung im Kampf um junge Talente getätigt. Der Mehrwert dieser Arbeit liegt in einer Klassifizierung der Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und eine Darstellung von entsprechenden Handlungsempfehlungen. Hierdurch soll es kleinen und mittleren Unternehmen in der so wichtigen Sport- und Gesundheitsbranche ermöglicht werden, im Rahmen ihrer individuellen Möglichkeiten entsprechende Maßnahmen zu tätigen.
2. Wandel und Entwicklung
2.1 Demographischer Wandel
„Die demografischen Veränderungen und ihre Folgen sind in Deutschland seit vielen Jahren in nahezu allen Lebensbereichen spürbar“ (BMI, 2015, S. 6). Diese Entwicklung ist in der heutigen Zeit sicherlich kein unbekanntes Phänomen mehr. Laut dem Statistischen Bundesamt (2015, S. 23) lebten im Jahr 2013 insgesamt 80,8 Millionen Menschen in Deutschland. Auffällig ist die durchschnittliche Anzahl von 1,4 Kindern pro Frau. Hier lässt sich bereits erkennen, dass ohne Zuwanderung ein Bevölkerungsrückgang zu verzeichnen ist. Seit 2003 sank die Bevölkerungszahl von damals rund 82,5 Mio. Menschen um 1,7 Mio. auf den aktuellen Stand. Neben diesen sinkenden Bevölkerungszahlen steigt die Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung kontinuierlich. Eine Frau wird mit durchschnittlich 82,8 Jahren rund 5,1 Jahre älter als ein Mann, jedoch stieg die Lebenserwartung von beiden Geschlechtern im letzten Jahrhundert um jeweils 30 Jahre (vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 37f). Dieser Anstieg ist aktuell nicht mehr so stark wie noch in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, dennoch bleibt er weiterhin stetig. Eine weitere auffällige Entwicklung liegt in der Wanderung zwischen Deutschland und dem Ausland (vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 45). In den letzten 10 Jahren nahm die Zuwanderung nach Deutschland um knapp 60% zu, jedoch stieg die Zahl an Fortzügenebenfalls um ca. 27%. Dies spricht für einenAnstieg der internationalen Mobilität. So sieht das BMI (2015, S. 6) auch „in erster Linie die kontinuierlich steigende Lebenserwartung, das dauerhaft niedrige Geburtenniveau und die wachsende nationale und internationale Mobilität“ als Ursachen für die demografische Lage in Deutschland.
2.2 Generationenwechsel
Diese in Kap. 2.1 dargestellten Fakten bilden die Grundlage für weitreichende Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur. Diese Veränderungen betreffen alle Generationen gleichermaßen, wenn sie auch vor unterschiedliche Probleme gestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2013 (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 25)
In der Abb. 1 ist eine klar alternde Bevölkerungsstruktur erkennbar. Als Prognose gibt sowohl das BMI (2015, S. 6) als auch das Statistische Bundesamt (2015, S. 48) eine zunächst recht gleichbleibende Zahl der Gesamtbevölkerung in Deutschland ab. Diese nimmt dann in den 2020er Jahren deutlich ab und könnte sich bis 2060, je nach Zuwanderung und sonstigen Entwicklungen, um 10 bis 20% reduzieren. Gleichzeitig wird sich die Altersstruktur in der Bevölkerung, wie bereits angedeutet, verschieben. Der Anteil an Personen über 67 Jahren wird bis 2030 um ca. 27% steigen, der der über 80-Jährigen sogar um rund 43%. Diese Veränderung in der Bevölkerungsstruktur stellt die Altersversorgung vor große Herausforderungen, welche im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht relevant sind. Hier ist das Sinken der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter entscheidender. Dieser Anteil wird sich im gleichen Zeitraum um ca. 8% (3,5 Mio.) Personen reduzieren. Diese Reduktion stellt die Wirtschaft vor eine große Herausforderung und sollte als Grundlage für weitere Betrachtungen gesehen werden. Bei einer genaueren Betrachtung der Struktur in der Bevölkerung lassen sich drei Generationen grob zusammenfassen (vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 13ff).
2.2.1 Babyboomer und Generation X
Die erste Generation, welche hier von Relevanz ist, bilden die so genannten Babyboomer. Diese Gruppe umfasst alle Personen,die in der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg bis zum Anfang der 1960er Jahre geboren wurden. Der Anstieg der Geburtenzahlen nach dem zweiten Weltkrieg verleiht dieser Gruppe auch ihren Namen, weshalb es sich hierbei aktuell um die zahlenmäßig größte Gruppe handelt. Ihnen werden Eigenschaften wie Optimismus und Pflichtbewusstsein nachgesagt. Im Berufsleben haben sie eine hohe Arbeitsmoral und wollen „den vermeintlichen Erwartungen der Gesellschaft (..) entsprechen“ (Mangelsdorf, 2015, S. 22). Gefolgt wird diese Gruppe von der Generation X. Hierbei handelt es sich um jene Personen, welche im Anschluss bis zum Beginn der 1980er Jahre geboren wurden. Die Menschen dieser Generation gelten schon eher als skeptisch, eigenständig und direkt. Sie sind im beruflichen Umfeld sehr auf das Ergebnis fokussiert und sind bereit hierfür viel zu investieren. Für diese Investition erwarten sie dann wiederum eine angemessene Entlohnung. Bei der Betrachtung der Bevölkerungsentwicklung aus Kap. 2.1ist erkennbar, dassin dieser Generation eine niedrige Geburtenrate vorliegt. Eine mögliche Ursache für weniger Nachwuchs kann in der gestiegenen Flexibilität und Autonomie liegen.
2.2.2 Generation Y
Die darauffolgende Gruppe wird nun als Generation Y bezeichnet. Hier werden die Geburtenjahrgänge der frühen 1980er Jahre bis hin zur Jahrtausendwende zusammengefasst. Teilweise wird diese Generation auch als Millennials bezeichnet, ein synonymer Begriff, welcher auf den Geburten rund um die Jahrtausendwende basiert.Sie ist im Kontext der Arbeit wohl die interessanteste Zielgruppe und wird etwas genauer betrachtet werden. In den 2020er Jahren wird nicht nur die Zahl der Gesamtbevölkerung in Deutschland abnehmen, es werden auch Menschen aus der Generation der Babyboomer und den ersten Jahrgängen der Generation X aus dem Berufsleben ausscheiden. Folglich wird die Generation Y dann bei der Mitarbeiterrekrutierung von Unternehmen stärker in den Blickpunkt rücken. DenPersonen dieser Gruppe wird der Drang nach Selbstverwirklichung zugesprochen undsie „sind fixiert auf persönliche Lebensziele und Sinnfindung“ (Mangelsdorf, 2015, S. 23). Folglich ist ihnen im Job wichtig etwas zu tun, was der eigenen Selbstverwirklichung dient. Neben diesem übergeordneten Ziel sind es Werte wie Lifestyle, Nachhaltigkeit sowie allgemeine Zugehörigkeit, auf die sie viel Wert legen. Finanzielle Mittel bieten die primäre Basis, um all diese Werte individuell befriedigend ausleben zu können. Nach Scholz (2014, S. 75-78) legt diese Generation viel Wert auf einen schnellen Einstieg in einen guten Beruf.
„ Eine etwas schlechtere Note wird akzeptiert, kann sie doch ein Praktikum bei dem Wunschunternehmen (>>Employer of Choice<<) ausgleichen“ (Scholz, 2014, S.76).
In diesem Zitat stecken zwei Kernaussagen. Zum einen ist Bildung zwar Grundlage für einen erfüllenden Job, jedoch hatdieser Aspekt nur bis zu einem gewissen Punkt seine Bedeutung. Ab diesem Punkt rücktdie Bildung zugunsten eines erfüllenden Jobs in den Hintergrund. Zum anderen haben Personen indieser Generation so genannte Wunschunternehmen. Sie müssen also sehr konkrete Vorstellungen von dem Job ihrer Zukunft haben. Das stellt die Unternehmen im Kampf um diese Generation in eine gewisse Konkurrenz zueinander. Dieser Wunsch nach dem erfüllenden Beruf, welcher auch als Berufung gesehen wird, birgt jedoch auch gewisse Risiken. Der Leistungsdruck und das streben nach Perfektion können auch zu mentalen Belastungen führen. Wenn der Output nicht stimmt, stellt sich die Frage ob der Input überhaupt notwendig ist. Auch hier sind die Arbeitgeber gefordert, entsprechend zu reagieren. Wie dieser Output von Seiten der Unternehmen aussehen kann, ist ein entscheidender Teil dieser Arbeit und wird zu einem späteren Zeitpunkt ausgiebig dargestellt.
2.2.3 Generation Z
Unter dem Begriff Generation Z werden nun alle folgenden Geburtenjahrgänge zusammengefasst. Der Beginn dieser Generation liegt um das Jahr 2000 und ein Ende kann zum aktuellen Zeitpunkt wohl noch nicht definiert werden. Sie ist durch Einflüsse aus der jüngsten Vergangenheit geprägt und hat daher einen gewissen Drang nach Sicherheit und Stabilität. Grundsätzlich strebt diese Generation, noch mehr als ihre Vorgänger, nach Erfüllung, Unverbindlichkeit und auch Vernetzung untereinander. In ihr scheint ein Wechsel von hohem Selbstbewusstsein, welches noch bei der Genration Y festzustellen war, zu sehr egozentrischem Handeln stattgefunden zu haben. Die Auswirkungen hiervon können allerdings zum jetzigen Zeitpunkt nur schwierig vorausgesagt werden und lassen einen gewissen Interpretationsspielraum. Im Berufsleben suchen die Personen dieser Genration zunehmend nach Erfüllung und sind an einem Job interessiert, der ihnen nicht nur finanzielle Möglichkeiten eröffnet, sondern auch gleichzeitig Spaß und Freude bereitet. Möglicherweise ist das, nach der Generation Y, die nächste hochinteressante Zielgruppe, jedoch ist sie zum aktuellen Zeitpunkt noch zu jung. Ihr fehlt noch die nötige Selbstständigkeit und Kaufkraft um verschiedene Märkte entsprechend zu beeinflussen.
2.3 Fachkräftemangel
„Der Rückgang der Bevölkerung führt dazu, dass immer weniger Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das rückläufige Angebot an hochqualifiziertem Personal öffnet durch die veränderten Altersstrukturen eine Qualifikationslücke“ (Bollessen, 2014, S.1).
Bei genauerer Betrachtung der Datenin Kap. 2.1 und 2.2 liegt nahe, dass Deutschland auf einen Fachkräftemangel zusteuert. Laut der Bundesagentur für Arbeit (2016, S. 4) gibt es diesen Mangel zumindestderzeit in Deutschland nicht flächendeckend. Lediglich in einzelnen Bereichen, wie in verschiedenen technischen Berufen und besonders in den Gesundheits- und Pflegeberufen, kommt es bereits heute zu Engpässen. Ernst & Young haben im Rahmen ihres Mittelstandsbarometers im August 2011 insgesamt 700 mittelständische Unternehmen befragt (vgl. Festing & Schäfer, 2011, S. 9). Hierbei ging es hauptsächlich um die Suche nach qualifiziertem Personal. 72% der befragten Unternehmen gaben an, dass es ihnen schwer fällt qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Darüber hinaus gaben 75% an, dass die Suche in den letzten Jahren zunehmend schwieriger wurde und 74% sehen diese Verknappung an Fach- und Führungskräften auch als großes Thema für die Zukunft. Was die befragten Firmen bereits deutlich spüren, wird sich laut Prognos AG (2015, S. 55) in den nächsten Jahrzehnten noch deutlich verschlechtern. Diese Studie prognostiziert bis zum Jahr 2040 einen potenziellen Arbeitskräftemangel von 3,9 Millionen. Der größte Mangel (ca. 70%) tritt durch ein Fehlen von Personen mit mittleren Qualifikationsstufen auf. Nur rund 30% der knapp 4 Millionen benötigten Arbeitskräfte müsste einen Hochschulabschluss vorweisen. Doch muss man gar nicht so weit in die Zukunft schauen. Bereits für das Jahr 2020 sagt die Studie einen Mangel von 1,8 Millionen Arbeitskräften voraus. Es werden schon hier rund 1,2 Millionen Menschen mit Berufsabschluss (ca. 66,6%) und gut 500.000 Hochschulabsolventen fehlen. Hier ist ein klarer Trend erkennbar. Die absoluten Zahlen werden deutlich steigen undder Anteil an fehlenden Personen mit Berufsausbildung wird eine immer größere Lücke reißen. „Bei Personen ohne berufliche Bildung ist hingegen langfristig mit einem Überangebot zu rechnen“ (Prognos AG, 2015, S. 2). Auch McKinsey (vgl. Suder, 2011, S. 6) sagt einen solchen Mangel an Fachkräften für die Zukunft voraus. Für das Jahr 2020 wird ein Defizit von 2 Millionen Personen vorhergesagt.In Einem sind sich alle diese Studien einig, ein Fachkräftemangel, welcher heute noch kaum spürbar ist, wird in den nächsten Jahrzehnten kommen und die Wirtschaft vor große Herausforderungen stellen. In welcher Ausprägung dies geschehen wird, ist von vielen Faktoren abhängig, jedoch sind die genannten Zahlen durchaus ein Anhaltspunkt, welcher zum Handeln anregen sollte. Suder (2011, S. 7) sagt auch ganz konkret, dass Arbeit als Wettbewerbsfaktor immer weiter an Bedeutung gewinnen wird, Fachkräfte immer knapper und diese dadurch auch teurer werden. Die Unternehmen geraten folglich in eine Konkurrenzsituation um qualifiziertes Personal. Erkennt ein Unternehmen diese Situation jedoch früh genug, kann es sich für die Zukunft einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor sichern.
3. Der Sport- und Gesundheitsmarkt
3.1Bedeutung des Marktes
Die Gesundheitsbranche hat nach Bohnhoff & Staffa (2016, S. 9ff) im Jahr 2015 einen Umsatz von 70,9 Mrd. Euro erwirtschaftet. Gleichzeitig prognostizieren sie für die kommenden 5 Jahre eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 4,6%. Im Jahr 2020 würde die Branche dementsprechend ca. 89,4 Mrd. Euro Umsatz erwirtschaften. Im Vergleich mit anderen Service- und Dienstleistungsbranchen liegt das Gesundheitswesen, gemessen am Umsatz, bisher auf dem vierten Platz. Auffällig in diesem Report ist die Verteilung der Umsatzgrößen auf die verschiedenen Unternehmen. 0,4 % der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von jeweils über 100 Mio. Euro erwirtschaften 57,5% des Branchenumsatzes.Krankenhäuser sind hierbei die umsatzstärkste Subbranche.Im Gegenzug erwirtschaftet die breite Masse der Unternehmen (80,6%) nur einen geringen Teil (4,8%) des Umsatzes. Eine mögliche Erklärung für diesen anhaltenden Umsatzanstieg in der Branche könnte in der alternden Bevölkerung in Deutschland (vgl. Kap. 2), verbunden mit einer steigenden Lebenserwartung, liegen. Aktuell zeigt sich dieser Umsatzanstieg auch in steigenden Kosten für die Krankenkassen. Bei den beiden mitgliederstärksten Krankenkassen stiegen die Leistungsausgaben im letzten Geschäftsjahr um 4,1% (vgl. TK, 2016, S.44) und um 3,2% (vgl. Barmer GEK, 2016, S. 27) je Versichertem. Auch der Spitzenverband der gesetzlichen Krankenkassen verzeichnet in seinen Kennzahlen entsprechende Anstiege bei den Ausgaben der Kassen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Leistungsausgaben insgesamt (GKV, 2016, S. 22)
In dem hier dargestellten Zeitraum stiegen die Kosten für gesetzliche Krankenversicherungen um knapp 20%. Einen Großteil dieser Kosten (34,77%) verursachen Krankenhausaufenthalte, gefolgt von ärztlichen Behandlungen und Kosten für Arzneimittel von jeweils ca. 17,2%. Dieser Anstieg an Ausgaben deutet auf eine Gesellschaft mit zunehmend physischen und auch psychischen Problemen hin. Die Entwicklung dieser individuellen Probleme kann sowohl anhand von Todesursachen der letzten Jahre als auch an Ursachen für Arbeitsunfähigkeit dargestellt werden.
Tab. 1: Gestorbene nach Todesursache (eigene Darstellung, nach Statistisches Bundesamt, 2016)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Tab. 1 werden die drei häufigsten Todesursachen in Deutschland dargestellt. Auffällig ist, dass diese Ursachen zusammen für rund 72% der Todesfälle verantwortlich sind. Schaut man sich die Gründe an, so liegt es nahe dass jeder einzelne durch entsprechendes Verhalten individuell beeinflusst werden kann. Folglichsollte jederein Interessedaran haben,dem durch eine gesundheitsbewusste Lebensweise entgegenzusteuern. Neben diesem individuellen Interesse rücken auch zunehmend die Arbeitgeber in den Blickpunkt. Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA, 2016, S.1) war im Jahr 2014 ein durchschnittlicher Arbeitnehmer 14,4 Tage arbeitsunfähig. Bei einem angenommenen Arbeitnehmerentgelt von 38.500 Euro ergibt sich ein Produktionsausfall je Arbeitnehmer von ca. 1.500 Euro im Jahr. Die Kosten für einen möglichen Ersatz sind hier nicht eingerechnet. Volkswirtschaftlich entsteht insgesamt ein Schaden von ca. 57 Milliarden Euro. Folglich haben Arbeitgeber auch ein finanzielles Interesse an gesunden Mitarbeitern. Schaut man sich nun die Hauptursachen für Arbeitsunfähigkeit an, so erkennt man gewisse Überschneidungen zu den Todesursachen aus Tab.1.
Tab. 2: Arbeitsunfähigkeit nach Diagnosegruppen 2014 (eigene Darstellung, nach BAuA, 2016, S.2)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Neben diesen Überschneidungen ist auch erkennbar, dass Muskel-Skelett-Probleme mit Abstand an erster Stelle stehen. Eine Prävention von solchen Problemen liegt also nicht nur im Interesse des Arbeitnehmers, der Arbeitgeber profitiert hier auch finanziell von geringeren Ausfallzeiten bei körperlich gesünderen Mitarbeitern. Die psychischen Probleme mit 14,6% der Arbeitsunfähigkeitstage müssen jedoch genauso berücksichtigt werden. Hier steht die ganzheitliche Betrachtung des Arbeitnehmers im Fokus. Eine angestrebte Reduktion von Ausfallzeiten der Arbeitnehmer verlangt also eine differenzierte Herangehensweise.
Dieser Markt hat eine große Bedeutung für viele verschiedene Gruppen. Neben den Unternehmen, welche direkt in der Branche tätig sind, sollten auch alle anderen Unternehmen ein Interesse an ganzheitlicher Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben. Diese Mitarbeiter profitieren wiederum individuell,weshalb sich eine klassische Win-Win-Situation ergibt.
3.2 Eingrenzung im Rahmen der Arbeit
Hier handelt es sich um einen großen, sehr komplexen Markt mit vielen Stakeholdern (Interessensgruppen), welche wiederum die unterschiedlichsten Interessen vertreten (vgl. Kap. 3.1). Im Rahmen dieser Arbeit wird sich nun auf Unternehmen aus der kommerziellen Sport- und Gesundheitsbranche konzentriert. Betrachtet man nun die Darstellung nach Bohnhoff & Staffa (2016, S. 9ff), so erkennt man ein Ungleichgewicht innerhalb der Branche.Hier wirdbesonders auf die breite Masse (80,6%) der Unternehmen eingegangen. Diese erwirtschaften im Schnitt einen Jahresumsatz von bis zu 500.000 Euro. Aufgrund dieses vergleichsweise niedrigen Umsatzes wird die Arbeitgeberattraktivität zunehmend zur Herausforderung. Je weniger finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, desto mehr müssen die Unternehmen auf weiche, nicht monetäre Faktoren setzen.
3.3 Fakten und Hintergrund
Der Arbeitgeberverband deutscher Sport- und Gesundheitsanlagen (DSSV) bringt einmal jährlich die Eckdaten der deutschen Fitness-Wirtschaft heraus (vgl. Kamberovic, u.a., 2016). Hier zeigt sich, dass Fitnesstraining mit rund 9,46 Millionen Sportlern die mitgliederstärkste Trainingsform in Deutschland ist. Sie gehört auch zu den wenigen, die im Jahr 2015 einen Zuwachs verzeichnen konnte. Dieser Zuwachs an Kunden sorgte folglich auch für eine steigende Anzahl an Anlagen. In den letzten vier Jahren gab es in Deutschland einen Anstiegum rund 1.000 auf aktuell 8.332 Anlagen. Aufgrund dieser Entwicklung entsteht hiereine zunehmende Konkurrenzsituation untereinander. Betrachtet man den Umsatz, so erwirtschaftet eine Anlage im Schnitt 693.846 Euro Umsatz, jedoch wurde hier das arithmetische Mittel aus Einzel- und Kettenbetrieben genommen. Differenziert betrachtet, erwirtschaften Einzelanlagen im Schnitt 580.147 Euro und Kettenbetriebe 1.028.566 Euro Umsatz pro Anlage. Aus finanzieller Sichtkann es für Einzelbetriebe noch schwerer sein Anreizsysteme für ihre Mitarbeiter zu schaffen, um diese langfristig zu halten. Die Mitarbeiter bilden im Rahmen dieser Arbeit den entscheidenden Faktor. Die gesamte Branche beschäftigt laut Kamberovic, u.a. (2016, S. 46f) über 205.000 Mitarbeiter,knapp jeder fünfte davon ist Akademiker. Dass das Personal in einer Dienstleistungsbranche als Erfolgsfaktor dienen kann, ist durchaus bekannt.
Tab. 3: Durchschnittliche Mitarbeiterzahl (eigene Darstellung, nach Kamberovic, u.a., 2016, S.47)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei einem Vergleich des Personals zwischen Einzel- und Kettenbetrieben tauchen keine signifikanten Unterschiede auf. Die Aufteilung der unterschiedlichen Angestelltenverhältnisse ist tendenziell gleich. Der einzig nennenswerte Unterschied liegt bei den Festanstellungen, hier haben Einzelbetriebe durchschnittlich 2,4 Mitarbeiter mehr. Betrachtet man diese Zahlen vor dem Hintergrund des Umsatzes, so wird erneut deutlich, dass die Einzelbetriebe vor einer größeren Herausforderung stehen. Auch das unterstreicht die Bedeutung nicht monetärer Anreizsysteme für die Mitarbeiterbindung in Einzelbetrieben. Das Institut für Mittelstandsforschung (vgl. IfM, 2016) gliedert Unternehmen hauptsächlich nach Beschäftigtenzahl und Umsatz. Ein Kleinstunternehmen hat demnach bis zu 9 Mitarbeiter und maximal 2 Millionen Euro Umsatz, ein Kleinunternehmen maximal 49 Mitarbeiter und 10 Millionen Euro Umsatz. Es handelt sich bei der hier eingegrenzten Zielgruppe also um Kleinst- und Kleinunternehmen.
4. Arbeitgebermarke
„Eine Marke kann als die Summe aller Vorstellungen verstanden werden, die (...) beim Kunden hervorrufen soll, um die Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“ (Gabler Wirtschaftslexikon 1, 2016).
Bezieht man diese Definition der „Marke“ nun auf den Begriff der Arbeitgebermarke, so handelt es sich auch hier um Vorstellungen, welche bei bisherigen oder potenziellen Mitarbeitern hervorgerufen werden. In diesen Vorstellungen sollte sich ein Unternehmen von anderen unterscheiden.Sie beziehen sich jedoch nicht nur auf die Waren oder Dienstleistungen, sondern vielmehr auf das Unternehmen selbst.Für eine Employer Brand gibt es in der Literatur wiederum viele verschiedene Definitionen, im Kern sind diese jedoch ähnlich der allgemeinen Markendefinition. Ein Fokus liegt lediglich auf den potenziellen, aktuellen oder ehemaligen Mitarbeitern, welche unterschiedliche Vorstellungen vom Unternehmen haben.Diese Arbeitgebermarke gewinnt vor dem Hintergrund der zunehmenden Konkurrenz der Arbeitgeber um qualifiziertes und motiviertes Personal (vgl. Kap. 2) zunehmend an Bedeutung. Neben dem Wandel in der Bevölkerungsstruktur gibt es auch Veränderungen bei den Arbeitnehmergruppen. Die Generation Y rückt vermehrt in den Vordergrund, und das nicht nur weil sie in das entsprechende Alter gekommen ist und die Generation Z wird in den kommenden Jahren sicherlich auch eine interessante Zielgruppe darstellen. Durch diese Veränderungen wird der Arbeitgebermarkt der Vergangenheit zunehmend zum Arbeitnehmermarkt der Zukunft (vgl. Blazek, 2016, S. 4). Für Blazek stellt sich in diesem Zusammenhang auch nicht die Frage nach der Notwendigkeit einer Arbeitgebermarke, sie fragt lediglich nach dem „wie“.
[...]
- Quote paper
- Dominic Kroll (Author), 2016, Arbeitgeberattraktivität im kommerziellen Sport- und Gesundheitsmarkt. Möglichkeiten für kleinere Unternehmen bei der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/366678
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