Diese Master Thesis mit dem Titel „Entwicklung eines Marken-Risikomanagements unter besonderer Berücksichtigung eines Marken-Risiko-Früherkennungssystems“ behandelt ein hochaktuelles und relevantes Problem aus dem Forschungsgebiet des Risikomanagements, insbesondere des Risikomanagements für Marken. Gerade im Zuge der Globalisierung, Digitalisierung und einem angeheizten Wettbewerb unterliegen Marken verstärkt sowohl externen als auch internen Risiken.
Ziel der Arbeit ist es folglich ein ganzheitliches Konzept zu entwickeln, um die Marke vor solchen Risiken zu schützen. Bei dieser Master Thesis handelt es sich um eine Literaturarbeit in Verbindung mit einem Fallbeispiel. Dabei wird eine Gewichtung vorgenommen, die eine eigene Abhandlung und kritische Auseinandersetzung mit der verwerteten Literatur darstellt, da die zurzeit vorherrschenden Modelle hinsichtlich eines Marken-Risikomanagements deutliche Schwächen aufzeigen.
Der Argumentation wird ein Fallbeispiel herangezogen, um folglich als Entkräftung der theoretischen Ausführungen zu dienen. Im Rahmen dieser Vorgehensweise werden auch die beiden Fragen „Inwieweit vermindert ein Marken-Risikomanagement die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das Schadensausmaß von Markenrisiken?“ und „Welche Rolle spielen Frühwarnindikatoren und deren Toleranzgrößen bei dem Schutz der Marke?“ beantwortet.
Die Ausarbeitungen werden zeigen, wie wichtig es heutzutage ist ein Risikomanagement speziell für eine Marke zu betreiben. Die Implementierung eines gezielten Ablaufs, im Sinne einer Identifikation und Früherkennung, Analyse und Bewertung sowie Steuerung und Überwachung von Markenrisiken zur Vermeidung von Verlusten bzw. Schäden, dient folglich dem ganzheitlichen Schutz der Marke und somit zur fortwährenden Sicherung des Unternehmens.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungssverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Konzeptionell-theoretische Grundlagen
2.1 Markenmanagement
2.1.1 Definition Marke
2.1.2 Funktionen der Marke
2.1.3 Definition Markenmanagement und Markenführung
2.1.4 Definition Markenwert und Bedeutung für die Markenführung
2.1.5 Prozess der identitätsorientierten Markenführung
2.1.5.1 Markenidentität
2.1.5.2 Markenimage
2.2 Risikomanagement
2.2.1 Definition Risiko
2.2.2 Definition Risikomanagement
2.2.3 Risikomanagementprozess
2.2.3.1 Risikoidentifikation
2.2.3.2 Risikoanalyse und –bewertung
2.2.3.3 Risikoaggregation
2.2.3.4 Risikosteuerung
2.2.3.5 Risikoüberwachung
2.3 Frühwarn- und Früherkennungssystem
2.3.1 Definition Frühwarn- und Früherkennungssystem
2.3.2 Operative Frühwarnung und Früherkennung
2.3.2.1 Kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Frühwarnung und Früherkennung
2.3.2.2 Indikatororientierte Frühwarnung und Früherkennung
2.3.3 Strategische Früherkennung
2.3.3.1 Konzept der schwachen Signale
2.3.3.2 Scanning und Monitoring
2.4 Stand der Forschung
2.4.1 Phasenmodell zum präventiven Markenmanagement
2.4.2 Brand Risk Management
2.4.3 Brand Risk Modell
3. Markenrisiken und deren Frühwarnindikatoren
3.1 Markenrisiken
3.1.1 Externe Markenrisiken
3.1.1.1 Markenfälschung/-piraterie
3.1.1.2 Unerwünschte Kritik (durch Rezension/Bewertung/Test)
3.1.1.3 Markt- und Wettbewerbsrisiken
3.1.1.4 Vernachlässigung des technologischen Fortschritts
3.1.1.5 Ungünstiges Erscheinungsbild im Distributionskanal
3.1.1.6 Versäumnis von Markenkrisen konkurrierender Marken/eigener Partner
3.1.1.7 Nichtbeachten von gesellschaftlichen Veränderungen
3.1.2 Interne Markenrisiken
3.1.2.1 Kontraproduktive Markendehnung
3.1.2.2 Instabilität der Marke
3.1.2.3 Mangelnde Qualität des Produktes/der Dienstleistung
3.1.2.4 Ungenügender (Kunden-) Service
3.1.2.5 Inkonsistente Markenführung
3.1.2.6 Falsche Zielgruppenansprache
3.2 Frühwarnindikatoren (FWI) der erörterten Markenrisiken
3.2.1 Frühwarnindikatoren der externen Markenrisiken
3.2.1.1 FWI zur Markenfälschung/-piraterie
3.2.1.2 FWI zur unerwünschten Kritik
3.2.1.3 FWI zu Markt- und Wettbewerbsrisiken
3.2.1.4 FWI zur Vernachlässigung des technologischen Fortschritts
3.2.1.5 FWI zum ungünstigen Erscheinungsbild im Distributionskanal
3.2.1.6 FWI zur Versäumnis von Markenkrisen konkurrierender Marken/eigener Partner
3.2.1.7 FWI zu Nichtbeachten von gesellschaftlichen Veränderungen
3.2.2 Frühwarnindikatoren der internen Markenrisiken
3.2.2.1 FWI zur kontraproduktiven Markendehnung
3.2.2.2 FWI zur Instabilität der Marke
3.2.2.3 FWI zur mangelnden Qualität des Produktes/der Dienstleistung
3.2.2.4 FWI zum ungenügenden (Kunden-) Service
3.2.2.5 FWI zur inkonsistenten Markenführung
3.2.2.6 FWI zur falschen Zielgruppenansprache
4. Implementierung des Marken-Risikomanagements
4.1 Kritische Würdigung der vorgestellten Modelle
4.2 Konzeption des Marken-Risikomanagements
4.3 Praktische Anwendung am Beispiel von DELO
4.3.1 Vorstellung der Marke DELO
4.3.2 Marken-Risikofrüherkennung und –signalisierung
4.3.2.1 Marken-Risikobeobachtungsbereiche
4.3.2.2 Bestimmung der Marken-Risiko-Frühwarnindikatoren
4.3.2.3 Festlegung von Soll- und Toleranzgrößen
4.3.2.4 Zwischenfazit
4.3.3 Marken-Risikountersuchung und – bewertung
4.3.4 Marken-Risikowertanalyse
4.3.5 Marken-Risikobewältigung und -kontrolle
4.3.6 Marken-Risiko-Krisenplan
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Glossar
Anhangsverzeichnis
Zusammenfassung/Management Summary
Die vorliegende Master Thesis mit dem Titel „Entwicklung eines Marken-Risikomanagements unter besonderer Berücksichtigung eines Marken-Risiko-Früherkennungssystems“ behandelt ein hochaktuelles und relevantes Problem aus dem Forschungsgebiet des Risikomanagements, insbesondere des Risikomanagements für Marken. Gerade im Zuge der Globalisierung, Digitalisierung und einem angeheiztem Wettbewerb unterliegen Marken verstärkt sowohl externen als auch internen Risiken. Ziel der Arbeit ist es folglich ein ganzheitliches Konzept zu entwickeln, um die Marke vor solchen Risiken zu schützen. Bei dieser Master Thesis handelt es sich um eine Literaturarbeit in Verbindung mit einem Fallbeispiel. Dabei wird eine Gewichtung vorgenommen, die eine eigene Abhandlung und kritische Auseinandersetzung mit der verwerteten Literatur darstellt, da die zurzeit vorherrschenden Modelle hinsichtlich eines Marken-Risikomanagements deutliche Schwächen aufzeigen. Der Argumentation wird ein Fallbeispiel herangezogen, um folglich als Entkräftung der theoretischen Ausführungen zu dienen. Im Rahmen dieser Vorgehensweise werden auch die beiden Fragen „Inwieweit vermindert ein Marken-Risikomanagement die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das Schadensausmaß von Markenrisiken?“ und „Welche Rolle spielen Frühwarnindikatoren und deren Toleranzgrößen bei dem Schutz der Marke?“ beantwortet. Die Ausarbeitungen werden zeigen, wie wichtig es heutzutage ist ein Risikomanagement speziell für eine Marke zu betreiben. Die Implementierung eines gezielten Ablaufs, im Sinne einer Identifikation und Früherkennung, Analyse und Bewertung sowie Steuerung und Überwachung von Markenrisiken zur Vermeidung von Verlusten bzw. Schäden, dient folglich dem ganzheitlichen Schutz der Marke und somit zur fortwährenden Sicherung des Unternehmens.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Grundidee der identitätsorientierten Markenführung
Abb. 2: Überblick über bestehende Markenidentitätsmodelle
Abb. 3: Modifiziertes Markensteuerrad nach Esch
Abb. 4: Darstellung einer Risko-Matrix
Abb. 5: Phasen des präventiven Markenmanagements nach Willer
Abb. 6: Brand Risk Model/Management nach Abrahams
Abb. 7: Externe Markenrisiken
Abb. 8: Interne Markenrisiken
Abb. 9: Prozess-Schritte des Marken-Risikomanagement Systems
Abb. 10: Logo von DELO
Abb. 11: Ausgewählte Einsatzbereiche der Hightech-Industrieklebstoffe DELO’s
Abb. 12: DELO Portfolio von Gerätesystemen
Abb. 13: Globale Präsenz von DELO
Abb. 14: U.S Industrieklebstoff Markvolumen nach Produkten
Abb. 15: Markenrisiko-Matrix für DELO
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Frühwarnindikatoren zur Markenfälschung/-piraterie
Tab. 2: Frühwarnindikatoren zur unerwünschten Kritik
Tab. 3: Frühwarnindikatoren zu Markt- und Wettbewerbsrisiken
Tab. 4: Frühwarnindikatoren zur Vernachlässigung des technologischen Fortschritts
Tab. 5: Frühwarnindikatoren zum ungünstigen Erscheinungsbild im Distributionskanal
Tab. 6: Frühwarnindikatoren zur Versäumnis von Markenkrisen konkurrierender Marken/eigener Partner
Tab. 7: Frühwarnindikatoren zu Nichtbeachten von gesellschaftlichen Veränderungen
Tab. 8: Frühwarnindikatoren zur kontraproduktiven Markendehnung
Tab. 9: Frühwarnindikatoren zur Instabilität der Marke
Tab. 10: Frühwarnindikatoren zur mangelnden Qualität des Produktes/der Dienstleistung
Tab. 11: Frühwarnindikatoren zum ungenügenden (Kunden-) Service
Tab. 12: Frühwarnindikatoren zur inkonsistenten Markenführung
Tab. 13: Frühwarnindikatoren zur falschen Zielgruppenansprache
Tab. 14: Vorauswahl zur Bestimmung der Markenrisiko-Frühwarnindikatoren
Tab. 15: Bestimmung der Markenrisiko-Frühwarnindikatoren nach der Prüfung
Tab. 16: Bestimmung von Soll- und Toleranzgrößen Tabelle 1
Tab. 17: Bestimmung von Soll- und Toleranzgrößen Tabelle 2
Tab. 18: Beispiel einer Bewertung der Marken-Risikowertanalyse
Abkürzungssverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
„The future of brands is, in many ways, the future of business. Well-managed brands are the most efficient and effective creators of sustainable wealth.“ [1]
Eine Marke ist weitaus mehr als ein Zeichen, ein Name oder ein Logo. Sowohl aus Sicht der Kunden als auch der Unternehmen besitzt die Marke eine besondere Bedeutung und Kraft. Während sie für Kunden auf funktionaler, emotionaler und sozialer Ebene ein Symbol eines Versprechens wiederspiegelt, schafft sie für Unternehmen eine Grundlage für strategisches Handeln und hat einen erheblichen Einfluss auf dessen monetären Erfolg.[2] Eine Marke findet sich demnach nicht nur als Vorstellung in den Köpfen der Kunden, sondern ebenso in den Vermögenswerten der Unternehmen wieder.
Bereits Ende der achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts hat sich das Forschungsinstitut Marketing Science Institute (MSI) aus Cambridge in den USA mit dieser Thematik befasst. Sie legten den Grundstein für den Gedanken, dass eine Marke als Werttreiber für das Unternehmen seinen Platz in der Unternehmensstrategie einnehmen sollte.[3] In einer im Jahre 1999 unter anderem von PricewaterhouseCoopers durchgeführten Studie zur Bedeutung der Markenbewertung gaben die teilnehmenden Unternehmen an, dass die Marke durchschnittlich 56 Prozent des Unternehmenswertes darstellen. Sieben Jahre später, im Jahre 2006, lag der Anteil bereits bei 67 Prozent.[4] In der Markenstudie von PricewaterhouseCoopers aus dem Jahre 2012 hat sich herausgestellt, dass 91 Prozent der befragten Unternehmen die Marke zu den wichtigsten Einflussgrößen des Unternehmenserfolgs zählen.[5]
Die Relevanz der Marke nimmt demnach stetig zu und bildet einen wichtigen Erfolgsfaktor für die Unternehmensplanung und –sicherung. Der Bereich in einem Unternehmen, der es sich unter anderem zum Ziel und zur Aufgabe macht die Unternehmensexistenz und den zukünftigen Unternehmenserfolg zu sichern, ist das Risikomanagement.[6] Aufgrund der Tatsache, dass die Marke den Unternehmenswert sowohl steigern, aber auch bei einer inkonsequenten Markenführung schwächen kann, muss die Markenführung mit dem Risikomanagement verknüpft werden.
1.1 Problemstellung
Gerade in der heutigen Wirtschaftswelt, die sich rasant verändert, unterliegen viele Unternehmen gesättigten Märkten, austauschbaren Produkten und erheblicher Konkurrenz. Die Marke nimmt dabei eine zentrale Rolle ein, indem sie unter anderem als Unterscheidungs-, Vertrauens- und Qualitätsmerkmal fungiert. Dabei ist sie jedoch vielen Risiken ausgesetzt und bedarf einen hohen Schutz. Neben knapp 51.000 Fällen von Markenrechtsverletzungen, die im Jahre 2009 von Chinas State Administration for Industry and Commerce gemeldet wurden[7], hat sich auch in Untersuchungen des Brand Asset Valuators (BAV) von Young & Rubicam im Jahre 2014 festgestellt, dass in einem Zeitverlauf von zwölf Jahren die Glaubwürdigkeit der Marken „um fast 50 Prozent, die Wertschätzung um 12 Prozent und die wahrgenommene Markenqualität um 24 Prozent [zurückgegangen] ist.“[8]
Auch wenn die Unternehmen immer mehr die Bedeutung und das Gewicht der Marke verstehen, richten sie dennoch ihr Risikomanagement größtenteils auf die materiellen Vermögenswerte aus.[9] In der Literatur findet sich im klassisch-theoretischen Risikomanagement gängiger Weise eine Kategorisierung von Risiken nach strategischen Geschäftsrisiken wie Marktanteilen und Kapazitäten, operativen Geschäftsrisiken wie Zulieferer- und Produktionsrisiken und zuletzt Finanzrisiken wie Aktienkursrisiken und Forderungsausfällen.[10] Bereits hier wird deutlich, dass der Marke ihre zustehende Bedeutung und Wichtigkeit keine Aufmerksamkeit geschenkt wird. Wenn überhaupt, taucht die Marke im Rahmen von strategischen Geschäftsrisiken als Teil des Reputationsrisikos auf, wobei es jedoch genau umgekehrt sein müsste. Eine Unternehmensreputation bezieht sich nämlich auf einen Erfahrungswert, der durch die subjektive Wahrnehmung externer Stakeholder und der Öffentlichkeit geformt wird. Eine Marke ist aber mehr als das. Der Unterschied zur Marke besteht vor allem darin, dass die Marke gesteuert und angepasst werden kann[11], wie im weiteren Verlauf der Arbeit noch ausführlicher erklärt wird. Die Unternehmensreputation kann mit der Marke also nicht gleichgesetzt werden. Die konkrete Berücksichtigung der Marke als eigenständige Kategorie oder ähnlichem (o.ä.) mit ihren einzelnen Risiken fehlt im klassisch-theoretischen Risikomanagement.
Auch in der Praxis weisen sich einige Schwächen bei der Umsetzung des Risikomanagements auf. Um nicht zu viel vorzugreifen, sei an dieser Stelle nur erwähnt, dass im Rahmen des Risikomanagements zu aller erst eine Risikoidentifikation stattfindet. Denn nur wenn Risiken erkannt werden, können sie folglich auch analysiert und gesteuert werden. Die Risiken müssen jedoch frühzeitig erkannt werden, damit noch genügend Zeit verbleibt, um rechtzeitig Maßnahmen gegen diese einleiten zu können. Optimaler Weise geschieht dies durch die Implementierung eines Früherkennungssystem, bei dem Frühwarnindikatoren künftige Risiken bzw. deren Entwicklung bereits vor ihrem Eintritt ankündigen. In der Risk-Management-Benchmarking Studie von PricewaterhouseCoopers aus dem Jahre 2012 hat sich herausgestellt, dass lediglich fünf Prozent der befragten Unternehmen Frühwarnindikatoren definiert haben. Der Anteil an Unternehmen, die überhaupt keine Frühwarnindikatoren bestimmen, liegt mit 32 Prozent sehr hoch. Gleiches gilt für die Festlegung von Toleranzgrenzen für die definierten Indikatoren. Nur acht Prozent der Unternehmen legen überhaupt Toleranzgrößen fest, während knapp 50 Prozent keine Toleranzgrenzen definiert haben und somit auch die Chance auf Änderungen von Risiken frühzeitig zu erkennen außer Acht lassen.[12]
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Der Fokus der Arbeit „Entwicklung eines Marken-Risikomanagements unter besonderer Berücksichtigung eines Marken-Risiko-Früherkennungssystems“ liegt auf dem Schutz der Marke. Dabei sollen die oben genannten Lücken und Schwächen behoben werden. Zielsetzung der Arbeit ist es folglich ein Marken-Risikomanagement zu erarbeiten, um die Protektion der Marke von möglichen unerwarteten Ereignissen mit negativen Auswirkungen auf die Marke zu gewährleisten. Diesbezüglich soll ein Marken-Früherkennungssystem implementiert werden, um frühzeitig und rechtzeitig Signale kommunizieren zu können, damit die Risiken erst gar nicht eintreffen und ein ganzheitlicher Schutz der Marke sicher gestellt werden kann. Die Forschungsfragen für diese Arbeit lauten daher:
- Inwieweit vermindert ein Marken-Risikomanagement die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das Schadensausmaß von Markenrisiken?
- Welche Rolle spielen Frühwarnindikatoren und deren Toleranzgrößen bei dem Schutz der Marke?
Nach der Einleitung, die zum einen den Überblick des Themas schafft und zum anderen sowohl die Problematik als auch die Zielsetzung der Arbeit darstellt, werden im Verlauf der Arbeit zunächst die zum Verständnis notwendigen Definitionen und Begriffe geklärt und anschließend miteinander verknüpft. Der konzeptionell-theoretische Teil der Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Zunächst wird auf das Wesen der Marke und dessen Funktionen eingegangen sowie unter anderem der Prozess der identitätsorientierten Markenführung erläutert. Anschließend wird Begriff des Risikos definiert, bevor dann die einzelnen Prozesse eines klassischen Risikomanagements aufgezeigt werden. Hinterher wird konkret auf das Früherkennungssystem eingegangen, indem die Voraussetzungen von Frühwarnindikatoren und die Struktur eines solchen Systems beleuchtet werden. Abschließend wird der Stand der Forschung im Bereich des Risikomanagements von Marken vorgestellt, indem drei sich mit dieser Thematik beschäftigtem Modell näher erläutert werden.
Im dritten Teil der Arbeit sollen zunächst die vielfältigen Bedrohungen einer Marke aufgezeigt werden. Die Erörterung und Darstellung dieser wesentlichen Marken-Risiken soll zum Aufzeigen der hohen Schutzbedürftigkeit einer Marke dienen. Im Anschluss daran sollen daraufhin Frühwarnindikatoren für die jeweiligen Marken-Risiken erarbeitet werden.
Im vierten Teil finden die beschriebenen Erkenntnisse und die Bearbeitung der Forschungsfragen ihre Anwendung. Die Arbeit folgt der deduktiven Gliederungsmethode und der Trichter-Argumentationsweise. Zuerst erfolgt eine kritische Auseinandersetzung der bereits vorgestellten Modelle, bei der sowohl die Schwächen als auch Stärken herausgestellt werden. Die beiden Themenbereiche des Marken- und Risikomanagements werden dann unter Berücksichtigung der Lücken, die bei den Modellen aufgedeckt wurden, zusammengeführt. Schwerpunkt liegt dabei auf der Implementierung eines Marken-Risiko-Früherkennungssystems in das Marken-Risikomanagement. Im Anschluss soll das entwickelte Modell auch an einem Fallbeispiel angewendet werden, um den praktischen Bezug in der Arbeit sicher zu stellen.
Im Fazit werden alle Ergebnisse zusammengefasst und die anfangs aufgestellte Forschungsfrage beantwortet. Ebenso dient das Fazit zusätzlich dazu, weitergehende Fragestellungen oder Perspektiven, vor allem bezüglich dem Schutz der Marke und dessen Risiken in der Wirtschaftswelt, aufzuzeigen.
2. Konzeptionell-theoretische Grundlagen
Der konzeptionell-theoretische Grundlagenteil dient unter anderem dazu Definitionen zentraler Begriffe vorzulegen und eine sachgerechte Begriffsabgrenzung durchzuführen. Die wesentlichen Themenaspekte des sowohl Marken- als auch Risikomanagements werden berücksichtigt. Bereiche auf denen der Schwerpunkt des Durchführungsteils liegt, werden vertieft. Dadurch werden die für die Untersuchung des Themas benötigten Grundlagen dargestellt. Zuletzt folgt eine aktuelle Abbildung der Forschungsstände im Bereich des Marken-Risikomanagements.
2.1 Markenmanagement
Im folgenden Abschnitt erfolgt eine Darstellung des Themenschwerpunktes des Markenmanagements. Hierbei werden zunächst grundlegende Definitionen erörtert, um das Wesen der Marke und das damit verbundene Markenmanagement nachvollziehen zu können. Die elementaren Charakteristika einer Marke bilden folglich auch die Basis für das Markenmanagement, auf dessen Prozess dann auch näher eingegangen wird. Die erwähnten Aspekte legen die Grundlage für das Verständnis der weiteren Bearbeitung der Thematik hinsichtlich der Früherkennung von Risiken und dem präventivem Schutz gegen diese fest.
2.1.1 Definition Marke
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionsansätzen sowie Sichtweisen zur Begriffsbestimmung einer Marke. Gerade im Zuge der Globalisierung und durch die Informationsüberflutung nimmt die Marke eine weitaus größere Rolle an als zuvor in der Vergangenheit. Im Folgenden sollen daher verschiedene Sichtweisen dargelegt und letztendlich zu einer für diese Arbeit grundlegenden Definition zusammengefasst werden.
Aus der technisch-formalen Sicht wird der Schwerpunkt rein auf den Prozess der Markierung gelegt.[13] Diese wird unter anderem durch den Gesetzgeber wie folgt definiert:
„Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“[14]
Doch neben der reinen Markierung selber betont die wirkungsbezogene bzw. emotionale Sichtweise die Notwendigkeit der Berücksichtigung der Konsumenten und weiterer Anspruchsgruppen. Die durch die reine Kennzeichnung geweckten Assoziationen beim Endverbraucher führen zur Identifikation und Präferenzbildung bei diesem.[15]
Die Marke kann demnach „als ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung definiert werden.“[16]
Somit stehen hierbei das Ergebnis der Markierung, der funktionale Aspekt der Marke sowie das Wesen der Marke im Vordergrund. Gewagt behauptet würde dies bedeuten, dass ohne die Vorstellung der Konsumenten zu einer Marke dessen reine Markierung nicht ausreichen würde. Aber auch umgekehrt könnten Konsumenten sich keine Assoziationen zu einer Marke bilden, wenn diese keine Gestalt einnimmt. Eine Kombination aus beiden Sichtweisen wird im Folgenden so definiert:
„Als Marke werden Leistungen [und Produkte] bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“ [17]
Unter Betrachtung der zuvor aufgeführten Definitionsansätze soll nun für die vorliegende Arbeit folgende Begriffserläuterung der Marke dargelegt werden:
Die Marke stellt eine wörtliche, farbliche und/oder bildliche Kennzeichnung eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens dar, welches vom Konsumenten bzw. Kunden als festgebundenes Symbol für Qualität, Herkunft, Abgrenzung und zur Erfüllung der eigenen Erwartungen (subjektiv) wahrgenommen wird.
2.1.2 Funktionen der Marke
Bereits aus der Definition lassen sich einige Funktionen der Marke wie die der Differenzierung und der Vertrauensfunktion erkennen. Jedoch bedarf es hinsichtlich eines ganzheitlichen Blicks auf die später folgende Risikobetrachtung der Marke einer Unterteilung der Funktionen, zum einen in die nachfrageorientierten Markenfunktionen und zum anderen in die anbieterbezogenen Markenfunktionen.
Zu den nachfrageorientierten Funktionen, hauptsächlich aus Kundensicht, zählen die Orientierungs-, Informations-, Risikoreduktions-, Identifikations- und Wiedererkennungsfunktion sowie die Vertrauens- und Zugehörigkeits- bzw. Image/Prestigefunktion.[18] Zur Anbietersicht gehören die Kundenbindungs-, Differenzierungs-, Profilierungs-, Preispremiumsfunktion sowie die Steigerung des Unternehmenswertes.[19]
Die zuletzt genannte Funktion soll an dieser Stelle noch etwas näher erläutert werden. Mittlerweile ist es unumstritten, dass der Fokus der Unternehmen nur noch auf materiellen Vermögenwerten bzw. –gegenständen liegt. Immaterielle Vermögenswerte, sogenannte intangible assets, wie z.B. die Marke gewinnen immer mehr an Bedeutung. Gemäß einer Studie von PricewaterhouseCoopers/Sattler deckt die Marke durchschnittlich mehr als die Hälfte des Unternehmenswertes ab. Dies ist vor allem bei dem Konsumgütersektor und den Dienstleistungsunternehmen anzutreffen. Im Rahmen von vielzähligen empirischen Studien wurde diesbezüglich ein signifikanter Einfluss der Marke auf den Unternehmenswert ermittelt. Vor allem starke Marke, d.h. Marken mit hohem Wert (dazu mehr unter Punkt 2.1.4), können die zukünftigen Cash Flows, die Treiber des Unternehmenswertes, sowohl erhöhen und ausweiten, als auch deren Eintreffen beschleunigen.[20] Letztendlich bedeutet die Erhöhung des Markenwerts auch die Steigerung des Unternehmenswertes, wodurch die Marke eine besonders wichtige Rolle für die Unternehmensplanung und –sicherung einnimmt.
2.1.3 Definition Markenmanagement und Markenführung
In der allseitigen Literatur der Managementlehre werden die Begriffe Management und Führung oftmals aufgrund der Übersetzung des Begriffes „Managements“ in die deutsche Sprache miteinander gleichgesetzt. Wie bereits zuvor aufgeführt wurde, spiegelt die Marke ein fest verankertes Vorstellungsbild wieder, welches aufgrund von Marketingmaßnahmen seitens des Unternehmens beim Endverbraucher entsteht.[21] „Der Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle dieser Maßnahmen kann [somit] als Markenführung bezeichnet [werden].“[22] Im Rahmen dieser Betrachtung kann das Markenmanagement als Markenführung im weiteren Sinne (i.w.S.) verstanden werden. Jedoch muss die Marke vorher auch aufgebaut und gestärkt werden, damit sie ganzheitlich geführt werden kann. Unter der Markenführung im engeren Sinne (i.e.S.) werden somit „alle Initiativen und Maßnahmen [verstanden], die sich mit der grundsätzlichen Ausrichtung einer Marke, aber auch ihrer konkreten Konzeption, Strategie, Gestaltung sowie der Markenadministration und dem Markencontrolling beschäftigen“.[23]
Die aufgeführten Definitionen enthalten auch die heute vorherrschenden Sichtweisen bzw. Ansätze der Markenführung. Zudem gilt im strategischen Ansatz das Markenmanagement bzw. die Markenführung als Teil und Aufgabe der Unternehmensführung, welches als Instrument zur Erreichung der Ziele verwendet wird. Beim imageorientierten Ansatz der Markenführung stehen lediglich die Endverbraucher und weitere Bezugsgruppen im Fokus, während der identitätsorientierte Ansatz die Markenidentität als Kern der Marke (Selbstbild seitens des Unternehmens) sowie auch das Markenimage (Fremdbild seitens der Endverbraucher) als Grundlage für eine absatzorientierte Markenführung festsetzt. Der identitätsorientierte Ansatz führt demnach sowohl die unternehmensinterne als auch marktorientierte Sichtweise zusammen. Die drei Ansätze stehen sich also keinesfalls im Wege, sondern ergänzen sie sich bei einem bestmöglich durchgeführten Markenmanagement.[24]
2.1.4 Definition Markenwert und Bedeutung für die Markenführung
Der Aufbau und Erhalt sowie die Planung, Koordination und Kontrolle der Marke stehen im Mittelpunkt der Markenführung. Wesentlicher Parameter hierfür ist der sogenannte Markenwert.[25] Auch für den Markenwert gibt es keine einheitliche Definition, sondern mehrere Sichtweisen:
Zum einen wird der Markenwert aus einer rein finanzwirtschaftlich-orientierten Perspektive betrachtet, welche diesen als „Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die der Eigentümer aus der Marke erwirtschaften kann [bezeichnet].“[26] Der Markenwert besitzt die Wirksamkeit gewisse Treiber des Unternehmenswertes, wie dem Cash Flow, zu beeinflussen. Er stellt somit einen monetären Erfolgsfaktor dar, weshalb auch bei der finanzwirtschaftlich-orientierten Perspektive von einem quantitativen Markenwert gesprochen wird.[27] Ähnlich wie beim imageorientierten Ansatz der Markenführung gibt es auch einen Ansatz zur Bestimmung des Markenwertes, die den Konsumenten mit einbeziehen. Der verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansatz unterliegt einer Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den Marketing-Aktivitäten der Marke und den Reaktionen der Endverbraucher. Diese konsumentenorientierte Perspektive sagt demnach aus, dass der Wert einer Marke erst durch die Gewichtung und Bewertung des Konsumenten entsteht. Im Rahmen des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes bzw. aus konsumorientierter Perspektive wird dieser Markenwert als qualitativer Markenwert verstanden.[28]
Der Markenwert stellt einen grundlegenden Parameter für die Markenführung dar. Nur auf der Basis einer starken Marke bzw. einer Marke mit einem hohen Wert kann ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden. Wichtig zu erwähnen und nicht auszulassen sind die Dimensionen des Markenwertes, von denen die Marke ihren Wert verliehen bekommt. Damit eine Marke überhaupt erst bei einem Kauf in Erwägung gezogen werden kann, muss diese bekannt sein. Die Markenbekanntheit sagt etwas über die Wahrnehmung und Attraktivität der Marke seitens der Endverbraucher aus. Es ist ein Wert, der im Rahmen einer Befragung ermittelt wird. Je nachdem wieviel Prozent der Befragten sich an die Marke erinnern können, desto größer oder kleiner ist dessen Markenbekanntheit. Die mit der Markenbekanntheit verbunden Markenassoziationen stellen eine weitere Dimension des Markenwertes dar. Markenassoziationen sind alle Eigenschaften, die der Kunden mit der Marke verbindet. Wichtig für die Markenführung sind hierbei die positiven und relevanten Assoziationen zu erkennen, zu stärken und in den Marketing-Maßnahmen umzusetzen. Als Ergebnis der beiden vorherigen Dimensionen folgt die Markenloyalität. Durch Aufbau einer großen Bekanntheit sowie Schaffung von vielen positiven Assoziationen zu der Marke, entsteht im optimalen Falle eine intensive Beziehung zwischen dem Kunden und der Marke. Wichtig ist hierbei diese durchdringende Beziehung beizubehalten und weiter zu vertiefen.[29]
Ein mit dem Markenwert eng verbundener, oft auch synonym gesetzter Begriff ist die Markenstärke. Es ist nicht leicht diese beiden Begriffe voneinander zu trennen, da sowohl Unterscheidungen als auch Parallelen bestehen. Die Markenstärke umfasst neben den zuvor beschriebenen Dimensionen des Markenwerts auch weitere qualitative und quantitative Indikatoren und dient folglich als eine Art zusätzliche Messgröße zur Bestimmung des Markenwerts.[30] Sie liegt demnach auf einer Ebene zwischen den Dimensionen des Markenwertes und dem Markenwert selber. Aus der finanzwirtschaftlich-orientierten Perspektive stellt die Markenstärke eine Indexzahl dar, die sich „über eine multiplikative Verknüpfung der unterschiedlichen verbalen und bildlichen Assoziationen und deren Logarithmierung ergibt“.[31] Zur Bestimmung eines monetären bzw. quantitativen Markenwertes wird neben der Markenstärke noch der Markengewinn herangezogen, welcher sich aus auf die Marke bezogenen Leistungen und Kosten ergibt. Der verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansatz sieht die Markenstärke wiederum als Markenwertindikator, der sich zum einen sowohl durch die bereits erwähnten Dimensionen des Markenwertes als auch durch „the incremental utility of value added to a product by ist brand name“[32], also dem Zusatznutzen der Marke, bestimmt und zum anderen sich in Folge des Verhalten des Konsumenten in Form von Kauf, Wiederkauf und Loyalität wiederspiegelt.[33]
2.1.5 Prozess der identitätsorientierten Markenführung
Im Rahmen des Punktes 2.1.2 wurde bereits erwähnt, dass der identitätsorientierte Ansatz der Markenführung neben der Berücksichtigung der beiden weiteren Sichtweisen auch die Dimensionen des Markenwertes beinhaltet und zudem übersichtlich strukturiert sowie leicht umzusetzen ist.[34] Im Folgenden wird daher der Prozess der identitätsorientierten Markenführung dar- und als Grundlage für das Markenmanagement dieser Arbeit festgelegt, um im späteren Verlauf die Risiken, die für eine Marke bestehen und entstehen können, besser nachvollziehen zu können.
Den Ausgangspunkt der identitätsorientierten Markenführung bildet die Markenidentität. Sie „ bringt zum Ausdruck wofür eine Marke stehen soll [und] umfasst die essenziellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke“. [35] Diese charakteristischen Eigenschaften, die Markenidentität, bilden das Selbstbild der Marke aus unternehmensinterner Perspektive. Die Markenidentität zielt auf die Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit der Marke ab. Der Markenidentität steht das Markenimage, das Fremdbild der Marke seitens der Endverbraucher und sonstiger Bezugsgruppen, gegenüber. Das Markenimage besteht aus der subjektiven Wahrnehmung der Konsumenten, die folglich zu einem bestimmten Vorstellungsbild der Marke führen.[36] Beide Komponenten stehen in einer interdependenten Beziehungen zueinander (siehe Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Grundidee der identitätsorientierten Markenführung
Quelle: Meffert, H./Burmann, C.,Koers, M., 2005, S.52.
Das Markenimage bildet sich aus den wesentlichen Bestandteilen der Markenidentität, indem diese nach Festlegung im Rahmen der Positionierung durch geeignete Marketing-Aktivitäten nach außen kommuniziert werden. Die Eigenschaften der Marke, die zunächst innen gebildet wurden, sollten optimaler Weise von außen genauso wahrgenommen und angenommen werden. Der Kreis schließt sich wieder, indem die Markenidentität das von außen entstehende Feedback berücksichtigt und folglich in Betracht zieht.[37]
In den nächsten Unterpunkten soll eine tiefgründigere Betrachtung der einzelnen Aspekte der identitätsorientierten Markenführung vorgenommen werden, um zum einen aufzuzeigen, welche bereits erwähnten Gesichtspunkte der Marke sich dort wiederspiegeln, aber auch um zu demonstrieren, um welche Betrachtungsweisen diese erweitert werden.
2.1.5.1 Markenidentität
In der Literatur gibt es vielzählige Ansätze zur Erfassung der Markenidentität. Die nachfolgende Abbildung bietet einen Überblick von den meist verbreiteten und akzeptierten Ansätzen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Überblick über bestehende Markenidentitätsmodelle
Quelle: Abgewandelte Darstellung in Anlehnung an Müller, M., 2016, S.26, in: Ringle, 2006, S. 54–55.
Die Stärken der meisten dieser Ansätze liegen in der Berücksichtigung der Identitätsmerkmale der Marke, welche aber nicht flächendeckend beide Gehirnhälften ansprechen. Gerade heutzutage, wo ein großer Wettbewerb zwischen den Marken besteht, ist es wichtig beide Gehirnhälften anzusprechen und Inhalte, die beide Gehirnhälften (hard und soft facts einer Marke[38] ) beanspruchen, zu kombinieren. Der Ansatz von icon brand navigation, das Markensteuerrad, welches von Esch weiterentwickelt wurde (siehe Abbildung 3), spricht beide Gehirnhälften an, indem es das Konzept direkt in eine linke (hard facts) und rechte Hälfte (soft facts) unterteilt.[39]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Modifiziertes Markensteuerrad nach Esch
Quelle: Esch, F.R., 2014, S.104.
Im Zentrum des Markensteuerrads steht die Markenkompetenz. Diese beinhaltet neben der Historie, der Herkunft und der Rolle der Marke am Markt gewisse mit der Marke verbundenen Befugnisse, Eignungen, Wissensvorsprünge und Know-How. Die Markenkompetenz umfasst alle Merkmale, die Auskunft darüber geben, was die Marke generell ausmacht und welchen Status sie genießt. Auf der linken Seite des Markensteuerrads werden im Rahmen der Markenattribute alle Eigenschaften, über die die Marke verfügt, zusammengefasst dargestellt. Der Markennutzen gibt Auskunft über die verschiedenen Arten des Nutzens der Marke für den Konsumenten. Über den rein funktionalen bzw. sachlichen Nutzen werden hier auch psychosoziale bzw. emotionale Nutzen abgebildet. Gerade dieser Zusatznutzen ist für das Verständnis der Markenführung sehr wichtig. Die Unternehmensführung muss filtern und entscheiden können, welcher dieser hard facts im Rahmen der Markenführung eingesetzt werden sollen. Auf der rechten Seite befinden sich die soft facts wie Markentonalität und Markenbild. Die Markentonalität fokussiert die Gefühlswelt des Konsumenten hinsichtlich der Marke. Über die Markenpersönlichkeit, Markenbeziehung und den Markenerlebnissen soll eine emotionale Marken-Gefühlswelt aufgebaut werden, die den Konsumenten leidenschaftlich an die Marke binden soll. Das Markenbild umfasst alle visuellen, akustischen, olfaktorischen, haptischen und geschmacklichen Merkmale der Marke.[40] Das Markensteuerrad spiegelt somit sowohl die inhaltlichen Aspekte der Markendefinition als auch die des Markenmanagements wieder.
2.1.5.2 Markenimage
Nach dem die Markenidentität erörtert wurde, sollte im nächsten Schritt die Positionierung bestimmt werden. Diese verfolgt das Ziel die Marke gegenüber den Wettbewerbern so attraktiv wie möglich zu gestalten und abzugrenzen, dass sie von der relevanten Zielgruppe bevorzugt wird.[41] Die nun durch die Positionierung vom Konsumenten subjektiv wahrgenommen Eindrücke und Empfindungen formen letztendlich ein gewisses Bild von der Marke, und zwar das Markenimage (Fremdbild). Dem Markenimage werden primär alle mit der Marke verbundenen Assoziationen zugrechnet, da diese grundlegend das Bild, welches der Konsument sich zu der Marke bildet, beeinflusst. Aber auch alle bereits erwähnten Identitätsmerkmale der Marke sind von großer Bedeutung. Hierbei spielt vor allem auch der Markennutzen mit seinen beiden Komponenten, funktionaler und emotionaler Nutzen, eine große Rolle, da der dadurch entstehende Mehrwert der Marke vor allem die psychologische Sichtweise des Konsumenten betrifft. Wie bereits erwähnt decken sich Markenidentiät und Markenimage im besten Falle. Bei Abweichungen sollte das Feedback, welches durch das Markenimage entsteht, genutzt und im Rahmen einer Weiterentwicklung der Markenidentität umgesetzt werden.[42]
2.2 Risikomanagement
Im folgenden Abschnitt wird nun der zweite Schwerpunkt der Arbeit, das Risikomanagement, näher betrachtet. Um das notwendige Bewusstsein in diesem Themengebiet zu schaffen, werden neben den Definitionen zum Risiko selber und zu dem des Risikomanagements auch die einzelnen Phasen im klassischen Risikomanagementprozess betrachtet, um einen ganzheitlichen Überblick davon zu bekommen, welche Schritte für ein effektives und effizientes Marken-Risikomanagement genutzt werden können. Des Weiteren wird näher auf die Risikoidentifikation unter Verwendung von Frühwarnindikatoren und die Risikobewertung eingegangen, da diese beiden Schwerpunkte für den späteren Verlauf der Arbeit von großer Bedeutung sind.
2.2.1 Definition Risiko
Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unterscheiden sich die Definitionen des Risikobegriffes. Durch verschiedene Schwerpunktslegungen entstehen somit auch diverse Unterscheidungsmöglichkeiten. Da der Risikobegriff oft in Verbindung mit Unsicherheit, Ungewissheit, Wagnis oder Gefahr gesetzt wird, ist es notwendig diesen davon zu trennen. Im Gegensatz zu den vorherigen lässt sich das Risiko sowohl berechnen als auch bewerten bzw. bestimmen und beinhaltet die vorherigen Begriffe in gewisser Art und Ausprägung.[43] Um nur eine der erwähnten, oft synonym verwendeten Begriffe abzugrenzen, wird der Begriff der Gefahr mit der des Risikos unterschieden. Als Gefahr wird eine allgemeine Bedrohung verstanden. Das Risiko spiegelt im Gegensatz dazu eine konkrete Bedrohung wieder, die durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen dessen bewertet ist.[44] Um jedoch ein klares Verständnis des Risikobegriffs gewährleisten zu können, werden schrittweise Definitionen herangezogen, die dann in einer sinnvollen Begriffserläuterung zusammengetragen werden. Risiko wird unter anderem wie folgt definiert:
„Die Möglichkeit eines Schadens oder Verlustes als Konsequenz eines bestimmten Handelns.“[45]
Diese Definition gehört zu dem einseitigen Risikobegriff, da dieser lediglich in eine Richtung abzielt, und zwar dem Negativem. In der jüngsten Literatur wird jedoch auch oft von dem sogenannten dichotomischem Begriffspaar „Chance und Risiko“ gesprochen.
„Als Risiko wird die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von festgelegten Zielen infolge unsicherer Entwicklungen oder Ereignissen bezeichnet.“[46]
Während das Risiko eine ungünstige Entwicklung, also eine Verlustmöglichkeit, darstellt, wird die Chance als „vermögensvermehrende Ausprägung zukünftiger Entwicklungen betrachtet (Gewinnmöglichkeit)“.[47]
Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive und hinsichtlich der Verknüpfung mit dem Themengebiet der Marke bzw. des Markenmanagements wird in dieser Arbeit der sogenannte einseitige Risikobegriff fokussiert, da sich die Arbeit darauf konzentrieren wird, die Marke vor negativen Auswirkungen zu schützen.
Es soll nun noch eine weitere Definition herangezogen werden, um die vorherigen zu erweitern:
„Risiken werden [...] verstanden als die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden, durch zufällige Störungen verursachten Möglichkeiten, von geplanten Zielwerten abzuweichen."[48]
Zu beachten und auch hervorzuheben ist in dieser Definition zum einen der Zukunftscharakter und zum anderen die „zufälligen Störungen“. Damit sind sowohl interne als auch externe Faktoren gemeint, die als Ursache für das Risiko hervorgehen können.
Die Definition des Risikos, die sich aus den vorherigen bildet und für diese Arbeit als Begriffserläuterung nun festgesetzt wird, lautet demnach:
Ein Risiko bezeichnet die sowohl durch interne als auch externe Faktoren hervorgerufene Eventualität einer unabsehbaren Soll-Ist-Diskrepanz von festgelegten Zielen, welche eine negative Auswirkung in Form von einem Verlust bzw. einem Schaden mit sich trägt.
2.2.2 Definition Risikomanagement
Für den Risikomanagementbegriff gibt es wie auch für den Risikobegriff keine einheitliche Definition. Um sich für eine für diese Arbeit gültige Definition festzulegen, wird das Risikomanagement zunächst im weiteren Sinne (i.w.S) und zum anderen im engeren Sinne (i.e.S.) betrachtet, da die Darstellung des Risikomanagements aus diesen beiden Sichtweisen am häufigsten in der Literatur anzutreffen ist.
Das Risikomanagement i.e.S. beschäftigt sich im Wesentlichen mit den Aufgaben und Abläufen im unmittelbaren Umgang mit Risiken, also eher operativ, und wird unter anderem wie folgt definiert:[49]
“Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung kann als Risikomanagement bezeichnet werden.“[50]
Das Risikomanagement i.w.S. bezieht neben den Gesichtspunkten des Risikomanagement i.e.S. auch Aspekte für ein ganzheitliches System bzw. einem ganzheitlichen Prozess hinzu, so dass es als Aufgabe der Unternehmensführung verstanden wird, damit die operativen Maßnahmen überhaupt erst durchgeführt werden können. Neben der bereits in der vorherigen erwähnten Definition der Risikoerkennung bzw. -identifikation und -bewältigung werden auch die Risikobewertung, -aggregation und -überwachung hinzugezogen. Der Aspekt, dass das Risikomanagement aus einem ganzheitlichen Blickwinkel betrachtet werden sollte, wird durch folgende Definition untermauert:[51]
“…[Das] Risikomanagement [dient] primär der Sicherung und der erfolgreichen Weiterentwicklung des Unternehmens, indem es zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur gemacht wird und geeignete Maßnahmen zur operativen Gestaltung der Risikosituation erarbeitet werden.“[52]
Für die vorliegende Arbeit soll nun folgende Definition festgelegt werden:
Das Risikomanagement stellt einen gezielten Ablauf im Sinne einer Risikoidentifikation, -analyse, -bewertung, -steuerung und -überwachung zur Vermeidung von Verlusten bzw. Schäden und somit zur fortwährenden Sicherung des Unternehmens dar.
2.2.3 Risikomanagementprozess
Im Folgenden werden die in der Literatur gängigen fünf Risikomanagement-Phasen, welche zuvor schon in den Definitionen des Risikomanagementprozesses erwähnt wurden, näher erläutert. Der Vollständigkeit halber werden alle Phasen betrachtet, wobei die Risikoidentifikation wie auch die Risikobewertung im Gegensatz zu den anderen vertieft werden, da diese für den weiteren Verlauf der Arbeit elementar sind.
2.2.3.1 Risikoidentifikation
Die Erkennung von Risiken, durch eine systematische Erfassung und Sammlung dieser, stellt die Grundsätzlichkeit eines effektiven Risikomanagements dar, denn nur Risiken, die auch identifiziert werden, können im nachfolgenden bewertet, gesteuert und überwacht werden. Alle potentiellen Bedrohungen, die zu einer negativen Abweichung von den Unternehmenszielen führen können, müssen hierbei in Betracht gezogen werden. Dabei ist es sinnvoll diese in der Phase der Risikoidentifikation zu kategorisieren. Demnach können die Risiken unter anderem in interne und externe Risiken unterschieden werden, aber auch nach Risikoarten (Marktrisiken o.ä.), Geschäftsfeldern (Produktion, Vertrieb usw.), auf der Prozess bzw. Wertschöpfungsebene oder auch auf einen einzelnen Bereich bezogen werden.[53]
Im Rahmen der Risikoidentifikation spielt die Informationsgewinnung für die Erkennung von Risiken eine besonders große Rolle. Je nachdem wie diese gestaltet wird, kann es im schlimmsten Falle zu fehlenden oder falschen Informationen führen, was wiederum verheerende Auswirkungen für den weiteren Verlauf des Risikomanagements haben kann. Für die Identifikation von externen Risiken sollten zumindest alle allgemein zugänglichen Quellen in Betracht gezogen werden, welche Informationen über Entwicklungen liefern, die von der externen Umwelt auf das Unternehmen einwirken können. Diese können wirtschaftlicher, rechtlicher, technologischer oder markt- und wettbewerbsspezifischer Art sein. Interne Risiken sollten im Unternehmen weitgehend durch Analysen der Beziehungen zu Partnern und Kunden, Prozessen sowie dem Produkt oder der Dienstleistung durchgeführt werden. Hierbei können Befragungen der Mitarbeiter, Beobachtungen von Frühwarnindikatoren bzw. Kennzahlen (dazu mehr unter Punkt 2.3.3 Operative Frühwarnung und Früherkennung) und eigene Auswertungen hilfreich sein. Ergebnis diese Phase sollte eine zielgerechte Auflistung aller Risiken (Risikoinventar) des Unternehmens sein, so dass eine Abbildung der aktuellen Risikosituation ermöglicht wird. Ebenso dürfen aber Risikopotentiale und zukünftige Änderungen der Risikosituation nicht außer Acht gelassen werden.[54]
2.2.3.2 Risikoanalyse und –bewertung
In der Phase der Risikoanalyse und –bewertung, welche auch unter der Risikoquantifizierung bekannt ist, werden die Risiken zunächst im Rahmen der Analyse nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrem Schadensausmaß angegeben. Diese Quantifizierung kann entweder nur nach der Eintrittswahrscheinlichkeit, nur nach dem Schadensausmaß oder durch Kombination beider geschehen. Anschließend wird eine Klassifizierung dieser durchgeführt. Hiernach werden die Risiken je nach Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenausmaß z.B. mit einer Skala von eins (sehr geringes Risiko) bis fünf (sehr hohes Risiko) bewertet. Im Anschluss ist es zu empfehlen „nur“ noch die Klassen drei bis fünf weiter zu untersuchen.[55] Die Bewertung kann sowohl qualitativ als auch quantitativ erfolgen. Um die Bewertung zu veranschaulichen ist es üblich die Ergebnisse aus der Analyse in eine Risko-Map bzw. Risko-Matrix einzutragen. Die Risk-Matrix stellt einen zwei dimensionalen Graphen dar, bei dem auf der x-Achse der Schadenausmaß bzw. die Auswirkung und auf der y-Achse die (Eintritts-) Wahrscheinlichkeit oder umgekehrt dargestellt wird (siehe Abbildung 1). Die Skalen aus der Klassifizierung der Risiken können hierbei übernommen werden, sodass von links nach rechts bzw. von unten nach oben die Höhe des Risikos zunimmt. Durch die Übertragung der Ergebnisse in eine Risiko-Matrix lässt sich die Priorität der analysierten Risiken graphisch leicht darstellen, indem je nach Belieben eine gewisse Anzahl von Risikofeldern bestimmt wird. Diese Risikofelder geben folglich auch die Bedeutung, den Handlungsbedarf und die Steuerungswürdigkeit der Risiken an.[56]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Darstellung einer Risko-Matrix
Quelle: Brünger, C., 2011, S.123.
2.2.3.3 Risikoaggregation
Die Risikoaggregation geht in der Literatur und Praxis oft mit der Risikoanalyse und –bewertung einher. Sie fasst die zuvor identifizierten, analysierten und bewerteten Risiken zusammen, sollte aber nicht als eine Art Addition der Risiken verstanden werden. Primäre Absicht der Risikoaggregation ist die Festlegung bzw. Zusammenfassung eines Gesamtrisikos. Somit kann die Gesamtrisikoposition eines Unternehmens ermittelt werden. Es ist hierbei wichtig die Risikoaggregation von der Risikoanalyse und –bewertung gesondert zu betrachten, da diese die relative Bedeutung der Einzelrisiken auf die gesamte Entwicklung des Unternehmens aufzeigt. So wird eine Grundlage für gezielte und genaue Maßnahmen zur Bewältigung von Risiken geschaffen. Im Rahmen der Risikoaggregation können/sollten auch die zuvor vermeintlich „gelöschten“ Risiken betrachtet werden, da das Zusammenwirken mehrerer „geringer“ Risiken doch noch eine größere Auswirkung auf das Unternehmen haben kann, als zuvor vermutet wurde.[57]
2.2.3.4 Risikosteuerung
Ziel und Aufgabe der im nächsten Schritt folgenden Risikosteuerung sind aktive Maßnahmen, um den identifizierten und bewerteten Risiken entgegen zu wirken. Dabei ist die Erstellung und Abstimmung eines zielbewussten Maßnahmenprogramms von großer Bedeutung. Um die Abstimmung so effektiv wie möglich gestalten zu können, werden die Maßnahmen in ursachenbezogene und wirkungsbezogene Maßnahmen unterschieden. Während ursachenbezogene Maßnahmen größtenteils die Minimierung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken in den Fokus legen, kümmern sich wirkungsbezogene Maßnahmen um den Abbau bzw. die Begrenzung des möglichen Schadens und/oder gänzliche Übernahme von Risiken.[58]
Zu den ursachenbezogenen Maßnahmen gehören die Risikovermeidung, -verminderung und -begrenzung. Die Risikovermeidung weicht hierbei bewusst den Risiken aus und/oder beschränkt sich nur auf Einzelrisiken, die im Rahmen der Risikoidentifikation keine große Bedrohung darstellten. Die erste aktive Maßnahme geschieht durch die Risikoverminderung. Hierbei wird von einer gewissen Schadensverhütung gesprochen, da entweder versucht wird die Eintrittswahrscheinlichkeit zu senken oder aber eine Schadenherabsetzung zu bewirken. Als konkrete Instrumente der Schadenherabsetzung werden unter anderem Frühwarnindikatoren bzw. ein Früherkennungssystem genannt (Siehe dazu mehr unter Punkt 2.3.2.2.). Risikoquellen und/oder risikoerzeugende Faktoren werden bis zu einem gewissen Maß verringert, um folglich das Vorhaben durchführen zu können. Bei der Risikobegrenzung kann zum einen das Risiko in Sinne der Portfolio-Theorie gestreut und zum anderen durch Festlegung von Verlustgrenzen, die nicht überschritten werden dürfen, limitiert werden.[59]
Wirkungsbezogene Maßnahmen sind die Risikoüberwälzung und die Risikoübernahme. Bei der Risikoüberwälzung verlagert sich das Risiko auf Dritte. Oft genanntes Beispiel ist der Abschluss einer Versicherung. Die Überwälzung kann aber auch durch vertragliche Regelungen geschehen. Somit wechselt sich in gewissen Umfang der Risikoträger. Die Risikoübernahme, auch Risikoakzeptanz oder Risikoselbsbehalt genannt, konzentriert sich meist „nur“ noch auf die verbleibenden Restrisiken. Dabei geht es um das bewusste in Kauf nehmen eines Risikos unter Betrachtung der Tragfähigkeit und die der Auswirkung auf das Unternehmen. Die Risikoakzeptanz kann natürlich auch schon im Rahmen der Risikoidentifikation als Maßnahme gesehen werden, wobei darauf zu achten ist, dass dieses sich nur empfiehlt, wenn das Risiko eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit oder einen niedrigen zu erwartenden Schaden mit sich bringt. Auch Risiken mit Maßnahmen, die einen übermäßig großen Aufwand darstellen, können im Rahmen der Risikoakzeptanz selbstgetragen werden.[60]
2.2.3.5 Risikoüberwachung
Mit der Risikoüberwachung, welche oft auch mit dem Risikocontrolling gleichgesetzt wird, schließt sich der Kreis der Prozesse im Risikomanagement. An dieser Stelle ist nochmals zu erwähnen, dass die Phasen des Risikomanagements zwar aufeinander aufbauen, jedoch in einem sich durch Wechselwirkungsbeziehungen bestehenden Prozess geschehen. Im Rahmen der Risikoüberwachung unterliegen die Risiken im Hinblick auf die Unternehmensplanung und -sicherung einer ununterbrochenen Kontrolle, Aufsicht und Prüfung. Somit soll vor allem gewährleistet werden, dass sowohl neu auftretende Risiken aber auch Abweichungen und Veränderungen zuvor erkannter Risiken frühzeitig behandelt werden können. Hierzu gehört auch die Kommunikation der Risiken, die Risikokommunikation, welches in der Literatur auch teilweise als eigenständige Phase zwischen der Risikosteuerung und der darauf folgenden -überwachung seinen Platz findet. Um den Rahmen dieses Unterpunktes allerdings nicht zu sprengen, sollte nur noch erwähnt werden, dass die Risikoüberwachung sowohl intern durch einen sogenannten Risikomanagementausschusses, als auch extern durch Dritte durchgeführt werden kann.[61]
2.3 Frühwarn- und Früherkennungssystem
Im Bezug zum Punkt 2.2 Risikomanagement wird nun vertieft auf den Bereich der Identifikation von Risiken bzw. einem (Risiko-) Früherkennungssystem eingegangen. Nicht nur aus wirtschaftlicher Sicht ist die Einführung eines Früherkennungssystems erforderlich, sondern auch der Gesetzgeber gibt eine Verpflichtung hinsichtlich der Einrichtung eines solchen Systems vor. Im Zuge des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) gilt gemäß § 91 Abs. 2 AktG folgendes:
„Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“[62]
Durch das Einschreiten des Gesetzgebers wird die Bedeutung und Notwendigkeit eines Früherkennungssystems für die Unternehmensplanung und -sicherung noch einmal verdeutlicht und untermauert.
2.3.1 Definition Frühwarn- und Früherkennungssystem
Bevor konkret auf die Inhalte eines Früherkennungssystems eingegangen wird, ist es notwendig die Begriffe der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung voneinander abzugrenzen. In der Literatur werden diese oft synonym verwendet, jedoch spiegeln sie jeweils unterschiedliche Entwicklungsstufen im Rahmen einer frühzeitigen Handhabung von Risiken wieder. So ordnen sich alle drei dem Begriff und dem Aspekt der Frühinformation unter. Die Frühwarnung soll frühzeitig auf Risiken hinweisen bzw. diese signalisieren, so dass noch genügend Zeit verbleibt, um geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen. Hierbei geht es also zunächst um die Ortung von Risiken. Die Früherkennung geht konkret auf die Identifikation von Risiken ein. Das Hinweisen alleine auf Risiken ist zu schwach und benötigt daher eine konkrete Auseinandersetzung mit diesen. Hierbei werden auch die Chancen miteinbezogen, da das Nichtausnutzen einer Chance wiederum zu einem Risiko werden kann. Im Rahmen der Frühaufklärung werden greifbare Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Kontrolle gegen die identifizierten Maßnahmen eingeleitet. Somit bildet die Früherkennung eine Art Bindeglied zwischen der Frühwarnung und der Frühaufklärung. Sie geht ein Schritt weiter als die Warnung und blendet die Initialisierung von Maßnahmen aus, d.h. sie konzentriert sich umfassend auf die frühzeitige Identifikation von den Risiken.[63] Da jedoch das Hinweisen auf Risiken der Früherkennung zuvorkommt und sich lediglich auf Risiken bezieht, worauf auch der Schwerpunkt des weiteren Verlaufs der Arbeit liegt, werden die beiden Aspekte der Frühwarnung und Früherkennung gemeinsam betrachtet. Die Frühaufklärung wird an dieser Stelle ausgeblendet, da die konkreten Maßnahmen im Rahmen der Risikosteuerung und -überwachung folgen sollen. Ein Frühwarn– und Früherkennungssystem ist ein somit strukturiertes, eingegliedertes und gleichzeitig anpassungsfähiges System zur frühzeitigen Beobachtung, Identifikation und Kommunikation von Risiken.
2.3.2 Operative Frühwarnung und Früherkennung
Die oben bereits angesprochenen drei Frühinformationssysteme werden auch nach ihren Entwicklungsstufen bzw. Generation jeweils der operativen und/oder strategischen Planung zugeordnet. Während die Frühaufklärung lediglich operativen Charakter besitzt, wird die Früherkennung sowohl dem operativen als auch dem strategischen Führungsansatz zugeordnet.[64] Im Folgenden werden operative Frühwarn- und Früherkennungssysteme näher erläutert.
2.3.2.1 Kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Frühwarnung und Früherkennung
„Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen.“[65] Die meisten Kennzahlen werden im Rahmen eines bestimmen Zeitverlaufs durch Soll-Ist-Vergleiche bestimmt. Durch die Verdichtung von mehreren Informationen schaffen sie eine gewisse Übersichtlichkeit, jedoch ist hierbei dringendst zu erwähnen, dass durch diese Verdichtung von Informationen jegliche Früherkennungsinformationen verloren gehen können. Somit ist die kennzahlenbasierte Frühwarnung und Früherkennung mit Vorsicht zu genießen. Lediglich solche Kennzahlen, die einen umfassenden Frühinformationscharakter besitzen, sollten dann auch als Frühwarnkennzahl in Betracht gezogen werden. Bei der hochrechnungsorientierten Frühwarnung und Früherkennung wird über einem periodisch durchgeführten Plan-Ist-Vergleich hinaus auch der Planwert am Ende einer bestimmten Periode mit dem Hochrechnungs-Istwert in Verbindung gebracht sowie auch eine Abweichungs- und Ursachenanalyse durchgeführt. Dadurch besteht der Vorteil, dass im Rahmen von Zwischenergebnissen eine Ab- bzw. Vorausschätzung der zukünftigen Entwicklungen gemacht werden kann. Somit wird durch die hochrechnungsorientierte Frühwarnung und Früherkennung genug Zeit für gegensteuernde Maßnahmen geboten. Der Frühinformationscharakter ist bei beschriebener Ausführung somit stets gegeben.[66]
2.3.2.2 Indikatororientierte Frühwarnung und Früherkennung
Als Basis der indikatororientierten Frühwarnung und Früherkennung dienen die Frühindikatoren, auch als Frühwarn- oder Früherkennungsindikatoren bekannt. Indikatoren an sich sind zunächst als Vorankünder oder Aufdecker von unabsehbaren Entwicklungen oder Ereignissen zu verstehen. Frühindikatoren zeigen solche unerwarteten Entwicklungen jedoch noch mit einem ausreichenden, fortwährenden und regelmäßigen Vorlauf an. Sie sind also als anzeigende Größen zu verstehen, die eine bestimmte Entwicklung frühzeitig erkennen und diese auch signalisieren. Aus diesem Grunde wird der Begriff des Frühwarnindikators für den weiteren Verlauf der Arbeit festgelegt. Frühwarnindikatoren können sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sein. So können auch die bereits erwähnten Kennzahlen oder auch hochrechnungsbasierte Größen als Frühwarnindikator dienen, sofern diese als Signal für ein nicht absehbares Ereignis dienen. Grundsätzlich sind Frühwarnindikatoren jedoch qualitativ definiert.[67] Bei der Definition dieser dürfen jedoch folgende Eigenschaften nicht fehlen bzw. müssen diese erfüllt sein:
- Eindeutigkeit: Es darf kein Missverständnis hinsichtlich der Bedeutung des Indikators bestehen.
- Vollständigkeit: Im Rahmen ihres Beobachtungsbereiches müssen die Indikatoren diesen ausnahmslos abschirmen.
- Frühzeitigkeit: Sowohl Risiken als auch Chancen müssen so frühzeitig wie möglich identifiziert und signalisiert werden, dass genügend Zeit für die Einleitung von Gegenmaßnahmen besteht.
- Rechtzeitige Verfügbarkeit: Durch die Funktion des Anzeigers und Ankünders müssen die Signale, welche von den Indikatoren aufgedeckt wurden, selbstverständlich auch beizeiten zur Verfügung stehen.
- Ökonomische Vertretbarkeit: Der Aufwand, der mit Erwerbung des Indikators getätigt wird, sollte mit dem resultierenden Informationsnutzen im Einklang stehen.[68]
Nach dem die Frühwarnindikatoren als Basis für eine indikatororientierte Frühwarn- und Früherkennungssystem bereits erläutert wurden, sollte noch ein Blick auf den Aufbau und die Funktionsweise eines indikatororientierten Frühwarn- und Früherkennungssystems geworfen werden. Dieser kann nach folgenden vier bzw. fünf Stufen aufgebaut sein:
1) Ermittlung von Beobachtungsbereichen
Zunächst sollte dem Unternehmen klar sein, in welchen Bereichen Risiken auftreten, sich (weiter) entwickeln und dadurch das Unternehmen gefährden können. Hierbei sollte das Augenmerk sowohl auf interne als auch externe Risiken fallen.
2) Bestimmung von Frühwarnindikatoren
Lediglich Frühwarnindikatoren, also Indikatoren, die nach den oben beschriebenen Eigenschaften (eindeutig, vollständig, frühzeitig etc..) unabsehbare Entwicklungen in den zuvor festgelegten Beobachtungsbereichen signalisieren können, werden ausgewählt.
3) Festlegung von Sollgrößen und Toleranzgrößen
Eine kritische Entwicklung kann nur dann aufgedeckt und angezeigt werden, wenn ein bestimmtes Maß vorgegeben wird. Soll- und Toleranzgrößen werden je nach Unternehmensziel und Beobachtungsbereich individuell vorgegeben.
4) Festlegung der Aufgaben der Informationsverarbeitungsstelle
Als Informationsverarbeitungsstelle wird die Abteilung bzw. werden die Menschen im Unternehmen verstanden, die sich mit den Warnsignalen der Frühwarnindikatoren auseinander setzen. Hierbei ist es wichtig die Informationen genau und gründlich zu prüfen und auszuwerten.[69]
5) Ausgestaltung der Informationskanäle
Letztendlich sollte ein schneller und ausnahmslos vollständig Informationsfluss und -austausch gegeben sein, damit gegen die geprüften Frühwarnindikatoren entsprechenden Aktivitäten eingeleitet werden können.[70]
2.3.3 Strategische Früherkennung
Im Gegensatz zur operativen Frühwarnung und Früherkennung bezieht sich die strategische Früherkennung weitegehend auf das gesamte Unternehmen und somit auch auf die gesamte Blickweise hinsichtlich der Unternehmensplanung und –sicherung. Aus der ganzheitlichen Perspektive kann sich die strategische Früherkennung nicht nur alleine auf unabsehbare Risiken oder Chancen konzentrieren. Dies überlässt sie der operativen Frühwarnung und Früherkennung. Die strategische Früherkennung fokussiert vielmehr Erfolgspotenziale, die Konsequenzen für die Unternehmensziele und -strategie haben könnten. Sie nimmt dabei eine Art Entwicklungs- und Controlling-Funktion ein, indem sie z.B. entscheidet, welche Beobachtungsbereiche in der indikatororientierten Frühwarnung und Früherkennung festgelegt werden. So verschmelzen oft auch die operative und strategische Früherkennung miteinander. Nichtsdestotrotz haben sich zwei Elemente der strategischen Früherkennung durchgesetzt, die zumindest erwähnt werden sollten.[71]
2.3.3.1 Konzept der schwachen Signale
Das von Ansoff entwickelte Konzept der schwachen Signale besagt, dass „sich strategische Diskontinuitäten[72] in vielen Fällen durch Vorläuferereignisse und -meldungen ankündigen“.[73] Diese strategischen Diskontinuitäten gelten als Überraschungen, die einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensplanung und- sicherung haben. Schwache Signale sollen vor diesen strategische Diskontinuitäten warnen. Ihnen wird meist ein qualitativ-verbaler Informationsgehalt zugeschrieben, womit sie letztendlich nichts anderes als eine Art „strategische“ Frühwarnindikatoren darstellen. Der Unterschied zu den bereits erläuterten Frühwarnindikatoren liegt jedoch darin, dass sich die schwachen Signale auf unstrukturierte Meinungen und Informationen stützt. Dies ist auch die Hauptkritik an diesem Konzept. Die schwachen Signale sind vergleichbar mit Entscheidungen bedingt von Bauchgefühlen oder Intuition. Sie unterliegen im Gegensatz zu Frühwarnindikatoren einer bestimmten Ungewissheit. Nichtsdestotrotz sollte der Gedanke dahinter als strategischer Frühwarnindikator nicht unbedacht bleiben.[74]
2.3.3.2 Scanning und Monitoring
Im Rahmen der strategischen Früherkennung wird das Scanning als kontinuierliche Beobachtung und Inspektion der internen und externen Unternehmensbereiche verstanden. Der Fokus liegt hier auf einer umfassenden Informationsgewinnung und -verarbeitung.[75] Die Beobachtung und Inspektion der internen Unternehmensbereiche, also der Unternehmensanalyse, soll dabei vor allem konkrete Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen, um daraus mögliche Risiken erst gar nicht entstehen zu lassen. Die Analyse des Unternehmensumfeldes visiert dabei Chancen und Bedrohungen an. Auf Basis einer Gegenüberstellung von den internen Stärken und Schwächen mit den Chancen und Bedrohungen soll dann eine Beurteilung über mögliche Risiken für das Unternehmen getroffen werden.[76] Diese Auseinandersetzung mit den beobachteten Erkenntnissen findet folglich im Rahmen des Monitorings statt. Hierbei wird sich intensiver mit den Signalen beschäftigt. Des Weiteren werden diese erneut geprüft, um konkrete Auswirkungen genauer analysieren zu können. Dabei stellt sich dann die Frage, ob aus strategischer Sicht bereits ein Eingriff notwendig ist, oder ob eine Art passive Beobachtung vielleicht vorerst doch noch sinnvoller erscheint, bevor die zuvor getätigten strategischen Entscheidungen als nachteilhaft erklärt werden. Diese Problematik ist je nach Signal und Unternehmensbereich individuell zu betrachten. Der große Unterschied zwischen dem Monitoring und Scanning liegt in dem systematischen und strukturierten Auseinandersetzen mit den durch das Scanning hervorgebrachten (schwachen) Signalen.[77]
2.4 Stand der Forschung
Die Bedeutung, die eine Marke auf den gesamten Unternehmenswert, die Sicherung und Planung eines Unternehmens einnimmt, wurde in der Einleitung bereits beschrieben. Insgeheim betreiben bzw. sollten die meisten Unternehmen eine Art Marken-Risikomanagement betreiben. Dies erfolgt nur nicht immer bewusst und strukturiert. An dieser Stelle soll der Stand der Forschung hinsichtlich dieser Thematik näher betrachtet werden. Nach intensiver Literaturrecherche gibt es neben wenigen Aufsätzen zu diesem Themenbereich drei konkrete Modelle, die sich mit einem präventiven Markenmanagement bzw. einem Brand Risk Management befassen. Dies unterstreicht noch einmal die Bedeutung des Themas und den Handlungsbedarf in diesem Bereich. Im Folgenden sollen nun das von Dr. Christoph Willers und der AFC Management Company AG entwickelte Phasenmodell zum präventiven Markenmanagement, das Modell des Brand Risk Management der Schiller Brand Company und das Brand Risk Modell von David Abrahams näher erörtert werden.
[...]
[1] Richard Cordiner, Planungsdirektor Leo Burnett (International tätige Werbeagenturgruppe).
[2] Vgl. Aaker, D./Stahl, F./Stöckle, F., 2015, Vorwort, S. V.
[3] Vgl. Karte, D., 2006, S.486.
[4] Vgl. o.V., 2008, Bedeutung der Marken nimmt zu, S.68.
[5] PricewaterhouseCoopers, 2012, Markenstudie, S.9.
[6] Vgl. Wolf, K./Runzheimer, B., 2009, S.25.
[7] Vgl. Hanser, P., 2010, S.1.
[8] Redaktion RiskNET, 2014, https://www.risknet.de/themen/risknews/marken-sind-vielen-risiken-ausgesetzt/8d7b7a335da6f72b92b71205ea4d182f/, Zugriff: 28.11.2016.
[9] Vgl. o.V., 2009, Gefahren für die Marke werden unterschätzt, http://www.business-wissen.de/artikel/risiko-gefahren-fuer-die-marke-werden-unterschaetzt/, Zugriff: 28.11.2016.
[10] Vgl. Leidinger, B.J.G., 2002, S.242.
[11] Vgl. Prange, C./Zehetner, K., 2006, S.485.
[12] Vgl. PricewaterhouseCoopers (2012): Risk-Management-Benchmarking 2011/12, www.pwc.de/risikomanagement, S.27, Zugriff: 28.11.2016
[13] Vgl. Karte, D., 2006, S.469.
[14] §3 Abs. 1, MarkenG, 2016.
[15] Vgl. Adel, A., 2014, S.1.
[16] Meffert, H./Burmann, C.,Koers, M., 2002, S.6.
[17] Bruhn, M., 2004, S.21.
[18] Vgl. Müller, M., 2016, S.14-15; Vgl. Jagoda, M., 2015, S.57.
[19] Vgl. Dutta, K., 2012, S.16.
[20] Vgl. Karte, D., 2006, S.473-474.
[21] Vgl. Gupta, R. C., 2011, S.1.
[22] Meffert, H./Burmann, C.,Koers, M., 2002, S.8.
[23] Bruhn, M., 2004, S.26. Für die vorliegende Arbeit werden, unter Berücksichtigung des Verweises auf das Verständnis der Begriffe im Rahmen des „weiteren“ und des „engeren“ Sinnes, diese gleichgesetzt.
[24] Vgl. Jagoda, M., 2015, S.60-61.
[25] Vgl. Zednik, A./Strebinger, A., 2005, S.11.
[26] Esch, F.R., 2014, S.55.
[27] Vgl. Pauly-Grundmann, D., 2010, S.15.
[28] Vgl. Dutta, K., 2012, S.94.
[29] Vgl. Aaker, D.A./Stahl, F./Stöckle, F., 2015, S.7.
[30] Vgl. Holtz, A., 2012, S.22-23.
[31] Meffert, H./Burmann, C.,Koers, M., 2002, S.445.
[32] Aaker, D. A., 1991, S.34.
[33] Vgl. Echterling,J./Fischer, M./Kranz, M., 2002, S. 6-9.
[34] Vgl. Müller, M., 2016, S.26.
[35] Esch, F.R., 2014,S.79.
[36] Vgl. Burmann, C./Zeplin, S., 2006, S.7.
[37] Vgl. Esch, F.R., 2014,S.79-83.
[38] Hard facts = sachorientierte Inhalte, Soft facts = Gefühle und nonverbalen Eindrücke. http://www.esch-brand.com/glossar/markensteuerrad/, Zugriff: 11.09.2016
[39] Vgl. Esch, F.R./Tomczak, T./Kernstock, J./Langner, T./Redler, J., 2014, S.21.
[40] Vgl. Esch, F.-R./Knörle, C./Strödter, K., 2014, S.16-18.
[41] Vgl. Esch, F.R., 2014, S.126.
[42] Vgl. Zarantonello, L./ Pauwels-Delassus, V., 2016, S.7-8.
[43] Vgl. Keitsch, D., 2007, S.4.
[44] Vgl. Brühwiler, B., 2001, S.8.
[45] Romeike, F., 2004, S.102.
[46] Tecklenburg, 2003. S.61.
[47] Diederichs, M., 2012, S.9.
[48] Gleißner, W./Romeike, R., 2015, S.27.
[49] Vgl. Brünger, C., 2011, S.18.
[50] IDW PS 340, 1999, S. 658.
[51] Vgl. Brünger, C., 2011, S.20.
[52] Hölscher, R., 2006, S. 350.
[53] Vgl. Sartor, F.J./Bourauel, C., 2013, S.40-41.
[54] Vgl. Saitz, B., 1999, S.158-159.
[55] Vgl. Gleißner, W./Romeike, R., 2015, S.25-26.
[56] Vgl. Leidinger, B.J.G., 2002, S.245-246.
[57] Vgl. Gleißner, W., 2005, S.350f.
[58] Vgl. Cottin, C./Döhler, S., 2013, S.22-23.
[59] Vgl. Wolf, K./Runzheimer, B., 2009, S.75.
[60] Vgl. Schäl, I., 2011, S.186-190.
[61] Vgl. Kriele, M./Wolf, J., 2012, S.15-16.
[62] § 91 Abs. 2 AktG.
[63] Vgl. Krystek, U./Moldenhauer, R., 2007, S.98-99.
[64] Vgl. Schlüter, C.K., 2004, S.17.
[65] Weber, 2004, S.241.
[66] Vgl. Schneider, W., 2011, S.50.
[67] Vgl. Krystek, U./Moldenhauer, R., 2007, S.107.
[68] Vgl. Hauff, S., 2010, S.36.
[69] Vgl. Späth, R., 2014, S.30.
[70] Vgl. Wildemann, H., 1984, S.25-26.
[71] Vgl. Wiedmann, K.P., 1984, S.93-95.
[72] Strategische Diskontinuitäten = Einbrüche vorheriger kontinuierlicher Entwicklungen und strategischer Entscheidungen bedingt durch das Vorkommen von (externen und internen) Störfaktoren. Vgl. Schlüter, C.K., 2004, S.19.
[73] Reicherz, S., 2015, S.73.
[74] Vgl. Reicherz, S., 2015, S.73-74.
[75] Vgl. Ackemann, H.C., 1986, S.192.
[76] Vgl. Schlüter, C.K., 2004, S.40.
[77] Vgl. Köster, A., 2012, S.55-56.
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- Michael Müller (Author), 2017, Entwicklung eines Marken-Risikomanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353812
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