Mit dem Titel „Neue Chefs gesucht“ wird in einem Artikel der Süddeutschen Zeitung provokativ die These aufgestellt, dass angesichts der Digitalisierung und des dadurch entstehenden radikalen Wandels ein neuer Manager Typ gefragt ist. Dieser solle doch informell sein, nicht zu glattgebügelt und muss auch mal querdenken können.
Schenkt man der gegenwärtigen Diskussion zu den Themen Digitale Revolution, Internet of Things und Industrie 4.0 mehr Beachtung, stellt sich heraus, dass wir uns bereits inmitten einer disruptiven Veränderung befinden. Wir erleben täglich, dass sich neue Technologien sehr schnell ausbreiten und andere schlagartig verdrängen bzw. unnötig werden lassen.
Führung steht vor einem Dilemma: Die digitale Transformation kann einerseits nicht allein bottom-up gelingen – andererseits ist das Paradigma von der Führung top-down überholt. Wie aber sieht die Zukunft der Arbeit, der Unternehmen und darauf basierend der Führung wirklich aus? Wie wird sich diese durch die Veränderungen entwickeln? Diese Fragen gilt es zu ergründen und auch auf die historischen Entwicklungen zu blicken.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Veränderung der Führung im digitalen Zeitalter
1.2 Digitale Revolution und deren Herausforderungen
1.3 Herangehensweise: Entwicklung von Lösungsansätzen
2. Auswirkungen der Digitalen Revolution
2.1 Die „Digitale Revolution“ und deren Folgen
2.1.1 Veränderungen durch die „Digitale Revolution“
2.1.2 Von der Digitalen Revolution zum „Internet of Things“
2.1.3 Vom „Internet of Things“ zu „Industrie 4.0“
2.2 Unternehmensorganisation: Wandel wird zum Alltag
2.2.1 Organisationsentwicklung der letzten 260 Jahre
2.2.2 Herausforderungen des Wandels für die Unternehmen
2.2.3 Ansprüche an die zukünftige Unternehmensorganisation
2.3 Führung – Der Mensch im Zeitalter der Digitalisierung
2.3.1 Vom ‚einfachen Arbeiter’ zum ‚selbstbestimmten Individuum’
2.3.2 Entgrenzung der Menschen von der Arbeit
2.3.3 Ansprüche und Wirklichkeit des Wissensarbeiters
2.3.4 Herausforderung Führung durch veränderte Ansprüche der Mitarbeiter
3. Theoretische Ansätze für Führungskonzepte
3.1 Unternehmensorganisation: Alternativen zur Hierarchie
3.1.1 Virtuelle Teams zur Steigerung der Effizienz
3.1.2 Die Projektorganisation für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
3.1.3 Auflösung der Hierarchie durch die Netzwerkorganisation
3.1.4 Changemanagement für die Bewältigung des Wandels
3.2 Transaktionsanalyse: Basis für die Mitarbeiterführung
3.2.1 Perspektiven der persönlichen Entwicklung durch TA
3.2.2 Die Ich-Zustände als Baustein für das Verständnis der Persönlichkeit von Menschen
3.2.3 Mithilfe des Lebensskript die Verschiedenheit von Menschen verstehen
3.2.4 Strokes als Handlungskonzept zur Anerkennung und Beachtung des Menschen
3.3 Führungskraft als Coach
3.3.1 Coaching als Mitarbeiterorientierter Ansatz
3.3.2 Prozess des Coachings nach Rauen
3.3.3 Erfolgsfaktoren für die Führungskraft als Coach
3.3.4 Anforderungen an die Führungskraft und den Mitarbeiter
3.4 Self Leadership und Selbstreflexion der Führungskraft
3.4.1 Self Leadership als Ansatz zur Weiterentwicklung der Führungskraft
3.4.2 Prozess der Selbstreflexion
3.4.3 Rollenwelten: Bewusstheit für die Führungskraft
3.4.4 Das Konzept der Antreiber zur Erkennung des eigenen Ich‘s
4. Lösungsansätze: Der Mensch als Mittelpunkt von Führung
4.1 Strategischer Ansatz für die Organisation & Führung
4.1.1 Merkmale & Eigenschaften zukunftsorientierter Organisationen
4.1.2 Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für das Unternehmen
4.1.3 Merkmale & Eigenschaften der Führungskraft im 21. Jahrhundert
4.2 Ausgewählte Ansätze zur Mitarbeiterentwicklung
4.2.1 Führungsansatz auf Basis der Transaktionsanalyse
4.2.2 Mitarbeiterentwicklung mittels Coaching durch die Führungskraft
4.2.3 Führung und Begleitung des Mitarbeiters im dauerhaften Wandel
4.3 Prozess zur Weiterentwicklung von Führungskräften
4.3.1 Selbstreflexion als Basis für die ständige Verbesserung
4.3.2 Autonomie als Ideal für die Führungskraft
4.3.3 Von der hierarchischen Führungskraft zum Coach und Mentor
4.3.4 Bedeutung und Wirksamkeit der Entwicklung einer Vision & dem dazugehörigen Führungsleitbild
5. Führung im 21. Jahrhundert
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 The drivers to new paradigms are market and society needs (Koren, 2010, S.34)
Abbildung 2 Ganzheitliche Gestaltung virtueller Teams (RKW, 2011, S.22)
Abbildung 3 Erfolgsfaktoren virtueller Teams (vgl. Müller, 2013, S.157)
Abbildung 4 Vernetzung von Produkten, Prozessen und Organisationen (Plattform Industrie 4.0, 2016, S.15)
Abbildung 5 Gestaltungsansätze für die Steigerung von Lern- und Anpassungsfähigkeit (vgl. Lauer, 2010, S.201)
Abbildung 6 Veränderungskurve (Seele, 2016, S.24)
Abbildung 7 Funktionales Ich-Zustands Modell (vgl. Dehner, 2004, S.54)
Abbildung 8 Strokes und deren vier verschiedenen Ausprägungen (vgl. Schulze, 2015, S.32-33)
Abbildung 9 Vorgehensweise bei einem Mangel an Strokes (vgl. Schulze, 2015, S.33)
Abbildung 10 COACH Modell nach Rauen & Steinhübel (vgl. Rauen, 2005, S.11)
Abbildung 11 Die 4 Handlungskompetenzen des Coaching (vgl. Triebel, 2016, S.13)
Abbildung 12 Grundhaltungen eines Coaches (vgl. Lenz, 2007, S.27)
Abbildung 13 Anforderungen des Coaches nach Schreyögg (vgl. Schreyögg, 2015, S.263)
Abbildung 14 Prozess der Selbstreflexion (Frey, 2016, S.180)
Abbildung 15 Drei Welten-Modell der Persönlichkeit und Rollenleitermodell (Schmid, 2008, S.88)
Abbildung 16 Modell & Verbindung der Antreiber und Einschärfungen (In Anlehnung an Schulze, 2016, MBA GM TH Deg. Kurs)
1. Einführung
1.1 Veränderung der Führung im digitalen Zeitalter
Mit dem Titel „Neue Chefs gesucht“ wird in einem Artikel der Süddeutschen Zeitung provokativ die These aufgestellt, dass angesichts der Digitalisierung und des dadurch entstehenden radikalen Wandels ein neuer Manager Typ gefragt ist. Dieser solle doch informell sein, nicht zu glattgebügelt und muss auch mal querdenken können (vgl. Busse, 2016, S.25).
Schenkt man der gegenwärtigen Diskussion zu den Themen Digitale Revolution, Internet of Things und Industrie 4.0 mehr Beachtung, stellt sich heraus, dass wir uns bereits inmitten einer disruptiven Veränderung befinden. Wir erleben täglich, dass sich neue Technologien sehr schnell ausbreiten und andere schlagartig verdrängen bzw. unnötig werden lassen.
Führung steht vor einem Dilemma: Die digitale Transformation kann einerseits nicht allein bottom-up gelingen – andererseits ist das Paradigma von der Führung top-down überholt (vgl. acatech, 2016, S.32).
Wie aber sieht die Zukunft der Arbeit, der Unternehmen und darauf basierend der Führung wirklich aus? Wie wird sich diese durch die Veränderungen entwickeln? Diese Fragen gilt es zu ergründen und auch auf die historischen Entwicklungen zu blicken.
Laut der Studie „Arbeiten 4.0“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, wird meist übersehen das der technologische Wandel nur ein wichtiger Treiber ist. Die stille Umwälzung geht von den Menschen selbst aus. Wir erleben derzeit einen grundlegenden kulturellen Wandel mit neuen Ansprüchen an die Organisation von Arbeit. Hierbei geht es um die Individualisierung eines jeden einzelnen und seinen Ansprüchen zu der jeweiligen Lebensphase. Vor allem aber auch um die Freiheit und Souveränität unser Leben nach unseren eigenen Maßstäben zu führen (vgl. BMAS, 2015, S.7).
Dafür braucht es Führungskräfte die Unternehmen, Organisationen und Mitarbeiter erfolgreich in die Zukunft steuern. Diese brauchen aber auch ein neues Verständnis was die Mitarbeiter in Zukunft bewegt. Insbesondere durch welche Motive diese bereit sind, ihr Wissen im Sinne der Unternehmung zu geben.
Peter F. Drucker hat schon 1957 in seinem legendären Werk „Landmarks of Tomorrow“: A Report on the New Post-Modern World“ vom sogenannten Infoworker gesprochen. Hierbei geht es um den Mitarbeiter, der ausschließlich mit Hilfe von Informationen den Mehrwert für das Unternehmen schafft (vgl. Kreutzer, 2013, S.77).
Der digitale Wandel markiert einen grundlegenden Umbruch unserer Gesellschaft – historisch vergleichbar mit der industriellen Revolution im 18. und 19. Jahrhundert. Es gibt keine Branche, in der man sich nicht intensiv damit beschäftigt, wie die Art und Weise, wie wir arbeiten neu gedacht werden kann (vgl. BMAS, 2016a, S.22).
Durch die sich stetig weiter erhöhende Komplexität und der steigenden Ansprüche von Wissensarbeitern, gilt es hier neue Wege zu finden. Hierzu braucht aber die Führungskraft im 21. Jahrhundert, situativ passende Lösungsansätze, um erfolgreich in der Unternehmensorganisation agieren zu können.
1.2 Digitale Revolution und deren Herausforderungen
„Von der tayloristischen, arbeitsbezogenen und damit einhergehend hierarchischen Führung hin zur individuellen Mitarbeiterführung“.
Fach- und Führungskräfte stehen mit der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt vor neuen Herausforderungen, hinsichtlich der Gestaltung von Management-, Produktions- und Kommunikationsprozessen. Dafür benötigen diese, wissenschaftlich gestützte, praxiserprobte und situationsspezifisch anpassbare Handlungskonzepte.
In der Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ werden einige Aspekt die dazu hinführen aufgezeigt. Hieraus ist ersichtlich das bis zum Jahre 2030 unter anderem weitreichende Eigenverantwortung leben, Ideale in der Arbeitswelt verwirklichen und alle individuellen Ansprüche realisieren, ganz oben standen (vgl. BMAS, 2016b, S.7).
Ebenso zeigt hier das Verbundprojekt OFFICE 21 mittels des Szenario „Arbeitswelten 4.0“ die Entwicklung hin zur personalisierten Wissensgesellschaft bis zum Jahre 2025 auf (vgl. Spath, 2012, S.45).
Der sich dadurch ergebende Handlungs- und Forschungsbedarf gilt vor allem der Fragestellung wie Unternehmen auf diese Veränderungen durch Organisations- und Führungsgestaltung reagieren können.
In den vergangenen Jahrhunderten offenbarten technologische Veränderungsprozesse, einst generationsübergreifende Vorgänge, das volle Ausmaß erst im Rückblick. Dieser Prozess gestaltet sich durch die digitalen Technologien von der ersten Idee über das erste marktreife Produkt bis hin zur Weltmarke heute in wenigen Jahren oder sogar nur Monaten (BMWi, 2016a. S.6).
Um diesen Änderungen entgegen zu wirken haben sich in den letzten Jahrzehnten zwei grundsätzliche Optionen herauskristallisiert, den technikzentrierten und den ausgewogenen, der die Gesamtlösung in den Dimensionen „Mensch“, „Technik“ und „Organisation“ im Vordergrund hat (vgl. BMWi, 2014, S.19).
Hier gilt es einen möglichen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln, der auf die zukünftigen Entwicklungen in der Gesellschaft- und Arbeitswelt basiert. Ebenso sollten die Erfahrungen aus den Epochen Computer Integrated Manufacturing (CIM) und Humanisierung der Arbeitswelt (HdA), sowie aus den Erkenntnissen des Lean Managements verwendet werden.
Die Effekte der Digitalisierung auf die Arbeitsorganisation sind uneinheitlich und teilweise gegenläufig. Übergreifend zeichnet sich ab, dass der Einsatz digitaler Arbeitsmittel zu einer Flexibilisierung, Dezentralisierung und Entgrenzung von Arbeit führen kann (BMAS, 2016c, S.24).
Daraus ergeben sich aber auch neue Anforderungen an die Kommunikation, Kooperation und die Führung von Mitarbeitern.
Dies könnte unter anderem, das Anerkennen individueller Autonomiebestrebungen und Belastbarkeitsgrenzen, sowie gegebenenfalls Verlagerung von Entscheidungskompetenzen und Autonomiespielräumen zu den Mitarbeitern sein (vgl. Eichhorst, 2014, S.27-28). Besonders gilt es hier in der Führungsarbeit verstärkt auf Handlungsspielräume für selbstbewusstere und eigenständiger agierende Mitarbeiter zu achten (vgl. Spath, 2013a, S.29). Jedoch ist auch in einer Wissensgesellschaft Führung immer an ökonomische Zielsetzungen auszurichten (vgl. Tümmers, 2013, S.132).
Für die Führungskräfte ergeben sich insbesondere Herausforderungen in Bezug auf das Management von Komplexität, Veränderungen und Innovation. Hierbei wird es immer wichtiger, von etablierten Routinen abzuweichen und sich flexibler auf neue Situationen und Veränderungen einzustellen (vgl. Knop, 2015, S.160).
Wir stehen nicht am Ende, sondern noch weit am Anfang der Komplexifizierung der Welt und damit vor den Lösungen von Problemen, die mit alten Verfahren unlösbar sind (vgl. Malik, 2015, S.151).
Hier gilt es auf Basis aktuell wissenschaftlich fundierter Methoden, Lösungsansätze für diese Herausforderungen zu finden. Leader werden jene sein, bleiben oder werden, die Lösungsansätze für das richtige Navigieren und für das Meistern von Komplexität etablieren und in die tägliche Arbeit einfließen lassen.
Die Führungskräfte müssen den Wandel an vorderster Front proaktiv vorantreiben, indem sie „Zukunft wahrnehmen, die bereits geschehen ist“. Dadurch werden Führungskräfte auch Change Leader, indem sie den Prozess der kreativen Zerstörung begleiten und vorantreiben (vgl. Drucker, 2009, S.25).
Durch den Prozess der kreativen Erneuerung sollen die Unternehmungen das Festhalten alter Glaubens-, Prozess- und Unternehmensstrukturen vermeiden, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.
1.3 Herangehensweise: Entwicklung von Lösungsansätzen
Um die Zielstellung einer Handlungsempfehlung für zukünftige Führungskräfte zu entwickeln, werden im ersten Abschnitt die Herausforderungen, die durch die Digitale Revolution entstehen aufgezeigt.
Im nächsten Schritt werden mittels deskriptiver Vorgehensweise verschiedene Landkarten und Tools vorgestellt. Hierbei werden die Transaktionsanalyse, der Prozess des Coachings und der Selbstreflexion bzw. Self Leadership dargestellt. Ebenso wird aufgezeigt wie die Veränderungen der Unternehmensorganisation verortet werden können. Diese unterstützen den dann darauffolgenden Prozess, der Entwicklung von Lösungsansätzen.
Die Lösungsansätze sollen unter anderem aufzeigen, wie die Führung als strategischer Erfolgsansatz in die Unternehmensorganisation eingearbeitet werden kann. Hier gilt es die Erfolgsfaktoren für die Mitarbeiterentwicklung und für die Weiterentwicklung der Führungskraft herauszuarbeiten.
Im nächsten Schritt werden auf Basis der im vorherigen Kapitel dargestellten Landkarten, mögliche Lösungsansätze für die Mitarbeiterentwicklung dargestellt. Diese beinhalten unter anderem das Führen mittels Transaktionsanalyse und der Führungskraft als Coach.
Da es sich bei der Führung um einen ständigen Lernprozess auf Basis sozialer Fähigkeiten handelt, wird ebenso ein Lösungsansatz beschrieben, mittels derer die Führungskraft sich weiter entwickeln kann.
Bei der digitalen Revolution kommt dem Prozess des Changemanagements ebenso eine hohe Bedeutung zu. Dieser soll die Führungskräfte in der immer weiter steigenden Geschwindigkeit des Wandels vorbereiten und unterstützen.
Da hinsichtlich Führung sehr viele unterschiedliche Konzepte, Stile und Modelle vorherrschen, wird anstelle dessen die hier vorliegende Arbeit auf Basis von Landkarten und möglichen Tools aufgebaut.
Mithilfe der Lösungsansätze, soll den Unternehmen eine Handlungsempfehlung gegeben werden, um auch zukünftig erfolgreich im Markt bestehen zu können.
Da jede Unternehmung Ergebnisorientiert arbeitet, gilt es hier den Führungskräften von heute und morgen eine Unterstützung zu geben, wie Mitarbeiter geführt werden können, sollen und vor allem geführt werden wollen.
2. Auswirkungen der Digitalen Revolution
2.1 Die „Digitale Revolution“ und deren Folgen
2.1.1 Veränderungen durch die „Digitale Revolution“
Die Digitalisierung die in den letzten 20 Jahren getrieben unter anderem durch das Internet, radikale gesellschaftliche und sozioökonomische Veränderungen hervorruft, gehört zu den Megatrends im 21. Jahrhundert.
Dies wird vor allem getrieben durch die sich stetig weiter entwickelnde Mikroelektronik, durch die immer mehr Produkte und Dienstleistungen „smart“ und „intelligent“ werden (vgl. BMBF, 2016a, S.6). In naher Zukunft werden Daten zunehmend als zentralen Wirtschaftsfaktor zu denken sein (vgl. BMWi, 2016c, S.5).
Dies hat gravierende und nicht umkehrbare Veränderungen in der Art wie wir Leben, Arbeiten und generell am gesellschaftlichen und beruflichen Leben teilhaben.
Durch diese Veränderungen findet eine immer größere Verschmelzung der privaten und beruflichen Lebenswelten statt, die zu einer erschwerten Abgrenzung zwischen den beiden führt (vgl. BMBF, 2014, S.22-23).
Es gilt den Mitarbeiter in seiner neu gewonnenen Freiheit zu unterstützen. Das Prinzip „Always on“ führt zu dauerhafter Wachsamkeit und Beschleunigung und immer häufiger zu Erschöpfungskrankheiten. „Immer im Einsatz zu sein, suggeriert für viele Mitarbeiter, dass man wichtig ist, dass man gebraucht wird, dass es ohne einen nicht geht“, sagt Christoph Koch, Autor des Buches „Ich bin dann mal offline“ (vgl. Keuper, 2013, S.14).
Trotz der ersichtlich gravierenden Änderungen wird aber nach wie vor eine technikzentrierte Arbeitsgestaltung durchgeführt, anstelle den Mitarbeiter mit seinem Wissen und Fertigkeiten in den Mittelpunkt zu stellen.
Die sich daraus ergebende Problematik, wird bislang durch die Unternehmen, mit der vorherrschenden hierarchisch geführten Managementkultur zu lösen versucht.
Aufgrund der sich schnell wandelnden Wertschöpfungsketten, sind Firmen jedoch angewiesen in der sich neu entwickelnden vernetzen Gesellschaft, den Mitarbeiter einen persönlichen Handlungsspielraum für die eigene Entwicklung zu gewährleisten (vgl. Keuper, 2013, S.236). Diese wird vor allem aber auch durch die Mitarbeiter selber initiiert, die in einer sich stetig weiter entwickelnden Wissensgesellschaft dies aktiv einfordern.
Laut der Studie „Wirtschaft Digital 2015“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie halten 80 % der Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft die Digitalisierung für wichtig (vgl. BMWi, 2015a, S.11). Dies zeigt, dass sich die Unternehmen mit diesen Themen beschäftigen und einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Zukunft darstellt. Zusätzlich ergeben die daraus entstehenden Veränderungen, eine stetig steigende Anzahl an unterschiedlichen Akteuren, die einzubinden sind (vgl. BMWi, 2015b, S.6).
Die Einbindung verschiedener zusätzlicher Akteure in die Wertschöpfungskette, soll eine möglichst effiziente und agile Reaktionsfähigkeit der Unternehmen ermöglicht werden, um hier den Kunden erfolgreich zu bedienen.
Eine weitere Veränderung ist die aufgrund der jederzeitigen Verfügbarkeit von Informationen entstehenden Individualisten, die ihre Einzelinteressen frönen. Dies formt eine derart komplexe Gesellschaft, deren Herausforderungen wiederum nur gemeinsam angegangen werden kann (vgl. Kreutzer, 2015, S.19-21).
Der Mensch ist und bleibt die Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation. Durch die in Zukunft reduzierten Routinetätigkeiten und der sich erhöhenden komplexen Wertschöpfungsnetzwerke, ist dieser der wichtigste Akteur (vgl. Sattelberger, 2015, S.130).
Für diese Herausforderungen gilt es Lösungsansätze zu entwickeln, um den Mitarbeiter weiter zu entwickeln und zu unterstützen. Dieser ist es der für die Beherrschung und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis kreativer Ideen einen essentiellen Beitrag zum Unternehmenserfolg trägt.
2.1.2 Von der Digitalen Revolution zum „Internet of Things“
Eine der größten technologischen Entwicklungen der Digitalisierung ist das „Internet of Things“. Mit diesem Begriff wird die Vernetzung aller Endgeräte untereinander und mit dem Internet verstanden.
Dadurch wachsen die physische und virtuelle Welt immer mehr zusammen und ermöglichen durch die Vernetzung die Ableitung des zu jedem Zeitpunkt optimalen Wertschöpfungsflusses (vgl. Plattform Industrie 4.0, 2015, S.6). Der dadurch entstehende Transformationsprozess mündet in absehbarer Zeit in einem „Internet of Everything“ mit einer Schätzung, das bis 2030 eine Verzwanzigfachung der vernetzten Objekte stattfindet (vgl. BMWi, 2015c, S.5). Dies wird ermöglicht durch sogenannte CPS, „Cyber Physical Systems“ (vgl. Heterich, 2016, S.23).
Durch die Vernetzung und der jederzeitigen Verfügbarkeit von Informationen werden Wertschöpfungsketten und die Art wie wir arbeiten, sich erheblich verändern.
Dies äußerst sich im ersten Schritt in der Reduzierung von einfachen Tätigkeiten und der Erhöhung von anspruchsvolleren Tätigkeiten, in allen Bereichen (vgl. AcT, 2015, S.14, vgl. Huber, 2016, S.286). Dies bedeutet eine Führung zu entwickeln mithilfe deren den Mitarbeitern erlaubt ist, innovativ zu denken und neue Ideen zu entwickeln. Diese müssen die Möglichkeit erhalten als Querdenker zu fungieren und Dinge in Frage zu stellen (vgl. Hänisch, 2016, S.148).
Der Erfolg wird nicht in der Technik per se liegen, indem man immer mehr Technologien implementiert. Der wichtigste Faktor ist der Mensch, mit seinen kreativen Ideen, die dazu beitragen der immer kürzeren Zeiträumen von disruptiven Technologien im Unternehmen zu begegnen (vgl. AcT, 2016, S.10, 14).
Die entstehenden gesellschaftlichen Nutzenaspekte von CPS Technologien führen einerseits zu Vorteilen wie höherer Eigenständigkeit und Autonomie, höheren Komfort und die flexible Gestaltung von Technik und ihren Nutzen. Andererseits entstehende jedoch auch negative Auswirkungen wie Stress und Unbehagen, angefangen mit einem Störgefühl, der sogenannten „Kognitiven Dissonanz“ im Umgang mit der undurchschaubaren Technik und den für Menschen nicht nachvollziehbaren Handelns. Ebenso der gefühlte oder reale Freiheitsverlust durch die Verringerung der Handlungsfreiheit. Der entstehende Vertrauensverlust durch Einschnitte in der persönlichen Freiheit ist ebenso nicht zu unterschätzen (vgl. Broy, 2012, S.109).
2.1.3 Vom „Internet of Things“ zu „Industrie 4.0“
Der Begriff Industrie 4.0 basiert auf dem gleichnamigen Projekt der Forschungsunion der deutschen Bundesregierung, der erstmals 2011 zur Hannovermesse in die Öffentlichkeit getragen wurde. Im Gegensatz zum „Internet of Things“ das keine Unterscheidung des Einsatzbereiches vorsieht und allgemeiner Natur ist, basiert Industrie 4.0 auf dem Produktionswirtschaftlichen Kontext.
Industrie 4.0 ist eine Spezialisierung des „Internet of Things and Services“ (vgl. VDI/VDE-ZVEI, 2015a, S.6). Hierdurch sollen in den nächsten 10 Jahren mehr als 390.000 zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden (vgl. BCG, 2015a, S.2). Des Weiteren wird eine jährliche Steigerung der Bruttowertschöpfung von 2013-2025 von durchschnittlich 1,74 % in den ausgewählten Technologiebranchen wie dem Automotive Sektor erwartet (vgl. BITKOM, 2014, S.36).
Ziel ist es Inneffizienz durch Informationsbasierte Lösungsansätze zu reduzieren und eine Produktivitätserhöhung von bis zu 26 Prozent zu erreichen. Dies geht aus der Studie „Industry 4.0. How to navigate digitization of the manufacturing sector” von McKinsey hervor (vgl. McK, 2015, S.7).
Bei dem Begriff Industrie 4.0 geht es um Wettbewerbsvorteile und Differenzierung gegenüber den wichtigsten Wettbewerbern, um durch Lösungen individuelle Mehrwerte beim Kunden zu heben (vgl. Kaufmann, 2015, S.31). Der Kunde fordert in Zukunft mehr personalisierte Produktindividualisierung ein (vgl. Ackeren, 2016, S.5). Dadurch werden sich Unternehmen stärker in Richtung dezentralisierte Selbstorganisation verändern, die wiederum zu einem Hierarchieabbau innerhalb oft ohnehin schon relativ „flach“ strukturierten Fabrikorganisationen führt (vgl. Hartmann, 2015, S.92).
Dieser Wandel kann aber nur gemeinsam mit den Mitarbeitern und deren individuellen Bereitschaft und differenzierten Fähigkeiten vollzogen werden (vgl. Ullrich, 2015, S.769). In einer Smart Factory wird sich die Rolle von Führungskräften ändern. Laut einer Studie der Staufen AG sehen allerdings mehr als die Hälfte der Befragten (56 %) eine Zukunft für traditionelles Führungsverhalten und nur 9 % sind sich sicher, dass sich das Führungsverhalten grundlegend verändern wird. Jedoch wird ebenso von den befragten Führungskräften gesehen, dass Mitarbeiter zukünftig autonomer agieren (vgl. Staufen, 2015a, S.9).
Reines Innovationshandeln kann kein Lösungsvorschlag für die Bewältigung der neuen technischen Herausforderungen sein. In der zunehmend entstehenden dezentralisierten von CPS durchgezogenen Hightech-Ökonomie, muss der Fokus ebenso auf eine intelligente Organisation der Arbeit und die Fähigkeiten der Beschäftigen liegen (vgl. Acatech, 2013, S.56).
In Anbetracht der sich deutlich erhöhten Komplexitäts-, Abstraktions- und Problemlösungsanforderungen, müssen die Mitarbeiter in selbstgesteuertem Handeln und in den Fähigkeiten der Selbstorganisation unterstützt werden. Die zunehmende Flexibilisierung und steigenden Spannung zwischen Virtualität und eigener Erfahrung, impliziert einen Verlust an Handlungskompetenz, die Erfahrung der Entfremdung von der eigenen Tätigkeit (vgl. Acatech, 2013, S.57).
Offen ist derzeit freilich noch welche Entwicklungen der Arbeitswelt mit der cyberphysischen Transformation einhergehen werden. Es ist allerdings Vorsicht geboten, um anstatt bessere Arbeit den Taylorismus 4.0 zu entwickeln. Der Mensch sollte als Entscheider, Steuerer, und Problemlöser fungieren. Dies geht mit wachsender Eigenverantwortung und vielfältigen Entfaltungsmöglichkeiten für kreatives Arbeitshandeln einher. Es sollte nicht dazu führen, die Arbeit so stark zu standardisieren, digital zu quantifizieren und zu strukturieren, um am Ende den Mitarbeiter nur noch als vernetztes Rädchen ohne nennenswerte Handlungskompetenzen zu generieren. Dadurch würde die Entfremdung von der eigenen Tätigkeit weiter voranschreiten und eine Neuauflage der alten Spaltung zwischen Kopf und Hand ergeben (vgl. ZVEI, 2013, S.34).
2.2 Unternehmensorganisation: Wandel wird zum Alltag
2.2.1 Organisationsentwicklung der letzten 260 Jahre
Die 1. Industrielle Revolution startete um 1750 - 1850, getrieben durch die Entwicklung der Dampfmaschine. Durch die sich entwickelnden gesellschaftlichen Auswirkungen entstanden erstmals zwei Schichten: Die Fabrikarbeiterschaft und die Fabrikbesitzer (vgl. Bauerhansl, 2014, S.5).
Hieraus entstand durch technische und ökonomische Entwicklungen ein einschneidender Strukturwandel, von der handwerklichen Fertigung in kleinen Betrieben, zur industriellen Produktion in den nun entstehenden Großunternehmen (vgl. Schuh, 2011. S.2).
Durch diese stattfindenden Veränderungen der Entstehung von Unternehmen mit zunehmender Größe und Komplexität, gewann die Unternehmensführung und Organisation eine immer größere Bedeutung.
Einer der bekanntesten die sich damit in den frühen Zeiten beschäftigte, war Frederik W. Taylor (1856 – 1915) der auch das im Jahre 1911 entstandene „Scientific Management“ begründete.
Eine der wesentlichen Kernpunkte waren die strikte Trennung von Planung und Ausführung (vgl. Bonazzi, 2014, S.39). Durch die Vereinfachung und Spezialisierung der Tätigkeiten, war die Möglichkeit geschaffen worden, ein System von Leistungs- und Entlohnungsnormen zu entwickeln. Dies wurde durch die Festlegung von Arbeitsmethoden durch Zeit- und Bewegungsstudien ermöglicht, das bis heute ein prägendes Merkmal der industriellen Arbeit darstellt und damals schon die Entfremdung der Arbeit versursachte.
Ebenso fand dieser Ansatz keine Berücksichtigung der menschlichen Natur und der individuellen Persönlichkeit. Dadurch entstand bedingt durch den Fokus auf Effizienz, ein Verlust der handwerklichen Qualifikationen der Arbeiter statt.
Die menschlichen Einstellungen und Erwartungen, fanden in dem fast zur gleichen Zeit entwickeltem Bürokratiemodell von Max Weber ebenso wenig Berücksichtigung.
Für den sozilogen Max Weber (1864-1910) war die Theorie der Bürokratie die rationalste Form, ein Organisationsziel in konkretes Handeln umzusetzen. Hierdurch sollte das Kernproblem aller Organisationstätigkeiten, die Ausrichtung aller Mitglieder auf die Ziele gelöst werden (vgl. Derlien, 2011, S.152).
Die nachteiligen Folgen der bürokratischen Organisation, die unter anderem in der Überbetonung der Regelhaftigkeit sich widerspiegelt, sind das defensive Verhalten der Organisationsmitglieder und die Durchführung von Regeln ohne ihre Zweckmäßigkeit zu überdenken.
Das Modell der Bürokratie war für Max Weber ein Idealtypus legaler und rationaler Herrschaft. Dies beruhte auf dem organisatorischen Konzept, auf Basis der Arbeitsteilung und Amtshierarchie, bei dem es einen geregelten beruflichen Werdegang als Laufbahn gab (vgl. Rühl, 2015, S.11). Zusätzlich hatte das Bürokratiemodell mit dem Etikett Bürokratismus die Eigenschaften von Starrheit, Formalismus und Aufgeblähtheit. Trotz dieser Kritik an der Bürokratie ist der Grundgedanke der Berechenbarkeit und Nachvollziehbarkeit von Organisationshandeln durch formale Strukturen weiterhin aktuell (vgl. Miebach, 2012, S.196).
Der administrative Ansatz befasste sich mit Fragen der Führung von Unternehmen als Ganzes, dessen Hauptvertreter und Begründer Henri Fayol (1841-1925) war.
Hierbei handelte es sich um eine systematische Konzeptionalisierung der Managementfunktionen (vgl. Schuh, 2011, S.22). Bei diesem Konzept blieben wie bei den vorhergehenden, die individuellen Bedürfnisse unberücksichtigt.
Bei dem Konzept des französischen Ingenieurs und Bergwerksdirektor handelt es sich um eine Organisationstheorie, die auf Basis von 14 Prinzipien geführt wird. Hierdurch soll eine vollkommene Ordnung geschaffen werden, in dem jeder Angestellte an seinen Platz passt (vgl. Klein, 2009, S.20).
Das der menschliche Faktor in den bisherigen Ansätzen wie unter anderem dem Scientific Management nicht berücksichtig wird, wurde durch Elton Mayo, Initiator der Hawthorne-Studien in den 1930er Jahren als Kritikpunkt dessen gesehen (vgl. Bonazzi, 2014, S.62).
Elton Mayo erkannte, dass die Ursache für die Produktivitätssteigerungen weitgehend im emotionalen bzw. psychologischen Bereich lagen. In der Folge wandte die Organisations- und Managementtheorie ihr Augenmerk zunehmend auf den Faktor Mensch und entwickelte eine ganze Reihe von sog. Motivationstheorien (vgl. Klein, 2009, S.27).
Bekannte Motivationstheorien die sich ganz konkret mit inhaltlichen Motiven, die das Verhalten steuern beschäftigten, waren unter anderem die Motivationspyramide des Psychoanalytikers Abraham H. Maslow. Ebenso eine weitere Inhaltstheorie ist die Zwei-Faktoren Theorie von Frederick Herzberg, die auf empirischen Erhebungen basiert. Hieraus wurden sogenannten Hygienefaktoren herausgefunden, die zwar Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit generieren. Daneben gibt es die sogenannten Motivatoren (Zufriedenmacher) das heißt Faktoren die Zufriedenheit herstellen können. Herzbergs zentrale Erkenntnis: „Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit (vgl. Klein, 2009, S.28-29)
Der Übergang von einem nicht tayloristischen Produktionsregime in den 1980er Jahren wurde durch die japanische Herausforderung eingeleitet. Hierbei handelt es sich um eine Reihe organisatorischer Lösungen um weitaus flexibler produzieren zu können (vgl. Bonazzi, 2014, S.150).
Dabei gilt das die Zusammenarbeit zwischen leitenden und ausführenden Unternehmensmitgliedern, durch gegenseitigen Respekt und Einbeziehung der Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungen gekennzeichnet ist (vgl. Koch, 2011, S.205).
Das Ziel dieser neueren Organisationsansätze ist die sogenannte schlanke bzw. Lean Organisation. Hierbei steht die Förderung der Mitarbeiterkompetenzen, Steigerung deren Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein an erster Stelle. Das Ziel ist Verschwendung und Fehler in allen Prozessen zu vermeiden.
Trotz der über 100jährigen Geschichte des Taylorismus und der Bürokratie, sind diese noch immer Basis für die meisten aktuellen Unternehmen. Der Mensch wird trotz der Bemühungen der humanistischen Bewegung und der Lean Organisation, nach wie vor nur sehr begrenzt als wichtigstes Merkmal einer gut funktionierenden und erfolgreichen Unternehmung gesehen.
2.2.2 Herausforderungen des Wandels für die Unternehmen
In naher Zukunft werden sich die heutigen fraktalen arbeitsteiligen Strukturen hin zu interdisziplinären und vernetzten Teamstrukturen entwickeln. Dadurch wird breites und interdisziplinäres Wissen genauso gefordert sein, wie tiefes Fachwissen in Spezialdisziplinen (vgl. ZVEI, 2016, S.34). Die Führung spielt hier eine entscheidende Rolle, um den Mitarbeitern auf diese Veränderungen mitzunehmen.
In Abbildung 1 ist die Entwicklung der letzten 200 Jahre ersichtlich. Man ist von der damaligen handwerklichen Tätigkeit, um individuelle Einzelstücke in Einzelfertigung für den Kunden herzustellen, im nächsten Schritt zur Massenfertigung durch den Taylorismus gelangt. Dies bedeutet aber auch keine individuellen Einzelstücke mehr zu erhalten. Dem wurde durch den Begriff Mass Customization in den 1980’er begegnet, um wieder eine gewisse Individualisierung dem Kunden zu ermöglichen.
Aktuell befinden wir uns getrieben durch die Globalisierung und Digitalisierung in eine Rückkehr zur Personalisierten Produktherstellung bzw. zusätzlich angereichert mit regionalen Ansprüchen.
Es verschärft sich immer mehr der Druck zu technischen und sozialen Innovationen, die zum zentralen Wettbewerbsfaktor in Zukunft werden (vgl. Franken, 2016, S.16). Ebenso findet der Anspruch nachhaltiger zu produzieren immer mehr Wertigkeit (vgl. Schmutzer, 2012, S.24).
Dies bedeutet das wir die personalifizierten Einzelstücke am besten regionalisiert für den Kunden anbieten müssen, um einen Mehrwert für die Kunden zu generieren. Dadurch wird die Vernetzung der einzelnen Disziplinen und deren spezielles Fachwissen notwendig, um die entstehende Komplexität durch personalifizierte Produkte zu bewältigen.
Hier ist die Fragestellung zu beantworten, wie Unternehmen sich hier neu organisieren müssen, um diesen Themenstellungen zu begegnen. Diese Neuausrichtung muss sich stark an die Kundeorientierung anlehnen, die nicht die effiziente Ausführung einzelner Funktionen im Fokus hat, sondern den gesamten Wertschöpfungsprozess (vgl. Roth, 2016, S.107). Hier gilt es die Aufbau- und Ablauforganisation zukünftig so zu gestalten, um hier eine schnelle Wandlungsfähigkeit im Hinblick auf die soziotechnische Systembetrachtung zu erreichen (vgl. Nyhuis, 2008, S.53).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 The drivers to new paradigms are market and society needs (Koren, 2010, S.34)
Hierdurch wir aber auch eine immer höhere Qualifikation der Mitarbeiter gefordert, die sich ständig den Erfordernissen des technologischen Wandels anpassen müssen (vgl. Abholhassan, 2016, S.44).
Laut der Studie „Innovation 2015“ der Staufen AG ist das Ergebnis das 89 % einer Verkürzung von Entwicklungszeiten und 90 % die Steigerung der pro Jahr entwickelten Produkte entgegensehen (vgl. Staufen, 2015b, S.8).
Eine der größten und nicht zu unterschätzenden Hürden in den nächsten Jahren wird die Umstellung von den klassisch hierarchischen Strukturen zu einer Smart Service Welt. Diese fordert vor allem Agilität, Dynamik, Transparenz und dezentrale Entscheidungsfindung. Diese muss noch dazu grenz- und hierarchieüberschreitende Zusammenarbeit ermöglichen (vgl. Acatech, 2015, S.113).
Für die Unternehmen ist es zukünftig immer mehr wichtig, Innovation als Kerndisziplin in die Unternehmen zu implementieren (vgl. VDMA/McK, 2014, S.27). Innovationsfähigkeit und strategische Flexibilität werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren (vgl. Brühl, 2015, S.219).
Hierbei wird die Führungskraft in zunehmendem Maß zum Beziehungsmanager, der die Vorzüge und Bedürfnisse einer immer vielfältiger werdenden Belegschaft berücksichtigen muss. Diese fordern Transparenz, ein Verhältnis auf Augenhöhe, die Anerkennung bzw. Wertschätzung ihrer Kompetenzen und des individuellen Stellenwertes im Unternehmensgefüge (vgl. Widuckel, 2015, S.296).
Der Wissenstransfer wird durch eine flexible, rotationsähnliche Zusammenarbeit in verschiedenen Teams erhöht und ermöglicht durch den deutlichen Netzwerkcharakter eine bedarfsgerechte Ausrichtung auf Breite und Detailtiefe (vgl. Klapper, 2011, S.25).
2.2.3 Ansprüche an die zukünftige Unternehmensorganisation
Zukünftig wird es für die Unternehmen immer wichtiger, Organisationsstrukturen aufzubauen, die flexibel reagieren können und die Mitarbeiter in ihren Tätigkeiten unterstützt. Hierbei wird eine starre Standardisierung von Tätigkeiten und Stellenbeschreibungen immer weniger als Erfolgsfaktor fungieren.
Gesucht werden Organisationsformen und Strategien, die Unternehmen befähigen, kritische Situationen zu überleben. Der Schlüssel liegt in einer Balance zwischen Wandlungsfähigkeit und Robustheit, um Erfolg unter dynamischen Einflüssen zu halten und auszubauen. In einer Umgebung, in der sich alle Faktoren dynamisch verändern und in der alles fließt, kann eine Organisation nicht bürokratisch geführt und organisiert werden (vgl. Westkämper, 2016, S.50-56).
Insbesondere muss hier der sich laut Thomas Sattelberg stetig fortsetzenden Entgrenzung von Organisationen und Tätigkeiten entgegengewirkt werden (vgl. Sattelberger, 2015, S.44). Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit eine stärkere Bindung der Mitarbeiter zu den Unternehmen, durch andere Organisationen und Tätigkeitsprofilen herzustellen.
Des Weiteren müssen für die zukünftige individualisierte Produktion, die das Dilemma zwischen Scale und Scope reduzieren soll (vgl. Brecher, 2011, S.28-29) die Strukturen hierzu angepasst werden.
Die Auflösung dieses Konfliktes ist jedoch nur dann möglich, wenn ein System so gestaltet wird, dass seine Ziele situationsabhängig anpasst werden kann (vgl. Brecher, 2011, S.35).
Um die hohe Komplexität zu bewältigen, hat die strategische Organisationsgestaltung die Aufgabe nicht die Verbindungen selbst, sondern den Kontext und die Voraussetzungen für die strategische Organisationsgestaltung zu entwickeln. Hier gilt, dass sich das Unternehmen vor allem auf Basis von Selbstorganisationsprozessen anpassen sollte (vgl. Obermaier, 2016, S.277).
Aufgrund von Komplexität und der Dynamik des Umfeldes, von dem Organisationen zukünftig geprägt werden, ist der Bedarf an organisationaler Intelligenz besonders hoch. Hier gilt die Kernfrage zu beantworten, wie die Handlungsfähigkeit von Individuen, Institutionen, Organisationen und Unternehmen unter wechselnden Zielen und turbulenter werdenden Umfeld-Bedingungen, bei wachsender Komplexität, erhalten bleibt (vgl. Schuh, 2014, S.47).
In Anbetracht der sich ergebenden Veränderungen gilt es zeitgerechte Herangehensweisen, im Umgang mit komplexen Aufgaben zu finden und nicht in starre mechanistischen Strukturen zu verfallen. Dies verlangt aber auch eine neue Offenheit der Führungskräfte und eine flexibel vernetzte Organisation um eine organisational lernende Unternehmenskultur zu etablieren (vgl. Papmehl, 2013, S.134).
2.3 Führung – Der Mensch im Zeitalter der Digitalisierung
2.3.1 Vom ‚einfachen Arbeiter’ zum ‚selbstbestimmten Individuum’
In den letzten Jahren fand eine immer stärker stattfindende Entwicklung von einfachen Tätigkeiten bzw. statischen Tätigkeitsprofilen, in denen der Mitarbeiter als Ressource für eine bestimmte Aufgabe zugeteilt wurde, hin zu einem flexiblen Mitarbeiter statt.
Dieser Wandel geht allerdings nicht nur bedingt durch die erhöhte Komplexität und der Individualisierung von Produkten und Schnelligkeit der Märkte, sondern von den Mitarbeitern selber aus. Diese wollen immer mehr als souveräner, eigenständiger und eigenverantwortlicher Kollege geschätzt werden.
Die Menschen erleben einerseits eine körperliche Erleichterung, andererseits die Notwendigkeit sich weiterzuentwickeln und Multitasking auszuüben. Aus den technologischen Veränderungen ergeben sich außerdem Chancen in Form von größerer Entscheidungsfreiheit und höherer Arbeitsleistung (vgl. BMAS, 2016d, S.11, vgl. SAS, 2016, S.18). Die globale und ständige Verfügbarkeit der digitalen Angebote, fördert sozio-technologische Innovationen und trägt zur individuellen Selbstverwirklichung bei. Gleichzeitig entstehen ebenso dadurch geprägt, neue Verhaltensweisen und Kulturtechniken (vgl. BMBF, 2016b, S.21).
Es geht vielmehr primär nicht nur um Wirtschaftswachstum, sondern nachhaltige Werte – etwa der Wunsch selbstbestimmter agieren zu können und über die eigene Zeit zu entscheiden (vgl. BMBF, 2015a, S.16).
Die Eigenverantwortliche Steuerung von Arbeitszeit- und Ort bzw. auch Inhalte ergeben für die Beteiligten neue Herausforderungen. Vor allem im Hinblick auf die Änderungen von zentral gesteuerten, klar strukturierten Organisationen zu international verteilten und vernetzten und zum Teil autonomen Organisationseinheiten (vgl. BMBF, 2016c, S.14). Die Mitarbeiter werden durch die Beschleunigung und die immer stärker werdende Selbstverwirklichung aber auch zu getriebenen, die wiederum einer immer stärkeren Last hinsichtlich Eigenverantwortung ausgesetzt werden (vgl. Keupp, 2016, S.26)
Dies wird deutlich erhöhte Komplexitäts-, Abstraktions- und Problemlösungsfähigkeiten einfordern.
Wichtig ist vor allem auch das Entscheidungen trotzt der Digitalisierung und Verlagerung von Intelligenz in die Maschinenebene Menschen treffen. Die Menschen können durch selbstverantwortliches Arbeiten eine höhere Befriedigung von Anerkennung in der Tätigkeit selbst finden (vgl. Spath, 2013, S.128).
2.3.2 Entgrenzung der Menschen von der Arbeit
Durch die digitale Revolution ändern sich auch die Menschen in den Unternehmen. Diese sind nicht mehr als klassische Arbeiter oder Ingenieure abhängig vom Unternehmen, sondern können die wertvollste Ressource des 21. Jahrhunderts „Wissen“ jederzeit mitnehmen und anderweitig einsetzen.
Eine Entgrenzung von der Arbeit durch die Digitalisierung, wie unter anderem von Thomas Sattelberger propagiert, kann durch die stärkere Einbindung der Mitarbeiter durch mehr Eigenverantwortung entgegengewirkt werden.
Dies könnte mithilfe der Interdisziplinarität, die als Mittel gegen Innovationsstau beschrieben wird, als einer der möglichen Lösungen fungieren (vgl. BMBF, 2015b, S.26). Jedoch ist zu beachten, dass eine kontinuierliche Innovationsrate und Komplexitätssteigerung zu Technologien führen kann, die für den normalen Anwender nicht mehr nachvollzierbar sind und dadurch einen geduldeten Kontrollverlust hervorruft (vgl. VDI, 2015b, S.177).
Die BCG Studie “Man and Machine in Industry 4.0 – How Will Technology Transform the Industrial Workforce Through 2025” zeigt eine deutliche Reduzierung von 610.000 Mitarbeiter in der Produktion, aber eine Erhöhung von 960.000 Mitarbeiter in den Bereichen IT & Data Science (vgl. BCG, 2015b, S.2). Was wiederum die These der Erhöhung von Wissensarbeitern verstärkt.
2.3.3 Ansprüche und Wirklichkeit des Wissensarbeiters
Die Ansprüche und Einstellungen der Wissensarbeiter heute und in Zukunft, werden sich gravierend zu den bisherigen Mitarbeitern unterscheiden. Trotz der Ansprüche an die Führungskraft eine Atmosphäre zu schaffen, in denen Lösungen entwickelt, Wissen generiert und weitergegeben werden kann, ist diese noch sehr selten in den Unternehmen zu finden.
Menschen werden von innovativen Technologien beflügelt und eröffnen neue Möglichkeiten für ihn. Die hier vorhandenen Untersicherheiten und Zweifel (vgl. BMWi, 2015d, S.3) werden aber leider noch nicht ernst genommen, um die Mitarbeiter in dem Prozess der steigenden Selbstverantwortung zu unterstützen.
Das Humankapital wird in den nächsten Jahren als wesentlich wichtigerer Erfolgsfaktor gesehen, als materielle Ressourcen. Hier gilt es Mitarbeiter sowie Führungspersönlichkeiten in den Fokus zu stellen (vgl. Kohl, 2014, S.7).
Trotz der Wichtigkeit von Wissensarbeiter berichten mehr als ein Viertel der Befragten von einer durchgeführten Studie der HayGroup, dass sich diese heute noch nicht als solche behandelt fühlen (vgl. Stiehler, 2013, S.8). Ebenso hemmt eine aktuell noch immer stark stattfindende kontrollierende Arbeit von Wissensträger. Diese brauchen jedoch Führungskräfte als Coaches, um sie in der Arbeit zu unterstützen (vgl. Stiehler, 2012, S.12).
Hier ist der Wunsch des Mitarbeiters nach einer Anpassung an die zunehmende Individualisierung vorhanden, die sich auch auf die Loyalität und die Leistungsbereitschaft positiv auswirkt. Hier erhalten weiche Faktoren wie Anerkennung, Selbstentwicklung und Eigenverantwortung oftmals eine höhere Bedeutung, der noch immer sehr stark traditionell verbreiteten Meinung wie Bezahlung und Beförderung (vgl. HayGroup, 2011, S.8).
2.3.4 Herausforderung Führung durch veränderte Ansprüche der Mitarbeiter
Durch die Digitalisierung verändert sich nicht nur die Art wie wir arbeiten, sondern auch wie wir in der Gesellschaft und als immer stärker entwickeltes Individuum, mit all den dazugehörigen Freiheiten agieren.
Um ein Unternehmen auch zukünftig erfolgreich zu steuern, gilt es für die Führungskraft sich auf diese neuen Merkmale und Aspekte einzustellen.
Hierbei ist darauf hinzuweisen das Ergebnisse wichtiger sind wie ein bestimmter Führungsstil. Es geht um Wirksamkeit, des Erzielens von Resultaten, diese müssen höher gewichtet werden als der Stil. Das Führungsstile nicht besonders wichtig sind, wird ersichtlich aus der nicht vorhandenen Korrelation zwischen Stil und Ergebnissen (vgl. Malik, 2010, S.69-70).
Führungskräfte werden auch weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Jedoch wird sich die Rolle ändern, im Hinblick auf die Reduzierung der Fachautorität und steigenden Bedeutung als Coach und Mentor. Dies kann ebenso für das eigene, oder sogar virtuelle Team gelten (Sattelberger, 2015, S.134).
Eine andere Kategorie an Fragen die Raum gewinnen, sind die gesetzlichen Vorschriften hinsichtlich des Arbeitsrechts. Hierbei geht es darum, ob man sich von der täglichen und wöchentlichen Höchstarbeitszeit lösen sollte. Ebenso welche Änderungen der Arbeitsverhältnisse hinsichtlich Weisungsbefugnis notwendig werden (vgl. BMWi, 2016b, S.10-12).
Hier ist jedoch äußerste Vorsicht geboten, um den Schutz des Arbeitnehmers vor Ausbeutung zu bewahren.
Aktuell herrscht noch Ratlosigkeit darüber, wie man den strukturellen und kulturellen Wandel einleitet bzw. in die Praxis umsetzt, um die Organisationen in die Lage zu versetzten auf neue Entwicklungen flexibler reagieren zu können (vgl. LEAD, 2015, S.7). Ebenso gilt es die Frage zu beantworten wie sich die verschiedenen Rollen in der Organisation weiter entwickeln werden (vgl. Ciesielski, 2016, S.65).
Die Führungskräfte sollen den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung geben, andererseits sind sie aber auch diejenigen die ebenso diese Unterstützung für sich in Anspruch nehmen sollten (vgl. Kramer, 2012, S.916, vgl. BMAS, 2016e, S.65).
Führungskräfte brauchen hierzu Lösungsansätze bzw. Handlungsempfehlungen, um sich an die neuen Anforderungen anzupassen.
In Zukunft wird es noch stärker darum gehen Menschen als Persönlichkeiten wahrzunehmen, diese situativ zu führen und das dessen Anliegen gehört und ernst genommen werden (vgl. Summa, 2016, S.155). Der Mensch soll zukünftig im Mittelpunkt stehen, um die Ansprüche an einer zukünftig innovativen und modernen Unternehmung gerecht zu werden. Die Führungspersönlichkeit trägt mit all ihren Facetten einen wesentlichen Beitrag zu dessen Gelingen bei.
3. Theoretische Ansätze für Führungskonzepte
3.1 Unternehmensorganisation: Alternativen zur Hierarchie
3.1.1 Virtuelle Teams zur Steigerung der Effizienz
Viele Projekte und Organisationen sind mittlerweile weltweit organisiert und führen dazu, dass immer mehr Menschen in virtuellen Teams zusammenarbeiten.
Der Begriff „Virtuelle Teams“ bezeichnet die Zusammenarbeit von mehreren Personen auf Distanz, die ein gemeinsames Ziel verfolgen (vgl. Hermann, 2012, S.23).
Räumliche Grenzen können insofern nicht nur innerhalb eines Landes, sondern Nationenübergreifend bei der Auswahl der Projektmitarbeiter überwunden werden. Dadurch eröffnet sich der Zugang zu einer weltweiten, auf die maximale Erfüllung der Projektanforderungen ausgerichteten Akquisition von Teammitglieder (vgl. Lipnack, 2000, S.62). Demzufolge werden klassische Arbeitsformen, in denen man am gleichen Standort zusammenarbeitet, immer mehr ersetzt und Führung nur noch auf Distanz möglich.
Frägt man nach der Ursache für virtuelle Zusammenarbeit in Teams, so geben die Unternehmen die Internationalisierung, Globalisierung, steigenden Konkurrenzdruck und die Möglichkeit, unabhängig vom Standort zu agieren an (vgl. Zülch, 2006, S.117).
Dementsprechend entstehen Teams die losgelöst von geografischen Grenzen und zeitlichen Restriktionen aus Personen von verschiedenen Kulturen, Regionen und fachlichen Expertisen zusammengestellt sind. Basis dieser Virtualität ist die Verwendung von modernen Kommunikationstechnologien als Kommunikationsmittel.
Durch den gewonnen Flexibilitätsgrad können Innovationen durch Expertenwissen aus der ganzen Welt entstehen, die in konventionellen Teams nicht möglich sind. Organisationsstrukturen werden dadurch effizienter und können gezielt Kompetenzen aufbauen.
Arbeiten in einem virtuellen Team, erfordert aber auch an die Mitarbeiter des Teams einen hohen Grad an Selbstorganisation, was auch gleichzeitig eine Verringerung der Identifikation mit dem Team zur Folge haben kann (vgl. Konradt, 2002, S.26-27).
Um die Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams zu beschreiben werden zwei Modelle verwendet. Das Modell „Mensch-Organisation-Technik“ ersichtlich in Abbildung 2 beruht auf dem Ansatz des RKW Kompetenzzentrums. Auf Basis der drei Ebenen können die relevanten Punkte für jedes virtuelle Team herausgearbeitet und daraus die benötigten Maßnahmen abgeleitet werden (vgl. RKW, 2011, S.21).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Ganzheitliche Gestaltung virtueller Teams (RKW, 2011, S.22)
Nach Auffassung des RKW Kompetenzzentrums gibt es drei Erfolgsfaktoren, auf Basis dessen die Gestaltungsebene der virtuellen Zusammenarbeit aufgespannt wird. Es wird davon ausgegangen das die Faktoren Mensch, Technik und Organisation sich wechselseitig beeinflussen. Bei diesem Modell werden alle drei Faktoren als gleichberechtigt angesehen und damit jeder Faktor gleichwertig eingestuft.
„90 Prozent Mensch, 10 Prozent Technologie gilt als Diktum der virtuellen Teamführung“ (vgl. Müller, 2013, S.174). Mit diesen Worten wird die Bedeutung des Faktors Vertrauen quantifiziert und deutlich hervorgehoben, als denjenigen der den größten Einfluss auf den Erfolg darstellt. Dieser Aspekt wird bei dem „Mensch-Organisation-Technik“ Modell im Bereich Mensch ersichtlich.
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- Thomas Bauer (Author), 2016, Digitale Revolution und Internet of Things. Herausforderungen und Handlungsempfehlungen für die Mitarbeiterführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353598
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