Die Vorstandsbestellung in deutschen Aktiengesellschaften

Einflussfaktoren und Entwicklung eines theoretischen Modells

Master's Thesis , 2016 , 117 Pages , Grade: 1,7

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Die globalisierte Wirtschaftswelt stellt Firmenvorstände und Aufsichtsräte vor immer größere Herausforderungen. Außerdem führen die Erwartungshaltung der Shareholder und Stakeholder sowie der steigende Leistungsdruck zu einer hohen Belastung des Vorstands. Umso wichtiger ist es, den richtigen Kandidaten für diese Aufgabe zu finden.

Darum kümmert sich in Aktiengesellschaften der Aufsichtsrat. Damit geht eine große Verantwortung einher, denn eine falsche Personalauswahl hat massive Auswirkungen auf das Unternehmen. Doch wie genau läuft der Prozess der Vorstandsbestellung überhaupt ab? Welche Faktoren beeinflussen ihn? Und wie kommt ein Gremium zu geeigneten Vorstandskandidaten?

Alexander Weitling klärt die wichtigsten Fragen zum Thema Vorstandsbestellung und erläutert die Rahmenbedingungen dieses Prozesses. Dabei geht er insbesondere auf die Problematik bei der Bestellung im Aufsichtsrat ein. Anhand eines selbst entwickelten Modells leitet Weitling die Einflussfaktoren einer effektiven Vorstandsbestellung ab.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Betriebswirtschaftliche Relevanz
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Methodik

2. Vorstandsbestellung in deutschen Aktiengesellschaften
2.1 Personeller Aufbau des Vorstands
2.1.1 Rechte, Pflichten und Aufgaben des Vorstands
2.1.2 Rolle des Vorstandsvorsitzenden
2.2 Herausforderungen der Vorstandsbestellung
2.2.1 Alleinkompetenz des Aufsichtsrats
2.2.2 Bestellungsakt
2.2.3 Anforderungsprofil
2.2.3.1 Gesetzliche Vorgaben
2.2.3.2 Kompetenzen und Voraussetzungen
2.2.4 Nachfolgeplanung
2.3 Zwischenfazit

3. Bestimmung von Einflussfaktoren für eine effektive Vorstandsbestellung
3.1 Theoretischer Ansatz für die Einflussfaktoren
3.1.1 Prinzipal Agent Theorie
3.1.2 Gruppendenken (Groupthink) bei Entscheidungen
3.2 Modell der Einflussfaktoren
3.2.1 Unabhängige Variablen
3.2.1.1 Dauer der Suche
3.2.1.2 Zusammensetzung des Gremiums
3.2.1.3 Personalausschuss
3.2.1.4 Herkunft des Kandidaten
3.2.1.5 Netzwerk
3.2.2 Abhängige Variable
3.3 HR-Governance Plan
3.4 Zwischenfazit

4. Empirie
4.1 Methodisches Vorgehen
4.2 Ergebnisse
4.2.1 Status Quo der Vorstandsbestellung
4.2.2 Modell der Einflussfaktoren für eine effektive Vorstandsbestellung
4.3 Zwischenfazit

5. Fazit
5.1 Rekapitulation der Arbeit
5.2 Stärken und Schwächen
5.3 Ausblick

Anhang 1: Herausforderung der Vorstandsbestellung

Anhang 2: Besetzung des Personalausschusses im Dax

Anhang 3: Interviewleitfaden

Anhang 4: Mitschriften der Interviews

Anhang 5: Vorüberlegungen des Aufsichtsrats bei der Kandidatenauswahl

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundkompetenzen eines Vorstands. In Anlehnung an: Jung (2008), S. 255

Abbildung 2: Anforderungsprofil Vorstand. Eigene Darstellung

Abbildung 3: Talent Management System für Vorstandskandidaten. In Anlehnung: Albach (2001), S. 312

Abbildung 4 Prinzipal-Agent-Beziehung. In Anlehnung an: Ulrich (2011), S. 66

Abbildung 5 Typen asymmetrischer Informationsverteilung. In Anlehnung an Hanisch (2014), S. 824

Abbildung 6: Groupthink-Model. In Anlehnung an: Watzka (2014), S. 156

Abbildung 7: Gegenmaßnahmen für Groupthink. In Anlehnung an: Watzka (2014), S. 161

Abbildung 8: Modell der Einflussfaktoren für eine effektive Vorstandsbestellung. Eigene Darstellung

Abbildung 9: Indikatoren für eine effektive Vorstandsbestellung. Eigene Darstellung

Abbildung 10: HR-Governance Plan. In Anlehnung an: Böhlich (2015), S. 107-109

Abbildung 11: Prozessablauf für eine HR-Governance. Eigene Darstellung

Abbildung 12: Prozessablauf für die Besetzung von Vorständen. Eigene Darstellung

1. Einleitung

1.1 Betriebswirtschaftliche Relevanz

Im Zuge einer immer stärker vernetzten Wirtschaftswelt stehen Vorstände und Aufsichtsräte von Aktiengesellschaften vor immer größeren Herausforderungen. Die Verhältnisse haben sich nicht nur durch die Globalisierung verschoben, sondern die Digitalisierung mit der uneingeschränkten Möglichkeit zur Vernetzung und der Bereitstellung von kostengünstigen Leistungen, zwingt die Führung von Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle, Unternehmensstrukturen und Produkte zu überdenken, anzupassen und neu zu entwickeln. Der technologische Fortschritt durch die Digitalisierung revolutioniert nicht nur alle etablierten Branchen, sondern auch die komplette Arbeitswelt. Er führt zu immer kürzeren Innovationszyklen. Das hat Auswirkungen auf das Handeln und Führen von Vorständen. Sie müssen flexibler, agiler und kooperativer agieren. Die immer höhere Erwartungshaltung der Shareholder sowie der Stakeholder und der steigende Leistungsdruck können zu einer hohen Belastung des Vorstands führen. Die Gefahr von falschen Entscheidungen oder dem Risiko eines Ausfalls zeigt die Relevanz der Ressource Personal auf Vorstandsebene für ein Unternehmen. Damit liegen die Geschicke eines Unternehmens in der Hand von Wenigen. Sie steuern ein Unternehmen und geben die Richtung vor.

Der Aufsichtsrat hat die Personalverantwortung über die Unternehmenslenker. Er ist für die Bestellung von Vorständen zuständig. Aus dieser Situation ergeben sich die Fragestellungen: Wie verläuft der Prozess ab? Welche Faktoren beeinflussen die Besetzung und wie kommt ein Gremium zu Vorstandskandidaten? Dieser Bereich in der Corporate Governance Forschung wurde noch nicht näher beleuchtet. Der Fokus liegt seit einigen Jahren auf der Qualifikation und den Aufgaben von Aufsichtsratsmitgliedern in ihrer Kontroll- und Überwachungsfunktion. Auch dem Thema einer effizienten Kontrolle von Vorständen durch Aufsichtsräte wird sich angenommen. Aber die Suche, Auswahl und Besetzung von Vorständen spielt keine große Rolle. Der Besitz von Human Resources Kompetenzen wird für die Arbeit im Gremium vorausgesetzt, aber als Schlüsselkompetenz für die Personalangelegenheiten findet sie keine Beachtung.

Immer wieder wird in den Medien und in öffentlichen Debatten über zu hohe Gehälter und über die mangelnde Besetzung von Vorständen mit weiblichen Kandidaten berichtet. Die Suche nach einem passenden Kandidaten für ein Vorstandsmandat dauert oftmals zu lange. Spekulationen von Abgängen oder Wechsel von Vorständen haben einen massiven Einfluss auf den Aktienkurs und zwingen einen Aufsichtsrat zu schnellem Handeln. Außerdem hält sich der Mythos über die „alte Deutschland AG“ nicht nur bei der Besetzung von Aufsichtsratsposten, sondern auch bei der Empfehlung von Vorstandspositionen aufrecht. Ein elitärer Kreis von Personen hält die Fäden für die Besetzung von Vorstandsposten in der Hand.

Der Aufsichtsrat hat somit die Verantwortung und Pflicht, für eine konstante Unternehmensführung zu sorgen. Die Herausforderung des Aufsichtsrats besteht darin, einen qualifizierten und geeigneten Vorstand zu finden. Er bildet die Basis für eine gute Unternehmensführung und für die Sicherung des Unternehmenserfolges. Dies kann nur erfolgreich sein, wenn der Prozess der Bestellung professionell gestaltet wird. Der Aufsichtsrat beeinflusst mit seiner Personalentscheidung die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Zeitalter der vernetzten und digitalisierten Globalisierung.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Neben der Beratung und Überwachung des Vorstands hat der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft alleine über die personelle Besetzung des Vorstands zu entscheiden. Damit obliegt dem Gremium die Personalkompetenz. Der Aufsichtsrat nimmt mit seiner Personalentscheidung Einfluss auf die Ertrags- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Er hat das alleinige Recht, einen Vorstand abzuberufen und zu bestellen. Die Personalentscheidungen sind der bedeutendste Teil der Aufgabe des Gremiums. Erfolgt eine schlechte Entscheidung in der Personalfrage, hat dies massive Auswirkungen auf das Unternehmen und erschwert die Überwachung des Vorstands.

Die Vorstandsbestellung ist nach dem Aktiengesetz klar geregelt, allerdings über die Herausforderungen bei der Umsetzung ist wenig bekannt. Die Schwierigkeit liegt nicht nur in der Suche und Auswahl eines geeigneten Kandidaten für einen Vorstandsposten. Sondern es stellt sich die Frage nach einem Bewerbungsverfahren im klassischen Sinne oder ob überhaupt ein Bewerbungsprozess durchgeführt werden muss. Hierbei ergeben sich folgende Fragen: Wer sind die Akteure bei der Suche nach einem geeigneten Vorstand und welche Rolle haben die Mitglieder im Personalausschuss? Eine weitere Problematik ist die Beauftragung durch Dritte in Form von Headhunters und die damit verbundenen Kosten. Besitzt der Aufsichtsrat ein Budget für die Bezahlung von Dritten?

Welchen Einfluss haben die persönlichen Netzwerke der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder bei der Suche nach einem Vorstand und wie groß ist der Einfluss des aktuellen Vorstands bei der Kandidatenauswahl? Gibt es eine nachhaltige und langfristige Nachfolgeplanung bei der Suche nach einem Vorstand? Wie werden Entscheidungen im Gremium getroffen und welche Faktoren beeinflussen die Vorstandsbestellung?

Die folgende Arbeit befasst sich mit den Einflussfaktoren für eine effektive Vorstandsbestellung im Aufsichtsrat. Der Fokus liegt auf dem Prozess der Bestellung von Vorständen in deutschen Aktiengesellschaften. Ziel der Arbeit ist es, ein Modell über die Einflussfaktoren einer effektiven Vorstandsbestellung zu erstellen und in Form von einem Lösungsansatz auf dessen Anwendbarkeit zu prüfen.

Dabei ergibt sich folgende Forschungsfrage und Hypothese:

Forschungsfrage: Kann der Aufsichtsrat die Einflussfaktoren durch einen Prozessablaufplan mindern?

Nullhypothese H0: Der Einsatz von einem HR-Governance Plan führt zu einer effektiven Vorstandsbestellung.

Alternativhypothese H1: Der Einsatz von einem HR-Governance Plan führt zu keiner effektiven Vorstandsbestellung.

Die Herausforderung bei der Besetzung von Vorständen im Aufsichtsrat besteht darin, geeignete und qualifizierte Kandidaten zu finden und zu bestellen. Es liegt in der Hand des Aufsichtsrates, einen professionellen Nachfolgeprozess unter Berücksichtigung eines Anforderungsprofils aufzubauen. Der gesamte Prozess und dessen beeinflussende Faktoren sollen erforscht werden. Schließlich ist die Bestellung von Vorständen die wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrats. Die richtige Wahl trägt zum Erfolg des Unternehmens bei. Auch soll geklärt werden, welche Personen in welchem Umfang an diesem Prozess beteiligt werden. Die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden in dem Prozess darf nicht außer Acht gelassen werden.

Das Arbeitsziel im Aufsichtsrat sollte darin bestehen, nicht nur eine effiziente Kontrolle über den Vorstand zu haben, sondern auch über einen professionalisierten und effektiven Prozess der Vorstandsbestellung zu verfügen. Dieser Forschungsschwerpunkt wird in der Arbeit behandelt und soll zu einer Debatte über Human Resources als Schlüsselkompetenz im Vorstandsbestellungsprozess anregen. Das Modell der Einflussfaktoren und der daraus resultierende Lösungsansatz sollen dem Aufsichtsrat helfen, den Prozess effektiv zu gestalten.

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Die vorliegende Arbeit weist einen interdisziplinären Charakter zwischen theoretischer und angewandter Betriebswirtschaftslehre auf und soll den Informationsgehalt sowie das Problemlösungspotenzial erhöhen. Die Absicht ist eine deskriptive und praktisch-normative Untersuchung. Im Mittelpunkt der Arbeit steht das Agieren des Aufsichtsrats bei der Besetzung von Vorständen unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren. Dabei sollen die Rahmenbedingungen der Vorstandsbestellung erfasst und die Problematik bei der Bestellung im Aufsichtsrat zusammengetragen werden. Aufgrund der Bestimmung von Einflussfaktoren wird ein theoretisches Modell erstellt und ein Lösungsansatz konzipiert. Mit Hilfe der qualitativen Forschung soll sowohl ein Überblick über die Vorstandsbestellung in Aufsichtsräten von Aktiengesellschaften geschaffen werden als auch das theoretische Modell und die Lösungsansätze dessen Validität überprüft werden.

In der Arbeit wird nicht näher auf die Vergütung und das Bonussystem von Vorständen eingegangen. Diese Thematik muss gesondert betrachtet werden und fällt in den Bereich des Anstellungsvertrags. Weiterhin wird der Schwerpunkt auf die eigentliche Besetzung von Kandidaten gelegt und welche Entscheidungen durch wen getroffen werden. Der Bezug zur Frauenquote im Vorstand wird nur rudimentär in Form der gesetzlichen Anforderungen betrachtet.

Ausgangspunkt dieser Arbeit bildet die Vorstandsbestellung in deutschen Aktiengesellschaften mit dem Organ Vorstand und den Herausforderungen beim Prozess der Bestellung. Anschließend werden die Einflussfaktoren für eine effektive Vorstandsbestellung bestimmt und ein Lösungsansatz entwickelt. Eine erste empirische Erhebung über den Status Quo der Vorstandbestellung und des Modells der Einflussfaktoren mit einer anschließenden Auswertung der Ergebnisse erfolgt im Kapitel vier. Abschließend folgt das Fazit in Kapitel fünf.

2. Vorstandsbestellung in deutschen Aktiengesellschaften

2.1 Personeller Aufbau des Vorstands

2.1.1 Rechte, Pflichten und Aufgaben des Vorstands

Der Vorstand ist aus unternehmerischer Sicht das wichtigste Organ einer Aktiengesellschaft (AG).^[1] Er ist Geschäftsführungs- und Vertretungsorgan der Gesellschaft und diese wird erst durch den Vorstand als juristische Person handlungs- und willensfähig.^[2] Infolgedessen ist der Vorstand ein unentbehrliches Organ.^[3] Ableitend aus § 39 Aktiengesetz ( AktG) kann eine Aktiengesellschaft ohne einen Vorstand nicht entstehen.

In der Außendarstellung ist der Vorstand bzw. der Vorstandsvorsitzende für eine Aktiengesellschaft essentiell. Er ist das „Gesicht“ der Gesellschaft und wird von Geschäftspartnern, Kunden und der Öffentlichkeit in der Person als solches wahrgenommen. Ebenso repräsentiert er die Aktiengesellschaft nach außen. Damit ist die Bedeutung der Auswahl von Vorständen und speziell des Vorstandsvorsitzenden wesentlich für die Entwicklung der AG und für die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit.^[4]

Die Stellung des Vorstands wird hauptsächlich durch generelle Vorschriften über die Kompetenzabgrenzung zwischen den rechtlichen Gremien charakterisiert. Die Bestimmungen für entscheidungsbezogene Leitungsbefugnisse können von derartigen für realisationswirksame Vertretungskompetenzen separat betrachtet werden.^[5] Der § 76 AktG regelt die Kompetenzen des Vorstands und kontingentiert ihm als Kollegialorgan die Leitung der Gesellschaft unter eigener Verantwortung. Er legt auf der einen Seite das Verhältnis des Vorstands gegenüber den Organen (Aufsichtsrat und Hauptversammlung) und auf der anderen Seite das Verhältnis zwischen Gesamtvorstand und dessen einzelnen Mitgliedern fest.^[6] Der Vorstand kann aus einer oder aus mehreren Personen bestehen und jedes Mitglied muss eine natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person sein. Eine Festlegung, wie viele Mitglieder ein Vorstand haben muss, wird durch das Aktiengesetz nicht festlegt.^[7] Als Kollektivorgan handelt der Vorstand und fasst demzufolge auch seine Entscheidungen. Sämtliche Vorstandsmitglieder sind gleichberechtigt.^[8]

Nach § 119 Abs. 2 AktG ist die Hauptversammlung in Geschäftsführungsfragen nur auf Betreiben des Vorstands hin entscheidungsbefugt, und der Aufsichtsrat ist nach § 111 Abs. 4 Satz 1 AktG von der aktiven Geschäftsführung ausgeschlossen. Grundsätzlich ist der Vorstand alleine entscheidungsbefugt. Die Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des Betriebsrates haben keinen direkten Einfluss auf die Entscheidungskompetenz des Vorstands. Nur durch festgelegte Einzelbefugnisse der Hauptversammlung oder des Aufsichtsrates können als Ausnahme dem Vorstand in seiner Leitungsautonomie Grenzen gesetzt werden.^[9] Die Leitungsmacht ist unverzichtbar und kann nicht durch Weisungen der Anteilseigner beschränkt werden. Gleichzeitig kann diese nicht auf Dritte übertragen werden. Eine Ausnahme stellt bei die Eingliederung nach § 323 Abs. 1 AktG bei und bei Unternehmensverträgen nach § 291 Abs. 1 AktG dar.^[10]

Der Vorstand ist folglich das Leitungsorgan einer AG und nach § 76 AktG führt er die Gesellschaft unter eigener Verantwortung. Ihm werden unternehmerische Zweckmäßigkeitsentscheidungen gewährt und er bestimmt die Richtlinien der Geschäftspolitik als Unternehmer. Der Vorstand ergreift somit die geschäftliche Initiative.^[11] Demzufolge nimmt der Vorstand Unternehmensfunktionen wahr, obwohl er weder Unternehmer noch Kaufmann ist, da er weder ein Gewerbe selbst betreibt noch das unternehmerische Risiko selbst trägt. Der Vorstand nimmt außerdem die Rolle des Arbeitgebers als gesetzlicher Vertreter ein und besitzt daher keinen Arbeitnehmerschutz.^[12]

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) fasst die gesetzlich vorgegebenen Aufgabenbereiche zusammen. So hat der Vorstand das Unternehmen in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse zu leiten. Dabei berücksichtigt der Vorstand die Belange der Aktionäre, der Arbeitnehmer und der Stakeholder. Das Ziel des DCGK für den Vorstand ist eine nachhaltige Wertschöpfung.^[13] Der Vorstand bekommt somit die Rolle des unternehmerischen Initiativzentrums der Gesellschaft. Für seine Leitungsaufgabe sind keine Unternehmensleitlinien mit Festsetzung von bestimmten Vorgehensweisen und Verhalten notwendig. Damit bleibt dem Vorstand der nötige Freiraum für eine flexible, dynamische Unternehmensführung.^[14]

Mit § 77 AktG wird die Geschäftsführung festgesetzt. Besteht der Vorstand aus mehreren Mitgliedern, sind sämtliche Vorstände nur gemeinschaftlich zur Geschäftsführung befugt. Als Zentralfigur des unternehmerischen Handelns in einer AktG umfasst der Vorstand in Form der Geschäftsführung die tatsächliche und rechtsgeschäftliche Tätigkeit. Dabei umfasst sein Handeln das Innen- und Außenverhältnis der Gesellschaft.^[15] Die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters führen die Vorstandsmitglieder in Form der Geschäftsführung aus.^[16] Vom Gesamtführungsprinzip bzw. vom Handeln als Kollektivorgan kann durch die Satzung oder eine Geschäftsordnung nach § 77 AktG Abs. 2 abgewichen werden. Einzelfragen der Geschäftsordnung kann die Satzung regeln und somit die Geschäftsführung eingrenzen. Die Geschäftsordnung gibt sich der Vorstand selbst. In dieser kann die Arbeit der Geschäftsleitung in Ressorts mit Primärzuständigkeiten aufgeteilt werden.^[17] Durch das Ressortprinzip können die Vorstände weitgehend selbstständig Entscheidungen treffen.^[18] In Grundsatzfragen entscheidet der Gesamtvorstand.^[19]

Nach dem DCGK entwickelt der Vorstand die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Er stimmt sie mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für ihre Umsetzung.^[20] Die Entwicklung und Umsetzung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist ein zentraler Bestandteil der Vorstandsaufgaben.^[21]

Durch § 76 und § 77 AktG hat der Vorstand die Befugnis, sämtliche Geschäfte der Gesellschaft mit seinen Leitungsaufgaben zu führen. Beim Überschreiten der Geschäftsführungsbefugnis verletzt der Vorstand seine Pflichten und haftet auf Ersatz des gesamten Schadens.^[22] Inhaltlich kann die Geschäftsführungsbefugnis nach § 82 Abs. 2 AktG eingeschränkt werden. Dies geschieht entweder durch den Aufsichtsrat oder durch die Hauptversammlung sowie durch die Satzung oder die Geschäftsordnung von Vorstand und Aufsichtsrat. Die Einschränkungen dürfen sich nur innerhalb der Vorgaben des Aktiengesetzes bewegen.^[23] Mit zustimmungsbedürftigen Geschäftstätigkeiten kann das Handeln des Vorstands beschränkt werden und er muss sich nach § 111 Abs. 4 AktG das Einverständnis des Aufsichtsrats holen.^[24]

Gemäß § 78 Abs. 1 AktG gehört zum Handeln des Vorstands nicht nur die Befugnis zur Geschäftsführung, sondern auch die Befugnis zur gerichtlichen und außergerichtlichen Vertretung. Zum Schutze des Rechtsverkehrs ist sie im Außenverhältnis inhaltlich unbeschränkt und unbeschränkbar.^[25] Grundsätzlich gilt dabei die Gesamtvertretungsbefugnis nach § 78 Abs. 2 AktG. Für bestimmte Geschäfte oder bestimmte Arten von Geschäften können einzelne Vorstandsmitglieder nach § 78 Abs. 4 S. 1 AktG berechtigt werden und agieren dann als „Einzelvertreter“.^[26] Die Satzung oder die Geschäftsordnung können wiederum die Einzelvertretung regeln.^[27] Jedoch kann der Gesamtvorstand die Einzelvertretungsmacht jederzeit und ohne Begründung widerrufen.^[28]

Zu den Aufgaben und Pflichten gehört nach § 83 AktG ebenfalls die Vorbereitung und Ausführung von Beschlüssen der Hauptversammlung. Sie kann die Arbeit des Vorstands grundsätzlich nicht beschränken. Wenn jedoch der Vorstand nach § 119 Abs. 2 AktG Fragen der Geschäftsführung zur Entscheidung der Hauptversammlung vorlegt, dann ist dieser an den Beschluss nach § 83 Abs. 2 AktG gebunden und verpflichtet sich zu seiner Ausführung.^[29]

Neben dem Agieren als Geschäftsleitung ist der Vorstand nach § 90 Abs. 1 AktG verpflichtet, dem Aufsichtsrat über die beabsichtigte Geschäftspolitik und über andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung, wie die Finanz-, Investitions- und Personalplanung zu berichten. Der DCGK erweitert die Informationspflicht des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat. Er muss nicht nur regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Strategie, die Planung, die Geschäftsentwicklung, die Risikolage, das Risikomanagement und die Compliance berichten, sondern auch Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen dem Aufsichtsrat erklären. Somit muss der Vorstand sein Handeln als Geschäftsführung in Form von Informationsberichten dokumentieren und entscheidungsnotwenige Unterlagen dem Aufsichtsrat rechtzeitig vor einer Sitzung vorlegen.^[30]

Der Vorstand ist für die Sicherstellung regelkonformen Verhaltens durch sämtliche Mitarbeiter im Unternehmen verantwortlich. Er hat dafür zu sorgen, dass eine ausreichende professionelle Compliance-Organisation vorhanden ist.^[31] Für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien hat er Sorge zu tragen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin.^[32] Grundsätzlich ist der Vorstand verpflichtet, seine Rechtmäßigkeit und die des Unternehmens im Rahmen des Gesetzes einzuhalten und sich rechtmäßig zu verhalten.^[33]

Zusätzlich gehört zu seinen Aufgaben und Pflichten die Einrichtung eines Überwachungssystems nach § 91 Abs. 2 AktG. Dabei muss der Vorstand ein Früherkennungssystem einrichten und dieses laufend auf seine Funktionsfähigkeit überprüfen.^[34] Die Erkennung und Bewältigung von Risiken gehören zusammenfassend zum Risikomanagementsystem. Dieses wird vom Abschlussprüfer und dem Aufsichtsrat beurteilt und auf wesentliche Schwächen beim internen Kontroll- und Risikomanagement des Vorstands geprüft.^[35] Der DCGK komprimiert die Aufgabe nach § 91 Abs. 2 AktG, dass der Vorstand für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen zu sorgen hat.^[36] Mit einem Risikomanagementhandbuch kann der Vorstand auf der einen Seite wichtige Vorgaben dokumentieren und kann diese auf der anderen Seite Mitarbeitern in der Internen Revision als Orientierungsleitfaden zur Verfügung stellen. Auf diese Weise sollen jegliche Risiken, die zu einer Bedrohung des Unternehmens führen, frühzeitig erkannt werden.^[37]

Die laufende Überwachung der wirtschaftlichen Lage auch außerhalb der Vorlagen für die Jahres- und Zwischenbilanzen gehört des Weiteren zu den Aufgaben und Pflichten des Vorstands. Eine besondere Pflicht trägt er aus diesem Grund in einer Unternehmenskrise. Stellt der Vorstand pflichtgemäß fest, dass sich das Unternehmen in einer Krise befindet bzw. sich eine krisenhafte Entwicklung abzeichnet, muss er sich einen Überblick über den aktuellen Vermögensstand verschaffen. Ist ein Verlust in Höhe der Hälfte des Grundkapitals aufgedeckt, muss der Vorstand nach § 92 AktG unverzüglich die Hauptversammlung einberufen und ihr dies anzeigen. Bei Eintritt der Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung der Gesellschaft darf der Vorstand nach § 92 Abs. 2 AktG keine Zahlungen mehr leisten, vorausgesetzt sie sind mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters nicht vereinbar.^[38]

Eine weitere Aufgabe des Vorstands empfiehlt der DCGK bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen. Er soll auf Vielfalt (Diversity) achten und insbesondere eine angemessene Berücksichtigung von Frauen anstreben. Der Kodex verlangt vom Vorstand, dass beim Frauenanteil für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands Zielgrößen festgelegt werden.^[39] Allerdings ist diese Vorgabe nur eine Erweiterung der zentralen Aufgabe des Vorstands im Rahmen der Unternehmensleitung. Dazu gehört die Auswahl, Motivation und Weiterentwicklung von Führungskräften. Sie sind essentiell für die Umsetzung der Strategie, ein wichtiger Faktor für die Planungsrealisierung und wirken unterstützend bei den Kontrollmaßnahmen. Der Erfolg hängt vom Engagement und der Qualität der Manager auf den weiteren Leitungsebenen ab. Der Vorstand und die Führungskräfte bilden zusammen den dispositiven Faktor, denn sie koordinieren alle Produktionsfaktoren.^[40]

Zu den Aufgaben des Vorstands gehört ebenfalls, sich gemeinsam mit dem Aufsichtsrat um eine langfristige Nachfolgeplanung von Vorstandsposten zu kümmern.^[41] Dafür sollte der Vorstand einen geeigneten Pool (Reservoir) von talentierten, aussichtsreichen Führungskräften aufbauen, diese fördern und dem Aufsichtsrat anschließend im Rahmen der Nachfolgeplanung vorschlagen.^[42]

Eine der schwierigsten Aufgaben des Vorstands ist es jedoch, die verschiedenen im Unternehmen zusammentreffenden Interessen bei der Unternehmensplanung und -führung gegeneinander abzuwägen. Dazu ist er im Rahmen seiner eigenverantwortlichen Leitungsmacht verpflichtet und berechtigt. Aktionäre, Arbeitnehmer und die Öffentlichkeit sind Inhaber derartiger Unternehmensinteressen, die der Vorstand in seine Entscheidungen mit berücksichtigen und abwägen muss.^[43] Die ausschließliche Kompetenz der Unternehmensführung liegt dennoch beim Vorstand, welcher auch die Unternehmensplanung inne hat. Diese beinhaltet einerseits die langfristige strategische Planung und anderseits die kurz- bis mittelfristige operative Planung. In der strategischen Unternehmensplanung werden die unternehmerischen Leitlinien (Vision, Mission, Statement) formuliert und ableitend daraus die Unternehmensziele konstatiert. Trotz Berücksichtigung aller Unternehmensinteressen liegt die Aufgabe des Vorstands bei der Wertsteigerung, welche nur durch eine Diversifizierung der Geschäftsbereiche möglich ist.^[44]

Der Vorstand besitzt bei der Interessenabwägung einen Ermessenspielraum. Allerdings müssen nach § 90 Abs. 1 Nr. 2 AktG dem Bestand des Unternehmens und dessen dauerhafter Rentabilität Vorrang gewährt werden. Der sich daraus ergebene Grundsatz ist nicht nur ein ökonomisches Gebot, sondern auch eine Rechtspflicht. Letztendlich zielt jedes Handeln des Vorstands auf die Erzielung eines angemessenen Gewinns ab, welches zur substantiellen Erhaltung der Kapital- und Ertragskraft des Unternehmens dient.^[45]

Die Unternehmensinteressen der Aktionäre werden zunächst im Shareholder-Ansatz gebündelt. Jene Interessen der Arbeitnehmer, Kunden, Manager, Lieferanten und der Allgemeinheit finden sich im Stakeholder-Ansatz wieder. Beide sind konfliktär und nehmen Einfluss auf die Ausrichtung des Unternehmens.^[46] Der Vorstand berücksichtigt dabei beide Ansätze mit dem Ziel einer nachhaltigen Wertschöpfung.^[47] Damit ist jedoch nicht der Fokus auf eine Gewinnmaximierung oder auf eine hohe Ausschüttungspolitik zugunsten der Aktionäre gemeint. Der Vorstand ist weder dazu verpflichtet noch berechtigt, nur den Aktionärsinteressen zu folgen bzw. die Unternehmenspolitik danach auszulegen. Die Herausforderung des Vorstands ist es, die divergierenden Interessengruppen bei der Unternehmensausrichtung gleichrangig zu berücksichtigen und mit einzubeziehen.^[48] Eine Bevorzugung der Stakeholder oder der Shareholderinteressen kann nur soweit Beachtung finden, als dass der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert wird. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sollten die Einzelziele der Stakeholder und Shareholder im Gesamtkontext für das Unternehmen ausgewogen berücksichtigt werden und nicht einer der Gruppen einem höheren Stellenwert zugeschrieben werden.^[49] Im Hinblick auf ungewisse künftige Entscheidungen trägt allein der Vorstand das unternehmerische Risiko. Es gehört zu seinen Aufgaben, entsprechend seiner pflichtgemäßen Ermessensausübung geschäftliche Risiken bewusst einzugehen und der Gefahr ausgesetzt zu sein, Fehler bei der Beurteilung und Einschätzung zu begehen.^[50] Individuelle Interessen der Stakeholder und Shareholder sind nur soweit mit einbeziehen, dass diese mit dem übergeordneten Unternehmensziel vereinbar sind. Mit der Orientierung am Unternehmensinteresse kann der Vorstand das Unternehmen im Sinne einer guten Corporate Governance führen.^[51]

Zusammenfassend agiert der Vorstand im Rahmen des Gesetzes. Sein Handeln unterliegt gesetzlichen Normen. Allerdings wird sein betriebswirtschaftliches Handeln immer durch den Konflikt der verschiedenen Interessengruppen beeinflusst. Die Berücksichtigung des Shareholder und des Stakeholder Value ist die Herausforderung des Vorstands, wovon der gesamte Aufgaben- und Pflichtbereich überlagert wird. Die Balance zwischen den Interessengruppen zu halten und die Gratwanderung der Gewichtung auf den Shareholder oder auf den Stakeholder Value, gehört zu den schwierigsten Aufgaben des Vorstands.

2.1.2 Rolle des Vorstandsvorsitzenden

Bestellt der Aufsichtsrat mehrere Vorstände, kann dieser nach § 84 Abs. 2 AktG ein Mitglied zum Vorsitzenden des Vorstands ernennen. Weitere Vorschriften über die Rechte und Pflichten des Vorstandsvorsitzenden beinhaltet das Aktiengesetz nicht.^[52] Jedoch soll nach dem DCGK der Vorstandsvorsitzende die Arbeit der Vorstandsmitglieder koordinieren.^[53] Er ist Repräsentant des Kollegialorgan nach innen und nach außen. Diese Rolle wird im DCGK Ziffer 5.2 Abs. 3 unterstrichen, indem der Aufsichtsratsvorsitzende regelmäßig Kontakt mit dem Vorstandsvorsitzenden halten soll und diesen in Fragen hinsichtlich der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance beraten soll. Als vorrangiger Ansprechpartner für den Aufsichtsrat ist der Vorstandsvorsitzende maßgeblich für die Berichterstattung verantwortlich. Ebenso ist er für Anliegen und Probleme des Aufsichtsrates die erste Anlaufstelle. Er hat primär administrative Befugnisse, indem er die Vorstandssitzungen einberuft und diese leitet.^[54]

Darüber hinaus ist er einerseits Koordinator und anderseits Kontrolleur der Vorstandsarbeit und überwacht die gesamte Unternehmensleitung. Dabei muss er auf grundlegende oder ungewöhnliche Ereignisse reagieren und einzelne Vorgänge erörtern sowie verfolgen.^[55] Aufgrund seiner Koordinationsaufgaben und Leitungsfunktion bekommt der Vorstandsvorsitzende eine Vormachtstellung im Kollektivorgan und führt regelmäßig einen übergeordneten Einfluss auf die Entscheidungsprozesse im Unternehmen aus.^[56] Dies zeigt sich besonders im Prozess der Entscheidungsfindung. Sofern die Satzung oder Geschäftsordnung es vorsieht, hat der Vorstandsvorsitzende bei Beschlüssen des Vorstands ein Stichentscheidungsrecht und ein Vetorecht.^[57] Das Stichentscheidungsrecht räumt dem Vorsitzenden für den Fall einer Pattsituation ein Letztentscheidungsrecht ein, und durch das Vetorecht hat der Vorstandsvorsitzende einen zusätzlichen Spielraum eigener Entscheidungen.^[58] Das letzte Wort hat im Zweifel somit der Vorsitzende bei Auslegungszweifeln über die Geschäftsordnung.^[59]

Zusammenfassend hat der Vorstandsvorsitzende eine herausragende Stellung in der Unternehmensleitung. Er repräsentiert den Vorstand gegenüber dem Aufsichtsrat, den Kunden, Geschäftspartnern, der Öffentlichkeit und den Aktionären. Die Wahl eines geeigneten und überzeugenden Vorstandsvorsitzenden stellt sich für eine Aktiengesellschaft als essentiell dar.^[60]

2.2 Herausforderungen der Vorstandsbestellung

2.2.1 Alleinkompetenz des Aufsichtsrats

Die zentrale Aufgabe des Aufsichtsrats besteht darin, die Geschäftsführung gemäß § 111 AktG zu überwachen. Sie ist die unabdingbare und wichtigste Aufgabe des Kontrollorgans, worunter ebenso die Kontrolle des Vorstands zur Verhinderung oder Aufdeckung von Fehlern und die Beratung zählen.^[61] Aber die bei weitem wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrates ist die Wahrnehmung der Personalkompetenz.^[62]

Nach § 84 AktG hat der Aufsichtsrat die Kompetenz über die Bestellung und Abberufung von Vorständen. Damit verfügt der Aufsichtsrat über zwei wesentliche Instrumente vorbeugender und repressiver Überwachung. Durch dieses Recht verfügt der Aufsichtsrat über einen wesentlichen Einfluss auf das Geschick des Unternehmens und dessen geschäftspolitischen Kurs.^[63]

Die Personalkompetenz ist das Herzstück der Aufsichtsratspflichten und das Königsthema der Aufsichtsratstätigkeit.^[64] Es ist ein probates und effektives Herrschaftsmittel und übt Druck auf die Wiederbestellung der einzelnen Vorstandsmitglieder aus. Agieren die Vorstandsmitglieder nicht nach den Vorstellungen des Aufsichtsrats, besteht für sie die Gefahr, für keine weitere Amtsperiode bestellt zu werden.^[65]

Damit zählt sie zu den verantwortungsvollsten Aufgaben des Aufsichtsrats. Das Wohl und Wehe des Unternehmens hängen von der Qualität des Vorstands ab. Er ist der Repräsentant des Unternehmens. Sein persönliches Handeln nach innen und außen beeinflusst das Erscheinungsbild des Unternehmens in der Wahrnehmung. Auf diese Weise beeinflusst die Qualität der Geschäftsführung bei Aktiengesellschaften den Aktienkurs und somit den Unternehmenswert.^[66]

Mit seiner Auswahl von Vorständen nimmt der Aufsichtsrat grundsätzlich nicht nur Einfluss auf die Wertsteigerung und auf die innere Verfassung des Unternehmens, sondern auch auf die Qualität der Vorstandsarbeit.^[67] Der Aufsichtsrat fördert indirekt auch die Erreichung der Unternehmensziele durch die Auswahl der Vorstandsmitglieder und dessen Personalpolitik.^[68] Hinzukommt, dass er kurzfristige und langfristige Ziele mit dem Vorstand vereinbaren kann, die sich in der Vergütung niederschlagen. Auch die Festlegung von zustimmungspflichtigen Geschäften und die Festlegung von Themenfeldern auf der Tagesordnung von Aufsichtsratssitzungen beeinflussen das Handeln des Vorstands. Damit ist das Kontrollorgan am Schicksal des Unternehmens weitreichend mitverantwortlich.^[69]

Wird der Aufsichtsrat dieser Aufgabe nicht gerecht, kann die Überwachung noch so gewissenhaft und gründlich sein, sie könnte dies nicht beheben.^[70] Als Konsequenz der Fehleinschätzung bei der Personalauswahl kann nur noch die Ausscheidensvereinbarung mit Abfindung erfolgen.^[71]

Der Aufsichtsrat hat aufgrund seiner Alleinkompetenz selbstständig die Vorstandsmitglieder auszuwählen. Er ist an keinerlei Weisungen, verbindliche Vorschlagsrechte oder Zustimmungsvorbehalte gebunden. Seine Pflicht ist es, eigenständig und unabhängig zu entscheiden.^[72] Vereinbarungen von Mitspracherechten der Vorstandsmitglieder oder der (Groß)Aktionären sind nicht rechtsverbindlich vereinbar.^[73] Jegliche Vereinbarungen oder Satzungsbestimmungen, die die Auswahlautonomie oder Auswahlfreiheit beeinträchtigen, sind unwirksam.^[74] Bei der Kandidatenauswahl soll der Aufsichtsrat nicht nur auf Vielfalt achten, sondern auch Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand festlegen.^[75] Somit nimmt der Gender-Aspekt Einfluss auf die Alleinkompetenz des Aufsichtsrats.^[76]

In der Praxis wird der Vorstand bei wesentlichen Personalentscheidungen konsultiert und die offenen Vorstandspositionen werden in enger Abstimmung mit ihm besetzt. Schließlich müssen die anderen Vorstandsmitglieder mit dem neuem Mitglied zusammenarbeiten und können am besten Auskünfte über geforderte Anforderungen an die Position geben.^[77]

Auch wenn die Grundprinzipien bei der Vorstandsbestellung lauten, einerseits nur die am besten qualifiziertesten Personen ausgewählt werden sollen und andererseits die Initiative vom Aufsichtsrat für die Kandidatensuche erfolgen soll, so nehmen die Kandidatenvorschläge des Vorstands Einfluss auf die Alleinkompetenz des Gremiums. Es kommt in der Praxis nicht selten vor, dass die Vorschläge des Vorstands durch den Aufsichtsrat nur bestätigt werden, ohne dass sich die Kandidaten persönlich vorgestellt haben. Dies erschwert die objektive Beurteilung über die Eignung der Kandidaten für die vakante Position. Auf diese Weise wählt der Vorstand seine Mitglieder selbst und nutzt seine Stellung im Prozess der Vorstandsbestellung aus. Dieser Einfluss steht im klaren Widerspruch zu den Vorschriften des Aktiengesetztes.^[78]

Problematisch für die Alleinkompetenz des Aufsichtsrats bei der Personalauswahl ist somit die Konsultierung des Vorstands. Sie wird durch vorbereitende Absprachen untergraben und es erweckt den Anschein, dass eine faktische Einschränkung der Entscheidungskompetenz stattfindet. Der Aufsichtsrat darf aber selbst Vorbesprechungen und offene Probeabstimmungen durchführen, solange dadurch keine Abstimmung erzwungen bzw. beeinflusst wird. Hinzu kommt, dass der DCGK in 5.1.2 Abs. 1 Satz 4 dem Aufsichtsrat empfiehlt, bei der Nachfolgeplanung gemeinsam mit dem Vorstand zu arbeiten. Demzufolge fällt es schwer, zwischen unerlaubter Beeinflussung und bewusster, qualifizierter Konsultierung des Vorstands abzugrenzen.^[79] Nicht außer Acht zu lassen ist ebenso der Einfluss eines Mehrheitsaktionärs bei der Vorstandsbestellung. Dominiert er einen Aufsichtsrat, kann er zu seinen Gunsten die Personalhoheit des Gremiums beeinflussen.^[80]

2.2.2 Bestellungsakt

Im Normalfall wird der Vorstand nach § 84 Abs. 1 AktG für fünf Jahre vom gesamten Aufsichtsrat bestellt. Die Bestellungskompetenz ist gebündelt im Aufsichtsrat und kann weder auf die Hauptversammlung noch auf Dritte übertragen werden. Der Bestellungsakt kann nicht auf einen Ausschuss übertragen werden und ist demzufolge nach § 107 Abs. 3 S. 3 AktG unzulässig.^[81] Das Wesen der Bestellung zum Vorstandsmitglied ist der sozial- oder körperschaftsrechtliche Akt. Darunter ist die Berufung einer Person zum Organmitglied des Vorstands zu verstehen.^[82] Mit dem Rechtsakt wird die organschaftliche Vertretungsmacht und Geschäftsführungsbefugnis mit allen Rechten und Pflichten begründet. Der Bestellungsakt kennzeichnet das organschaftliche Rechtsverhältnis zwischen Vorstandsmitglied und Gesellschaft und ist ein einseitiger körperschaftlicher Organisationsakt. Mit der Bestellung erhält das Vorstandmitglied seine Berufung, wird jedoch keinem bestimmten Geschäftsbereich zugewiesen. Ebenso ist das Vorstandsmitglied hierdurch berechtigt und verpflichtet, nicht nur die Gesellschaft nach § 76 AktG zu leiten und nach § 77 AktG zu führen, sondern auch nach § 78 AktG zu vertreten.^[83] Nur der Arbeitsdirektor in mitbestimmten Gesellschaften stellt hier eine Ausnahme dar. Er ist für die Bereiche Soziales und Arbeit zuständig, soweit die Geschäftsordnung nichts anderes bestimmt.^[84]

Die Anstellung ist rechtlich strikt von der Bestellung zu trennen. Im Anstellungsvertrag werden die schuldrechtlichen Individualbeziehungen zwischen Vorstandsmitglied und Gesellschaft geregelt. Darunter zählen Festgehalt, Erfolgsbeteiligung, Nebenbezüge und Ruhegeldanwartschaft. Damit ist der Beschluss über die Bestellung eines Vorstandsmitglieds nicht gleichzusetzen mit dem Beschluss über die Anstellung.^[85] Die Bestellung wird erst wirksam, wenn das Vorstandsmitglied seine Willenserklärung abgegeben hat. Jedoch kann bereits das Einverständnis des designierten Vorstandsmitglieds vor dem Bestellungsbeschluss eingeholt werden, da die Verhandlungen über die Anstellungskondition im Voraus verhandelt werden.^[86]

In der Regel wird der Vorstand nach § 84 Abs. 1 S. 1 AktG für maximal eine Amtszeit auf fünf Jahre bestellt. Bei der Erstbestellung empfiehlt der DCGK nach Ziffer 5.1.2 Abs. 2 Satz 1 eine kürzere Amtszeit. Ohne Weiteres sind aber kürzere Amtszeiten möglich. Allerdings schwächen sie die Position des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat.^[87] Eine Mindestamtszeit wird im Aktiengesetzt nicht geregelt, und es kommt aus praktischen Erwägungen selten zu einer Bestellung mit weniger als zwei oder drei Jahren.^[88]

Gleichwohl sollte das Risiko der fehlenden Qualifikation des neu berufenden Vorstandsmitgliedes in den Fokus gerückt werden. Eine noch so sorgfältige und umfangreiche Auswahl verhindert nicht, dass die tatsächliche von der geforderten Leistung des Vorstandsmitglieds abweichen kann. Demnach kann die Personalentscheidung mit einer langen Bestelldauer Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg im positiven wie auch im negativen Sinne haben.

Folglich ist bei der Erstbestellung eine kurze Amtszeit von zwei bis drei Jahren zu empfehlen, egal ob der Kandidat von außen oder von innen in das Unternehmen berufen wurde. Eine Probezeit, wie Angestellte nach § 622 Abs. 3 BGB haben, existiert bei Vorständen nicht. Mit zunehmender Bestelldauer steigt jedoch die Wahrscheinlichkeit eines vorzeitigen Ausscheidens von Vorstandskandidaten. Damit besteht das Risiko von Abfindungszahlungen.^[89]

Eine automatische Verlängerung nach dem Ablauf der Amtszeit ist unzulässig, und es bedarf nach § 84 Abs. 1 S. 3 AktG eines erneuten Aufsichtsratsbeschlusses. Jedoch darf frühsten ein Jahr vor Ablauf der bisherigen Amtszeit erneut ein Beschluss erfolgen. Bei jedem Bestellungsbeschluss muss der Aufsichtsrat eigenständig prüfen und entscheiden, ob das Mitglied geeignet und den Anforderungen gewachsen ist, damit er erneut bestellt werden kann.^[90] Die selbst festgelegte Altersgrenze muss mitberücksichtigt werden.^[91]

Die Eignung der Vorstandskandidaten muss stets vor der Bestellung durch die Aufsichtsratsmitglieder geprüft werden. Nur wenn der Aufsichtsrat von der Eignung überzeugt ist, verhindert er eventuelle Haftungsansprüche wegen Unterlassung der Sorgfaltspflicht. Führt ein Vorstandsmitglied aufgrund mangelnder Eignung der AG Schaden zu, so besteht die Gefahr, dass der Aufsichtsrat verantwortlich gemacht werden kann. Aufgrund der Haftungsprävention ist es ratsam, dass jedes Aufsichtsratsmitglied nicht nur die in- und externen Referenzen intensiv studiert, sondern von der Möglichkeit Gebrauch macht, den Vorstandkandidaten persönlich zu seinen Eignungen und Vorstellungen für den Posten zu befragen.^[92]

Die Vorbereitungen für die Bestellung eines Vorstandskandidaten kann der Aufsichtsrat nach § 107 Abs. 3 AktG auf einen Ausschuss übertragen. In der Regel wird ein Personalausschuss beauftragt, um sich mit der Thematik Vorstandsbestellung zu beschäftigen. Dies hat zum Ziel, einen einzigen Vorschlag zur Beschlussfassung dem Gesamtgremium zu unterbreiten.^[93] Der dauerhafte und wichtige Personalausschuss beschäftigt sich nicht nur mit der Vorbereitung und Auswahl von Kandidaten, sondern ist ebenso für Abschluss, Vergütung, Beendigung und etwaige Änderungen von Anstellungsverträgen zuständig.^[94]

Auf diese Weise erhält der Ausschuss zur Prüfung über die Eignung eines Vorstands entsprechende sensible Unterlagen, wie Lebenslauf sowie Zeugnisse und nimmt sich das Recht, sich gegebenenfalls Auskünfte von vorherigen Arbeitsgebern einzuholen. Die Verschwiegenheitspflicht des Ausschusses hinsichtlich Einzelheiten gegenüber anderen Aufsichtsratsmitgliedern dient als Vorbedingung für die Gesprächsaufnahme. Der Ausschussvorsitzende soll sich nicht alleine mit den Kandidaten persönlich unterhalten. Dieses Recht soll jedem Ausschussmitglied zugeteilt werden. Allerdings wird von der Möglichkeit der persönlichen Vorstellung im Gesamtaufsichtsrat wenig Gebrauch gemacht, denn in der Regel wird der Personalvorschlag des Ausschusses vom Gesamtaufsichtsrat angenommen.^[95]

Sofern die Satzung keine genaue Größe des Vorstandsgremiums festsetzt, kann der Aufsichtsrat im Zuge des Bestellungsaktes die Anzahl der Vorstände bestimmen. Dabei müssen § 76 Abs. 2 AktG und die Empfehlung des DCGK Ziffer 4.2.1 berücksichtigt werden.^[96] Die Festsetzung der optimalen Größe erweist sich als Herausforderung für den Aufsichtsrat, denn dieser muss prüfen, ob und wann der Vorstand vergrößert oder verkleinert werden soll. Eine Anpassung der Vorstandsorganisation an die Aufbauorganisation des Unternehmens sollte regelmäßig vom Aufsichtsrat vorgenommen werden, um die optimale Unternehmenskomplexität mit der passenden Managementkapazität zu erhalten.^[97]

Liegt dem Aufsichtsrat der Vorschlag für die Bestellung eines Kandidaten zum Vorstand vor, erfolgt die Bestellung mit einfacher Mehrheit. Die Satzung kann keine qualifizierte Mehrheit vorschreiben. Grundsätzlich regelt das AktG das Wahlverfahren zur Bestellung nicht. Eine Ausnahme hierbei herrscht für die AG vor, die den Mitbestimmungsgesetzten nach den §§ 1, 3, 5 MitbestG und § 1 MontanMitbestG unterliegt. Die Bestellung erfolgt in diesem Fall durch eine qualifizierte Mehrheit von zwei Dritteln. Wird diese im ersten Wahlgang nicht erreicht, tritt ein Vermittlungsausschuss im Rahmen eines Schlichtungsverfahrens ein. Innerhalb von einem Monat wird ein neuer Vorschlag durch den Aufsichtsratsvorsitzenden, dessen Stellvertreter und jeweils ein Mitglied der Arbeitnehmervertretung sowie der Anteilseigner dem Gremium unterbreitet. Erfolgt keine einfache Mehrheit im zweiten Wahlvorgang, erhält der Aufsichtsratsvorsitzende im dritten Wahlvorgang zwei Stimmen. Die Anteilseigner können ihren präferierten Kandidaten durchsetzen. Dies gilt nicht für den Arbeitsdirektor, welcher nach § 13 MontanMitbestG nicht gegen die Stimmen der Arbeitnehmervertreter gewählt werden darf.^[98]

Die Wichtigkeit der Bestellung wird aus Sicht der Arbeitnehmervertreter in Aktiengesellschaften, die den Mitbestimmungsgesetzen unterliegen, unterschiedlich betrachtet. So stellt Raabe in den Ergebnissen zur Analyse des mitbestimmten Aufsichtsrates fest, dass deren Einfluss auf Personalentscheidungen tendenziell überschätzt wird. Es zeigte sich, dass Personalfragen informell zwischen dem Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden besprochen werden. Auch wird versucht, eine short list mit ausgewählten Kandidaten zusammenzustellen, bei der die Kandidaten von Seiten der Arbeitnehmerbank wählbar wären. Die Vertreter der Kapitalseite versuchen im Bestellungsprozess Kompromisskandidaten zu finden, um einen Eklat im Gesamtaufsichtsrat zu vermeiden. Dadurch zeigte sich in der Auswertung, dass bei der Bestellung eine Art von „Appeasment Politik“ stattfindet und das Zweitdrittel-Quorum im ersten Wahlgang bei der Bestellung kein Problem darstellt. Oftmals werden Vorstände ohne erkennbaren Widerstand der Arbeitnehmerseite bestellt.^[99] Ein Grund könnte nach Jansen die unterschiedliche Rolle sein, die jeweils die Arbeitnehmer- und Anteilseignerseite einnehmen. So sehen sich die Arbeitnehmervertreter als reine Interessenvertreter und beschränken ihren Einfluss auf Entscheidungen, die direkt ein politisches Potenzial haben. Solange die Vorstandsbestellung keinen unmittelbaren Einfluss auf Interessen der Arbeitnehmer hat, wird die Vorstandsbestellung als weniger wichtig erachtet und fällt somit ins Zuständigkeitsfeld der Anteilseignerseite.^[100]

Auch das Misstrauen der Anteilseigner, die nicht im Personalausschuss vertreten sind, hat einen Einfluss auf den Bestellungsakt. Nach Raabe wird der Vorwurf von Absprachen laut, da unzureichend berichtet wird. Aufgrund der Vertraulichkeit und Verschwiegenheit des Personalausschusses, können einfache Mitglieder nicht beurteilen, wie ein Personalvorschlag zustande kam. Hinzu kommt, dass oftmals der Aufsichtsratsvorsitzende seinen vorab sondierten Personalvorschlag durch den Personalausschuss bekommt. Damit leisten die Arbeitnehmervertreter in der Regel keinerlei Widerstand. Wie Jansen, stellt auch Raabe fest, dass die Personalkompetenz Sache der Anteilseignerverteter sei.^[101]

2.2.3 Anforderungsprofil

2.2.3.1 Gesetzliche Vorgaben

Das Anforderungsprofil für einen Vorstandsposten setzt sich aus den Mindestanforderungen nach § 76 Abs. 3 AktG, der Empfehlung des DCGK und der jeweiligen Satzung des Unternehmens zusammen. Die gesetzliche Eignungsvoraussetzung bildet die Basis des Anforderungsprofils. So kann nur eine natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person Mitglied des Vorstands sein. Diese darf weder aufgrund bestimmter Straftaten verurteilt worden sein noch bezüglich ihrer beruflichen Tätigkeit ein Berufsverbot besitzen.^[102] Hinzu kommt, dass ein Kandidat weder die deutsche Staatsbürgerschaft besitzen noch seinen Wohnsitz im Gebiet der Bundesrepublik haben muss. Folglich ergibt sich bei der Besetzung mit ausländischen Kandidaten, dass es kein Ausschlusskriterium mehr darstellt, das sie ihren Wohnsitz im Ausland haben oder keine Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis für die Bundesrepublik besitzen. Es ist außerdem nicht mehr erforderlich, dass das Mitglied jederzeit nach Deutschland einreisen darf.^[103]

In der Satzung können weitere persönliche und sachliche Eignungsvoraussetzungen festgelegt werden (z.B. Ausbildung, Mindestalter oder Familienzugehörigkeit).^[104] Dies kann mit den Voraussetzungen der deutschen Staatsbürgerschaft, des inländischen Wohnortes, eines bestimmten Aktienbesitzes, der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Personenkreis und Auslandserfahrungen erweitert werden. Jedoch darf durch die Eingrenzung in der Satzung dem Aufsichtsrat nicht das Recht zur Bestellung genommen werden. Eine zu eng gezogene Eingrenzung des Kandidatenkreises durch satzungsmäßige Eignungsvoraussetzungen führt zu keiner Wahlmöglichkeit des Aufsichtsrats und verhindert die objektive Auswahl.^[105]

In Unternehmen, die dem Mitbestimmungsgesetz unterliegen, werden vielfach graduell strengere Anforderungen und statutarische Eignungsvoraussetzungen abgelehnt. Es wird sich nur auf sachbezogene und durch das Unternehmensinteresse begründete Eignungskriterien beschränkt. Da die Gefahr besteht, dass die Mitbestimmungsbefugnis der Arbeitnehmervertreter durch die Anteilseigner beeinträchtigt wird.^[106]

Der Aufsichtsrat kann gegen satzungsmäßige Eignungsvoraussetzungen verstoßen. Dies gilt nicht als Nichtigkeit der Vorstandsbestellung. Allerdings kann der Aufsichtsrat von der Pflicht zum Widerruf der Bestellung aus wichtigem Grund nach § 84 Abs. 3 AktG Gebrauch machen.^[107]

Im Anforderungsprofil müssen auch die Vorgaben des Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) nach § 6 Abs. 3 AGG berücksichtigt werden. Die Festlegung von Mindest-und Höchstalter ist beim Vorliegen aus sachlichen Gründen gerechtfertigt. Nach § 10 AGG Satz 3 Nr. 2 wird ein Mindestalter gestattet, wenn es durch die Satzung zwingend vorausgesetzt wird.^[108] Auch dürfen keine Vorgaben ins Anforderungsprofil, die Bewerber aus Gründen der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität benachteiligen.^[109]

Wiederum sollte der Aufsichtsrat bei der Erstellung eines Anforderungsprofils die Empfehlung des DCGK bei der Zusammensetzung des Vorstands mitberücksichtigen. Der Aufsichtsrat soll nach Ziffer 5.1.2 DCGK auf Vielfalt achten und die festgelegte Zielgröße des Anteils der Frauen mit ins Profil aufnehmen. Insbesondere sollte die Auslands-erfahrung der Kandidaten als Voraussetzung in das Profil aufgenommen werden.^[110] Auch soll der Aufsichtsrat nach dem DCGK eine Altersgrenze festlegen.^[111] Sie liegt in der Regel zwischen 58 und 65 Jahren. Damit soll den erheblichen Belastungen, die sich aus einer Vorstandstätigkeit ergeben, Rechnung getragen werden. Von der Altersgrenze kann jedoch abgewichen werden, wenn insbesondere betriebs- und unternehmensbezogene Interessen eine unterschiedliche Behandlung rechtfertigen. Prinzipiell kann daher das Anforderungsprofil für einen vakanten Vorstandsposten in Sachen Altersgrenze angepasst werden, speziell unterhalb des Renteneintrittsalters bei Erstbestellungen.^[112]

2.2.3.2 Kompetenzen und Voraussetzungen

Zu den generellen Anforderungen an einen Vorstand gehören in erster Linie seine fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen. Bei den fachlichen Kompetenzen handelt es sich um die Fähigkeiten und Fertigkeiten, arbeitsbezogene Herausforderungen mit fachlichem Wissen als Vorstand bewältigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundkompetenzen eines Vorstands. In Anlehnung an: Jung (2008), S. 255.

Mit den sozialen Kompetenzen ist die Fähigkeit gemeint, nicht nur im Team zu arbeiten, sondern sie schließt auch das Beherrschen von Team- oder Gruppenarbeitsregeln mit ein. Darunter zählt auch die Kreativität bei Kooperation und Kommunikation. Die methodischen Kompetenzen umfassen ein Portfolio von Arbeits- und Managementmethoden. Dazu zählen die Planungs-, Innovations-, Entscheidungs- und Organisationsmethoden sowie Methoden der Strategieplanung und der systematischen Schwachstellenanalyse.^[113]

Das AktG gibt eine vage Andeutung zu den fachlichen Voraussetzungen für einen Vorstand. So heißt es im Zusammenhang mit der Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit von Vorstandsmitgliedern, dass sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden haben.^[114] Grundsätzlich müssen Vorstandsmitglieder in der Lage sein, unternehmerisch zu handeln und die grundlegenden wirtschaftlichen Zusammenhänge der Tätigkeit ohne fremde Hilfe zu erfassen.^[115]

Ableitend aus gesetzlichen Vorgaben des Kreditwesens und der Versicherungsbranche sollte ein Vorstand fachlich geeignet und zuverlässig sein. Seine fachliche Eignung zeigt sich darin, in ausreichendem Maße vorhandene theoretische und praktische Kenntnisse sowie Leitungserfahrung zu besitzen. Davon ausgehend liegt eine fachliche Eignung vor, wenn der Kandidat eine dreijährige leitende Tätigkeit bei einer Gesellschaft von vergleichbarer Größe und Geschäftsart vorweisen kann.^[116]

Die nachfolgende Abbildung 2 setzt auf die fachlichen, methodischen, sozialen Kompetenzen und die rudimentären abgeleiteten Anforderungen aus dem AktG, Kreditwesengesetz (KWG) und Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) auf. Es ergibt sich eine Einteilung in vier große Kompetenzfelder.

Im Leadership competence Feld werden die Führungsqualitäten eines Vorstandskandidaten zusammengefasst. Darunter fällt nicht nur die persönliche Integrität und Ethik, sondern auch die Fähigkeit zur Teambildung und der Zusammenarbeit im Führungsgremium.^[117] Zu den Leadership competence gehört es auch, neue Denkweisen und Perspektiven zu entwickeln und diese einzusetzen.^[118] Zum Anforderungsprofil eines Vorstands zählen ebenso die kognitiven, zwischenmenschlichen, unternehmerischen und strategischen Kompetenzen.^[119]

Die Risikobereitschaft, Delegationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Durchsetzungskraft zählen auch zu den Anforderungen im Leadership competence. Ein Vorstand sollte nicht nur in der Lage sein, nach innen und außen kommunizieren zu können, sondern auch komplizierte Sachverhalte klar und kurz vermitteln zu können. Hinzu kommt, dass ein Vorstand motivieren muss und imstande sein sollte, sich durchsetzen zu können. Eloquente Rhetorik und Standhaftigkeit runden das Anforderungsprofil im Bereich Leadership competence ab.^[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anforderungsprofil Vorstand. Eigene Darstellung.

Zu den Anforderungen im Bereich Corporate Governance competence gehört, dass ein Vorstandskandidat in der Lage sein muss, angemessen gegenüber Stakeholdern und Shareholdern auftreten zu können. Er sollte eine gute Rendite für Aktionäre erwirtschaften können und die Interessen des Unternehmens im Aufsichtsrat klar und überzeugend vertreten können. Als Vorstand weiß der Kandidat, wohin das Unternehmen gehen soll und welche Mittel dazu benötigt werden.^[121]

Der Kandidat ist fähig und in der Lage eine konstruktive und offene Unternehmenskultur einzuführen.^[122] Er besitzt ein Gespür für Veränderungen, hat klare Visionen und Ziele fürs Unternehmen und ist ein Unternehmer mit Weitblick.^[123] Dazu kommt, dass ein Kandidat insgesamt nicht mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften haben sollte.^[124]

Im Bereich Professional competence wird von umfassenden, fachlichen Kenntnissen des Kandidaten ausgegangen. Er sollte nicht nur Grundbegriffe unternehmerischen Wirtschaftens kennen, sondern auch gute Sprachkenntnisse erlangt haben. Der Kandidat besitzt nicht nur Fachkenntnisse für das ihm zugedachte Vorstandsressort, sondern ist in der Lage über seine Ressorts zu denken.^[125] Er kann eine dreijährige leitende Tätigkeit bei einer Gesellschaft von vergleichbarer Größe und Geschäftsart vorweisen.^[126] Zusätzlich hat der Kandidat umfassende digitale Kenntnisse. Er ist imstande, disruptive Innovationen zu erkennen und diese an die bestehenden Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle anzupassen. Eine digitale Affinität ist für einen Vorstandsposten unabdingbar.^[127] Außerdem wird das Anforderungsprofil durch eine gewisse Internationalität aufgrund von Auslandserfahrung vervollständigt.^[128]

Die letzte Einteilung im Anforderungsprofil für einen Vorstand ist das Feld der Body facts. Dazu gehören die Berücksichtigung der Frauenquote und die Mindest- bzw. Höchstaltersgrenze.^[129] Außerdem sollte ein Kandidat über einen einwandfreien, gefestigten Charakter verfügen. Er muss imstande sein, sich ohne totale Anpassung in den Kreis der bisherigen Vorstandsmitglieder einzufügen.^[130] Der Kandidat sollte weder einen krankhaften Ehrgeiz noch eine aufdringliche Eitelkeit besitzen. Er sollte in der Lage sein, sich zurücknehmen zu können und eine gute Selbsteinschätzung seines eigenen Handels und Könnens besitzen.^[131]

Ein wichtiger Bestandteil des Anforderungsfeldes Body facts ist die Gesundheit. Eine starke physische und psychische Verfassung des Kandidaten ist unabdingbar. Immer mehr Führungskräfte leiden unter depressiven Symptomen und emotionaler Erschöpfung. Das Risiko, als Vorstand an einem Burn-out zu erkranken, ist durch zu volle Terminkalender, eine zunehmende Komplexität der Themenfelder sowie erheblichen Entscheidungs- und Leistungsdruck hoch. Die Persönlichkeit des Kandidaten ist entscheidend. Besteht ein Hang zum Perfektionismus oder die Neigung sich zu verausgaben, sind diese Eigenschaften oft verbunden mit dem Wunsch nach Anerkennung. Hier läuft ein Vorstand Gefahr, in einem Burn-out zu enden. Die Folgen für ein Unternehmen können verheerend sein und nicht zuletzt zum Ausscheiden aus dem Unternehmen mit personellen und wirtschaftlichen Risiken verbunden sein.^[132]

Demnach ist ein regelmäßiger Gesundheits-Check über den geistigen und körperlichen Zustand unerlässlich. Nur wenn ein Kandidat über die erforderliche Fitness verfügt, ist er in der Lage, den Anforderungen als Vorstand im vollen Umfang gewachsen zu sein. Der erforderliche Fitnessgrad wird durch den Aufsichtsrat individuell festgelegt. Allerdings sollte die Aussagekraft einer medizinischen Untersuchung nicht überschätzt werden, dennoch mit in die Auswahl einfließen. Die Überprüfung der physischen und psychischen Verfassung des Kandidaten sollte das wirtschaftliche Risiko einer Invaliditäts- und Hinterbliebenenversorgung und des temporären Ausfalls reduzieren.^[133]

Im Allgemeinen sollte der Aufsichtsrat darauf achten, dass Kandidaten ausgewählt werden, die auch Krisensituationen meistern können und entsprechend stark belastbar sind. Dazu ist eine starke physische und psychische Verfassung unabdingbar.^[134] Der Aufsichtsrat sollte sich nicht durch das Charisma des Kandidaten blenden lassen. Bei der Beurteilung spielen nicht nur sachliche Überlegungen eine Rolle, sondern auch Menschenkenntnis.^[135]

2.2.4 Nachfolgeplanung

Einer der größten Herausforderungen des Aufsichtsrats bei der Bestellung von Vorständen ist es, zum richtigen Zeitpunkt geeignete, passende Kandidaten zu finden. Die steigenden Anforderungen an die Tätigkeit des Vorstands sind durch die großen Themen Globalisierung, Digitalisierung und Informationstechnologie geprägt. Der Aufsichtsrat muss eine exakte Bedarfsplanung erstellen, um die richtige Zusammensetzung des Vorstands zu erhalten.^[136] Sein Ziel muss es sein, die geeigneten Personen für den Vorstandsposten auszuwählen und für eine effiziente Vorstandstätigkeit zu sorgen.^[137] Der Aufsichtsrat sollte dabei eine langfristige Nachfolgeplanung anstreben, um eine dauerhafte, kompetente Führung sicherzustellen und, um auf kurzfristige Ausfälle oder Abgänge angemessen reagieren zu können.^[138]

Damit der Aufsichtsrat die bestmögliche Wahl für das Unternehmen treffen kann, muss das Gremium den Markt nach möglichen Führungskräften sondieren. Die Erstellung eines Anforderungsprofils dient hier als Unterstützung. Der Aufsichtsrat muss nämlich nicht nur überprüfen, ob der Kandidat aufgrund seiner Qualifikationen und Leistungen geeignet ist, sondern auch, ob er sich mit der Unternehmenskultur identifizieren kann. Es ist daher erforderlich, dass der Aufsichtsrat eine sorgfältige Analyse der unternehmerischen Bedürfnisse und eine langfristige Planung durchführt.^[139]

Als schwierig erweist sich jedoch, genaue Kenntnisse über die Führungskräfte im Unternehmen zu erlangen. Leitende Angestellte, die als mögliche geeignete Vorstandskandidaten gelten könnten, werden nicht immer dem Aufsichtsrat vorgeschlagen. Berührungspunkte mit leitenden Angestellten hat der Aufsichtsrat wenige, da der Aufsichtsrat keine Einladungen zu Führungstreffen des Unternehmens erhält oder leitende Angestellte in der Aufsichtsratssitzung Bericht abgeben.^[140] Infolgedessen sieht der DCGK vor, dass der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen soll.^[141] Ferner ist der Vorstand angehalten, bei der Besetzung von Führungsfunktionen auf Vielfalt zu achten und besitzt somit Kenntnisse, welche potenziellen Führungskräfte sich als Vorstandskandidaten eignen könnten.^[142]

Durch eine enge Abstimmung mit dem Aufsichtsrat kann der Vorstand am besten vortragen, welche erforderlichen Qualifikationen ein Kandidat haben muss und ggf. selbst geeignete Persönlichkeiten empfehlen. Er kann somit unterstützend bei der Auswahl der Bewerber agieren.^[143]

Eine weitere Schwierigkeit bei der Nachfolgeplanung ist die Stellung der Kandidaten gegenüber dem Unternehmen. Ein Vorzug für interne oder externe Kandidaten sollte kein Dogma bei der Rekrutierung sein.^[144] Deswegen sollte der Aufsichtsrat mit Unterstützung des Vorstands ein Talent Management System für Vorstandskandidaten aufbauen, um eine optimale und objektive Auswahl treffen zu können. In Abbildung 3 erfolgte daher folgende Einteilung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Talent Management System für Vorstandskandidaten. In Anlehnung: Albach (2001), S. 312.

Die Typ-A Kandidaten haben Karriere im eigenen Unternehmen gemacht und sich aufgrund ihrer Leistungen qualifiziert, um ins Nachwuchsprogramm aufgenommen zu werden. Die Typ-B Kandidaten konnten sich in anderen Unternehmen behaupten und werden von Aufsichtsrat und Vorstand beobachtet.^[145]

[...]

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^[1] Vgl. Henn/Frodermann/Jannott (2009), S. 325.

^[2] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S. 94.

^[3] Vgl. Henn/Frodermann/Jannott (2009), S. 325.

^[4] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S.94-95.

^[5] Vgl. von Werder (2015). S. 105.

^[6] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 1 Rdnr. 1.

^[7] Vgl. § 76 AktG Abs. 2. und Abs. 3.

^[8] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 4 Rdnr. 60-61.

^[9] Vgl. von Werder (2015), S. 105.

^[10] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 1 Rdnr. 1.

^[11] Vgl. Müller/Rödder (2004) , S. 470.

^[12] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 1 Rdnr. 5.

^[13] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.1.

^[14] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S.97-98.

^[15] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 105.

^[16] Vgl. § 93 Abs. 1 AktG.

^[17] Vgl. Müller/Rödder (2004), S. 474.

^[18] Vgl. Welge/Eulerich (2014), S. 43.

^[19] Vgl. Müller/Röder (2004), S. 474.

^[20] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.2.

^[21] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S. 99.

^[22] Vgl. Ihrig/Schäfter (2014), § 20 Rdnr. 550.

^[23] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 107.

^[24] Vgl. Welge/Eulerich (2014), S. 45.

^[25] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 20 Rdnr. 551.

^[26] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 137.

^[27] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 20 Rdnr. 551.

^[28] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 137.

^[29] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 117.

^[30] Vgl. DCGK, Ziffer 3.4.

^[31] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 22 Rdnr. 590-591.

^[32] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.3.

^[33] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S. 100-101.

^[34] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 21 Rdnr. 573-576.

^[35] Vgl. Selter (2014), Rdnr. 745.

^[36] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.4.

^[37] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S. 102-103.

^[38] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 228.

^[39] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.5.

^[40] Vgl. Witt (2009), S. 305.

^[41] Vgl. DCGK, Ziffer 5.1.2, Satz 4.

^[42] Vgl. Witt (2009), S. 305.

^[43] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 160.

^[44] Vgl. Witt (2009), S. 304.

^[45] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 161.

^[46] Vgl. v. Werder (2014), Rdnr. 320-321.

^[47] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.1.

^[48] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 162-164.

^[49] Vgl. v. Werder (2014), Rdnr. 321-322.

^[50] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 162-164.

^[51] Vgl. v. Werder (2014), Rdnr. 321-322.

^[52] Vgl. Henn/Frodermann/Jannott (2009), S. 334.

^[53] Vgl. DCGK, Präambel.

^[54] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 17 Rdnr. 481.

^[55] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 416.

^[56] Vgl. Henn/Frodermann/Jannott (2009), S. 334.

^[57] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 17 Rdnr. 481.

^[58] Vgl. van Kann (2012), Rdnr. 417-421.

^[59] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 17 Rdnr. 481.

^[60] Vgl. Welge/Eulerich (2014), S. 44.

^[61] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 3 Rdnr. 61-62.

^[62] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr. 47.

^[63] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 331.

^[64] Vgl. Selter (2014), Rdnr. 458.

^[65] Vgl. Müller/Rödder (2004), S. 481.

^[66] Vgl. Bellavite-Hövermann/Lindner/Lüthje (2005), S. 177.

^[67] Vgl. Mahlert (2013), S. 6.

^[68] Vgl. Ruhwedel (2001), S. 108.

^[69] Vgl. Mahlert (2013), S. 6.

^[70] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr. 47.

^[71] Vgl. Kremer (2014), Rdnr. 880.

^[72] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 333.

^[73] Vgl. Kremer (2014), Rdnr. 883.

^[74] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 333.

^[75] Vgl. DCGK, Ziffer 5.1.2.

^[76] Vgl. Kremer (2014), Rdnr. 890.

^[77] Vgl. Bellavite-Hövermann/Lindner/Lüthje (2005), S. 177 und Kremer (2014), Rdnr. 883.

^[78] Vgl. Witt (2009), S. 314.

^[79] Vgl. Grün/Schmitz (2011), S. 97.

^[80] Vgl. Müller/Rödder (2004), S. 481.

^[81] Vgl. van Kann (2014), Rdnr. 4.

^[82] Vgl. Goette/Habesack (2008), § 84 Rdnr. 9.

^[83] Vgl. Grün/Schmitz (2011), S. 96 und Ihrig/Schäfer (2014), § 6 Rdnr. 80.

^[84] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 8 Rdnr. 115.

^[85] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 331 und Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr. 46.

^[86] Vgl. Henn/Frodermann/Jannott (2009), S. 335.

^[87] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 6 Rdnr. 85.

^[88] Vgl. van Kann (2014). Rdnr. 20.

^[89] Vgl. Pfitzer/Oser (2003), S. 146.

^[90] Vgl. Grün/Schmitz (2011), S. 101.

^[91] Vgl. DCGK, Ziffer 5.1.2.

^[92] Vgl. Selter (2014), Rdnr. 462.

^[93] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 337.

^[94] Vgl. Goette/Habesack (2008), § 107 Rdnr. 106.

^[95] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 6 Rdnr. 143.

^[96] Vgl. Lutter/Krieger (2014). § 7 Rdnr. 338.

^[97] Vgl. Witt (2009), S. 314-315.

^[98] Vgl. Henn/Frodermann/Jannott (2009), S. 333 und Müller/Rödder (2004), S. 481.

^[99] Vgl. Raabe (2011). S. 271-272.

^[100] Vgl. Jansen (2013), S.88-89.

^[101] Vgl. Raabe (2011), S. 272-273.

^[102] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr. 50 und Grün/Schmitz (2011), S. 99.

^[103] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 339.

^[104] Vgl. Grün/Schmitz (2011), S. 100.

^[105] Vgl. Goette/Habesack (2008), § 84 Rdnr. 27.

^[106] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 341 und Goette/Habesack (2008), § 84 Rdnr. 29.

^[107] Vgl. Müller/Röder (2004), S. 481.

^[108] Vgl. Grün/schmitz (2011), S. 100.

^[109] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 343.

^[110] Vgl. Ihrig/Schäfer (2014), § 7 Rdnr. 105.

^[111] Vgl. DCGK, Ziffer 5.1.2.

^[112] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 345 und Kremer (2014), Rdnr. 905.

^[113] Vgl. Jung (2008), S. 254-255 und Zehrer/Mössenlechner (2010), S. 188.

^[114] Vgl. § 93 Abs. 1 Satz 1 AktG

^[115] Vgl. Goette/Habesack (2008), § 84 Rdnr. 33.

^[116] Vgl. § 7a Abs. 1 VAG und § 25c Abs. 1 KWG.

^[117] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/ceo-wie-man-einen-neuen-chef-auswaehlt-a-939254.html, Abruf 05.06.2016.

^[118] Vgl. Böhlich (2015), S. 108.

^[119] Vgl. Peters (2015), S. 71.

^[120] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 9 Rdnr. 10-11.

^[121] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/ceo-wie-man-einen-neuen-chef-auswaehlt-a-939254.html, Abruf 05.06.2016.

^[122] Vgl. Böhlich (2015), S. 108.

^[123] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 9 Rdnr. 10-11.

^[124] Vgl. DCGK, Ziffer 5.4.5.

^[125] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr, 51.

^[126] Vgl. § 7a Abs. 1 VAG und § 25c Abs. 1 KWG.

^[127] Vgl. Kirschbaum (2016), S. 21-23.

^[128] Vgl. Böhlich (2015), S. 108.

^[129] Vgl. DCGK, Ziffer 5.1.2.

^[130] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr. 51.

^[131] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 9 Rdnr. 12-13.

^[132] Vgl. Obmann (2015), S. 54-55.

^[133] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 9 Rdnr.16.

^[134] Vgl. Goette/Habesack (2008), § 84 Rdnr. 33.

^[135] Vgl. Potthoff/Trescher (2001), S. 278.

^[136] Vgl. Böhlich (2015), S. 108.

^[137] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 1 Rdnr. 48.

^[138] Vgl. Grün/Schmitz (2011), S. 109.

^[139] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 342.

^[140] Vgl. Albach (2001), S. 294.

^[141] Vgl. DCGK, Ziffer 5.1.2.

^[142] Vgl. DCGK, Ziffer 4.1.5.

^[143] Vgl. Lutter/Krieger (2014), § 7 Rdnr. 336.

^[144] Vgl. Semler/Schenck (2004), § 9 Rdnr. 22.

^[145] Vgl. Albach (2001), S. 312-313.

• College: University of Applied Sciences Essen
• Grade: 1,7
• Author: Alexander Weitling (Author)
• Publication Year: 2016
• Pages: 117
• Catalog Number: V353183
• ISBN (eBook): 9783668393790
• ISBN (Book): 9783668393806
• Language: German
• Tags: Vorstand, Aufsichtsrat, Aktienge, Corporate Governance, Vorstandsbestellung