Rund 85 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer fühlen sich emotional gering bis gar nicht an ihren Arbeitgeber gebunden. Gravierende Leistungsabfälle und hohe Fluktuationsraten sind mitunter die Folge. Vor dem Hintergrund des stärker werdenden Fachkräftemangels und des gesellschaftlichen Wertewandels stellt dies viele deutsche Arbeitgeber zukünftig vor existenzielle Herausforderungen. Maßnahmen zur Behebung der Ursachen erfolgen zumeist in der Personalrekrutierung und im Bindungsmanagement. Die Integrationsphase als Bindeglied in der HR-Prozesskette findet bei den
meisten Unternehmen keine Berücksichtigung. Dabei ist Onboarding, als strukturierte Begleitung der Integrations- und Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter, das Schlüsselelement im Rahmen des Employer Branding, um die individuelle Leistung effektiv zu entwickeln und qualifizierte Fach- und Führungskräfte langfristig zu binden.

Im deutschen Sprachraum zeigt sich jedoch aktuell, dass weder in der Literatur noch in der praktischen Umsetzung Onboarding als strategischer Ansatz verstanden und im System übergreifend implementiert wird. Vereinzelte Maßnahmen schaffen es zumeist nicht strukturiert den Anforderungen relevanter Zielgruppen gerecht zu werden und notwendige Leistungseffekte zu erzielen.

Eben dieser Situation nimmt sich die vorliegende Master-Thesis an und konzipiert erstmalig im deutschen Sprachraum einen ganzheitlichen Ansatz eines bewerberfokussierten und leistungsfördernden Onboarding Managements. Neben der Untersuchung relevanter Rahmenbedingungen und Faktoren zur individuellen wie auch kollektiven Leistungsentwicklung stehen hierbei vor allem die Anforderungen spezifischer Zielgruppen im Vordergrund. Zur erfolgskritischen Untersuchung wurde im Zuge dieser Arbeit eine explorative Studie zum Thema „Onboarding Management – Schlüsselelement im Employer Branding“ durchgeführt, welche nicht nur die ernüchternde Situation deutscher Arbeitgeber bestätigt, sondern auch grundlegend neue Perspektiven für die potentielle Gestaltung eines effektiven Onboarding Managements aufweist.

Auf dieser theoretischen wie auch empirisch fundierten Grundlage gibt die Arbeit einen praxisrelevanten Leitfaden zur Implementierung und Ausgestaltung adäquater Onboarding Instrumente entlang des gesamten Entwicklungs- und Integrationsprozesses.

In diesem Sinne: Willkommen an Bord!

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Vorwort
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Mitarbeiterintegration - Neue Herausforderungen für Unternehmen
2.1 Zukunftsausblick der Megatrends
2.1.1 Demografischer Wandel
2.1.2 Gesellschaftlicher Wertewandel
2.1.3 Digitalisierung der Arbeitswelt
2.2 Bedeutung der Integrationsphase
2.2.1 Effekte misslungener Integration
2.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung effektiver Integrationsmaßnahmen

3. Theoretische Grundlagen - Onboarding Management
3.1 Leistung aus systemischer Sicht
3.2 Drei Ebenen der Integration
3.3 Identifikation - Aufgabe des Employer Branding
3.4 Onboarding Management
3.4.1 Onboarding Prozess
3.4.2 Systemische Implementierung
3.5 Ganzheitliche Integration: Die Rolle des Standortes

4. Studie: Onboarding Management
4.1 Untersuchungsdesign und Durchführung der Studie
4.2 Design der Online-Umfrage
4.3 Zusammensetzung der Stichprobe
4.4 Studienergebnisse
4.4.1 Organisation des Onboarding
4.4.2 Fachliche Instrumente
4.4.3 Soziale Instrumente
4.4.4 Werteorientierte Instrumente
4.4.5 Herausforderungen & Erfolgsbemessung
4.4.6 Verbesserungsvorschläge
4.5 Wichtige Erkenntnisse der Studie

5. Onboarding Management - Instrumentencheckliste
5.1 Phase 1: Rekrutierung
5.1.1 Anforderungs- & Stellenprofile
5.1.2 Digitale Rekrutierungswege
5.1.3 Auswahlverfahren
5.2 Phase 2: Vor-Arbeitsbeginn
5.2.1 Onboarding Software
5.2.2 Organisatorische Grundlagen
5.2.3 Onboarding Plan
5.2.4 Willkommenspaket
5.2.5 360° Onboarding Support
5.3 Phase 3: Onboarding Kernprozess
5.3.1 Willkommensveranstaltungen
5.3.2 Erstes Führungsgespräch
5.3.3 Onboarding Portal
5.3.4 Buddies & Mentoren
5.3.5 Schulungen, Trainings & Workshops
5.3.6 Brand Experience Management
5.3.7 Netzwerkveranstaltungen
5.3.8 90 Tage Feedback
5.4 Phase 4: Evaluation & langfristige Sicherung
5.4.1 Evaluationsinstrumente
5.4.2 Leistungssicherung durch Anreizsysteme
5.4.3 Prospektives Austrittsmanagement

6. Resumé & Ausblick

Literatur- & Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhänge

Zusammenfassung

Rund 85 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer fühlen sich emotional gering bis gar nicht an ihren Arbeitgeber gebunden. Gravierende Leistungsabfälle und hohe Fluktua- tionsraten sind mitunter die Folge. Vor dem Hintergrund des stärker werdenden Fach- kräftemangels und des gesellschaftlichen Wertewandels stellt dies viele deutsche Ar- beitgeber zukünftig vor existenzielle Herausforderungen. Maßnahmen zur Behebung der Ursachen erfolgen zumeist in der Personalrekrutierung und im Bindungsmanage- ment. Die Integrationsphase als Bindeglied in der HR-Prozesskette findet bei den meisten Unternehmen keine Berücksichtigung. Dabei ist Onboarding, als strukturierte Begleitung der Integrations- und Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter, das Schlüs- selelement im Rahmen des Employer Branding, um die individuelle Leistung effektiv zu entwickeln und qualifizierte Fach- und Führungskräfte langfristig zu binden.

Im deutschen Sprachraum zeigt sich jedoch aktuell, dass weder in der Literatur noch in der praktischen Umsetzung Onboarding als strategischer Ansatz verstanden und im System übergreifend implementiert wird. Vereinzelte Maßnahmen schaffen es zumeist nicht strukturiert den Anforderungen relevanter Zielgruppen gerecht zu werden und notwendige Leistungseffekte zu erzielen.

Eben dieser Situation nimmt sich die vorliegende Master-Thesis an und konzipiert erstmalig im deutschen Sprachraum einen ganzheitlichen Ansatz eines bewerberfo- kussierten und leistungsfördernden Onboarding Managements. Neben der Untersu- chung relevanter Rahmenbedingungen und Faktoren zur individuellen wie auch kol- lektiven Leistungsentwicklung stehen hierbei vor allem die Anforderungen spezifischer Zielgruppen im Vordergrund. Zur erfolgskritischen Untersuchung wurde im Zuge dieser Arbeit eine explorative Studie zum Thema „Onboarding Management - Schlüsselele- ment im Employer Branding“ durchgeführt, welche nicht nur die ernüchternde Situation deutscher Arbeitgeber bestätigt, sondern auch grundlegend neue Perspektiven für die potentielle Gestaltung eines effektiven Onboarding Managements aufweist.

Auf dieser theoretischen wie auch empirisch fundierten Grundlage gibt die Arbeit einen praxisrelevanten Leitfaden zur Implementierung und Ausgestaltung adäquater On- boarding Instrumente entlang des gesamten Entwicklungs- und Integrationsprozesses.

In diesem Sinne: Willkommen an Bord!

Management Summary

Nearly 85 percent of all German employees feel emotionally low or not at all bounded to their employer. Serious performance losses and high labour turnover rates are the result. With the background knowledge of an increasing demographic change and a change of social values, this situation faces German employers with existential chal- lenges. Actions to correct the causes are mostly carried out during the retention man- agement and recruitment. In most companies, the integration phase is not considered as a connecting link in the HR core process. However, as a structured support for the integration and development phase of new employees, Onboarding is the key element to develop individual performance effectively and to bind qualified specialists and man- agers.

Neither in the German literature nor in the practical implementation of German companies, Onboarding is understood as a holistic strategic approach and implemented throughout the whole organization. Mostly, occasional measures do not meet the requirements of relevant target groups and necessary performance goals.

The present master thesis addresses the issue of Onboarding and designs a holistic approach for an applicant-focused and performance-enhancing Onboarding Manage- ment for the first time in German-speaking countries. Besides the comprehensive in- vestigation of determining factors with an impact on the individual and collective per- formance development, the requirements of specific target groups are in focus of this paper. In addition to this investigation, an explorative research study with the title “Onboarding Management - Key Element of Employer Branding” was conducted, which proves the current situation of German employers and gives completely new perspectives for the potential design of an effective Onboarding Management.

On this theoretical and empirically founded basis, the present master thesis gives a practice-orientated guideline for the implementation and configuration of appropriate Onboarding tools along the entire integration and development process.

In this spirit: Welcome on board!

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Engagement Index Deutschland 2014

Abbildung 2: Prognose des Altersaufbaus der Bevölkerung im Jahr 2060 in Abhängigkeit der Zuwanderungsstärke

Abbildung 3: Gesamtentwicklung auf dem Deutschen Arbeitsmarkt bis 2030

Abbildung 4: Maßnahmen von Personalmanagern auf den Megatrend „Digitalisierung“

Abbildung 5: Bedingungen des Verhaltens

Abbildung 6: Die 3 Ebenen der Integration

Abbildung 7: Aufbau & Wirkungseffekte des Employer Branding

Abbildung 8: Verlauf des Onboarding Prozesses

Abbildung 9: Organisation des Onboarding

Abbildung 10: Fachliche Instrumente des Onboarding

Abbildung 11: Soziale Instrumente des Onboarding

Abbildung 12: Werteorientierte Instrumente des Onboarding

Abbildung 13: Erfolg der Onboarding Instrumente

Abbildung 14: Die vier Persönlichkeitstypen des DiSG Modells

Abbildung 15: Onboarding Software des Anbieters Kin Workplace Solutions

Abbildung 16: Beispiel für einen Onboarding Plan

Abbildung 17: Ausschnitt aus Siemens Plantville

Abbildung 18: Einblicke in die BMW Brand Academy

Abbildung 19: Ansatzpunkte und Instrumente zur internen Markenverankerung

Abbildung 20: Limbic Map, der Emotions- und Werteraum

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gesamte Fluktuationskosten am Beispiel eines Bankkaufmanns

Tabelle 2: Kombinierte Berechnung: Kosten für misslungene Integration & Bindung

Tabelle 3: Verbesserungsvorschläge der Arbeitnehmer für das Onboarding Management

Tabelle 4: Checkliste für organisatorische Grundlagen

Tabelle 5: Checkliste für das Willkommenspaket

Tabelle 6: 360° Onboarding Support

Tabelle 7: Checkliste für Willkommensveranstaltungen

Tabelle 8: Checkliste für das erste Führungsgespräch

Tabelle 9: Bestandteile eines Onboarding Portals

Tabelle 10: Schulungen, Trainings & Workshops

Tabelle 11: Leitfaden für das 90-Tage Feedback

Tabelle 12: Evaluationsinstrumente für das Onboarding

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Wer sich im Rahmen eines Studiums für ein Auslandssemester entscheidet, der wird schnell von der Ungewissheit des Kommenden begleitet. Land, Stadt, Kultur, Woh- nungssuche, Anreise, Kursplanungen und zumeist fehlende soziale Kontakte stellen neuen Studenten nicht nur während der ersten Wochen, sondern bereits weit vor An- kunft vor große Herausforderungen. Gerade an großen US-amerikanischen Universitä- ten weiß man jedoch bereits heute, dass den Studenten durch eine strukturierte und umfangreiche Betreuung in der Anfangsphase nicht nur der vermeintliche Planungs- druck genommen werden kann, sondern auch eine entscheidende Grundlage geschaf- fen wird, damit Studenten sich am Studienort insgesamt wohlfühlen und sich bestmög- lich auf ihr Studium konzentrieren können. Eine persönliche Betreuung und Vorberei- tung während der Planungs- und Anreisephase, Willkommensevents in den ersten Wochen, sowie Netzwerkmöglichkeiten und Campus Spiele in lockerer Atmosphäre sind nur einige der Instrumente, die hierbei zum Einsatz kommen. Dabei wird vor allem deutlich, dass Universitäten nicht nur strukturiert durch einzelne Maßnahmen beglei- ten, sondern insbesondere viel Wert darauf legen, dass von der Leitung, über das Ser- vicepersonal, bis hin zu inländischen Studenten eine ganzheitliche Willkommenskultur gelebt wird, die sich in aktiver und offener Hilfsbereitschaft äußert.¹

„ Everybody is onboarded, but not all new hires are onboarded particularly well. “

- Mark A. Stein & Lilith Christiansen -²

Betrachtet man hingegen das durchschnittliche Bild der Integrations- und Einarbei- tungsmaßnahmen in Unternehmen, so wird man feststellen, dass in den seltensten Fällen Parallelen zu einer derartig umfangreichen und strukturierten Betreuung neuer Mitarbeiter gezogen werden können. Der intransparente Abgleich von Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter, unvorbereitete Arbeitskollegen, fehlende Zeitka- pazitäten von Verantwortlichen, oder auch verpasste Vorbereitungsmaßnahmen am Arbeitsplatz sind einige der Szenarien, welche sich bei vielen Arbeitnehmern in den ersten Wochen ereignen. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass die Maß- nahmen von Arbeitgebern sich zumeist auf die Personalbeschaffung wie auch das langfristige Bindungsmanagement begrenzen. Ist der „Fisch" aufgrund umfangreicher Rekrutierungsmaßnahmen erst einmal im Netz, so erkennen viele Unternehmen nicht die Notwendigkeit, dass dieser auch in das neue Gewässer eingegliedert werden muss. Die Integrations- und Einarbeitungsphase, als Bindeglied zwischen Rekrutierung und Bindungsmanagement, wird viel zu oft dem reinen Zufall überlassen. Laut einer Studie des „Human Capital Institute“ gehen etwa 77 Prozent aller Mitarbeiter an ihrem ersten Arbeitstag aufgrund fehlender Vorbereitungen im Arbeitsumfeld früher nach Hause. Dabei verwundert es in Folge nicht, dass durchschnittlich etwa 15 Prozent aller neuen Mitarbeiter am ersten Arbeitstag bereits an eine Kündigung denken.³ ⁴ ⁵ ⁶

Der erste Eindruck ist offensichtlich entscheidend für die Beziehung zwischen Arbeit- geber und Arbeitnehmer. Doch der Anspruch adäquater Maßnahmen während der In- tegrations- und Einarbeitungsphase ist es nicht nur einen guten Eindruck am ersten Arbeitstag zu hinterlassen, sondern vor allem die Basis für die langfristige Entwicklung einer Leistungs- und Bleibebereitschaft neuer Mitarbeiter zu schaffen. Die Integration und Einarbeitung ist vielmehr als langfristiger Entwicklungs- und Entfaltungsprozess zu verstehen, der aktiv durch den Arbeitgeber begleitet werden muss. Vor diesem Hinter- grund stellt sich daher die entscheidende Frage, wie eine adäquate Begleitung durch den Arbeitgeber zu gestalten ist.⁷ ⁸

„ Die ganze Incentive-Industrie deckt das Problem nur mit einer Zuckerschicht zu. “

- Ulrich Jordan, Unternehmensberater -⁹

So bringt Ulrich Jordan, ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Citibank, die ak- tuelle Herangehensweise vieler Unternehmen auf den Punkt. Statt einer strategischen und ganzheitlichen Verankerung eines Integrations- und Bindungsmanagements im Unternehmenssystem greifen viele Unternehmen zu oberflächlichen und wenig nach- haltigen Schnellschusslösungen. Dabei wird die vorliegende Arbeit zeigen, dass insbe- sondere deutsche Arbeitgebermarken aktuell wie auch in den kommenden Jahren vor entscheidenden Umbrüchen auf dem Arbeitsmarkt und in den betrieblichen Arbeitskul- turen stehen. Bewerberfokussierte Megatrends wie die des demografischen Wandels, des gesellschaftlichen Wertwandels, wie auch der Digitalisierung, erfordern zukünftig unternehmensübergreifende Ansätze zur Sicherung von Wachstums- und Innovations- potentialen in Form von Humankapital. Denn in Zeiten einer zunehmenden Wissens- gesellschaft definiert sich der Wettbewerbserfolg großer wie auch kleiner Unternehmen über die Leistungsentfaltung qualifizierter Mitarbeiter.¹⁰ ¹¹ ¹²

Aus diesem Grund gewinnt bei der Gestaltung attraktiver Arbeitgebermarken (Emplo- yer Branding) der Begriff des Onboarding stetig an Bedeutung. Aus dem englischspra- chigen Raum kommend versteht man hierunter eben jene strukturierte Begleitung neu- er Mitarbeiter während der Integrations- und Einarbeitungsphase. Der Lösungsansatz eines bewerberfokussierten Onboarding Managements als Schlüsselelement im Employer Branding stellt den Untersuchungsgegenstand dieser Master-Thesis dar.¹³ ¹⁴

1.1 Vorwort

Im Rahmen eines Studienprojektes der Hochschule Fresenius in Köln setzte man sich im Auftrag des City Marketing e.V. im Januar 2015 erstmalig mit dem Thema „Willkommenskultur am Standort Köln“ auseinander. In diesem Kontext beschäftigte man sich sowohl mit den Möglichkeiten des Standortes zur Gewinnung und Sicherung qualifizierter Fach- und Führungskräfte, als auch mit dem Ansatz der betrieblichen Integration und Einarbeitung unter dem Begriff des Onboarding.

Bei der Untersuchung bisheriger Standortprojekte wurde in den Ausarbeitungen sehr schnell deutlich, dass die Gestaltung einer ganzheitlichen Betreuung während der In- tegrationsphase im Zusammenspiel aus Standort und Unternehmen in Deutschland bisher vollkommen unterentwickelt ist. Selbst erste Vorläufer, wie das Referenzprojekt „Welcome Center“ in Hamburg, können dem eigentlichen Anspruch einer ganzheitli- chen Integration neuer Mitarbeiter bis heute nur in Teilen gerecht werden. Denn insbe- sondere im Hinblick auf die betriebliche Gestaltung der Integrations- und Einarbei- tungsphase wurde ersichtlich, dass das Thema „Onboarding“ im deutschsprachigen Raum sowohl in der Literatur als auch in der tatsächlichen Praxis bisher noch nicht als strategischer und damit systemisch übergreifender Ansatz verstanden wird. Viele An- sätze deutscher Arbeitgeber schaffen durch vereinzelte Teillösungen kein kongruentes Bild, um die Leistung neuer Mitarbeiter effektiv entwickeln zu können.

Diese Situation war der Ausgangspunkt für die vorliegende Master-Thesis, sich erst- malig einer ganzheitlichen Betrachtung eines bewerberfokussierten Onboarding Ma- nagement im deutschsprachigen Raum zu widmen, welche die systemischen Rah- menbedingungen und Faktoren einer adäquaten Integration und Einarbeitung nicht nur berücksichtigt, sondern auch auf Grundlage einer empirischen Erhebung erfolgskritisch untersucht. Die explorative Studie zum Thema „Onboarding Management - Schlüs- selelement im Employer Branding“ im Rahmen dieser Master-Thesis wurde in Koope- ration mit dem Deutschen Institut für Marketing in Köln durchgeführt. Das Deutsche

Institut für Marketing ist ein auf Marketing spezialisiertes Dienstleistungsunternehmen mit den Kompetenzfeldern Marktforschung, Marketingberatung und Marketingtrainings. Im Zentrum der Arbeit stehen praxis- und prozessorientierte Lösungen im Marketingumfeld der Kunden. Dabei verknüpft das Institut fundierte Forschung mit innovativer Unternehmenspraxis.¹⁵

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die Master-Thesis mit dem Titel „Bewerberfokussierte Gestaltung eines Onboarding Managements als Schlüsselelement des Employer Branding“ wird vor diesem Hintergrund zwei zentralen Ansprüchen gerecht werden, um die derzeit bestehende Wissenslücke in Theorie wie auch Praxis zu schließen:

1. Sowohl Studien als auch die aktuelle Literatur zeigen, dass das Thema „Onboar- ding“ im deutschen Sprachraum noch in den Anfängen liegt. Dies wird vor allem dadurch ersichtlich, dass in der theoretischen wie auch praktischen Auslegung des Onboarding Managements sich noch kein zielgerechtes Verständnis des Begriffs etabliert hat. Die folgende Arbeit nimmt sich dieser Kluft zwischen Anspruch und Realität an und definiert auf Grundlage systemischer Rahmenbedingungen und leistungsbezogener Anforderungen spezifischer Arbeitnehmergruppen ein holisti- sches Bild eines adäquaten Onboarding Managements.

2. Basierend auf den definierten Rahmenbedingungen und Kernanforderungen des Onboarding Managements wird die Arbeit im zweiten Schritt entlang des Integrati- onsprozesses einen praktischen Leitfaden für die systemische Implementierung und instrumentelle Gestaltung eines Onboarding Managements geben.

Dabei beinhaltet die Master-Thesis im Aufbau vier zentrale Elemente, um diesen Anforderungen in einem ganzheitlichen Konzept gerecht zu werden:

Teil 1: Relevanz der Thematik - Herausforderungen & Bedeutung

Die Einführung der Arbeit stellt die aktuellen wie auch zukünftigen Herausforderungen deutscher Unternehmen dar und erläutert, inwiefern die Notwendigkeit zum Aufbau starker Arbeitgebermarken besteht. Dabei wird vor allem herausgestellt, warum der Aspekt der Integration in diesem Kontext eine entscheidende Rolle spielt und welche gesamtwirtschaftliche Bedeutung eine strukturierte Begleitung der Integrations- und Einarbeitungsphase für Arbeitgeber mit sich bringt.

Teil 2: Theoretische Grundlagen - Onboarding Management

Hauptanforderung an die Ausarbeitung der theoretischen Grundlagen ist es, den zen- tralen Zielzustand des Onboarding Managements zu bestimmen und damit die Unter- suchung der Frage, welche systemischen Rahmenbedingungen und Faktoren eine leistungsfördernde Integration in Unternehmen unterstützen und fördern. Darauf auf- bauend erfolgt eine wissenschaftlich fundierte Darstellung des Onboarding Manage- ments als Lösungsansatz, um aufzeigen zu können, inwiefern es diesen Herausforde- rungen und Anforderungen gerecht wird und wie es systemisch im Unternehmen ver- ankert werden muss.

Teil 3: Empirische Erhebung - Onboarding Studie

Auf Grund fehlender empirischer Befunde ist es zentraler Bestandteil dieser Arbeit durch eine empirische Erhebung die Thematik des Onboarding Managements näher zu untersuchen und zielgruppenspezifische Anforderungen herauszustellen. Dabei wur- den im Rahmen einer Online-Umfrage Arbeitnehmer im deutschsprachigen Raum be- fragt. Die Studie ist dahingehend konzipiert, dass sie direkte Rückschlüsse auf die sys- temische Gestaltung des Onboarding Managements in Unternehmen zulässt.

Teil 4: Umsetzung - Instrumentencheckliste

Die Teile eins bis drei bilden die Grundlage für die praktische Ausarbeitung des Onboarding Managements. Darauf aufbauend gibt dieses Kapitel einen praxisorientierten Überblick über zentrale Anforderungen in den einzelnen Onboarding Phasen und definiert Onboarding Instrumente entlang des gesamten Prozesses.

Durch die Ausarbeitung dieser vier Kernelemente ergibt sich im Gesamtbild eine Zu- sammenstellung zum Thema des Onboarding Managements, die dem Anspruch ge- recht werden möchte, im deutschsprachigen Raum sowohl wissenschaftliche Lücken zu schließen als auch einen Überblick über elementare Instrumente für die Unterneh- menspraxis zu bieten.

2. Mitarbeiterintegration - Neue Herausforderungen für Unter- nehmen

Was würden Unternehmen tun, wenn ein Drittel aller Produktionsanlagen nicht richtig funktionieren würden? Oder was würde passieren, wenn in kürzester Zeit ein Drittel al- ler Kunden zum direkten Marktbegleiter wechseln würden? Marketing- und Vertriebs- abteilungen würden womöglich sofort handeln. Das Kundenbeziehungsmanagement würde jegliche Maßnahmen ergreifen, um von der Akquisition, über die Bindungspha- se, bis hin zur Rückgewinnung den individuellen Bedürfnissen und Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden. Die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz ist also maßgeblich von langfristigen Partnerschaften mit zufriedenen Kunden abhängig.¹⁶ Viel zu oft werden von Unternehmen nicht die logischen Parallelen zwischen der Bin- dung von Kunden und der Bindung von qualifizierten Fach- und Führungskräften gezo- gen. Dies ist nicht zuletzt auf die nur schlecht prognostizierbaren Leistungs- und Wachstumsausfälle als Folge fehlgeleiteter Mitarbeiterpolitik zurückzuführen. Dass dieses Bild gerade auch bei deutschen Arbeitgebern vorherrscht, belegen die jährlich veröffentlichten Ergebnisse des „Gallup Engagement Index“. Seit dem Jahr 2001 un- tersucht das Gallup Institut durch sein Befragungsinstrument, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist (Abbildung 1).¹⁷

Abbildung 1: Engagement Index Deutschland 2014 (Quelle: Gallup Inc.²⁰¹⁵ (a), S. 11.)

Die daraus gewonnen Ergebnisse bringen ernüchternde Erkenntnisse für deutsche Ar- beitgeber mit sich. Laut der letzten veröffentlichen Erhebung sind derzeit durchschnitt- lich 70 Prozent aller Mitarbeiter nur gering emotional gebunden und machen Dienst nach Vorschrift. Weitere 15 Prozent der Beschäftigten haben bereits innerlich gekün- digt. Lediglich die restlichen 15 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich emotional stark an ihren Arbeitsplatz gebunden.¹⁸ Die Auswirkungen eines solchen Abbildes können für Unternehmen mitunter gravierend sein. Neben erhöhten und kostenintensiven Fluktua- tionsraten (insbesondere auch Frühfluktuationen) wirkt sich auch der Verbleib emotio- nal ungebundener Mitarbeiter auf das Leistungspotential und das Image der Arbeitge- bermarke aus.¹⁹ ²⁰ ²¹ ²² ²³

„ Stellen Sie sich ihr Unternehmen als Wagen vor. Die emotional hoch gebundenen Mitarbeiter ziehen den Wagen und wollen das Unternehmen aus eigener Kraft voran- bringen. Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung sitzen auf dem Wagen und fah- ren mit. Und die Inneren Kündiger sind diejenigen, die den Wagen bewusst ausbrem- sen. “

- Marco Nink, Strategischer Unternehmensberater bei Gallup -²⁴

Ursachen für dieses durchschnittliche Abbild deutscher Unternehmen sind vor allem in der gesamten Prozesskette des Personalmanagements zu suchen. Angefangen bei der Rekrutierung, bis hin zur langfristigen Bindung schaffen es Unternehmen häufig nicht den individuellen und tatsächlich leistungsfördernden Anforderungen ihrer Mitar- beiter gerecht zu werden. Doch sind diese Ergebnisse auch auf misslungene Integrati- onsmaßnahmen zurückzuführen? Und kann die effektive Gestaltung der Integrations- phase einen entscheidenden Teil zu der Leistungsentfaltung von Mitarbeitern beisteu- ern? In der Soziologie wird das Wort „Integration“ definiert als „Verbindung einer Viel- zahl von einzelnen Personen oder Gruppen zu einer gesellschaftlichen und kulturellen Einheit“.²⁵ Übertragen auf das Integrationsmanagement von Unternehmen bedeutet das, dass die adäquate Gestaltung der Integrationsphase nicht nur eine Schlüsselfunk- tion übernimmt, um Mitarbeiter effektiv in vorhandene Systeme einzugliedern, sondern auch um die langfristige Identifikation mit dem Unternehmen als kultureller Einheit si- cherzustellen.²⁶ ²⁷ ²⁸

Im Gesamtkontext dieses Kapitels soll die Schlüsselrolle der Integrationsphase für deutsche Arbeitgebermarken genauer untersucht werden:

1. Zunächst ist darzustellen, welche Rahmenbedingungen, aktuell wie auch in den kommenden Jahrzehnten, deutsche Arbeitgebermarken entscheidend beeinflussen werden. Dies beinhaltet vor allem die Auswirkungen der Megatrends, welche direkte Anpassungsmaßnahmen entlang der HR-Prozesskette erfordern. Die Integrationspha- se, als Bindeglied zwischen der Rekrutierung und Bindung, steht hierbei im Fokus der Betrachtung:

- Welche Megatrends stellen zukünftig entscheidende Herausforderungen für deut- sche Arbeitgeber?
- Welche Anforderungen müssen in der HR-Prozesskette berücksichtigt werden?
- Welche entscheidende Rolle spielt die strukturierte Begleitung der Integrationspha- se als Lösungsansatz in diesem Kontext?

2. Des Weiteren soll für die nachfolgenden Betrachtungen herausgestellt werden, welche schwerwiegenden Folgen es haben kann, wenn Unternehmen adäquate Integrationsmaßnahmen vernachlässigen. Dabei werden nicht nur die leistungswirksamen Effekte misslungener Integration herausgestellt, sondern speziell auch die wirtschaftliche Bedeutung effektiver Integrationsmaßnahmen für Arbeitgeber untersucht:

- Welchen Effekt haben misslungene Integrationsmaßnahmen auf Unternehmen?
- Welche wirtschaftliche Bedeutung hat die effektive Gestaltung der Integrationspha- se?

2.1 Zukunftsausblick der Megatrends

In den kommenden Jahrzehnten wird die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit deut- scher Unternehmen maßgeblich von der Rekrutierung wie auch von der langfristigen Bindung qualifizierter Fach- und Führungskräfte abhängig sein. Dies bedeutet vor al- lem, dass die strategischen wie auch operativen Maßnahmen der Verantwortlichen im Personalmanagement ein entscheidender Erfolgsfaktor sein werden.²⁹ ³⁰ Neben der Aufgabe, die Notwendigkeit von Anpassungsmaßnahmen an die Unternehmensfüh- rung heranzutragen, müssen diese aber vor allem zukünftig die entscheidenden Me- gatrends berücksichtigen. Im Rahmen einer Trendstudie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. von 2013 zum Thema „Megatrends und HR Trends“ wurden aktuelle wie auch zukünftige Megatrends im unternehmerischen Kontext definiert und ihre potentiellen Auswirkungen auf das Personalmanagement deutscher Unternehmen untersucht. Neben den erhöhten Chancen und Risiken durch die Globalisierung, stell- ten die Umfrageteilnehmer insbesondere drei Themen deutlich heraus. So gaben etwa 71 Prozent der befragten Personalmanager an, dass in erster Linie die Auswirkungen des demografischen Wandels den stärksten Einfluss auf das Personalmanagement haben werden. Daneben wird laut den Studienteilnehmern auch der gesellschaftliche Wertewandel (69 Prozent) und die zunehmende Digitalisierung/ Virtualisierung von Ar- beitswelten (58 Prozent) entscheidende Veränderungen in den Rahmenbedingungen herbeiführen.³¹³² Da die vorliegende Arbeit sich der bewerberfokussierten Gestaltung der Integrationsphase widmet, stellen diese drei Megatrends die entscheidenden Rahmenbedingungen für die Gestaltung eines effektiven Onboarding Managements dar.

2.1.1 Demografischer Wandel

In keinem europäischen Land sind Unternehmen aktuell wie auch in den kommenden Jahren derart stark von den demografischen Spätfolgen der Nachkriegszeit betroffen wie in Deutschland. Seit Mitte der 1970er Jahre steht Deutschland vor dem Problem der kontinuierlich niedrigen Geburtenziffern und gleichzeitig steigenden Lebenserwar- tung der deutschen Bevölkerung. Die direkte Folge des Geburtendefizits bringt vor al- lem eine drastische Veränderung der Größenverhältnisse zwischen den Generationen mit sich. Zwischen den Jahren 1960 und 2013 reduzierte sich der Anteil der unter 20- Jährigen von 28,4 Prozent auf 18 Prozent der Gesamtbevölkerung. Gleichzeitig erhöh- te sich der Anteil der über 60-Jährigen von 17 Prozent auf etwa 27 Prozent.³³ ³⁴ Laut der aktuellen Prognose „Bevölkerung Deutschland bis 2060“ des Statistischen Bun- desamtes, wird sich dieser Trend, trotz zunehmend erhöhter Nettozuwanderung, weiter fortsetzen. Zwischen den Jahren 2013 und 2060 wird der Anteil der 20- bis unter 65- Jährigen voraussichtlich von 61 Prozent auf ca. 51 Prozent sinken. Genau eben dieser Gruppe sind die meisten Erwerbstätigen zuzuordnen. Entscheidend ist vor allem, dass die deutsche Bevölkerung nicht nur altert, sondern auch schrumpft. Noch wird die Be- völkerung im Erwerbsalter im Wesentlichen durch die starken Altersjahrgänge zwi- schen 40 und 60 Jahren dominiert. Nach Austritt dieser Altersgruppe aus dem Er- werbsalter werden in den kommenden zwei Jahrzehnten die deutlich geringer besetz- ten Jahrgänge der 1970er und 1980er Jahre nachrücken (Abbildung 2).³⁵ ³⁶ Trotz un- terschiedlicher Prognoseszenarien des Statistischen Bundesamtes (im Hinblick auf die Geburtenhäufigkeit, die Lebenserwartung und das Wanderungssaldo) lässt sich für die zukünftige Bevölkerungsentwicklung ein klarer Negativtrend feststellen. Die Zahl der Gesamtbevölkerung wird sich von 80,8 Millionen (Dezember 2013) auf etwa 73,1 Milli- onen Menschen im Jahr 2060 dezimieren, und damit die Zahl der Erwerbstätigen im gleichen Zeitraum von 49,2 Millionen, um etwa 23 Prozent, auf 38 Millionen Menschen sinken.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prognose des Altersaufbaus der Bevölkerung im Jahr 2060 in Abhängigkeit der Zuwanderungsstärke (Quelle: Statistisches Bundesamt²⁰¹⁵, S. 18)

Abzuwarten bleibt dabei jedoch, welche entscheidenden Veränderungen die seit dem Jahr 2015 stärker zunehmende Flüchtlingskrise auf die Entwicklung des Wanderungs- saldos und damit auch auf eine potentiell steigende Erwerbsmigration in Deutschland haben wird. So registrierte das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge für das ge- samte Jahr 2015 1.091.894 Zugänge von Asylsuchenden in Deutschland (insbesonde- re aus den Ländern Syrien, Afghanistan, Irak, Albanien und dem Kosovo), welches deutlich die Vorjahresprognose von 800.000 Personen übertrifft. Dabei wurden im ge- samten Jahr bereits 476.649 Asylanträge gestellt, von denen 137.136 Personen die Rechtsstellung eines Flüchtlings nach der Genfer Konvention erhielten.³⁸ ³⁹ Der stärke- re Zustrom an Menschen wirft für die nächsten Jahre vor allem die Frage auf, wie viel Prozent dieser potentiellen Neubürger langfristig bleiben und tatsächlich für Arbeits- und Ausbildungsprogramme gewonnen werden können. Eine Frage, die zum jetzigen Zeitpunkt dieser Arbeit noch nicht beantwortet werden kann, jedoch mögliches Potenti- al für die Gegensteuerung der demografischen Entwicklung in Deutschland bietet. Doch laut den Prognosen des Statistischen Bundesamtes könnte selbst ein überdurch- schnittliches Wanderungssaldo von 300.000 Personen pro Jahr (über die kommenden Jahrzehnte bis 2060), sowie eine überdurchschnittliche Erhöhung der Geburtenrate je Frau, die Schrumpfung der Bevölkerung im Erwerbsalter nicht vollkommen aufhalten.⁴⁰ Aus unternehmerischer Sicht lautet also die Frage: Bringt das sinkende Angebot an Erwerbspersonen in den nächsten Jahrzehnten entscheidende Konsequenzen für deutsche Arbeitgeber mit sich?

Das Bundesamt für Arbeit und Soziales prognostiziert dem deutschen Arbeitsmarkt in der aktuellen „Arbeitsmarktprognose 2030“, gerade im Hinblick auf die nötige Fachkräf- tesicherung, alarmierende Ergebnisse. Das Wachstumspotential deutscher Unterneh- men wird während der kommenden 20 Jahre maßgeblich durch die Engpässe im Ar- beitnehmerangebot bestimmt sein.⁴¹ Trotz aller Bemühungen der Unternehmen (wie z.B. durch die Steigerung der Arbeitsproduktivität) den Rückgang zu kompensieren, wird sich die deutsche Wirtschaft nicht vollkommen dem Arbeitskräftemangel entziehen können. Die Studie geht in der Einschränkung der Gesamtbeschäftigung von einem landesweiten Fachkräftemangel von etwa 1,4 Millionen Personen bis zum Jahr 2030 aus (Abbildung 3).⁴² Da im gleichen Zeitraum trotzdem ein vergleichsweise hohes BIP- Wachstum von durchschnittlich 1,5 Prozent prognostiziert wird, wird die Arbeitskräfte- knappheit insbesondere durch gebremste Wachstumschancen vieler Unternehmen zum Ausdruck kommen.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gesamtentwicklung auf dem Deutschen Arbeitsmarkt bis 2030 (Quelle: Bundesamt für Arbeit und Soziales²⁰¹³, S. 26)

Der Fachkräfteengpass in Deutschland kann jedoch nicht als generell übergreifendes Problem dargestellt werden. So belegen unterschiedliche Studien der Bundesämter, dass einige Berufsgruppen wesentlich stärker von der Fachkräftelücke betroffen sind als andere.⁴⁴ ⁴⁵ Zu diesen so genannten „Mangelberufen“ gehören, laut der Studie des Bundesamtes für Arbeit und Soziales, heute, wie auch in den nächsten Jahren, insbe- sondere folgende Gruppen:⁴⁶

- Erziehungs- und Sozialberufe
- Gesundheitsberufe
- Verwaltungs- und Büroberufe
- Manager und Leitende
- Waren- und Dienstleitungskaufleute
- Technische Berufe⁴⁷

Die Berechnungen zeigen, dass die potentielle Knappheit vor allem im tertiären Be- reich auftreten wird (z.B. Arbeitskräfte mit einer dualen Ausbildung und hohem Spezialisierungsgrad). Die Nachfrage nach Arbeitskräften mit Hochschulausbildung wird auch in den kommenden Jahren zunehmend größer sein als das Angebot auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Dem gegenüber stehen bestimmte Berufsgruppen mit einem potentiellen Fachkräfteüberschuss. Hierzu zählen persönliche Dienstleistungsberufe, Verkehrsberufe und Fertigungsberufe. Bei Arbeitskräften ohne Berufsausbildung wird sich zukünftig kein Engpass ergeben.⁴⁸ ⁴⁹

Das begrenzte Angebot an Fachkräften, ebenso wie die damit verbundene Frage nach der Fachkräftesicherung, wird Unternehmen zunehmend dazu zwingen, für diese Her- ausforderung Lösungen zu finden. Dies hat auch die Bundesregierung in den letzten Jahren erkannt, und mit dem im Jahr 2011 verabschiedeten Fachkräftekonzept frühzei- tig Maßnahmen zur Fachkräftesicherung beschlossen. Neben der Erschließung des in- ländischen Potentials (z.B. durch Projekte zur Unterstützung von Frauen, Älteren, Per- sonen mit Migrationshintergrund und Menschen mit Behinderung) sollen vor allem Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine Willkommenskultur für ausländische Fach- und Führungskräfte bieten und damit eine qualifizierte Zuwanderung fördern.⁵⁰

Dies beschreibt gleichfalls die beiden grundlegenden Wege, über die sich deutsche Arbeitgeber zukünftig der Herausforderung stellen können. Entweder sie stellen sich dem Fachkräftemangel im Inland und gehen in den stärkeren Wettkampf mit anderen Arbeitgebern, oder sie gehen stärker über die Rekrutierung von Fach- und Führungs- kräften aus dem Ausland. Beide Wege setzen voraus, dass sich Unternehmen als sichtbare und attraktive Arbeitgeber bei potentiellen Arbeitnehmern positionieren kön- nen. Doch gerade kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), die rund 60 Pro- zent aller in Deutschland tätigen Arbeitnehmer beschäftigen, setzen noch nicht ausrei- chend genug auf grundlegende Maßnahmen zum Aufbau starker Arbeitgebermarken.⁵¹ Dies belegen die Ergebnisse einer Studie der Hochschule der Medien in Stuttgart, die sich im Jahr 2015 mit der Bekanntheit und der Attraktivität mittelständischer Arbeitge- ber beschäftigt hat. Nur etwa 50 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen gaben an, in ihrer näheren Region über eine hohe Bekanntheit zu verfügen. Im interna- tionalen Kontext gaben sogar nur 19 Prozent der Unternehmen an über eine hohe Be- kanntheit zu verfügen. Wie aktuelle Top-Rankings Deutschlands beliebtester Arbeitge- ber zeigen, verschärft sich die Situation dadurch, dass die Entscheidung vieler Fach- und Führungskräfte häufig zu Gunsten starker Unternehmensmarken der Großunter- nehmen ausfallen.⁵² Viele Unternehmen kämpfen damit, Fachkräftelücken nicht schlie- ßen zu können, da sie national wie international für qualifizierte Arbeitskräfte nicht sichtbar sind.

Doch gerade die Verschiebungen auf dem europäischen Arbeitsmarkt, als Folge der Finanzkrise, bieten positionierten Arbeitgebern großes Potential dringend benötigte Fachkräfte zu rekrutieren. Hohe Jugendarbeitslosigkeiten und mangelnde Jobangebote für ausgebildete Akademiker, wie z.B. in Ländern wie Spanien und Griechenland, ste- hen der stetig wachsenden Fachkräftelücke in Deutschland gegenüber.⁵³ Zum Zeit- punkt des letzten Migrationsberichtes des Bundesamtes für Migration und Flüchtlinge kamen allein im Jahr 2013 707.771 Unionsbürger nach Deutschland, um der Arbeitslo- sigkeit im eigenen Land zu entfliehen.⁵⁴ ⁵⁵ Nimmt man die Bewegungen innerhalb des europäischen Arbeitsmarktes und die potentiellen Entwicklungschancen der bereits diskutierten Flüchtlingskrise zusammen, so ergibt sich im Gesamtbild die entscheiden- de Frage, ob die Fachkräftelücke deutscher Unternehmen durch die teilweise qualifi- zierte Nettozuwanderung ausländischer Fachkräfte gelöst werden kann.

Die Beantwortung dieser Frage ist zukünftig insbesondere von der Attraktivität Deutschlands als Lebens- und Arbeitsstandort abhängig. Denn neben der eigentlichen Rekrutierung wird vor allem entscheidend sein, welche Maßnahmen deutsche Arbeit- geber zusammen mit Bundesregierung, Behörden und Kommunen im Hinblick auf eine effektive Integration ergreifen werden, um diese potentiellen Bezugsquellen nutzen zu können. Kulturelle Unterschiede, fehlende Sprachkenntnisse, neue Rechtsordnungen oder auch die geringe soziale Vernetzung in der Anfangsphase, stellen große Heraus- forderungen an ausländische Fachkräfte. Die Anforderungen an adäquate Integrati- onsmaßnahmen werden dadurch im Kontext der Fachkräftesicherung immer größer. Dies zeigt auch das Beispiel des Hamburger Unternehmens Goodgame Studios, wel- ches im Rahmen einer starken Expansionsphase vor der Herausforderung hoher Fluk- tuationsraten ausländischer Mitarbeiter stand. Trotz einer stark ausgeprägten Will- kommenskultur im Unternehmen verließen viele der ausländischen Arbeitnehmer in- nerhalb der ersten Wochen das Unternehmen, da sie mit der Integration in Land, Stadt und Kultur überfordert waren.⁵⁶ ⁵⁷ Das Beispiel zeigt exemplarisch, wie wichtig die Rol- le eines ganzheitlichen Integrationskonzeptes ist, um ausländische Fachkräfte nicht nur zu rekrutieren, sondern darüber hinaus auch binden zu können.

Dieses Bild deckt sich auch mit der letzten Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer, die sich mit der Attraktivität Deutschlands für hochqualifizierte Fach- kräfte und Studierende aus dem Ausland beschäftigt.⁵⁸ Trotz der hohen Qualität des akademischen Bildungsangebotes an Hochschulen und in der dualen Ausbildung, so- wie der hohen Lebensqualität in Deutschland als „Soft-Faktor“ (insbesondere auch die hervorragende Infrastruktur), fällt die Bewertung internationaler Fachkräfte für Deutsch- land als Arbeitsstandort eher mäßig aus.⁵⁹ Zu den maßgeblichen Hürden gehören:

- Deutsche Sprache: Das offensichtlich größte Problem für ausländische Fachkräfte stellt vor allem die deutsche Sprache. Viele Hochqualifizierte gehen daher eher den Weg in englisch- oder französischsprachige Länder.
- Komplizierte Zuwanderungsreglungen: Gesetze und Antragsverfahren zur Erlan- gung von Aufenthalts- und Arbeitserlaubnissen, sowie die Verfahrensdauer selber, stellen eine große Hürde. Beim Zuwanderungssystem wird vor allem bemängelt, dass dieses kaum verständlich und wenig transparent ist.
- Willkommenskultur: Auch zeigt die Umfrage deutlich, dass das „Gefühl des Will- kommenseins“ nicht richtig vermittelt wird. Eine gesellschaftliche Offenheit gegen- über Ausländern, das Engagement von Hochschulen und die potentielle Zuwande- rungsdauer stehen hierbei vor allem in der Kritik.
- Anerkennung ausländischer Abschlüsse: Egal ob akademische oder berufliche Ab- schlüsse, die Anerkennung von ausländischen Abschlüssen erweist sich in Deutschland als zunehmend schwierig. Dies ist nicht nur auf den hohen Anspruch, sondern vor allem auch auf mangelnde Transparenz und ein bundesweit nicht ein- heitlich gestaltetes Anerkennungsverfahren zurückzuführen.⁶⁰

Betrachtet man die aktuelle Situation deutscher Unternehmen im Gesamtkontext, so wird deutlich: Um dem Fachkräftemangel als Folge des demografischen Wandels ef- fektiv entgegenwirken zu können, bedarf es folglich eines ganzheitlichen Ansatzes in Zusammenarbeit aus Bund, Standorten und Unternehmen. Die potentielle Lösung liegt dabei unter anderem in der Rekrutierung ausländischer Fachkräfte. Doch gerade hier stellt die adäquate Gestaltung von Integrationsmaßnahmen ein entscheidendes Schlüsselelement dar, um Fach- und Führungskräfte, die im Rekrutierungsprozess gewonnen werden konnten, langfristig auch binden zu können. Bei der Gestaltung sichtbarer und attraktiver Arbeitgebermarken muss dies als elementarer Baustein in der Positionierung berücksichtigt werden.

2.1.2 Gesellschaftlicher Wertewandel

Trotz unterschiedlicher Prognoseszenarien im Hinblick auf die zukünftige Nettozuwan- derung ausländischer Fachkräfte legen die Ergebnisse des Statistischen Bundesamtes deutlich dar, dass die Bevölkerungspyramide Deutschlands sich entscheidend verän- dern wird. Die stark besetzten Jahrgänge werden weiter ausdünnen und von zahlen- mäßig kleineren Geburtskohorten ersetzt.⁶¹ Für den deutschen Arbeitsmarkt bedeutet dies als direkte Folge, dass junge Fach- und Führungskräfte als nachwachsende Res- source immer weniger werden. Die Veränderung der Größenverhältnisse zwischen den Generationen führt direkt zu der Ausgangslage, dass die Machtposition junger Genera- tionen auf dem deutschen Arbeitsmarkt gestärkt wird. Aus diesem Grund müssen sich Arbeitgebermarken zukünftig mit dem gesellschaftlichen Wertewandel auseinanderset- zen. Die Herausforderungen der Arbeitgebermarke liegen dabei vor allem in dem Spa- gat den Anforderungen junger Generationen gerecht zu werden und diese so in Unter- nehmenssysteme einzugliedern, dass die Interessen älterer Generationen nicht ver- nachlässigt werden und der Identitätskern der Unternehmenskultur erhalten bleibt. „Freizeitaffine Digital Natives“ treffen aktuell auf „sicherheitsaffine und unflexible Baby- boomer Strukturen“.⁶² ⁶³ Oder ist dies nur stereotypes Schubladendenken und die An- sprüche junger und alter Generationen liegen gar nicht so weit auseinander?

Die folgenden Erläuterungen beschäftigen sich im Kern mit genau dieser Frage. Da mit der Generation Y (Altersgruppe, die in den 80er und 90er Jahren geboren wurde) und den so genannten Babyboomern (geboren nach Ende des 2. Weltkrieges bis in die 60er Jahre) aktuell die am stärksten ein- und austretenden Generationen bezeichnet werden, liegt der Fokus der Betrachtung auf diesen Altersgruppen.⁶⁴ ⁶⁵ Welche grund- legende Tendenz bringt der gesellschaftliche Wertewandel mit sich? Welche Anforde- rungen an Arbeitswelten treffen durch diese beiden Generationen aufeinander? Und welche entscheidende Rolle spielt hierbei der Aspekt der Integration? In den vergan- genen Jahren hat sich in entwickelten liberalen Gesellschaften ein entscheidender ge- sellschaftlicher Wertewandel vollzogen.⁶⁶ Dabei lassen sich vor allem drei Entwick- lungstrends herausstellen, welche auch entscheidenden Einfluss auf Arbeitswelten nehmen werden:

1. Teilen statt Besitzen: Herrschten in 1970er Jahren noch materialistische Werte (wie Vermögen und Besitz), so werden diese heute zunehmend von postmaterialistischen Werten (wie Kommunikation und Selbstverwirklichung) abgelöst. Der Wandel vom Ma- terialismus zum Postmaterialismus ist dabei vor allem in der Generationenfolge zu be- obachten. Marktmodelle wie die des Car-Sharing unter Mobilitätsanbietern zeigen, dass der Besitz als solches der eigentlichen Funktion der flexiblen Mobilität weicht. Auch in Arbeitswelten wird z.B. der Ruf nach flexiblen Arbeitsmodellen immer größer. Home Office Programme oder sogar geteilte Stellenbesetzungen werden dem priori- sierten Anspruch an Freizeit und Selbstbestimmung gerecht.⁶⁷ ⁶⁸

2. Individualisierung: Seit den 1970er Jahren vollzieht sich auch ein fundamentaler Wandel moderner Gesellschaften hin zu einer stärkeren Individualisierung der Lebens- gestaltung. Dies beinhaltet vor allem eine stärkere Pluralisierung der sozialen Millieus und der Lebensstile. Menschen richten Ihr Leben nicht mehr vermehrt nach kollektiven Lebensweisen ein. Die individuelle Wahl und Kreation des Lebensstils rückt in den Vordergrund. In der marktorientierten Ausrichtung von Unternehmen hat man die Be- deutung der stärkeren Individualisierung im Rahmen des Customer Relationship Ma- nagements bereits berücksichtigt. Weg vom klassischen Marketing, hin zu einer „1:1 Kommunikation“. Für den Aufbau starker Arbeitgebermarken muss hier zukünftig der entscheidende Transfer in das Personalmarketing erfolgen.⁶⁹ ⁷⁰ ⁷¹

3. Nachhaltiges Handeln: Die Nachhaltigkeitsdiskussion in den vergangenen Jahren stellt gerade für Arbeitgeber im Zuge ihrer Verantwortungsrolle eine immer stärker werdende Herausforderung. Angetrieben durch die Auswirkungen des Klimawandels, soziale wie auch ökologische Unternehmenskatastrophen und den vermehrt öffentli- chen Druck durch soziale Medien und NGOs, rückt das Leitbild nachhaltigen Handelns (im Sinne einer gleichwertigen Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Aspek- ten in ökonomischen Handlungsentscheidungen) zunehmend in den Fokus der gesell- schaftlichen Mitte. Dabei verlangen Konsumenten wie auch Arbeitnehmer unternehmerisches Engagement über die gesetzlichen Mindeststandards hinaus. Dem Arbeitgeber bieten sich gleichfalls zahlreiche Möglichkeiten im Sinne einer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie Transparenz zu schaffen und Verantwortung gegenüber internen wie auch externen Anspruchsgruppen zu übernehmen. Die soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens und entlang der Lieferkette bestimmt vermehrt die Personalpolitik.⁷² ⁷³ ⁷⁴ ⁷⁵

Gerade mit der stärkeren Individualisierung von Lebensstilen geht einher, dass die zu- künftigen Anforderungsprofile unterschiedlicher Generationsvertreter nicht in dem Ma- ße generalisierbar sind. Dennoch bietet die Stereotypisierung durch Generationsbe- zeichnungen der „Generation Y“ und der „Babyboomer“ eine Orientierungshilfe im Verständnis der generationengerechten Anforderungen und ist dabei in zahlreichen Studien in den letzten Jahren untersucht worden. Nach der Sozialisationshypothese von Schuman und Scott (1989) beeinflussen kollektive Großereignisse und revolutio- nierende Umwelteinflüsse während der formativen Phase eines Menschen (Kindheits- und Jugendjahre) grundlegend die Wertebasis einer Generation. Einflüsse aus Um- welt, Technologie, Politik und Gesellschaft der jeweiligen Zeit prägen das Wertesys- tem.⁷⁶ ⁷⁷ ⁷⁸

Fach- und Führungskräfte der Geburtenjahrgänge von 1946 bis 1964 werden als „Ba- byboomer“ bezeichnet. Der Name begründet sich aus dem Nachkriegs-Babyboom und bezeichnet damit die erste Generation, die nach Ende des zweiten Weltkriegs unter den Bedingungen eines eisernen Turn-Around-Willens und der konstruktiven Kraft des Wiederaufbaus aufgewachsen ist.⁷⁹ Dabei wurde diese Generation vor allem durch den wirtschaftlichen Aufschwung, die sexuelle Revolution 1966, die Bürgerrechtsbewegung in den USA, die Attentate auf John F. Kennedy 1963 und Martin Luther King 1964, den linksgerichteten Terror der Roten Armee Fraktion, die Studentenrebellion der 60/ 70er Jahre, sowie die Verbreitung des Fernsehers und den Einstieg in das Atomzeitalter geprägt. Vor dem Hintergrund dieser prägenden Einflüsse lässt sich eine Generation charakterisieren, die sich durch eine optimistische und idealistische Lebenseinstellung, eine stark ausgebildete Wettbewerbsnatur, Durchsetzungskraft, ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein, das Unverständnis gegenüber schwindender Sicherheit, Kommu- nikationsstärke und Sozialkompetenz, wie auch durch ein ausgeprägtes Wohlstands- denken kennzeichnen lässt. Aufgrund ihrer mittlerweile langjährigen Erwerbstätigkeit hat die Generation der Babyboomer den größten Anteil an dem Abbild heutiger Unter- nehmenskulturen. Arbeitswelten werden auch heute noch durch das Wertesysteme von Entscheidungsträgern dieser Generation maßgeblich gestaltet.⁸⁰ ⁸¹ ⁸² ⁸³ ⁸⁴

Mit der Bezeichnung „Generation Y“ (Y für das englischsprachige „Why“) wird die der- zeit am stärksten in den Arbeitsmarkt eintretende Generation der Geburtenjahrgänge zwischen 1984 und 1994 gekennzeichnet. In unterschiedlichen Studien werden diese auch als „Digital Natives“, „Millenials“, „Nexters“ oder auch „Generation Nintendo“ be- zeichnet. Weltweit kommen Vertreter der mittlerweile voll erwerbsfähigen Generation auf ein Viertel der Weltbevölkerung.⁸⁵ ⁸⁶ ⁸⁷ Zu den prägenden Ereignissen in ihrer for- mativen Phase gehören die Wiedervereinigung Deutschlands, die Terroranschläge auf das World Trade Center 2001, die Irak/ Afghanistan Kriege, öffentliche Diskussionen um den Klimawandel, Verbreitung und Innovationen des Internets, das Aufkommen sozialer Netzwerke, sowie die erhöhten Auswahlmöglichkeiten bei Gütern und Dienst- leistungen. Sie ist die erste Generation, die in der Transparenz des digitalen Zeitalters aufgewachsen ist, viele Wahlmöglichkeiten gewohnt ist und daher vermehrt Gewohn- heitsmuster älterer Generationen kritisch hinterfragt. Gleichzeitig wird ihr jedoch auch zugeschrieben nicht immer ganz widerspruchsfreie Anforderungen an Arbeit und Le- ben zu haben. Aufgrund ihrer vermehrt postmaterialistischen Einstellung stellen sie in ihrem Wertesystem als erste Generation den entscheidenden Wandel weg vom „Leben um zu Arbeiten“ hin zum „Arbeiten um zu Leben“. Fach- und Führungskräfte dieser Generation zeichnen sich dadurch aus, dass sie flexibel, selbstbewusst, kreativ und ri- sikofreudig sind. Sie verfügen über eine optimistische und aufgeschlossene Grundhal- tung, eine hohe Kompetenz im Umgang mit moderner Technologie und fühlen sich aufgrund erhöhter Fremdsprachenkenntnisse auch im internationalen Berufsumfeld wohl. Sie verfügen über eine hohe Kompetenz in der Informationsbeschaffung und ler- nen stärker über visuelle Reize und digitale Kommunikationsinstrumente. Sie haben jedoch auch Defizite im individuellen Zeitmanagement und in der Bewertung von In- formationen. Dies verlangt eine engere Führung und eine stärkere Feedbackkultur. Ge- rade auf Grund ihrer projektzyklischen Denkweise ist eine lebenslange Bindung an Ar- beitgeber, so wie bei älteren Generationen, nicht mit ihrem Wunsch nach Flexibilität und Abwechslung zu vereinbaren. Trotz der erhöhten Wechselbereitschaft schätzen sie Entwicklungs- und Aufstiegschancen, kombiniert mit der richtigen Mischung aus Ei- genverantwortung und Mentorship. Bei der Arbeitgeberauswahl ist dabei vor allem ent- scheidend, dass Unternehmen ein glaubwürdiges, transparentes und verantwortungs- volles Bild nach innen wie auch nach außen tragen. Maßnahmen im Rahmen der Cor- porate Social Responsibility werden zu strukturellen Entscheidungsmerkmalen. Wei- terhin kommt der Anspruch an die Gestaltung von Arbeitswelten aus dem Transfer digi- tal vernetzter Haushalte. Dies beinhaltet nicht nur moderne technische Arbeitsplattfor- men und - mittel, sondern vor allem auch den Umstand, dass für die Generation Y Ar- beit und Privatleben zunehmend verschwimmen werden. Ruhe- und Erholungsberei- che, flexible Arbeitszeitmodelle, ebenso wie die effiziente Gestaltung von Kommunika- tionskanälen stehen herbei im Fokus.⁸⁸ ⁸⁹ ⁹⁰ ⁹¹ ⁹² ⁹³ ⁹⁴

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich aktuell ein entscheidender Wertewan- del von traditionellen Pflicht- und Akzeptanzwerten älterer Generationen (wie z.B. Dis- ziplin, Pflicht, Leistung, Gehorsam, Sicherheit, Ordnung, Wohlstand, Pünktlichkeit) hin zu modernen Selbstentfaltungs- und Autonomiewerten (wie z.B. Individualität, Selbst- verwirklichung, Abwechslung, Lebensgenuss, Spontaneität, Partizipation, Freude, Glück) vollzieht.⁹⁵ ⁹⁶ ⁹⁷ Die Herausforderung für deutsche Arbeitgeber liegt dabei nicht nur darin, modernen Wertevorstellungen junger Generationen in der Rekrutierungs- phase gerecht zu werden, sondern vor allem in der Leistungsentfaltung des generatio- nenübergreifenden Kollektivs im Unternehmen. Generation Y muss in Babyboomer Systeme integriert werden. Die Diskrepanzen bezüglich Interessenslagen, Wertesys- temen und Arbeitsethik gilt es als Arbeitgeber während der Integrationsphase so zu managen, dass die individuellen Stärken der Generationen einfließen und effiziente Teamstrukturen zu einer erhöhten Bleibe- und Leistungsbereitschaft insgesamt führen können.⁹⁸ ⁹⁹ Im Gesamtbild müssen daher folgende Aspekte während der Integrations- phase berücksichtigt werden:

- Generationenmanagement: Gleichberechtigung, Wertschätzung und die Anerken- nung generationsspezifischer Stärken müssen sich in täglich gelebten Führungs- und Unternehmenskulturen wiederfinden. Aus diesem Grund etablieren viele Un- ternehmen bereits während der Integrationsphase Workshops und Teambuilding- maßnahmen rund um die Themen „Generationenmanagement“ und „Diversity Ma- nagement“.¹⁰⁰ ¹⁰¹
- Flexibilisierung & Individualisierung: Personal- und Führungsinstrumente müssen zukünftig ausdifferenziert, flexibler angewendet und damit an die Anforderungen der Generationen angepasst werden. Neben einer unterschiedlich intensiven Betreuung während der Anfangsphase, muss dabei vor allem die Integration in Teamund Unternehmensstrukturen generationsspezifisch erfolgen und auf präferierte Kommunikationskanäle zurückgegriffen werden.¹⁰² ¹⁰³
- Arbeitswelten: Der individualisierten Gestaltung von Arbeitswelten kommt in diesem Kontext eine Schlüsselrolle zu. Neben flexiblen Arbeitszeiten und Arbeitsmodellen (wie z.B. Home Office, flexible Kreativ- und Ruhephasen, Sabbatjahre, etc.) müssen architektonische wie auch infrastrukturelle Aspekte berücksichtigt werden, die den Ansprüchen der Work/Life Balance orientierten Generation Y gerecht werden und gleichzeitig das Leistungspotential älterer Mitarbeiter erhalten (Ergonomische Arbeitsplätze, Ruhe- und Sportbereiche, ausgeprägte digitale Infrastrukturen, offen gestaltete Arbeitsflächen, etc.). Diese treffen nicht nur bestehende Erwartungshaltungen, sondern fördern damit auch effektiv generationsgerechtes Lernen während der Integrations- und Einarbeitungsphase.¹⁰⁴ ¹⁰⁵ ¹⁰⁶ ¹⁰⁷ ¹⁰⁸

Vor dem Hintergrund des gesellschaftlichen Wertewandels stellen dies die zentralen Anforderungen an eine zielgruppenspezifische Gestaltung der Integrationsphase dar, um individuellen Mitarbeiterbedürfnissen gerecht zu werden und damit Leistung im Kol- lektiv fördern zu können. Dabei wird vor allem deutlich, dass Altersdiversität, und damit die Nutzung generationsspezifischer Stärken, nicht als Herausforderung sondern viel- mehr als Kompetenzen ergänzendes Leistungspotential zu sehen ist.¹⁰⁹ ¹¹⁰

2.1.3 Digitalisierung der Arbeitswelt

Seit Mitte der 1980er Jahre nehmen Informations- und Kommunikationsinstrumente wohl den größten Einfluss auf die Umgestaltung betrieblicher Arbeits- und Kommunika- tionsprozesse. Gerade digitale Kommunikationsmedien geben dabei vollkommen neue Freiräume und Handlungsmöglichkeiten im Austausch und in der Arbeitskoordination. Die zunehmende Digitalisierung von Arbeitswelten eröffnet für die Gestaltung von In- halten, Prozessen, sowie für die Organisation der Arbeit und des Zusammenarbeitens neuartige Potentiale, welche formalen Bestrebungen bisher entzogen waren. Der Zu- gang zu intelligenten Tools, Instrumenten, Automatisierungs-, Produktions- und Ver- netzungstechnologien ermöglicht Unternehmen in bereichs-, abteilungs- und betriebs- übergreifenden Abläufen den erleichterten Zugang zu global verteilten Informationen, Wissen, Kompetenzen, Ressourcen, Arbeitspartnern und Märkten. Von der Administra- tion bis hin zur Produktion machen sich die Auswirkungen der Digitalisierung in der stärkeren Durchdringung, Neugestaltung, Flexibilisierung und Automatisierung von Ar- beitsprozessen bemerkbar. Gerade die flexiblere Gestaltung von Arbeitsprozessen im Hinblick auf eine zeitliche, örtliche und inhaltliche Dimension hat die Möglichkeiten glo- baler Zusammenarbeit vollkommen verändert. Die globale Koordination von Wert- schöpfungsketten, die Zusammenarbeit internationaler Teams in unterschiedlichen Zeitzonen oder auch die Entstehung vielfältiger neuer Arbeitsmodelle wie die des Ho- me Office sind nur einige dieser Errungenschaften für Unternehmen.¹¹¹ ¹¹² ¹¹³

Mit der zunehmenden Erkenntnis, dass Mitarbeiter und ihr Wissen die erfolgsentschei- dende Ressource für Unternehmen darstellen, wächst der Anspruch an die strategi- sche wie auch operative Gestaltung effizienter HR-Prozesse. Die Digitalisierung bietet dem Personalmanagement Chancen sich neu zu definieren. Durch die Automatisie- rung von administrativen Prozessen, den vereinfachten Zugriff auf strategisch relevan- te Mitarbeiter- und Arbeitsmarktinformationen, die individualisierte Kommunikation und die Vernetzung mit internen wie auch externen Zielgruppen, die Verlagerung bisher personalaufwendiger HR-Dienstleitungen von der analogen in die digitalen Welt, sowie die entscheidende Vernetzung der Informations- und Kommunikationsinstrumente un- tereinander, stehen Personalverantwortliche in der Prozessgestaltung vor einer neuen Form der Transparenz.¹¹⁴ ¹¹⁵ ¹¹⁶ ¹¹⁷

Laut einer aktuellen Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. aus dem Jahr 2015, bei der 193 gesamtverantwortliche Personalmanager befragt wurden, hat der Megatrend der Digitalisierung für das Personalmanagement gerade in den letz- ten fünf Jahren kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. Dabei wurde vor allem heraus- gestellt, mit welchen Maßnahmen Personalmanager deutscher Unternehmen derzeit auf den Megatrend der Digitalisierung reagieren (Abbildung 4). Zu den wichtigsten Maßnahmen zählen die Digitalisierung und Flexibilisierung von Arbeit durch alternative Modelle (z.B. Telearbeit/ Homeoffice), die Nutzung von Social Media Kanälen für die Rekrutierung (Xing, LinkedIn, Facebook und Co.), interne Fortbildungen zum Umgang mit neuen Technologien und die Förderung von Mitarbeiterkompetenzen, die Nutzung von Social Media für das Employer Branding (Dialogische Plattformen wie YouTube, Facebook, Twitter), ebenso wie die Nutzung mobiler Anwendungen für den Rekrutie- rungsprozess. Doch nur ein Bruchteil der befragten Unternehmen nutzt derzeit effektiv Big-Data-Analysen zur Entscheidungsfindung, oder beschäftigt sich mit dem Einsatz von Social-Web Anwendungen für die Begleitung interner Prozesse und als Instrument der Mitarbeiterpartizipation/ Zusammenarbeit.¹¹⁸ ¹¹⁹ ¹²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Maßnahmen von Personalmanagern auf den Megatrend „Digitalisierung“ (Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.²⁰¹⁵, S. 11.)

Der Ausblick auf die Digitalisierung des Personalmanagements macht vor allem deut- lich, dass Informations- und Kommunikationsinstrumente für Personalverantwortliche überwiegend in der externen Kommunikation im Rahmen des Rekrutierungsprozesses eine Rolle spielen. Die weitreichenden Potentiale zur Optimierung interner HR- Prozesse (für die Integration und Bindung) werden bislang noch nicht entscheidend genutzt. Dabei zeigt sich vor allem, dass Unternehmen der Digitalisierung mit vielen Einzelmaßnahmen begegnen, jedoch mangelt es zumeist an unternehmensübergrei- fenden Lösungen. Dieses Bild festigt sich auch vor dem Hintergrund, dass etwa 84 Prozent aller befragten Personalverantwortlichen einen starken bis sehr starken Bedarf darin sehen, zukünftig die Personalarbeit entlang der HR-Prozesskette effizienter ge- stalten zu müssen und dies auch vorrangig tun werden. Das Personalmanagement scheint mit Hilfe der Digitalisierung zukünftig den entscheidenden Wandel von der ad- ministrativen Überlastung hin zu der vielfach geforderten Rolle als strategischer Part- ner gehen zu können.¹²¹ ¹²² ¹²³ ¹²⁴ ¹²⁵

Doch welche Rolle spielt die Digitalisierung gerade für die Integrations- und Einarbeitungsphase? In diesem Zusammenhang müssen vor allem vorranging die Zielgruppen herausgestellt werden, für die eine Begleitung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellen:

- Junge Generationen: Im Vergleich zu Vorgängergenerationen hat sich das Lern- verhalten der Generation Y sowie nachkommender Generationen stark verändert. Durch das Internet, Web 2.0 Anwendungen (Social Media) und die starke Nutzung von Video-/ Online-Spielen gewinnen Lernkonzepte, in die moderne Informations- und Kommunikationstechnologien integriert werden, zunehmend an Bedeutung. Neben einer technisch modernen Infrastruktur unterstützen visuelle Reize, „Game Based Learning“ Konzepte (z.B. in Form von Unternehmensplanspielen), unter- nehmensinterne Social Media Kanäle, sowie die Integration von mobilen Endgerä- ten in die Lerninfrastruktur effektiv die Lernprozesse junger Generationen. Auf- grund des erhöhten Lernpensums während der Einarbeitungs- und Integrations- phase muss dies von Personalverantwortlichen berücksichtigt werden.¹²⁶ ¹²⁷
- Mitarbeiter in flexiblen Arbeitsmodellen: Jegliche Arten von flexibilisierten Arbeits- formen bringen für Personalverantwortliche häufig einen Kontrollverlust bedingt durch die geringeren Möglichkeiten der persönlichen Führung und Betreuung mit sich. Ob aufgrund von Teilzeitstellen, Gleitzeitkonzepten, international verteilten Arbeitsgruppen oder auch Home Office Konzepten, einige Mitarbeiter sind zeitlich und örtlich verstreut und können nicht immer standardisierte Integrations- und Ein- arbeitungsprogramme durchlaufen. Web 2.0 Anwendungen und online basierte In- tegrationstools können jedoch dabei helfen diese Beschränkungen zu überwin- den.¹²⁸ ¹²⁹ ¹³⁰
- Ausländische Fachkräfte: Gleiches gilt auch für die Begleitung ausländischer Fach- kräfte. Der gesamte Integrationsprozess kann durch Kommunikations- und Informa- tionsinstrumente transparenter, schneller und individualisierter gestaltet werden. Die lokale Entfernung wird überwunden und damit können erste Schritte in der Ein- arbeitung und Integration über digitale Wege umfangreicher und effizienter gestal- tet werden.¹³¹ ¹³² ¹³³

Neben der Tatsache, dass man durch den Einsatz von digitalen Instrumenten die In- tegrations- und Einarbeitungsphase bestimmter Zielgruppen effizient unterstützen kann, bieten sich jedoch gerade für das Personalmanagement selber entscheidende Vorteile. Dies bedingt vor allem die Koordination aller notwendigen HR-Prozesse ent- lang dieser Phase. Digitale Onboarding Instrumente verringern den personellen und zeitlichen Aufwand durch effiziente Automatisierungen, vergrößern die Möglichkeiten eines prozessübergreifenden Monitorings und vereinfachen eine modulare und indivi- dualisierte Anpassung an spezifische Zielgruppen. Gleichzeitig schaffen gerade Kom- munikationsinstrumente des Web 2.0 die notwendige Transparenz und eine effiziente Vernetzung der Prozessbeteiligten. Die dialogische und multimediale Form von Sozia- len Medien hilft bei einer fokussierten Ansprache und verringert Unsicherheiten. Die Gestaltung ab der Rekrutierungsphase im Übergang zur Integrationsphase wird zu- nehmend im Sinne einer effektiven „Customer Journey“, also einer zielgerichteten Ver- netzung relevanter Kommunikations- und Informationskanäle an Interaktionspunkten, zu gestalten sein. Da die ersten Kontaktpunkte bei vielen Bewerbern heute bereits vermehrt auf Karriere-Websites, Suchmaschinen, Online Anzeigen oder auch Bewer- tungsportalen liegen, werden Informations- und Kommunikationsinstrumente zwangs- läufig zu einem elementaren Erfolgsfaktor, um HR-Prozesse entlang der Integrations- und Einarbeitungsphase bedürfnisgerecht und effizient gestalten zu können.¹³⁴ ¹³⁵ ¹³⁶ ¹³⁷ ¹³⁸ ¹³⁹ ¹⁴⁰

2.2 Bedeutung der Integrationsphase

Bereits im Gesamtkontext der relevanten Megatrends zeigt sich deutlich, dass der In- tegrations- und Einarbeitungsphase zukünftig eine große Bedeutung im Hinblick auf die langfristige Sicherung von Leistungs- und Wettbewerbsvorteilen durch qualifizierte Fach- und Führungskräfte zukommt. Doch wie die Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung zeigt, setzen Personalverantwortliche aktuell wie auch zukünftig in ihren Investitionen vermehrt auf Rekrutierungs- und Bindungsmaßnahmen. Die Bedeu- tung der Integrationsphase, als elementares Bindeglied zwischen dem Rekrutierungs- prozess und dem langfristigen Bindungsmanagement, wird in der Praxis zumeist noch nicht erkannt. Nicht zuletzt ist dies auf mangelnde Kontrollprozesse zurückzuführen, welche die Leistungsentwicklung wie auch die Bleibebereitschaft der Mitarbeiter wäh- rend der ersten Monate bemessen. Den umfangreichen Investitionen während des Personalbeschaffungsprozesses werden aufgrund nur sehr aufwendiger Skalierbarkeit keine Renditebemessungen gegenübergestellt. Hierbei offenbart sich jedoch die öko- nomische Tragweite einer systematischen Begleitung während der Integrations- und Einarbeitungsphase.¹⁴¹ ¹⁴² ¹⁴³

Die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen vernachlässigter Maßnahmen während der Anfangsphase können mitunter gravierend sein. Laut einer Studie der Unternehmens- beratung Hay Group verließ durchschnittlich etwa jeder siebte Deutsche (14 Prozent) im Jahr 2013 seinen Arbeitgeber. Die Studie bestätigt damit die zunehmende Wech- selbereitschaft deutscher Arbeitnehmer, die sich auch in den Ergebnissen der Gallup Studie abzeichnet, und prognostiziert, dass die durchschnittliche Fluktuationsrate bis zum Jahr 2018 sogar auf 15,2 Prozent steigen könnte. Die Prognosen spiegeln einen weltweiten Trend wieder. Hielten sich in der angespannten Situation nach der weltwei- ten Finanzkrise einige Wechselbereite noch zurück, so werden jetzt die Auswirkungen vernachlässigter Integrations- und Bindungsarbeit recht deutlich. Das Problem dabei ist, dass es sich bei derart hohen Fluktuationsraten nur bedingt um natürliche Fluktuation (z.B. durch volle Erwerbsminderung, Vorruhestand, Altersrente oder Tod) handelt, sondern vielmehr um aktive Fluktuation. Dies wird vor allem dann zum Problem, wenn unter den Wechselnden entscheidende Leistungsträger oder sogar dringend benötigte Fachkräfte wie im Fall des Hamburger Software Unternehmens Goodgame Studios sind. Gerade bei Frühfluktuationen, also Abgängen innerhalb der ersten zwölf Monate des Beschäftigungsverhältnisses, ist dies auf Probleme im Personalauswahl- und Integrationsprozess zurückzuführen.¹⁴⁴ ¹⁴⁵ ¹⁴⁶ ¹⁴⁷ ¹⁴⁸ ¹⁴⁹

Die Ergebnisse des jährlich veröffentlichten Gallup Engagement Index zeigen weiterhin, dass erhöhte Fluktuationsraten nur die Spitze des Eisberges sind. Um die wirtschaftliche Bedeutung eines strukturierten Onboarding Managements im Gesamtkontext bewerten zu können, ist es vor allem wichtig zu betrachten, welche Auswirkungen der durchschnittlich hohe Anteil emotional ungebundener Mitarbeiter hat, die im Unternehmen verbleiben und nicht wechseln. Die folgenden Erläuterungen sollen sowohl Einblick geben, welche konkreten Auswirkungen misslungene Integrationsmaßnahmen auf verbleibende wie auch austretende Mitarbeiter haben, als auch den ökonomischen Stellenwert effektiver Onboarding Maßnahmen bemessen.¹⁵⁰ ¹⁵¹

2.2.1 Effekte misslungener Integration

Trotz der geringen emotionalen Bindung verbleiben viele Mitarbeiter aufgrund unter- schiedlicher Wechselbarrieren dennoch im Unternehmen. Der Verbleib von Mitarbei- tern, die sich emotional gering an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, bzw. schon be- reits innerlich gekündigt haben, macht sich nicht nur in der Leistungsbereitschaft be- merkbar, sondern auch in der tatsächlich effektiv erbrachten Gesamtleistung:¹⁵²

- Erhöhte Fehlzeiten: Die Gallup Studie konnte bemessen, dass emotionale Unge- bundenheit in erster Linie zu erhöhten Fehlzeiten aufgrund von Krankheitsausfällen führt. Mitarbeiter ohne Bindung an ihren Arbeitgeber haben durchschnittlich mehr als doppelt so viel Fehltage wie Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung. Dazu kommt ein erhöhtes Risiko von Langzeitausfällen aufgrund von Burnout. Rund 60 Prozent aller emotional ungebundenen Mitarbeiter gaben in der Gallup Studie an, in den letzten 30 Tagen das Gefühl gehabt zu haben, aufgrund von Ar- beitsstress innerlich ausgebrannt zu sein.¹⁵³
- Dienst nach Vorschrift: Ein weiterer leistungsmindernder Effekt liegt darin, dass der große Teil mäßig gebundener Mitarbeiter nicht über Mindestanforderungen hinaus aktiv wird. Systemisch mangelnde Integrationsmaßnahmen führen mittel- bis lang- fristig dazu, dass alte Gewohnheitsmuster nicht überdacht werden und damit ent- scheidendes Leistungs- bzw. Innovationspotential nicht wahrgenommen wird (z.B. Informationsweitergabe an Kollegen und Kunden, verringerte Beteiligung bei Ideen- Wettbewerben, oder auch mangelnde Kreativität in Optimierungsprozessen).¹⁵⁴ ¹⁵⁵
- Betriebsklima & Reputation: Entscheidende Auswirkungen haben emotional unge- bundene Mitarbeiter jedoch nicht nur auf Ihre eigene Leistung sondern auch auf die anderer. Mitarbeiter tragen ihren Unmut in Gruppen und Abteilungen und beein- trächtigen damit ein leistungsförderndes Betriebsklima. Im Extremfall tragen sie diese Botschaft auch nach außen. Nur etwa 7 Prozent aller emotional ungebunde- nen Mitarbeiter würden ihren Arbeitsplatz an Freunde und Familie weiterempfehlen und nur 24 Prozent würden die Produkte/ Dienstleitungen des Unternehmens an Freunde und Familie weiterempfehlen. Dazu kommt, dass diese Botschaft meis- tens nicht nur im regionalen Umfeld bleibt. Bewertungsportale wie z.B. "Kununu“ bieten Arbeitnehmern die Möglichkeit auch in der Breite den Arbeitgebermaßnah- men kontraproduktiv entgegenzuwirken.¹⁵⁶ ¹⁵⁷ ¹⁵⁸
- Verringerte Prozessqualität: Eine mangelhafte Integration und Bindung führt zwangsläufig auch zu einer verminderten Produkt- und Prozessqualität aufgrund von Ausfällen, Störungen, erhöhten Fehlerraten und der negativen Arbeitseinstel- lung als solcher. Langfristig macht sich dies auch in der Produkt- und Servicequali- tät gegenüber dem Kunden bemerkbar. Dabei zeigen jedoch viele gegenläufige Studien, wer als Arbeitgeber erste Wahl ist, ist dies zumeist auch beim Kunden.¹⁵⁹ ¹⁶⁰ ¹⁶¹ ¹⁶²

[...]

^[1] Vgl. Sims[2011], S. 99 ff.

^[2] Stein/ Christiansen [2010], S. 51.

^[3] Vgl. Bauer/ Aigner[2008], S. 164.

^[4] Vgl. Brenner[2014], S. 7 f.

^[5] Vgl. Künzel[2013], S. 1 ff.

^[6] Vgl. Pietrus[2014], o. S.

^[7] Vgl. Bauer/ Aigner[2008], S. 164.

^[8] Vgl. Hiekel/ Neymanns[2011], S. 31.

^[9] Bund/ Rohwetter[2014], S. 2.

^[10] Vgl. Bauer/ Aigner[2008], S. 9.

^[11] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2013], S. 3 ff.

^[12] Vgl. Bund/ Rohwetter [2014], S. 2.

^[13] Vgl. Künzel[2013], S. 1 ff.

^[14] Vgl. Brenner [2014], S. 21.

^[15] Vgl. Deutsches Institut für Marketing GmbH [o.J.] (b), o. S.

^[16] Vgl. Stein/ Christiansen[2010], S. 1 ff.

^[17] Vgl. Gallup Inc. [2015] (b), o. S.

^[18] Die „emotionale Bindung“ gibt Auskunft über das Engagement und die Motivation von Mitarbeitern bei der Arbeit. Diese wird anhand von zwei Leitaspekten zum Arbeitsplatz und zum Arbeitsumfeld definiert. Dabei wird vorranging vor allem gemessen, inwiefern die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter von Arbeitgebern erfüllt werden.

^[19] Vgl. Customer und Partner [o.J.], S. 3 ff.

^[20] Vgl. Fachkreis Führung Akademie[2013], S. 4.

^[21] Vgl. Gallup Inc.[2015] (a), S. 11.

^[22] Vgl. Ebd.[2015] (b), o. S.

^[23] Vgl. Bouabba[2014], o. S.

^[24] Hesse[2015], o. S.

^[25] Bibliographisches Institut GmbH [2015] (b), o. S.

^[26] Vgl. Brenner[2014], S. 1 ff.

^[27] Vgl. Ströker [2007], S. 6 ff.

^[28] Vgl. Saaman [2005], S. 77 ff.

^[29] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2013], S. 3 ff.

^[30] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales[2013], S. 8 ff.

^[31] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2013], S. 4 f.

^[32] Die Trendstudie der DGFP wurde in den Jahren 2009, 2011 und 2013 durchgeführt. Der Fragebogen für die Studienteilnehmer ist auf Grundlage von Diskussionsergebnissen eines DGFP-Expertenkreises entstanden.

^[33] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012], o. S.

^[34] Vgl. Statistisches Bundesamt [2015], S. 6 ff.

^[35] Vgl. Statistisches Bundesamt[2015], S. 6 ff.

^[36] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012], o. S.

^[37] Vgl. Statistisches Bundesamt[2015], S. 6 ff.

^[38] Vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge[2015] (a), o. S.

^[39] Vgl. Ebd.[2016], o. S.

^[40] Vgl. Statistisches Bundesamt[2015], S. 6 ff.; S. 18

^[41] Vgl. Bundesamt für Arbeit und Soziales[2013], S. 20 f.

^[42] Vgl. Ebd.[2013], S. 27 ff.

^[43] Vgl. Ebd. [2013], S. 20.

^[44] Vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge[2015] (c), S. 20 ff.

^[45] Vgl. Bundesamt für Arbeit und Soziales[2013], S. 28.

^[46] Die Bundesagentur für Arbeit veröffentlicht jährlich mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales eine so genannte Positivliste für anerkannte Mangelberufe. Dort werden alle Berufe aufgeführt, deren Besetzung durch heimische Kräfte nur schwer möglich ist.

^[47] Vgl. Bundesamt für Arbeit und Soziales[2013], S. 28.

^[48] Vgl. Bundesamt für Arbeit und Soziales[2013], S. 29.

^[49] Vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge[2015] (c), S. 40 f.

^[50] Vgl. Bundesamt für Arbeit und Soziales[2013], S. 8.

^[51] Vgl. Statistisches Bundesamt [2013], o. S.

^[52] Vgl. Eichsteller[2015], S. 6 ff.

^[53] Vgl. Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung[2014], S. 19 ff.

^[54] Vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge[2013], S. 35 f.

^[55] Vgl. Dämon[2013], o. S.

^[56] Vgl. GOODGAME STUDIOS[2014], o. S.

^[57] Vgl. Kraus-Wildegger [2014], o. S.

^[58] Die Deutsche Industrie und Handelskammer hat vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels im Bereich der Hochqualifizierten im Netz der Auslandshandelskammern (AHKs) eine Umfrage durchgeführt, an der sich 47 AHKs beteiligt haben. Die Umfrage gibt entscheidend Auskunft über die Attraktivität Deutschlands für ausländische Fachkräfte und Studenten sowie über maßgebliche Hürden für Zuwanderer. Hierbei sollten vor allem Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden.

^[59] Vgl. Deutsche Industrie- und Handelskammer[2010], S. 1.

^[60] Vgl. Ebd. [2010], S. 1 ff.

^[61] Vgl. Statistisches Bundesamt[2015], S. 17.

^[62] Vgl. Künzel[2013], S. 5 ff.

^[63] Vgl. Klaffke[2014], S. 57 f.

^[64] Vgl. Künzel[2013], S. 6.

^[65] Die Einteilung der Zeitspannen variiert in unterschiedlichen Studien.

^[66] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012] (c), o. S.

^[67] Vgl. Bruhn/ Hadwich[2013], S. 277 ff.

^[68] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012] (c), o. S.

^[69] Vgl. Kalka/ Allgayer[2013], S. 13 ff.

^[70] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012] (b), o. S.

^[71] Vgl. Ebd. [2012] (c), o. S.

^[72] Übergreifend fallen soziale Maßnahmen unter den Bereich der Corporate Social Responsibility (Gesamtgesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen).

^[73] Vgl. Burmann/ Kirchgeorg/ Weinrich[2014] S. 52 ff.

^[74] Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit[2015], S. 17 f.

^[75] Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung[2013], o. S.

^[76] Vgl. Schuman/ Scott[1989], S. 365.

^[77] Vgl. Parment[2013], S. 17.

^[78] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012] (b), o. S.

^[79] Vgl. Künzel [2013], S. 6 f.

^[80] Vgl. Klaffke[2014], S. 12.; S. 43 ff.

^[81] Vgl. Künzel[2013], S. 6 ff.

^[82] Vgl. Rump/ Eilers[2013], S. 9.

^[83] Vgl. Johnson Controls[2011], S. 56 ff.

^[84] Vgl. Menning/ Hoffmann[2009], S. 6.

^[85] Vgl. Künzel[2013], S. 6 ff.

^[86] Vgl. Kring[2013], S. 8 f.

^[87] Vgl. Johnson Controls [2011], S. 23.

^[88] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012] (c), o. S.

^[89] Vgl. Parment[2013], S. 7; S. 83 ff.

^[90] Vgl. Künzel[2013], S. 6 ff.

^[91] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2011] (b), S. 11 ff., S. 42.

^[92] Vgl. Klaffke[2014], S. 60., S. 64.

^[93] Vgl. Rump/ Eilers[2013], S. 87 ff.

^[94] Vgl. Kring[2013], S. 8 ff.

^[95] Vgl. von Studnitz Management Consultants GmbH[2012], o. S.

^[96] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung[2012] (b), o. S.

^[97] Vgl. Rump/ Eilers[2013], S. 9.

^[98] Vgl. Klaffke[2014], S. 44.

^[99] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. [2011] (b), S. 42.

^[100] Vgl. Klaffke[2014], S. 40.

^[101] Vgl. Schwarzenbart [o.J.], o. S.

^[102] Vgl. Klaffke[2014], S. 44.

^[103] Vgl. Johnson Controls[2011], S. 86 ff.

^[104] Vgl. Künzel[2013], S. 7 f.

^[105] Vgl. Kring[2013], S. 10 ff.

^[106] Vgl. Schwarzenbart [o.J.], o. S.

^[107] Vgl. Johnson Controls[2011], S. 62 ff.

^[108] Vgl. Klaffke[2014], S. 6 ff.

^[109] Vgl. Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft [2015], o. S.

^[110] Vgl. Klaffke [2014], S. 7 f.

^[111] Vgl. Picot/ Neuburger[2013], S. 2.; S. 10 f.

^[112] Vgl. Funken/ Schulze-Schaeffler[2008], S. 11 ff.

^[113] Vgl. Johnson Controls[2011], S. 62 ff.

^[114] Vgl. Gora [o.J.], o. S.

^[115] Vgl. Appel/ Michel-Dittgen[2013], S. 187 ff.

^[116] Vgl. Funken/ Schulze-Schaeffler[2008], S. 11 ff.

^[117] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. [2015], S. 11.

^[118] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2015], S. 4 ff.; S. 11.

^[119] Vgl. Online-Recruiting.net[2015], S. 12.

^[120] Vgl. Künzel [2013], S. 8 ff.

^[121] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2015], S. 11.; S. 14.; S. 25.

^[122] Vgl. Gora [o.J.], o. S.

^[123] Vgl. Picot/ Neuburger[2013], S. 6 ff.

^[124] Vgl. Online-Recruiting.net[2015], S. 22.

^[125] Vgl. Hänggi/ Kemter/ Weiherl[2007], S. 107.

^[126] Vgl. Kring[2013], S. 14 ff.

^[127] Vgl. Appel/ Michel-Dittgen [2013], S. 209 ff.; S. 216 ff.

^[128] Vgl. Kring[2013], S. 14 ff.

^[129] Vgl. Dixon[2015], o. S.

^[130] Vgl. Picot/ Neuburger[2013], S. 7 ff.

^[131] Vgl. Dixon[2015], o. S.

^[132] Vgl. Alichniewicz/ Geis/ Nintcheu [2014], S. 18 f.

^[133] Vgl. Arnold [2012], S. 23.; S. 28 f.

^[134] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.[2015], S. 18.

^[135] Vgl. Holland[2014], S. 827 ff.

^[136] Vgl. Gora [o.J.], o. S.

^[137] Vgl. Appel/ Michel-Dittgen[2013], S. 214 ff.

^[138] Vgl. Funken/ Schulze-Schaeffler[2008], S. 11 ff.

^[139] Vgl. Dixon[2015], o. S.

^[140] Vgl. Arnold[2012], S. 42 ff.

^[141] Vgl. Stein/ Christiansen[2010], S. 2 f.

^[142] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. [2015], S. 8 ff.

^[143] Vgl. Hiekel/ Neymanns [2011], S. 31 ff.

^[144] Vgl. Gallup Inc.[2015] (a), S. 11.

^[145] Vgl. Hay Group GmbH[2013], o. S.

^[146] Vgl. Kraus-Wildegger[2014], o. S.

^[147] Vgl. Laurano[2013], S. 2 f.

^[148] Vgl. Reiß[2014], o. S.

^[149] Vgl. Industrie und Handelskammer Frankfurt am Main[2015], o. S.

^[150] Vgl. Gallup Inc.[2015] (a), S. 11.

^[151] Vgl. Wolf[2013], S. 146 f.

^[152] Vgl. Gallup Inc. [2015] (b), o. S.

^[153] Vgl. Ebd.[2015] (a), S. 14, S. 21 f.

^[154] Vgl. Gallup Inc.[2015] (a), S. 10 f.

^[155] Vgl. Laurano[2013], S. 2 f.

^[156] Vgl. Bärmann[2012], S. 191.

^[157] Vgl. Gallup Inc.[2015] (a), S. 18.

^[158] Vgl. Bouabba[2014], S. 18 ff.

^[159] Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie[2006] (b), S. 1 ff.

^[160] Vgl. Künzel[2013], S. 47 f.

^[161] Vgl. Hiekel/ Neymanns[2011], S. 31 ff.

^[162] Vgl. Fachkreis Führung Akademie [2013], S. 4

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Details

Titel: Bewerberfokussierte Gestaltung eines Onboarding Managements als Schlüsselelement des Employer Branding
Hochschule: Hochschule Fresenius; Köln
Veranstaltung: Employer Branding
Note: 1,3
Autor: Andreas Eßer (Autor:in)
Erscheinungsjahr: 2016
Seiten: 159
Katalognummer: V352774
ISBN (eBook): 9783668389625
ISBN (Buch): 9783668389632
Sprache: Deutsch
Schlagworte: Onboarding Employer Branding Onboarding Management Integration Einarbeitung neue Mitarbeiter

Arbeit zitieren: Andreas Eßer (Autor:in), 2016, Bewerberfokussierte Gestaltung eines Onboarding Managements als Schlüsselelement des Employer Branding, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/352774