Etwa seit Mitte der siebziger Jahre zeigen sich in Deutschland deutliche Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich insbesondere durch den rasch voranschreitenden Strukturwandel, durch Globalisierung und dadurch ausgelöste weitergehende Liberalisierungen und nicht zuletzt durch umfangreiche Unternehmenszusammenschlüsse ergeben haben.
Dies hat nicht nur zu einem größeren Internationalisierungsgrad vieler Unternehmen, sondern auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Abläufe geführt. Demzufolge wurde die wirtschaftliche Bedeutung des Informationswesens deutlich, allerdings noch nicht wirklich erkannt. Inzwischen hat sich aber auch in unserem Wirtschaftsraum die Einsicht durchsetzt, dass Informationsvorsprung einen starken Wettbewerbsvorteil darstellt.
Durch ständigen Wandel der Unternehmensumwelt ist für Unternehmen unabhängig von Größe und Branche ein frühzeitiges Agieren deshalb unabdingbar.
Die Öffnung der Märkte - insbesondere durch die Schaffung des EU-Binnenmarktes - und dem Wegfall vieler Handelsbeschränkungen haben nahezu allen Unternehmen einen deutlich höheren Wettbewerbsdruck beschert, der bei sinkenden Margen, höheren Qualitätsansprüchen der Kunden und kürzeren Lieferzeiten den Umfang der zur Entscheidungsfindung notwendigen Detailinformation erheblich erweitert. Neben dem Bedarf an Daten für operative Entscheidungen wächst zugleich auch der Informationsbedarf für strategische Positionierungen. Dabei reicht das traditionelle Controlling nicht mehr aus, um der Unternehmensführung die benötigte Unterstützung zu bieten.
Controlling im traditionellen Sinn, d.h. Kostenrechungsverfahren, Kennzahlensysteme u.a. ist dabei ebenfalls einem Veränderungs- und Anpassungsprozess zu unterziehen. Es müssen Aspekte wie Kundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit, usw. eingebaut und dargestellt werden, um am Markt weiterhin erfolgreich zu sein. Dafür bietet sich das System der Balanced Scorecard, als eine absolut notwendige Erweiterung und Ergänzung des traditionellen, zahlengestützten Controllings, an.
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das hilft, Strategien zu konkretisieren und optimal im Unternehmen umzusetzen. Dabei betrachtet sie nicht nur die Finanzperspektive, sondern bezieht vor allem auch die heutzutage für den Erfolg und die Existenzsicherung eines Unternehmens weitaus wichtigeren nicht-finanziellen Perspektiven wie z. B. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter, ein.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
Ausgangssituation
Zielsetzung dieser Arbeit
Aufbau der Arbeit
2 Das Controlling
2.1 Entstehung des Controlling
2.1.1 Historische Entwicklung
2.1.2 Begriff „Controlling“
2.2 Bedeutung des Controlling
2.2.1 Veränderungen des Unternehmensumfeldes
2.2.2 Notwendigkeit des Controlling
2.3 Grundlagen des Controlling
2.3.1 Die Ziele
2.3.2 Die Aufgaben
2.3.3 Die Instrumente
2.3.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.4.1 Kennzahlen
2.3.4.2 Kennzahlenesysteme
2.3.5 Strategisches und operatives Controlling
2.3.5.1 Strategisches Controlling
2.3.5.2 Operatives Controlling
2.4 Struktur des Controllings
2.4.1 Das Controllingsystem
2.4.2 Die Controlling-Konzeption
2.5 Schwachstellen des klassischen Controlling
3 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Entstehung der Balanced Scorecard
3.1.1 Begriff „Balanced Scorecard“
3.1.2 Historische Entwicklung
3.2 Konzeption der Balanced Scorecard
3.2.1 Idee und Zielsetzung
3.2.2 Darstellung des Grundkonzeptes
3.2.3 Vision, Mission und Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard
3.2.3.1 Die Vision
3.2.3.2 Die Mission
3.2.3.3 Die Strategien
3.2.4 Strategischen Ziele – Operationalisierung der Strategie
3.2.5 Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
3.2.6 Kennzahlen
3.2.6.1 Harte Kennzahlen
3.2.6.2 Weiche Kennzahlen
3.2.6.3 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.2.6.4 Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren)
3.2.7 Zielwerte
3.2.8 Strategische Aktionen
3.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Die Finanzperspektive
3.3.1.1 Die Wachstumsphase
3.3.1.2 Die Reifephase
3.3.1.3 Die Erntephase
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.2.1 Kernkennzahlen (Spätindikatoren)
3.3.2.2 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.3.1 Der Innovationsprozess
3.3.3.2 Der Betriebsprozess
3.3.3.3 Der Kundendienstprozess
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.4.1 Kernkennzahlen (Spätindikatoren)
3.3.4.2 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.3.5 Weitere Perspektiven
3.4 Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard
4 Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard
4.1 Einführung
4.2 Phase 1: Den organistatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
4.2.1 Festlegung des Projektaufbaus
4.2.2 Festlegung der Projektorganisation
4.2.2.1 Top Management
4.2.2.2 Projektleiter
4.2.2.3 Projektteam
4.2.3 Festlegung des Projektablaufs
4.2.4 Die Projektkommunikation sicherstellen
4.2.5 Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren
4.2.6 Erfolgsfaktoren der Implementierung
4.3 Phase 2: Die strategische Basis festlegen
4.3.1 Überprüfung der strategischen Grundlagen
4.3.2 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
4.3.3 Einbindung der Balanced Scorecard in den Strategieentwicklungsprozess
4.4 Phase 3: Entwicklung der Balanced Scorecard
4.4.1 Konkretisierung der strategischen Ziele
4.4.1.1 Strategische Ziele entwickeln
4.4.1.2 Strategische Ziele auswählen
4.4.1.3 Strategische Ziele dokumentieren
4.4.2 Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
4.4.2.1 Darstellung der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
4.4.2.2 Dokumentation der Beziehungen
4.4.3 Auswahl der Messgrößen
4.4.3.1 Messgrößenvorschläge erarbeiten
4.4.3.2 Auswahl geeigneter Messgrößen
4.4.3.3 Messgrößenimplementierung sicherstellen
4.4.4 Festlegung der Zielwerte für die Messgrößen
4.4.5 Festlegung von strategischen Aktionen
4.4.5.1 Ideen für strategische Aktionen entwickeln
4.4.5.2 Strategische Aktionen budgetieren und priorisieren
4.4.5.3 Strategische Aktionen dokumentieren
4.5 Phase 4: Den Roll-out managen
4.5.1 Die Balanced Scorecard unternehmensweit einführen
4.5.2 Die Balanced Scorecard auf nachgelagerte Einheiten herunterbrechen
4.5.2.1 Die Struktur festlegen
4.5.2.2 Die Methoden bestimmen
4.5.2.3 Durchführung des Herunterbrechens
4.5.2.4 Die Balanced Scorecard zwischen den Einheiten abstimmen
4.5.2.5 Die Qualität sichern und die Ergebnisse Dokumentieren
4.6 Phase 5: Die Balanced Scorecard in vorhandene Systeme integrieren
4.6.1 Integration in das Management- und Steuerungsystem
4.6.2 Integration der Balanced Scorecard in das strategische und operative Planungssystem
4.6.2.1 Die Balanced Scorecard mit der strategischen Planung verbinden
4.6.2.2 Die Balanced Scorecard mit der operativen Planung verbinden
4.6.3 Integration in die Mitarbeiterführung
4.6.4 Integration in das Berichtsssystem
4.7 Einführungs- und Umsetzungsprobleme
Fazit
Literaturverzeichnis
Vorwort
Mein besonderer Dank gilt zunächst Herrn Prof. William Jórasz, der die
Betreuung dieser Arbeit an der Fachhochschule Würzburg übernommen hat.
Darüber hinaus möchte ich ganz herzlich meinen Eltern danken, die mich
während meines gesamten Studiums und auch während der Erstellung der
Diplomarbeit immer in jeder Hinsicht unterstützt haben.
Schließlich möchte ich mich noch bei allen Freunden bedanken, die mir
während meines Studiums zur Seite standen, mich währenddessen
begleitet haben und mir ihre vielfältige Unterstützung zukommen ließen.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Definitionen des Controlling in der Literatur
Abb. 2: Einflüsse und Antworten einer modernen Controlling-Konzeption
Abb. 3: Controlling und Controllingziele in Unternehmungen
Abb. 4: Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling
Abb. 5: Das Controllingsystem innerhalb eines Unternehmens
Abb. 6: Die mehrdimensionale Controlling-Konzeption
Abb. 7: Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard
Abb. 8: Von der Vision zu konkreten Aktionen
Abb. 9: Ursache-/ Wirkungskette in der Balanced Scorecard
Abb. 10: Die Grundkonzeption der Balanced Scorecard
Abb. 11: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive
Abb. 12: Frühindikatoren für die Kundenperspektive
Abb. 13: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertketten-modell
Abb. 14: Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs-perspektive
Abb. 15: Weitere Perspektiven der Balanced Scorecard
Abb. 16: Auflistung der Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard
Abb. 17: Fünf-Phasen-Modell zur Implementierung einer Balanced Scorecard
Abb. 18: Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen
Abb. 19: Erstellung eines Balanced Scorecard Ablaufplans für eine Unternehmenseinheit
Abb. 20: Erstellung eines Projektplans für eine unternehmensweite Einführung der Balanced Scorecard
Abb. 21: Phase 2: Die strategische Basis festlegen
Abb. 22: Informationsanforderungen an die Balanced Scorecard-Entwicklung
Abb. 23: SWOT-Matrix
Abb. 24: Prozess der Strategieentwicklung
Abb. 25: Phase 3: Die Balanced Scorecard entwickeln
Abb. 26: Die Balanced Scorecard-Entwicklung im Überblick
Abb. 27: Darstellung der komplexen Ursache-/ Wirkungskette
Abb. 28: Matrix zur Priorisierung von strategischen Aktionen
Abb. 29: Auszüge aus dem Aktionsprogramm einer Sparkasse
Abb. 30: Phase 4: Den Roll-out managen
Abb. 31: Horizontaler und vertikaler Roll-out
Abb. 32: Entscheidungskriterien zur Auswahl der Methoden
Abb. 33: Phase 5: Balanced Scorecard in Systeme integrieren
Abb. 34: Integration der Balanced Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme
Abb. 35: Strategischer Managementprozess mit der Balanced Scorecard
Abb. 36: Optimierter operativer Planungsprozess
Abb. 37: Gegenüberstellung alter und neuer Planungsprozess
Abb. 38: Ampelfunktion
Abb. 39: Einführungs- und Umsetzungsprobleme bei der Implementierung einer Balanced Scorecard
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
1.1 Ausgangssituation
Etwa seit Mitte der siebziger Jahre zeigen sich in Deutschland deutliche Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich insbesondere durch den rasch voranschreitenden Strukturwandel, durch Globalisierung und dadurch ausgelöste weitergehende Liberalisierungen und nicht zuletzt durch umfangreiche Unternehmenszusammenschlüsse ergeben haben. Dies hat nicht nur zu einem größeren Internationalisierungsgrad vieler Unternehmen, sondern auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Abläufe geführt. Demzufolge wurde die wirtschaftliche Bedeutung des Informationswesens deutlich, allerdings noch nicht wirklich erkannt. Inzwischen hat sich aber auch in unserem Wirtschaftsraum die Einsicht durchsetzt, dass Informationsvorsprung einen starken Wettbewerbsvorteil darstellt.[1]
Durch ständigen Wandel der Unternehmensumwelt (Kundenbedürfnisse, technischer Fortschritt, Substitutionsprodukte, u.ä.) ist für Unternehmen unabhängig von Größe und Branche ein frühzeitiges Agieren deshalb unabdingbar. Die Öffnung der Märkte- insbesondere durch die Schaffung des EU-Binnenmarktes- und dem Wegfall vieler Handelsbeschränkungen haben nahezu allen Unternehmen einen deutlich höheren Wettbewerbsdruck beschert, der bei sinkenden Margen, höheren Qualitätsansprüchen der Kunden und kürzeren Lieferzeiten den Umfang der zur Entscheidungsfindung notwendigen Detailinformation erheblich erweitert. Neben dem Bedarf an Daten für operative Entscheidungen wächst zugleich auch der Informationsbedarf für strategische Positionierungen. Dabei reicht das traditionelle Controlling nicht mehr aus, um der Unternehmensführung die benötigte Unterstützung zu bieten. Controlling im traditionellen Sinn, d.h. Kostenrechungsverfahren, Kennzahlensysteme u.a. ist dabei ebenfalls einem Veränderungs- und Anpassungsprozess zu unterziehen. Es müssen Aspekte wie Kundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit, usw. eingebaut und dargestellt werden, um am Markt weiterhin erfolgreich zu sein. Dafür bietet sich das System der Balanced Scorecard, als eine absolut notwendige Erweiterung und Ergänzung des traditionellen, zahlengestützten Controllings, an.[2]
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das hilft, Strategien zu konkretisieren und optimal im Unternehmen umzusetzen. Dabei betrachtet sie nicht nur die Finanzperspektive, sondern bezieht vor allem auch die heutzutage für den Erfolg und die Existenzsicherung eines Unternehmens weitaus wichtigeren nicht-finanziellen Perspektiven wie z.B. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter, ein.
1.2 Zielsetzung dieser Arbeit
Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Grundlagen der Balanced Scorecard darzustellen und anhand eines Implementierungskonzeptes aufzuzeigen, wie eine Balanced Scorecard in Unternehmen eingeführt werden kann. In dieser Arbeit kann natürlich nicht für jedes Unternehmen eine optimale Lösung aufgeführt werden, da die Balanced Scorecard individuell an die Anforderungen und Ziele des Unternehmens angepasst und implementiert werden muss. Die Arbeit zeigt auf, welche organisatorischen Schritte und Aufgaben durchzuführen sind, um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit ist wie folgt aufgebaut:
Nach der Einführung folgt in Kapitel 2 eine kurze Zusammenfassung des Controlling. Dabei wird auf die Entstehung, die Bedeutung, die wesentlichen Grundlagen, auf die Struktur und auf die Schwachstellen des klassischen Controlling eingegangen.
Im Anschluss daran folgt vor der eigentlichen Entwicklung des Implementierungskonzeptes in Kapitel 3 eine ausführliche Darstellung der Balanced Scorecard. Es wird auf die Entstehung, die Konzeption, die Grundlagen und vor allem auf die vier Grundperspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive) näher eingegangen und deren Bedeutung und Wirkungsweise geklärt.
In Kapitel 4 folgt dann die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard. Es wird ein in fünf Phasen dargestelltes Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard vorgestellt. In Phase 1 wird der grundsätzliche organisatorische Rahmen für die Implementierung geklärt, bevor dann in Phase 2 die strategische Basis festgelegt werden kann. In Phase 3 folgt die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard. Nachfolgend in Phase 4 wird dann auf den unternehmensweiten Roll-out der Balanced Scorecard eingegangen. Phase 5 setzt sich schließlich mit der Integration der Balanced Scorecard in vorhandene Management- und Steuerungssysteme auseinander. Am Ende des Kapitels wird dann noch auf Einführungs- und Umsetzungsprobleme näher eingegangen.
2 Das Controlling
2.1 Entstehung des Controlling
Auf die Entstehung des Controlling soll im Folgenden anhand der historischen Entwicklung und einer Definition des Begriffs „Controlling“ näher eingegangen werden.
2.1.1 Historische Entwicklung
Wie die historische Betrachtung zeigt, sind erste Controlling-Aufgaben bereits im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen Englands entstanden. Diese Stelle nannte man Controlleur mit der Aufgabe, Aufzeichnungen über Geld- und Güterverkehr zu überprüfen.[3]
Im Jahre 1778 verfasste der amerikanische Kongress eine gesetzliche Grundlage für den Einsatz des Controllers im Staatsdienst, dessen Aufgabe die Verwaltung des staatlichen Haushalts und die Überwachung der Mittelverwendung war.[4]
Das Entstehen der institutionalisierten Controllingaufgaben im heutigen Sinne ist in erster Linie das Ergebnis der industriellen Entwicklung in den USA. Die erste Stelle des Controllers entstand im Jahre 1880 bei der amerikanischen Eisenbahngesellschaft >Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System<. Die Aufgaben waren damals überwiegend finanzwirtschaftlicher Art. Im Jahre 1892 wurde die Stelle des Controllers dann auch beim Unternehmen <General Electric Company< geschaffen.[5]
Der maßgebliche Durchbruch für die Einrichtung von Controlling-Stellen ergab sich erst nach der Weltwirtschaftskrise im Jahre 1923, als man versuchte einen wirtschaftlichen Ruin frühzeitig mit Methoden der sicheren Planung und Kontrolle aufhalten zu können.[6]
In den vierziger Jahren wurden in Amerika dem Controller schon die Aufgaben des Rechnungswesen, der Revision, der Auswertung, der Steuerermittlung und der Koordination übertragen.[7] Die Stelle des Controllers wurde gemeinsam mit der Planung zu einem Instrument mit stark zukunftsorientierter Aufgabenstellung. Dabei war der Controller von Anfang an entweder Mitglied der Geschäftsführung oder ihr als Stabstelle direkt zugeordnet.[8]
In Deutschland hat sich die Controllingidee erstmals bei amerikanischen Tochterunternehmen Mitte der sechziger Jahre durchgesetzt. Durch Änderungen der Unternehmensumwelt und durch Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln hat sich das Controlling daraufhin schnell in großen deutschen Unternehmen angesiedelt und ausgebreitet, um dort zu einem festen Bestandteil des Unternehmens zu werden. Gründe für die späte Entwicklung des Controlling in Deutschland sind vor allem die internationale Isolierung vor und nach dem 2.Weltkrieg, zentrale Linienorganisationen und der fehlende Konkurrenzkampf, der bis in die siebziger Jahre gereicht hat.[9]
Heute ist das Controlling bzw. der Beruf des Controllers in jedem größeren Unternehmen zu finden.
2.1.2 Begriff „Controlling“
Nach heutiger Auffassung wird der Begriff Controlling aus dem amerikanischen Wort >to control< abgeleitet. Häufig wird in der Praxis spontan die Assoziation von >Control< mit dem Wort >Kontrolle< gezogen. Beim Blick in die Managementliteratur wird jedoch deutlich, dass der Begriff neben dem meist ungeliebten Wort Kontrolle auch Beeinflussung, Überwachung und (schwergewichtig) Steuerung und Beherrschbarkeit bedeutet.[10]
Eine französische Wurzel ordnet dem Begriff >contrôl< den Sachverhalt des >Gegenregisters< zu, was soviel wie eine Gegenrechnung bei der Rechnungsführung heißen soll, um deren Richtigkeit sicherzustellen.[11]
Beide Sachverhalte, der der Steuerung wie auch der der Richtigkeitsprüfung sind allerdings ohne Planung, Kontrolle, Informationsversorgung sowie insbesondere der Führungsunterstützung nicht denkbar.[12]
In der Literatur ist für den Begriff „Controlling“ keine einheitliche Definition zu finden. Die verschiedenen Betrachtungsweisen führen damit auch zu unterschiedlichen Abgrenzungen und Auffassungen bezüglich den Zielen, den Aufgaben und der Verbreitung des Controllings.[13]
In der nachfolgenden Übersicht werden einige Definitionen aufgeführt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Definitionen des Controlling in der Literatur
Diese verschiedenen entwickelten Definitionen können helfen, den Begriff des Controllings zu verdeutlichen. Trotz allem lässt sich kein eindeutiger und sich durchgesetzter deutschsprachiger Ausdruck für das Controlling bzw. für den Beruf des Controllers finden. Aus diesem Grunde wurde der Begriff Controlling auch in den deutschen Sprachschatz übernommen.[14]
Zudem wird aus den oben genannten Definitionen ersichtlich, dass das Controlling und seine Aufgaben gegenwarts- und zukunftsorientiert sind, im Gegensatz zur reinen Kontrolle, die nur vergangenheitsorientiert ist.[15]
Im Sinne einer Abgrenzung für diese Arbeit soll die Aufgabe des Controlling bzw. des Controllers aus der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Kontrolle, Information und Steuerung verstanden werden.
2.2 Bedeutung des Controlling
Dieses Kapitel zeigt die Veränderungen im Unternehmensumfeld und die daraus resultierende Notwendigkeit des Controllings im Unternehmen.
2.2.1 Veränderungen des Unternehmensumfeldes
Für viele Unternehmen gestaltet es sich heutzutage immer schwieriger, sich auf die veränderten Umweltbedingungen einzustellen. Die Unternehmensumwelt zeigt eine erhöhte Dynamik d.h. das Unternehmen sieht sich ständig neuen Situationen und Problemen ausgesetzt.[16]
Verantwortlich für diese Veränderungen sind vor allem:[17]
- Stagnierende oder schrumpfende Nachfrage durch Marktsättigung
- Verstärkter Wettbewerb
- Globalisierung des Wettbewerbs
- Verknappung und Verteuerung von Rohstoffen
- Entwicklung durch politische Rahmenbedingungen
- Zunahme staatlicher Eingriffe und Reglementierungen
- Veränderte Lebensstile
- Gestiegenes Umweltbewusstsein
- Beschleunigung des technischen Fortschritts und damit verbunden Verkürzung der Produktlebenszyklen
Diese Veränderungen haben für Unternehmen eine zunehmende Komplexität der Aufgaben und Abläufe zur Folge und führen zu Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung. Aus diesem Grund wächst für Unternehmen das Bedürfnis nach Steuerung und Integration von Planung und Kontrolle. Die organisatorische Institutionalisierung dieser integrierenden Funktion ist das Controlling bzw. der Controller.[18]
2.2.2 Notwendigkeit des Controlling
Um heutzutage ein Unternehmen entsprechend seiner Ziele erfolgreich zu führen und kurz- und langfristig zu sichern, bildet ein effizientes, leistungsfähiges Planungs-, Kontroll-, Steuerungs- und Informationssystem und deren Koordination eine wichtige Grundlage. Insbesondere durch die in Kapitel 2.2.1 aufgeführten Umweltveränderungen sehen sich die Unternehmen mit tiefgreifenden Herausforderungen konfrontiert. Um sich diesen Herausforderungen stellen zu können, ist die Implementierung bzw. die Neuorientierung des Controlling bzw. des Controllingsystems unumgänglich. Das Controlling ist dabei als ein Teil der Unternehmensführung tätig.[19]
Die nachfolgende Abbildung zeigt die auf Unternehmen wirkenden Umwelteinflüsse, die notwendigen klassischen Controllingaufgaben und die Erweiterung bzw. Ergänzung des klassischen, zahlengestützten Systems mit Hilfe von modernen Controllingmethoden und –ansätzen, wie z.B. der Balanced Scorecard:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Einflüsse und Antworten einer modernen Controlling-Konzeption[20]
2.3 Grundlagen des Controlling
Das Controlling setzt sich aus einer Vielzahl verschiedenartiger Komponenten zusammen, die zunächst analysiert, definiert und strukturiert werden müssen. Zu diesen Komponenten zählen u.a. Controllingziele, Controllingaufgaben, Controllinginstrumente und die Untergliederung in strategisches und operatives Controlling.
2.3.1 Die Ziele
Die Arbeit des Controllers kann nur dann sinnvoll sein, wenn die Unternehmensziele (Oberziele des Unternehmens) explizit und messbar formuliert sind. Dabei beschreiben Ziele einen erwünschten Zustand den das Unternehmen zu erreichen versucht.[21]
Die Ziele des Controlling leiten sich im Anschluss daran aus den Oberzielen des Unternehmens ab und dienen damit der Verbesserung der Gesamtzielerreichung. Die Zielinhalte beziehen sich primär auf die Wirtschaftlichkeit in Form des Erfolgs, die Rentabilität oder die Produktivität und auf die Liquidität mit dem Ziel den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung sicher zu stellen. Generell ist es dabei nicht möglich, Controllingziele inhaltlich unabhängig von den zugrundeliegenden Oberzielen des Unternehmens zu konzipieren.[22]
Im Wesentlichen gehören zu den Zielen des Controlling die Unterstützung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche, sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse.[23]
Die nachfolgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen dem Controlling und den Controllingzielen innerhalb eines Unternehmens nochmals verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Controlling und Controllingziele in Unternehmungen[24]
2.3.2 Die Aufgaben
Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus den Zielen des Controlling, die in Kapitel 2.3.1 erwähnt sind, ab.
Hauptaufgabe des Controlling ist die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung, welche sich aus der Informationsbeschaffung, -aufbreitung,
-verdichtung, -darstellung und der Interpretation in zeitgerechter, empfängerorientierter Form zusammensetzt. Das Controlling übernimmt meist die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (z.B. Investitionsvorhaben), wobei sicherzustellen ist, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung des gesamten Planungs-Know-hows das Optimale für das Unternehmen ist. Zudem übernimmt das Controlling auch die Kontrolle der getroffenen Entscheidungen. Die Kompetenz Entscheidungen zu treffen bleibt allerdings bei der Unternehmensführung. Das Controlling stellt die Erreichung der Unternehmensziele sicher und unterstützt insbesondere beim zielgerichteten koordinieren aller Maßnahmen, um Ineffizienzen durch Schnittstellenprobleme zu vermeiden, wenn nötig auch über die betrieblichen Bereichsgrenzen hinaus. Der Unternehmensführung wird dadurch ermöglicht, sich den Umweltveränderungen durch zielgerichtete Gegenmaßnahmen anzupassen und eine erfolgreiche Führung des Unternehmens zu gewährleisten. Wichtig dabei ist allerdings, dass das Controlling nicht nur kurzfristig bei Problemen genutzt wird, sondern das es als Führungsinstrument dauerhaft im Unternehmen integriert wird.[25] /[26]
Zusammengefasst sind die Aufgaben des Controlling:[27]
- Aufstellen, Koordinieren und Durchführen von Unternehmensplänen, um dem Management entsprechende Hilfen bei der Kontrolle des
Unternehmens zu geben
- Beratung des Managements
- Berichterstattung, Interpretation und Bewertung der erzielten Ergebnisse im Vergleich zu den aufgestellten Plänen und Zielvorgaben
- Sicherung des Vermögens durch innerbetriebliche Kontrollen und Revisionsmaßnahmen
- Durchführung volkswirtschaftlicher Untersuchungen, um Einflüsse von außen rechtzeitig zu erkennen und Abhilfe schaffen zu können
- Mitarbeit in Steuerangelegenheiten
- Abfassen von Berichten an staatliche Stellen
Neben den oben genannten herkömmlichen Controlling-Aufgaben ergeben sich durch die Veränderung der Märkte zusätzlich neue Anforderungen bzw. Aufgaben für das Controlling, die zumindest für international tätige Unternehmen unverzichtbar sind, immer mehr aber auch die mittelständische Wirtschaft tangieren.
Zu den neueren Aufgaben des Controlling gehören:[28]
- Reporting nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften aufgrund von Zugehörigkeiten zu internationalen Konzernen
- Suche nach zukünftigen Erfolgspotenzialen aufgrund von veränderter Konkurrenzsituation
- Wertorientiertes Controlling, d.h. konsequente Ausrichtung auf den langfristigen Unternehmenserfolg
- Erstellung eines Business-Plans für Banken, institutionelle und private Investoren
- Erstellung von Shareholder-Value-Analysen, d.h. Wertsteigerung für Anspruchsgruppen wie Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Mitarbeiter, Staat
- Umgang mit veränderten Anforderungen durch E-Commerce und Internet
- Anwendung von neuen Controlling-Instrumenten wie z.B. die Balanced Scorecard
Um diese Aufgaben erfolgreich umsetzen zu können, nutzt das Controlling verschiedene Controlling-Instrumente.
2.3.3 Die Instrumente
Die unter Punkt 2.3.2 erwähnten Aufgaben des Controlling können nur unter Einsatz spezifischer Instrumente, Maßnahmen und Techniken angegangen werden. Dabei bedient sich das Controlling einer Vielzahl von Instrumenten.
Grundlegend erweist es sich dabei als schwierig, originäre Controlling-Instrumente zu bestimmen, da die Controlling-Instrumente individuell abhängig vom Controllingkonzept, dem Controllingsystem, der Controllingphilosophie und der Mitwirkungsintensität des Unternehmens sind. Je nach Unternehmen werden sich >enge< (Beschränkung auf die Ergebnis- und Finanzplanung) bzw. >weite< (strategische/ operative Planung, Kontrolle und Information) Instrumentenbereiche für das Controlling ergeben.[29]
Beispiele für Controlling-Instrumente sind Kennzahlensysteme, integrierte Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme, Kostenrechnungssysteme, Erfolgsrechungen, Wirtschaftlichkeits- und Investitionsplanungen, usw.. In dieser Arbeit alle Instrumente zu erwähnen bzw. zu beschreiben wäre zu weitgreifend. Um die Verständlichkeit der nachfolgenden Kapitel sicherzustellen, wird im Folgenden deshalb nur auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme näher eingegangen.[30]
2.3.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Unternehmerische Entscheidungen sind heutzutage ohne aussagefähige Informationsbeschaffung und –auswertung meist nicht mehr möglich. Derjenige der aktuelle und aussagefähige Entscheidungsunterlagen hat, besitzt größere Chancen sich im Wettbewerb durchzusetzen, da er schneller analysieren, disponieren, reagieren und agieren kann. Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme unterstützen dabei, da sie die Funktion eines Beurteilungs- und Entscheidungsbarometers erfüllen.[31]
2.3.4.1 Kennzahlen
Mit Hilfe von Kennzahlen, die zu den klassischen Instrumenten des Controllings gehören, können die nötigen Informationen bereitgestellt, Schwachstellen aufgezeigt und Abweichungen signalisiert werden.[32]
Dabei werden Kennzahlen als Zahlen definiert, die Informationen über wichtige unternehmerische Tatbestände in konzentrierter, quantitativ messbarer Form wiedergeben. Sie zeigen schnell und prägnant die Situation und die möglichen Entwicklungen eines Unternehmens auf.[33]
Jedes Unternehmen braucht ein Mindestmaß an Kennzahlen, um relevante Zusammenhänge im Unternehmen selbst und im Vergleich zu anderen Unternehmen erkennen zu können.[34]
In der betrieblichen Praxis gibt es eine große Anzahl von Kennzahlen unterschiedlichster Herkunft und Aussagekraft, wobei für den Controller naturgemäß monetäre, das Ergebnisziel betreffende Kennzahlen im Vordergrund stehen.[35]
Kennzahlen können in unterschiedlicher Weise klassifiziert werden. Nach statisch-methodischen Gesichtspunkten wird zwischen absoluten Kennzahlen und Verhältniszahlen unterschieden, wobei absolute Kennzahlen Einzelzahlen oder Summen (z.B. Mitarbeiter, Gesamtkosten) sind und Verhältniszahlen die absoluten Kennzahlen zueinander in Beziehung setzen. Üblicherweise werden im Controlling meist Verhältniszahlen, anstatt absolute Zahlen verwendet.[36]
Verhältniszahlen lassen sich weiterhin unterteilen in:[37]
- Gliederungszahlen: bilden das Verhältnis eines Teils zum Ganzen
z.B. Anlagevermögen zu Gesamtvermögen
- Beziehungszahlen: ordnen begrifflich unterschiedliche Merkmale
einander zu
z.B. Gewinn zu Eigenkapital
- Indexzahlen: stellen das Verhältnis gleichartiger Größen
dar, wobei eine Größe mit 100 gleichgesetzt wird
z.B. Entwicklung der Lohnkosten
Diese Kennzahlen werden in der Praxis des Controllings in allen Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses (Soll-Ist-Vergleich), im Zeitvergleich (z.B. Personalkosten letztes Jahr zu diesem Jahr) und im innerbetrieblichen Vergleich (z.B. Vergleich von Kosten verschiedener Abteilungen) eingesetzt.[38]
2.3.4.2 Kennzahlensysteme
Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit der im Betrieb verwendeten Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so über einen Sachverhalt vollständig Auskunft geben können. Die Entwicklung von Kennzahlensystemen ist dabei eine zentrale Aufgabe des Controllings bzw. des Controllers.[39]
Kennzahlensysteme haben vor allem die Aufgabe, Informationen über interne Sachverhalte des Unternehmens, die Situation und Entwicklung des Marktes oder die Stellung des Unternehmens innerhalb des Marktes bereitzustellen.[40]
Kennzahlensysteme haben in der Praxis zwei Erscheinungsformen:[41]
- Ordnungssysteme: fassen Kennzahlen zu bestimmten Gruppen
zusammen und ermitteln bestimmte Aspekte
der Unternehmung
(z.B. zu Kennzahlen a) des Marketing- und b)
des Personalbereiches).
- Rechensysteme: beruhen auf der rechnerischen Zerlegung von
Kennzahlen und haben die hierarchische Struktur
einer Pyramide.
Bei der Konstruktion eines Kennzahlensystems ist die wichtigste Frage, die Frage nach der Spitzenkennzahl. Die Spitzenkennzahl soll die betriebswirtschaftlich bedeutsamste Aussage des Systems in komprimierter Form vermitteln. Aus diesem Grund wird oft das Ergebnisziel als Spitze der Pyramide gewählt.[42] Im Anschluss werden aus dieser Größe weitere Kennzahlen nach formallogischen Gesichtspunkten abgeleitet. Möchte man kompakte und für einen schnellen Überblick geeignete Kennzahlensysteme haben, müssen die Daten noch aggregiert, d.h. nach bestimmten Gesichtspunkten in Gruppen eingeteilt werden.[43]
Beispiele für typische Kennzahlensysteme wären als Rechensysteme das DuPont-System und das ZVEI-System und als Ordnungssystem das RL-Kennzahlensystem, auf die in dieser Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden soll.[44]
2.3.5 Strategisches und operatives Controlling
Das Umfeld des Unternehmens ist, wie in den vorherigen Kapitel bereits mehrfach angesprochen, durch wirtschaftliche, technologische, soziokulturelle und politische Einflüsse einem immer rasanteren Wandel unterworfen.[45]
Während das operative Controlling hauptsächlich auf internen Informationsquellen, vor allem des Rechnungswesens und dabei insbesondere auf die Kosten- und Leistungsrechung aufbaut, berücksichtigt das strategische Controlling bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren.[46]
Das operative Controlling orientiert sich dabei im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit und lässt den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele außer Betracht. Die Aufgabe des strategischen Controlling ist es deshalb durch Interpretation der Ist-Werte auch langfristig Ergebnisse für die Zukunft zu ermitteln und zu planen.[47]
Das operative und das strategische Controlling bilden jedoch keinen Gegensatz, sondern stellen vielmehr eine sich gegenseitig ergänzende Konzeption dar. Beide haben formal identische Bausteine mit den Controlling-Aufgaben Information, Planung, Steuerung und Kontrolle. Sie stellen beide jeweils einen eigenen funktionalen Regelkreis dar, sind aber trotzdem miteinander verbunden und orientieren sich an den übergeordneten Gesamtunternehmenszielen.[48]
In der folgenden Tabelle werden Abgrenzungsmerkmale in Bezug auf das strategische und das operative Controlling aufgezeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling[49]
2.3.5.1 Strategisches Controlling
Das strategische Controlling dient der dauerhaften Sicherung des Unternehmens und der zukünftigen Erfolgspotenziale. Die Strategien sind auf das gesamte Unternehmen ausgelegt und spiegeln die zentralen Wünsche der Unternehmensleitung wieder. Das strategische Controlling ist ausschließlich auf einen langfristigen Zeithorizont ausgerichtet. Ziele des strategischen Controllings sind dabei zukünftige Chancen und Risiken auf den Märkten, die Wettbewerbssituation und eigene Ressourcen.[50]
Zu den Aufgaben des strategischen Controlling gehören u.a.:[51]
- Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiken-Abwägung
- Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens
- Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung
- Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien
- Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung
- Koordination mit der strategischen Planung
- Steuerung der Erfolgspotenziale
- Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strategischem Controlling
- Analysen der Stärken und Schwächen des Unternehmens
- Strategische Soll-Ist-Vergleiche
Beispiele für das strategische Controlling wären z.B. die Einführung einer neuen Produktpalette oder die Erschließung neuer Märkte in Osteuropa.
2.3.5.2 Operatives Controlling
Im Zentrum des operativen Controlling steht immer die Erfüllung der generellen Zielsetzungen Erfolg, Wirtschaftlichkeit und Liquidität. Es stellt eine optimale Abwicklung des Tagesgeschäfts sicher und läuft dabei als klassischer Steuerungsprozess ab. Die Zielsetzungen stellen eine Mindestvoraussetzung zur Erfüllung der langfristigen Ziele dar, da zukünftige Potenziale nur dann entsprechend genutzt werden können, wenn das Unternehmen nicht schon vorher durch Zahlungsschwierigkeiten in Turbulenzen gerät und durch wirtschaftlichen Einsatz der Produktionsfaktoren ausreichend Gewinn erwirtschaftet.[52]
Grundsätzlich wird unter operativem Controlling hauptsächlich das kurzfristige Einjahresbudget und dessen Überwachung verstanden. Das Budget wird dabei in Kosten und Leistungen bzw. Aufwendungen und Erträge und im Finanzbereich in Ausgaben und Einnahmen dargestellt. Das Ergebnis daraus ist dann die kurzfristige Erfolgsrechnung, die Gewinn- und Verlustrechnung und die Liquiditätsrechnung.[53]
Zu den Aufgaben des operativen Controlling gehören u.a.:[54]
- Mitarbeit bei der Zielvereinbarung
- Informationsversorgung der einzelnen Ebenen des Unternehmens
- Dateninterpretation
- Planungshilfen
- Erarbeitung eines Planungshandbuches
- Entscheidungshilfen
- Abweichungsanalysen
- Prognosen und Simulation
- Permanente Soll-Ist-Vergleiche
- Aufbau eines Berichtssystems
- Steuernd eingreifen, wenn die Zielsetzung gefährdet ist
2.4 Struktur des Controllings
In diesem Abschnitt soll nun das Controllingsystem und die Controlling-Konzeption dargestellt und erläutert werden.
2.4.1 Das Controllingsystem
Innerhalb des Unternehmens wird zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem unterschieden. Innerhalb des Führungssystems ist die Funktion des Controlling das System, das die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Inhalt hat.[55]
Das Controlling ist dabei für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung und nachhaltige Existenzsicherung verantwortlich. Es stellt über ein empfänger- und zukunftsorientiertes DV-gestütztes Berichtswesen Entscheidungshilfen für die Geschäftsführung des Unternehmens zur Verfügung. Dabei helfen operative und strategische Mittel (siehe Kapitel 2.3.5) den Kurs des Unternehmens im Rahmen von Zielvereinbarungen unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts zu steuern. Vom Controller wird dabei ein engpass-, ziel-, nutzen- und zukunftsorientiertes Denken und Handeln erwartet.[56]
Die Erfolgsverantwortung (strategischer Bereich) für die rechtzeitige Strategiewahl, richtige Strategieentscheidungen und langfristige Gewinnoptimierung für eine langfristige Existenzsicherung wird dabei von der Unternehmensführung getragen. Die Erfolgssteuerung (operativer Bereich) dagegen, wird durch eine termingerechte Bereitstellung von empfängergerechten und zukunftsorientierten Informationen durch Controller und Bereichsleiter erfüllt. Die Vernetzung des Ganzen, also der Erfolgsverantwortung mit der Erfolgssteuerung wird durch die Controlling-Instrumente möglich gemacht.[57]
Die nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem und der Funktion des Controlling:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Das Controllingsystem innerhalb eines Unternehmens[58]
Aus der obigen Abbildung ist ersichtlich, dass die Planung und die Kontrolle als zentrale Führungsaufgaben aufgrund der Komplexität einer besonderen Betreuung bedürfen. Zudem wird deutlich, dass Informationen, Planung und Kontrolle aufeinander abzustimmen sind, wofür ein Controllingsystem als Koordinationssystem notwendig ist.[59]
2.4.2 Die Controlling-Konzeption
Die Controlling-Konzeption steckt diejenigen Bereiche ab, die eine inhaltliche Spezifikation benötigen. Sie legt damit die Rahmenbedingungen für die konkrete Ausgestaltung fest.[60]
Grundsätzlich lassen sich die in einer Controlling-Konzeption ablaufenden Prozesse in drei Dimensionen abbilden.[61]
Die erste Dimension bezieht sich auf die Führungsebenen und auf ihre Kategorien wie Informationen bezüglich Kosten- und Leistungsgrößen, Erträge und Aufwendungen sowie Zahlungsgrößen, Finanz-/ Erfolgspläne und auf Führungskennzahlen.[62]
Die zweite Dimension unterteilt das Unternehmen in unterschiedliche Funktionsbereiche wie Beschaffung, Produktion, Logistik und Marketing ein. Darüber hinaus wird der Führungsbereich aufgrund seiner spezifischen gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungsprobleme abgegrenzt.[63]
Die dritte und letzte Dimension beschäftigt sich mit der zeitlichen Komponente. Die zeitliche Komponente unterteilt sich dabei in die operative und die strategische Ebene, auf die im nächsten Kapitel näher eingegangen wird.[64]
In Abhängigkeit davon, ob man die Führungsebene, die Funktionsbereiche oder die Zeitdimension als Anknüpfungspunkt wählt, kann man z.B. ein operatives Controlling, ein Logistik-Controlling oder ein Kosten- und Erfolgs-Controlling unterscheiden. Die Konzeption unterscheidet sich dann in Bezug auf das abgebildete Modell darin, dass verschiedene Schnittebenen durch die drei Dimensionen gelegt werden können.[65]
Die nachfolgende Abbildung stellt den Zusammenhang der drei Dimensionen nochmals grafisch dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Die mehrdimensionale Controlling-Konzeption[66]
2.5 Schwachstellen des klassischen Controlling
Mit diesem Kapitel wird der erste Teil dieser Arbeit abgeschlossen.
An dieser Stelle werden die Schwachstellen des klassischen Controllings kurz zusammengefasst, um damit die Grundlage für das folgende Kapitel zu legen:[67]
- Die Datengrundlage für das Controlling bilden Datenbestände, die an definierten Punkten erfasst werden. Sie sind Kennzahlen, die rückblickend erhoben werden.
- Das Controlling ist oft mit der Bearbeitung von zeitintensiven, zum Teil sehr einfachen Anfragen überlastet, da Manager kein oder nur sehr wenig Selbst-Controlling betreiben.
- Die Controllingorganisation ist in den meisten Unternehmen zentralisiert und verfügt über zuwenig Einblick in das operative Unternehmensgeschäft.
- Die Controlling-Software ist in vielen Unternehmen nicht mehr auf dem aktuellen Stand, sodass Controller wertvolle Zeit für die Informationsbeschaffung verschwenden.
- Das Controlling beschäftigt sich überwiegend mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, die zur kurzfristigen Unternehmensführung und für strategische Entscheidungen ungeeignet sind.
- Die strategische Planung ist in den meisten Unternehmen auf strategische Analysen und die Entwicklung genereller Unternehmensstrategien beschränkt.
Dieses “klassische“ Controlling greift nicht mehr, wenn sich der Markt, die Technologien und die Rahmenbedingungen schnell und nicht vorhersagbar verändern. Das klassische Controlling ist an dieser Stelle untauglich, weil es rückblickend nicht die Zukunft vorwegnehmen kann.[68]
Um diese Schwachstellen in Unternehmen zu beseitigen, ist eine Neuausrichtung des Controlling notwendig. Eine große Bedeutung bei der Neuausrichtung des Controlling kommt dabei der Balanced Scorecard als moderner Wegweiser zu, die im nächsten Kapitel ausführlich erläutert wird.[69]
1 Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist seit geraumer Zeit in aller Munde. Nicht nur als neuartiges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien macht die Scorecard Furore.
3.1. Entstehung der Balanced Scorecard
3.1.1 Begriff „Balanced Scorecard“
Neben den traditionellen Kennzahlen (Kapitel 2.3.4.1) hat sich- vor allem auch durch die Veränderungen des Unternehmensumfelds auf die bereits in Kapitel 2.2.1 näher eingegangen wurde- eine neue Art der Kennzahlenaufbereitung entwickelt, das sogenannte „Performance Measurement“. Unter Performance Measurement versteht man integrierte Kennzahlensysteme, die meist mehrere quantifizierbare Messgrößen unterschiedlicher Dimensionen (z.B. Qualität, Kosten, Zeit, usw.) zur Beurteilung von Leistungen und Leistungspotenzialen im Unternehmen beinhalten. Dabei stellt die Balanced Scorecard ein Instrument des Performance Measurement dar, was frei übersetzt soviel wie „ausgewogener bzw. multikriterieller Berichtsbogen“ bedeutet. Die „Ausgewogenheit“ bezieht sich dabei auf das gesamte Unternehmen, da die Balanced Scorecard nicht nur finanzwirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch die Perspektiven von Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Kunden und Mitarbeiter berücksichtigt.[70]
Die Balanced Scorecard ist anders als die Anderen ein Management-Instrument, das den ganzen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess des Unternehmens gestalten hilft und mit Hilfe von unternehmensspezifischen Anpassungen der Ausformulierung bzw. Qualifizierung von Strategien dient. Die Balanced Scorecard umgeht dabei die Nachteile traditioneller Kennzahlensysteme wie Vergangenheitsorientierung, zu hohe Komplexität und daraus entstehende mangelnde Verständlichkeit. Sie betrachtet das Unternehmen aus vier Perspektiven.[71]
3.1.2 Historische Entwicklung
Das Balanced-Scorecard-Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Harvard-Business-School-Professor der erste und Unternehmensberater der zweite, beschäftigten sich mit Steuerungskonzepten in Unternehmen und veröffentlichten erstmals 1992 in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Balanced Scorecard mit dem Titel „The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance“. Dieser Artikel brachte dem Konzept eine hohe Bekanntheit und zahlreiche intensive fachliche Diskussionen und das nicht nur in den USA.[72] Auslöser war die Kritik an den bestehenden Performance-Measurement-Ansätzen, die vorwiegend auf finanziellen Kennzahlen basierten. Man war sich einig „dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderte“.[73] Diese einseitige Orientierung sollte durch ein „ausgewogenes“ System von monetären und nicht monetären Kennzahlen ersetzt werden, um so die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens beurteilen zu können.[74]
Im selben Jahr noch gründete David P. Norton die Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., die sich auf die Umsetzung der Balanced Scorecard in Unternehmen konzentrierte. Nach und nach veröffentlichten die Begründer Erfahrungsberichte aus den von ihnen beratenen Unternehmen. Zu den ersten Anwendern gehören z.B. Mobil Oil, Hilton Hotels, Duke Children`s Hospital, Wells Fargo Bank, Store 24, City of Charlette.
Eine Zusammenfassung der gemachten Erfahrungen und umfangreiche Beschreibungen des Konzeptes erfolgte im Jahre 1996 mit dem Buch „Balanced Scorecard- Translating Strategy into Action“ geschrieben von Kaplan und Norton. In diesem Buch werden die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne
Prozesse sowie Lernen- und Entwicklung erklärt und gezeigt, wie Strategien durch Kennzahlen operationalisiert werden. 1997 erschien das Buch erstmals in deutscher Sprache.[75]
Die Balanced Scorecard soll im Laufe der neunziger Jahre in die Mehrzahl der größten US-Unternehmen Einzug gehalten haben.[76] In Deutschland liegt die Entwicklung des neuen Instruments- wie so oft- einige Jahre hinter den USA zurück. Für Europa gibt es Schätzungen, die heute von der Hälfte der Unternehmen ausgehen. Zu diesen Unternehmen gehören z.B. DaimlerChrysler AG, Deutsche Bahn AG, EuroShell, Lufthansa AG und Siemens AG. Jedoch wächst das Interesse an dem Instrument permanent: Hochschullehrer, Seminaranbieter und Unternehmensberater sind in diesem Bereich aktiv.[77]
Bei einer Studie im Jahr 2000 haben Vertreter des Fachbereichs Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Augsburg in Zusammenarbeit mit einer Stuttgarter Unternehmensberatung fünfzig deutsche und schweizerische Unternehmen befragt, die das Instrument der Balanced Scorecard einsetzen. Dabei wurde festgestellt, dass sich die Balanced Scorecard uneingeschränkt als komplettes Managementsystem bewährt hat und sämtliche Befragte von der Wirksamkeit des Instruments überzeugt waren.[78]
Zur guten Beurteilung haben u.a. Effekte wie:[79]
- Erhöhung der Kundenzufriedenheit
- Reduzierung der Rüstzeiten
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
- Reduzierung von Lagerbeständen
beigetragen. Zudem hatte die Balanced Scorecard zu einem höheren Anteil von neuen Produkten am Umsatz beigetragen.[80]
[...]
[1] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, Wien/ Frankfurt, 2000, S. 13
[2] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 13 f
[3] vgl. Jung, Hans: Controlling, München 2003, S. 1
[4] vgl. ebenda, S. 1
[5] vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, 3. Auflage, Stuttgart 2003, S. 6
[6] vgl. Steinmüller, Peter H. (Hrsg.)/ Hering, Ekbert/ Jórasz, William: Die neue Schule des Controllers, Band 2, Stuttgart 1999, S. 279
[7] vgl. ebenda, S. 279 f
[8] vgl. ebenda, S. 280
[9] vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 7
[10] vgl. ebenda, S. 6
[11] vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 6
[12] vgl. ebenda, S. 6
[13] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 12. Auflage, Landsberg a L. 2000, S. 14
[14] vgl. Horváth: Controlling, 8. Auflage, München 2001, S. 25
[15] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 14 f
[16] vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling, Grundlagen und Einsatzgebiete, 4. Auflage, Berlin 2002, S. 48
[17] vgl. Jung, Hans: Controlling,a.a.O., S. 4
[18] vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling, a.a.O., S. 48
[19] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 5
[20] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 14
[21] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 9
[22] vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München 2001, S. 3
[23] vgl. ebenda, S.3
[24] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 9
[25] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 13
[26] vgl. Gabler: Wirtschaftslexikon: Taschenbuch-Kassette mit 10 Bd., Wiesbaden, 1997, S. 809 f
[27] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 14
[28] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S.61ff
[29] vgl. Steinle, Claus/ Bruch, Heike (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 29
[30] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 75
[31] vgl. ebenda, S. 127
[32] vgl. ebenda, S. 127
[33] vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002,
S. 281
[34] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 127
[35] vgl. Horváth: Controlling, a.a.O., S.568 f
[36] vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, a.a.O., S. 281
[37] vgl. Horváth: Controlling, a.a.O., S.569
[38] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 128
[39] vgl. Horváth: Controlling, a.a.O., S.570
[40] vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen, a.a.O., S. 25 f
[41] vgl. ebenda, S.570
[42] vgl. ebenda, S.570
[43] vgl. ebenda, S. 25
[44] vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, a.a.O., S. 282
[45] vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling, a.a.O., S. 48
[46] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 17
[47] vgl. ebenda, S. 17
[48] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 15
[49] Ebenda, S. 15
[50] vgl. Steinmüller, Peter H. (Hrsg.)/ Hering, Ekbert/ Jórasz, William: Die neue Schule des Controllers, a.a.O., S. 286
[51] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 20
[52] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 445
[53] vgl. ebenda, S. 445
[54] vgl. Preißler, Peter R.: Controlling, a.a.O., S. 20
[55] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 8
[56] vgl. Gabler: Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 817ff
[57] vgl. ebenda, S. 820f
[58] vgl. Jung, Hans: Controlling, a.a.O., S. 8
[59] Horváth: Controlling, a.a.O., S. 117
[60] vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen, a.a.O., S. 4 f
[61] vgl. ebenda, S. 4 f
[62] vgl. ebenda, S. 4 f
[63] vgl. ebenda, S.4 f
[64] vgl. ebenda, S.4 f
[65] vgl. ebenda, S.7
[66] vgl. Jórasz, W.: Unternehmensführungsskript WS 2003/ 2004
[67] vgl. Schadenhofer, Manfred: Neuausrichtung des Controlling, mit der Balanced Scorecard zum Balanced Controlling, Wien 2000, S. 45 f
[68] vgl. Gehringer Joachim/ Michel, Walter J.: Frühwarnsystem Balanced Scorecard, Unternehmen zukunftsorientiert steuern- mehr Leistung, mehr Motivation, mehr Gewinn, Düsseldorf/ Berlin 2000, S. 68
[69] vgl. Schadenhofer, Manfred: Neuausrichtung des Controlling, a.a.O., S. 45 f
[70] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 204
[71] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 204
[72] vgl. Preißner, Andreas: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, Planung und Kontrolle mit Kennzahlen, 2. Auflage, München 2002, S. 9
[73] vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. VII
[74] vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart, 2001, S. 9
[75] vgl. Preißner, Andreas: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, a.a.O., S. 10
[76] vgl. ebenda, S. 9 f
[77] vgl. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, Implementierung- Nutzen für Manager und Controller- Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1
[78] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard- Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Auflage, München 2003, S. 12
[79] vgl. ebenda, S. 12
[80] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, 2. Auflage, München 2003, S. 12
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