Weiterbildung als Chance für "Randgruppen" und Unternehmen. Dem Fachkräftemangel mit individueller Förderung begegnen

Bachelorarbeit , 2016 , 149 Seiten

Didaktik - BWL, Wirtschaftspädagogik

Das Prinzip der „Chance“, dass sich hinter der Einbindung und Förderung der älteren Mitarbeiter verbirgt, kann ebenso auf die anderen Personengruppen der „Randgruppen“ übertragen werden. Aus diesem Grund versuchte die vorliegende Studie, Chancen für Unternehmen und Personen aus den „Randgruppen“ gleichermaßen zu untersuchen und verfolgte dabei folgende Fragestellung: „Weiterbildung als Chance für “Randgruppen“ und Unternehmen: Dem Fachkräftemangel mit individueller Förderung begegnen“.

Wie nachfolgend gezeigt werden soll, war zu Beginn davon auszugehen, dass insbesondere kleine und unbekannte Unternehmen Lösungswege brauchen, die ihnen als Antwort auf den technologischen und demographischen Wandel dienen können. Der Wandel, der unaufhaltsam fortschreitet, legitimiert die zugrundeliegende Studie nicht nur theoretisch, weil dieses Gebiet bisher nicht ausreichend erforscht wurde, sondern vor allem auch praktisch.

Die Forschungsarbeit beginnt in Kapitel 2 mit der Darstellung der theoretischen und empirischen Erkenntnisse. Es geht vor allem um die Frage, welche Studien bisher durchgeführt wurden und welche Folgerungen daraus abgeleitet werden konnten. Im Anschluss daran sollen in Kapitel 3 die Hypothesen vorgestellt und aus ihnen die Forschungsfrage abgeleitet werden. In Kapitel 4 wird die Herangehensweise an das Forschungsfeld, sowie die dabei verwendete Methodik erläutert.

In diesem Zusammenhang war es besonders wichtig, die Entscheidung für die qualitative Befragung zu begründen, da auch die Form der quantitativen Forschung für das Forschungsvorhaben in Frage gekommen wäre. In diesem Abschnitt geht es zudem darum, die an die Studie anschließende Analysemethode zu erläutern und die Stichprobe genauer vorzustellen. Zentral und von enormer Bedeutung ist das darauffolgende Kapitel 5, in dem die Ergebnisse der Befragung ausführlich vorgestellt werden.

Insbesondere die innerbetriebliche Organisation von Weiterbildung, der Nutzen für das Unternehmen und die explizite Förderung von „Randgruppen“ im befragten Unternehmen sollen dabei eine immense Rolle spielen. Abschließend werden die zuvor aufgestellten Hypothesen bewertet und ein Fazit der Ergebnisse gezogen. In der abschließenden Diskussion geht es neben der Interpretation der Ergebnisse, sowie einer Methodenkritik, vor allem auch um einen konzeptionellen Ausblick.

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Theorie
2.1 Demographischer und technologischer Wandel
2.2 Lebenslanges Lernen als Antwort auf den Wandel
2.3 Deutschland im internationalen Vergleich
2.4 Aktuelle Befunde der Weiterbildungsforschung
2.5 Betriebliche Weiterbildung als wichtigster Zweig der Weiterbildung
2.6 Weiterbildungsangebote für Migranten
2.7 Bedeutung der Weiterbildung für die Personalpolitik von Unternehmen ...

3. Ableitung der Forschungsfrage und Hypothesen

4. Methoden
4.1 Wahl der Untersuchungsform der qualitativen Befragung
4.2 Interviewleitfäden, Fragebogen, mini-q & Datenschutzbestimmungen
4.3 Beschreibung der Stichprobe
4.4 Untersuchungsdurchführung
4.5 Analysemethode

5. Ergebnisse

5.1 Organisation der Personalpolitik im Unternehmen
5.2 Wie wird Weiterbildung innerbetrieblich organisiert?
5.3 Nutzen für das Unternehmen durch Weiterbildungsangebote
5.4 Umgang mit den „Randgruppen“ im Unternehmen
5.5 Barrieren und gute Ansätze von Weiterbildungen
5.6 Das Prinzip der individuellen Förderung
5.7 Abschließende Bewertung der Hypothesen

6. Diskussion
6.1 Interpretation der Ergebnisse
6.2 Methodenkritik
6.3 Konzeptioneller Ausblick

7. Literaturverzeichnis

Anhang

A: Interviewleitfäden

B: Transkriptionen

C: Sonstiges

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilnahme an Weiterbildung 2007 bis 2012 nach Weiterbildungstypen

Abbildung 2: Weiterbildungsbeteiligung nach Migrationshintergrund 2003 und 2007 in Prozent

Abbildung 3: Beteiligung verschiedener Beschäftigtengruppen an betrieblicher Weiterbildung auf Grundlage von AES-Ergebnissen

Abbildung 4: Diagramm „Randgruppen“ unter den befragten Arbeitnehmern

Abbildung 5: Diagramm zur Weiterbildung in den letzten 12 Monaten

Abbildung 6: 3 Dimensionen von innerbetrieblicher Weiterbildungsorganisation ..

1. Problemstellung

„ Das entwickelt sich so schnell weiter, heutzutage. Auch mit Industrie 4.0, du musst die Leute weiterfördern, sonst sind sie nicht aktuell. “ (Inter- view_Management, 130).

Das Zitat aus einem der im Rahmen der Studie geführten Interviews beschreibt exakt die aktuelle Problematik rund um das Thema „Weiterbildung“. Der Themenkomplex der Weiterbildung wird längst nicht mehr nur auf nationaler, sondern auch auf inter- nationaler Ebene diskutiert. Mit dem Europäischen Rat von Lissabon im Jahr 2000 wurde die Modernisierung der Bildungssysteme und die Umsetzung der Strategie des „lebenslangen Lernens“ als zentraler Bestandteil für die zukünftige Bildungspolitik beschlossen. Bis 2020 soll die Erwerbsquote erhöht, die Produktivität gesteigert und das Erwerbsleben verlängert werden (Europäische Kommission, 2000, 4). Diese Maßnahmen sind auf Grund des demographischen Wandels nahezu unumgänglich. Die Nachhaltigkeit der sozialen Sicherungssysteme soll primär durch den „lebens- langen“ Erwerb von Qualifikationen unterstützt werden. Die betriebliche Weiterbil- dung hat für das Lernen bei Erwachsenen eine besondere Bedeutung, da sie der Teil- bereich der Weiterbildung mit der höchsten Reichweite ist (Bilger u.a., 2013, 139). Durch den demographischen und technologischen Wandel wird es zunehmend zu Engpässen von Fachkräften kommen. Diese Engpässe werden vor allem bestimmte Wirtschaftszweige betreffen. Forscher¹ rechnen demnach im Gesundheits- und Sozi- alwesen, Handel, Hotel- und Gaststättengewerbe, sowie im Technologiesektor mit einem zunehmenden Arbeitskräftebedarf. Im Mittelpunkt der vorliegenden Studie steht der Technologiesektor. In dieser Branche besteht grundsätzlich ein hoher Be- darf an hochqualifizierten Arbeitskräften. Aufgrund mangelnder Qualifikationen von Bewerbern dauern hier Stellenbesetzungen überdurchschnittlich lang und verlaufen häufig schwierig (Czepek u.a., 2015, 3). Zudem haben bereits jetzt viele Unterneh- men eine hohe Altersstruktur, sodass es schon bald zu einem plötzlichen Bedarf an vielen neuen Arbeitskräften kommen wird. Nach bisherigem Erkenntnisstand sind die wenigsten Unternehmen auf diesen Wandel nachhaltig vorbereitet. Dabei sollten Unternehmen auf den drohenden Fachkräftemangel frühzeitig reagieren und verstärkt in die Aus- und Weiterbildung investieren. Es überrascht in diesem Kontext nicht, dass es inzwischen in Deutschland zu einem erklärten Ziel wurde, die Weiterbil- dungsbeteiligung zu erhöhen. Bilger u.a. (2013, 209) haben bereits erkannt, dass es auf der Suche nach erfolgversprechenden Ansatzpunkten zur Erhöhung der Beteili- gung an Weiterbildungsmaßnahmen, noch einige zu wenig erforschte Faktoren gibt. Insbesondere fehlt es bisher an einer multivariaten Analyse, die Anhaltspunkte zur Frage liefert, welche Einflussfaktoren eine Weiterbildungsbeteiligung erschweren oder begünstigen. Die Einschätzung der Weiterbildungsnachfrager sollte in diesem Zusammenhang stärker beachtet werden. Die zahlreichen, bisher durchgeführten Studien sind zwar breit gefächert, haben sich aber mit diesem Thema noch nicht ex- plizit beschäftigt. Viele Erhebungen zielen primär auf Teilnahmequoten, die dann wiederum im Laufe der Jahre auf ihre Entwicklung untersucht werden. Es werden Benachteiligungen bestimmter Personengruppen festgestellt, jedoch nicht danach ge- fragt, wie man diese Benachteiligung aufheben und das Potential dieser Menschen nutzen könnte.

An genau diese Stelle der aktuellen Forschung knüpft das Verbundprojekt „Erschlie- ßung individueller und institutioneller Anlässe und Barrieren beruflicher Weiterbil- dung bei „Randgruppen“ zur Planung adressatengerechter Weiterbildungsmaßnah- men“ an. Das Verbundprojekt wird von Prof. Dr. Eveline Wuttke, Inhaberin der Professur für Wirtschaftspädagogik an der Goethe-Universität in Frankfurt am Main, geleitet und in Kooperation mit Prof. Dr. Susan Seeber der Georg-August-Universität in Göttingen, durchgeführt. Die vorliegende Forschungsarbeit ist eine Beteiligung an diesem Verbundprojekt und zielt insbesondere auf die Untersuchung der praktischen Umsetzung der Förderung von „Randgruppen“ durch die Unternehmen. Als „Rand- gruppen“ werden innerhalb des Projektes folgende Personengruppen verstanden: niedrig oder nicht formal Qualifizierte, Wiedereinsteiger, Langzeitarbeitslose, Men- schen mit Migrationshintergrund und ältere Kräfte in der Belegschaft. Am Beispiel der älteren Mitarbeiter lässt sich gut darstellen, dass aktuell eher Verunsicherung bei den Unternehmen überwiegt. Der bereits angesprochene demographische Wandel sorgt vor allem für kritische Stimmen, die die Probleme des Wandels in den Vorder- grund stellen. Bisher hat sich das Bild der „Chance“ noch nicht etabliert, dabei sind insbesondere ältere und erfahrenere Mitarbeiter ein Gewinn für die Unternehmen. Sie verfügen über einen breiten Erfahrungsschatz, kennen unterschiedliche Lösungswege und können ihr Wissen an jüngere Mitarbeiter weitergeben. Diese Einarbeitung der neuen Generation ist ein Potential, dass man erkennen sollte. Das Prinzip der „Chan- ce“, dass sich hinter der Einbindung und Förderung der älteren Mitarbeiter verbirgt, kann ebenso auf die anderen Personengruppen der „Randgruppen“ übertragen wer- den. Aus diesem Grund versuchte die vorliegende Studie, Chancen für Unternehmen und Personen aus den „Randgruppen“ gleichermaßen zu untersuchen und verfolgte dabei folgende Fragestellung: „ Weiterbildung als Chance für “ Randgruppen “ und Unternehmen: Dem FachkrÄftemangel mit individueller Förderung begegnen “ . Wie nachfolgend gezeigt werden soll, war zu Beginn davon auszugehen, dass insbesonde- re kleine und unbekannte Unternehmen Lösungswege brauchen, die ihnen als Ant- wort auf den technologischen und demographischen Wandel dienen können. Der Wandel, der unaufhaltsam fortschreitet, legitimiert die zugrundeliegende Studie nicht nur theoretisch, weil dieses Gebiet bisher nicht ausreichend erforscht wurde, sondern vor allem auch praktisch.

Die Forschungsarbeit beginnt in Kapitel 2 mit der Darstellung der theoretischen und empirischen Erkenntnisse. Es geht vor allem um die Frage, welche Studien bisher durchgeführt wurden und welche Folgerungen daraus abgeleitet werden konnten. Im Anschluss daran sollen in Kapitel 3 die Hypothesen vorgestellt und aus ihnen die Forschungsfrage abgeleitet werden. In Kapitel 4 wird die Herangehensweise an das Forschungsfeld, sowie die dabei verwendete Methodik erläutert. In diesem Zusam- menhang war es besonders wichtig, die Entscheidung für die qualitative Befragung zu begründen, da auch die Form der quantitativen Forschung für das Forschungsvor- haben in Frage gekommen wäre. In diesem Abschnitt geht es zudem darum, die an die Studie anschließende Analysemethode zu erläutern und die Stichprobe genauer vorzustellen. Zentral und von enormer Bedeutung ist das darauffolgende Kapitel 5, in dem die Ergebnisse der Befragung ausführlich vorgestellt werden. Insbesondere die innerbetriebliche Organisation von Weiterbildung, der Nutzen für das Unternehmen und die explizite Förderung von „Randgruppen“ im befragten Unternehmen sollen dabei eine immense Rolle spielen. Abschließend werden die zuvor aufgestellten Hy- pothesen bewertet und ein Fazit der Ergebnisse gezogen. In der abschließenden Dis- kussion geht es neben der Interpretation der Ergebnisse, sowie einer Methodenkritik, vor allem auch um einen konzeptionellen Ausblick. Es ist ein Versuch, die bisheri- gen Erkenntnisse zu nutzen, um die Förderung von „Randgruppen“ in mittelständi- schen Unternehmen einer Systematik zuzuordnen, die den Weiterbildungserfolg wei- ter fördern und effizienter gestalten kann. Zuletzt wird angeregt, an welchen Stellen weitere Forschungen anknüpfen sollten, um das Thema weiter voranzutreiben.

2. Theorie

2.1 Demographischer und technologischer Wandel

Die Veränderungen in der Altersstruktur sind in den meisten Staaten der EU bereits seit 2010 sichtbar. Am deutlichsten wird es bei der Betrachtung der Bevölkerung insgesamt, denn diese nimmt zunehmend ab. In Zukunft wird auch die Erwerbsbe- völkerung in ihrer Zusammensetzung nach Altersgruppierungen einen Wandel durchlaufen. Während sich der Anteil der mittleren Altersgruppe der 35-54-Jährigen verringern wird, wird die älteste Altersgruppe der 55-64-Jährigen rapide ansteigen. Die Forschung erwartet, dass diese Altersgruppierung zwischen 2020 und 2030 den höchsten Anteilswert erreichen wird (Moraal, 2007). Der Fachkräftemangel wird in Zukunft demnach noch dramatisch verstärkt. Während viele ältere Arbeitnehmer ausscheiden, rücken laut der Prognose zu wenig junge Arbeitnehmer nach. Der be- reits heute vorherrschende „war for talents“² wird dadurch noch verstärkt. Die heute 30-50-Jährigen werden am stärksten von diesem Wandel betroffen sein, da sie später Teil der großen „älteren“ Mehrheit im Arbeitsmarkt sein werden, sodass es schon jetzt notwendig ist, sich auf diesen Prozess mit gezielten Weiterbildungsmaßnahmen vorzubereiten. Dies ist auch eng an den technologischen Wandel geknüpft, da die Arbeitswelt insgesamt einem großen Wandel unterliegt. Es findet bereits jetzt eine Veränderung der Beschäftigungsverhältnisse statt und die sogenannten „atypischen Beschäftigungsverhältnisse“, wie Leiharbeit, Heimarbeit, etc., werden immer alltäg- licher. Während die Beschäftigung bei ein und demselben Arbeitgeber lange Zeit ei- ne gern gewählte Alternative war, herrscht heute in unterschiedlichen Gruppierungen bereits ein großes Diskontinuitätsrisiko. Zu diesen Risikogruppen zählen unter ande- rem Arbeitslose, ältere Arbeitnehmer oder Frauen und Jugendliche ohne Berufsab- schluss (Moraal, 2007). In Zukunft wird es immer wichtiger sein, dass man nicht nur beschäftigungsfähig ist, sondern durch entsprechende Maßnahmen auch bleibt. Es wird zudem eine gewisse räumliche und berufliche Mobilität gefordert sein. Der kon- tinuierliche Wandel zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft kann letztendlich nur durch frühzeitige Maßnahmen in der Weiterbildung bewältigt werden. Lebens- begleitendes Lernen steht somit zunehmend im Mittelpunkt der Bildungspolitik und die Weiterbildung ist letztlich ein wichtiger Teil davon.

2.2 Lebenslanges Lernen als Antwort auf den Wandel

Um sich mit dem Thema Weiterbildung und ihrem aktuellen Stellenwert in unserer Gesellschaft zu beschäftigen, ist es wichtig, zu Beginn das Thema Bildung im All- gemeinen in den Mittelpunkt zu rücken. Weiterbildung ist eine bestimmte Form von Bildung. Die Grundsteine für eine Laufbahn mit Teilnahmen an Weiterbildungen werden teilweise schon in der frühen Kindheit gelegt. Nach Kruse (2008, 9) be- schreibt Bildung „den Prozess der Aneignung und Erweiterung von Fähigkeiten, Fer- tigkeiten, Erfahrungen und Wissenssystemen in formellen und informellen Kontex- ten und auch das Ergebnis dieses Prozesses“. Bildung hat demnach nicht nur die Funktion einer reinen Wissensvermittlung und Erweiterung von Wissenssystemen, sondern bildet auch eine Motivstruktur aus. Diese Motivstruktur kann das Interesse an Bildungsinhalten wecken und die aktive Auseinandersetzung fördern (Kruse, 2008, 9). Es ist daher nach Kruse besonders wichtig, dass diese Faktoren bei der Be- urteilung der Qualität von Bildungsangeboten berücksichtigt werden. Die heutige Gesellschaft verfügt über eine Dynamik, in der es kaum noch möglich ist, Bildungs- aktivitäten auf einen bestimmten Lebensabschnitt zu beschränken. Der aktuelle Strukturwandel erzeugt Druck auf jeden Einzelnen und Kenntnisse und Fähigkeiten müssen inzwischen kontinuierlich aktualisiert werden. Dies führt zu einer Neuveror- tung der Bildungsphase im Lebenslauf und individuelle Bildungskarrieren schließen nicht mehr zwangsläufig mit dem formalen Bildungsabschluss im jungen Erwachse- nenalter ab (Enders & Reichart, 2010, 132). Unabhängig vom Lebensalter werden Bereitschaft und Fähigkeit, Neues zu erlernen, vorausgesetzt, um an kulturellen, so- zialen und technologischen Innovationen zu partizipieren (Kruse, 2008, 9). Die Teil- nahme an Bildungsangeboten spiegelt die in den frühen Lebensphasen erworbenen Bildungsgewohnheiten wieder. In frühen Bildungsphasen werden in der Regel die Grundlagen für das heute in der Bildungspolitik fest verankerte Konzept des „lebens- langen Lernens“ gelegt. Lebenslanges Lernen wird somit zu einem selbstverständli- chen Bestandteil der Biographie und ist gleichzeitig normativ mit der Erwartung ver- knüpft, den aktuellen „Beschleunigungs- und Flexibilisierungstendenzen“ (Enders & Reichart, 2010, 132) zu begegnen. Institutionelle Einrichtungen sind längst nicht mehr die einzige Form von Bildung. Die zunehmende Bedeutung des lebenslangen Lernens führt dazu, dass auch nicht oder gering formalisierte Lernprozesse beachtet werden. Die Dimension „lebenslang“ wird zur Dimension „lebensweit“ (Enders & Reichart, 2010, 134). Diese Dimension umfasst alle Lernformen, wobei aus bil- dungspolitischer Perspektive, vor allem intentionelle Lernformen betrachtet werden, da man beispielsweise das weiter gefasste „random learning“, aufgrund seines unbe- wussten Verlaufs, kaum fördern kann. Im Memorandum der Europäischen Union zum lebenslangen Lernen wird daher zwischen „formalen“, „non-formalen“ und „in- formellen“ Lernen unterschieden (Europäische Kommission, 2000, 9). Insbesondere informelles Lernen, bei dem die Lernenden nicht kursbezogen, sondern primär selbstorganisiert lernen, ist in Studien schwer abbildbar (Enders & Reichart, 2010, 134).

Im BWS³ wurde im Jahr 1988 erstmals versucht, den Anteil des informellen Lernens repräsentativ zu erfassen. Dieser Studie folgten einige weitere empirische Untersu- chungen, jedoch ist es auch mit dem jüngsten Versuch durch das AES - Erhebungs- konzept bisher nicht gelungen, die informellen Lernprozesse überzeugend zu opera- tionalisieren (Kuwan & Seidel, 2008, 100). Der Einbezug des informellen Lernens würde die Ergebnisse aller bisherigen Studien in Bezug auf Weiterbildung neuartig prägen, da dann die Beteiligungsquote um ein Vielfaches höher ausfallen würde.

2.3 Deutschland im internationalen Vergleich

Bisherige Studien befassen sich vor allem mit der bereits angesprochenen Beteili- gung insgesamt und dem Vergleich der Beteiligungsquoten zwischen verschiedenen Zielgruppen. In einigen Studien konnte daher in der Teilnahme an allgemeiner oder beruflicher Weiterbildung eine erhebliche, soziale Ungleichheit in Bezug auf Ge- schlecht, Nationalität, beruflichen Status, Bildungs- und Qualifikationsniveau und Alter, festgestellt werden. Im internationalen Vergleich fällt auf, dass das deutsche Bildungssystem lediglich eine mittlere Stellung einnimmt. Verglichen mit anderen europäischen Ländern machen in Deutschland weniger Schüler Abitur und unter dem Anteil der deutschen Abiturienten sind mehr Kinder aus Akademikerfamilien, als in jedem anderen europäischen Land. Kruse (2008, 10) spricht davon, dass das die lang- fristigen Auswirkungen eines Schulsystems seien, das eher „zu einer Verstetigung, denn zu einer Nivellierung von schichtspezifischen Ungleichheiten beiträgt“. Da der Schulabschluss nach wie vor entscheidend für die Chancen auf dem Arbeitsmarkt ist, kommt es zu einer abnehmenden Beschäftigungsfähigkeit bei den Geringqualifizier- ten im Alter, denn von Weiterbildungen profitieren bisher vor allem bereits qualifi- zierte Arbeitnehmer. Studien belegen, dass Frauen und Männer mit höherer Schul- und Berufsausbildung überproportional an Bildungsangeboten partizipieren, sodass Bildungsungleichheiten im Alter sogar noch verstärkt werden (Kruse, 2008, 10). Das bedeutet im Umkehrschluss, dass gering qualifizierte Arbeitnehmer viel seltener an betrieblichen Weiterbildungen teilnehmen. Die Beteiligung steigt letztlich mit der Qualifikation (Bilger u.a., 2013, 163). Für Kruse wäre die Grundlage daher eine Ver- besserung der Bildungschancen von Angehörigen unterprivilegierter Sozialschichten, denn nur durch das Ansetzen im Schulsystem, kann man die Grundlage für die Bil- dungsmotivation im höheren Alter legen. Zunächst ist es jedoch erforderlich, die bis- herigen Studien zum Thema Weiterbildungsbeteiligung in den verschiedenen Sozial- schichten genauer zu betrachten.

2.4 Aktuelle Befunde der Weiterbildungsforschung

Die Ungleichheitsmuster in der Teilnahme an Weiterbildungen bekommen, aufgrund der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Lage, eine besondere Bedeutung. Dies liegt vor allem an der verstärkten Zuwanderung von Arbeitskräften aus dem Ausland, wobei Konsens darüber herrscht, dass gesteuerte Zuwanderung durchaus eine Option zur Behebung des Fachkräftemangels in Deutschland darstellen kann. Diese Zuwan- derung führt allerdings auch dazu, dass die Rolle der Weiterbildung überdacht wer- den muss, denn neben beruflicher Integration ist sie auch ein Teil der sozialer In- tegration und Förderung. Der Zusammenhang wird besonders deutlich, wenn man Sprach- und Integrationskurse betrachtet, denn diese sind sowohl für die soziokultu- relle, als auch für die Erwerbschancen bedeutsam (Autorengruppe Bildungsberichter- stattung, 2014, 139). Die Teilnahmequote an Weiterbildungen hat zwischen 1997 und 2010 eine lange Phase der Stagnation erlebt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teilnahme an Weiterbildung 2007 bis 2012 nach Weiterbildungstypen (Autorengruppe Bildungsberichterstattung, 2014, 141).

Im Jahr 2012 ist die Weiterbildungsbeteiligung erstmals seit 1997 wieder deutlich angestiegen und konnte einen Sprung von 42% auf 49% erzielen, sodass man sehr nah an dem von der Bundesregierung gesetzten Benchmark von 50% gelangen konn- te. Betrachtet man Abbildung 1 wird deutlich, dass vor allem die betriebliche Wei- terbildung⁴ den 7%-Sprung ausgelöst hat. Während die anderen Weiterbildungszwei- ge stagnieren, konnte die betriebliche Weiterbildung die Weiterbildungsbeteiligung insgesamt entscheidend fördern. Die berufliche Weiterbildung in Unternehmen wird unter dem Begriff „betriebliche Weiterbildung“ zusammengefasst.

2.5 Betriebliche Weiterbildung als wichtigster Zweig der Weiterbildung

Der Zugang zu dieser Form von Weiterbildung ist beschränkt, da in der Regel aus- schließlich Beschäftigte des weiterbildenden Betriebes die Möglichkeit zur Teilnah- me erhalten (Enders & Reichart, 2010, 143). Weiterbildungsbeteiligung ist daher nicht allein individueller Anstrengung zuzuschreiben, sondern hängt auch von Gele- genheitsstrukturen ab (Autorengruppe Bildungsberichterstattung, 2014, 144). Zu die- sen Gelegenheitsstrukturen gehört auch die Kostenübernahme, denn der Vorteil der betrieblichen Weiterbildung ist, dass die Kosten zumindest teilweise vom Arbeitge- ber getragen werden und zudem die Weiterbildung weitestgehend während bezahlter Arbeitszeit stattfindet.⁵ Betrachtet man ausschließlich die Erwerbstätigen, liegt die Teilnahmequote an Weiterbildungen bei 45%. Die Verteilung über den Anstieg der betrieblichen Weiterbildung teilt sich innerhalb der betrachteten Altersgruppen un- terschiedlich auf. Den größten Anstieg verzeichneten die 19- bis unter 35-Jährigen mit etwa 10%, während weit dahinter die Altersgruppe der 35- bis unter 50-Jährigen nur 5% und die Gruppe der 50- bis unter 65-Jährigen gar nur 4% anstiegen (Auto- rengruppe Bildungsberichterstattung, 2014, 140). Ein interessantes Phänomen konnte jedoch bei der Betrachtung der Verteilung der Altersgruppen ausschließlich inner- halb der betrieblichen Weiterbildung entdeckt werden. Die mittlere Altersgruppe ist am stärksten vertreten, während die jüngste und älteste etwa im gleichen Abstand zu- rückbleiben. Jedoch zeigt sich, dass die älteste Gruppe der 50- bis unter 65-Jährigen von 2007 bis 2012 den größten Anstieg aufweisen (von 23% auf 30%) (Autoren- gruppe Bildungsberichterstattung, 2014, 141). Dieser Trend zeigt, dass innerhalb der Unternehmen die ersten Maßnahmen als Reaktion auf den demographischen Wandel getroffen worden sind und man nun vermehrt auch auf ältere Arbeitnehmer setzt und sie fördert.

2.6 Weiterbildungsangebote für Migranten

Für Neuzugewanderte ohne ausreichende Sprachkenntnisse, wie auch für arbeitslose Migranten, sind nach §44a des Aufenthaltsgesetzes bestimmte Integrations- und be- rufsbezogene Sprachkurse verpflichtend. Seit 2005 bietet der Staat in diesem Zu- sammenhang staatliche Integrationskurse an (Autorengruppe Bildungsberichterstat- tung, 2014, 144). Bei der Teilnahme an beruflicher Weiterbildung sind Personen mit Migrationshintergrund jedoch weiterhin unterrepräsentiert. Es beteiligen sich mehr als doppelt so viele Personen ohne Migrationshintergrund als mit. Betrachtet man die allgemeine Weiterbildung, zu der dann auch die staatlich verpflichtende Weiterbil- dung zählt, ist das Verhältnis ausgeglichen. Zwischen 2003 und 2007 lässt sich zu- sätzlich feststellen, dass die Teilnahmequote der Deutschen ohne Migrationshinter- grund an Weiterbildungen insgesamt mit 44% gegenüber dem Vorjahreswert von 43% stabil bleibt, während die Beteiligung der Deutschen mit Migrationshintergrund um 5% zunimmt und die der Ausländer gar um 10% steigt. Diese Erhöhung lässt sich auf die zuvor angesprochenen Lehrgänge und Kurse durch den Staat erklären, auch wenn dafür noch keine empirischen Befunde vorliegen. Zudem kann man davon ausgehen, dass die öffentliche Debatte über die Benachteiligung von Migranten das Bewusstsein für die Weiterbildung dieser Adressatengruppe geschärft hat. Bisher bleibt jedoch einzig der empirische Befund, dass Deutsche mit Migrationshintergrund und Ausländer, sich deutlich weniger an Weiterbildungsmaßnahmen beteiligen als Deutsche ohne einen Migrationshintergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Weiterbildungsbeteiligung nach Migrationshintergrund 2003 und 2007 in Prozent (Kuwan u.a., 2006, 140).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.7 Bedeutung der Weiterbildung für die Personalpolitik von Unternehmen

Die Frage nach den Zugangschancen der verschiedenen Beschäftigtengruppen zu be- trieblicher Weiterbildung steht schon seit geraumer Zeit im Fokus von Politik, Öf- fentlichkeit, Wirtschaft und Forschung. Die sozialen Disparitäten werden dabei so- wohl bei den individuellen Merkmalen, als auch bei arbeitsplatzbezogenen beziehungsweise betrieblichen Merkmalen festgestellt (Bilger u.a., 2013, 148). An- gesichts des prognostizierten Fachkräftemangels und des abnehmenden Arbeitskräf- teangebots wird inzwischen vermehrt darauf hingewiesen, dass auch bisher wenig beachtete Beschäftigtengruppen gezielt gefördert werden sollten und man durch de- ren Stärkung dem potenziellen Mangel entgegenwirken könnte. Die Beteiligung der verschiedenen Beschäftigtengruppen an betrieblicher Weiterbildung wurde in Bilger u.a. (2013, 154) auf Grundlage von den AES-Ergebnissen 2007, 2010 und 2012 übersichtlich dargestellt (s. Abb.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beteiligung verschiedener Beschäftigtengruppen an betrieblicher Weiterbildung auf Grundlage von AES-Ergebnissen (Bilger u.a., 2013, 156).

Aus humankapitaltheoretischen Überlegungen kann angenommen werden, dass Ar- beitgeber vor allem dann in ihre Beschäftigten investieren, wenn sie erwarten, dass der dadurch erzielbare Nutzen höher ist, als die dafür entstehenden Kosten (Bilger u.a., 2013, 140). Nutzen können in diesem Zusammenhang eine gesteigerte Produk- tivität oder die Förderung der Arbeitszufriedenheit sein. Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen verbunden fühlen, sind häufig nicht nur produktiver, sondern auch mo- tivierter und die Gefahr eines Verlusts des Angestellten wird zumindest kleiner. Die Bindung von gutem Personal darf nicht unterschätzt werden, denn Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten sind oftmals deutlich höher als eine mögliche Investition in Weiterbildungsmaßnahmen. Zu den zentralen Ergebnissen bisheriger Erhebungen zählt auch die Erkenntnis, dass kleinere und mittlere Betriebe im Vergleich zu Groß- unternehmen im Durchschnitt weniger weiterbildungsaktiv sind. Die Teilnahmecha- ncen der Arbeitnehmer steigen somit auch mit der Betriebsgröße. Im Kontext des vorherrschenden „war for talents“ am Arbeitsmarkt, steuert dieser Trend in eine fal- sche Richtung. Insbesondere im technologischen Sektor herrscht bereits jetzt ein akuter Fachkräftemangel. Unternehmen können ihre Vakanzen oftmals nicht mehr besetzen, da das Angebot im Vergleich zur Nachfrage eklatant wenig erscheint. Gro- ße Unternehmen, die oftmals ein erfolgreiches Employer Branding etabliert haben und auch ohne diese Maßnahmen bereits eine hohe Anziehungskraft für die Fach- kräfte besitzen, sind von der Entwicklung des Fachkräftemangels noch nicht so sehr betroffen, wie die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen haben größere Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Fachkräften als große Betriebe. Dies liegt einerseits an den kurzfristigen Personalplanungen und andererseits an den genutzten Suchstrategien. Auch die Arbeitsbedingungen erschei- nen in diesem Umfeld oftmals unattraktiv für die Arbeitnehmer. Die Konsequenz da- raus ist, dass sich weniger Bewerber auf eine ausgeschriebene Stelle initiativ bewer- ben und unter den wenigen Bewerbungen auch immer weniger geeignete Kandidaten sind (Czepek u.a., 2015, 5). Dieser Sektor erfährt den „war for talents“ somit am in- tensivsten. Nur die wenigsten Arbeitnehmer ziehen einer großen Marke ein unbe- kanntes Unternehmen vor. Selbst die sogenannten „Hidden Champions“⁶, die in ih- ren Märkten oftmals als Weltmarktführer agieren, haben diese Rekrutierungsprobleme. Sie agieren zwar an der Spitze ihrer Märkte, sind oftmals aber so spezialisiert, dass sie für den klassischen Endverbraucher nicht sichtbar sind und somit keine überregionale Bekanntheit erlangen. Diese Bekanntheit ist vermut- lich jedoch unter den Aspekten des aktuellen Arbeitsmarktes die einzige Chance, sich die raren Fachkräfte zu sichern. Die Forschung hat bereits darauf hingewiesen, dass aufgrund des demographischen und technologischen Wandels ein Umdenken er- forderlich ist und man vermehrt auch in die „Randgruppen“ investieren muss, um Bedarfe abdecken zu können. Durch Weiterbildungen in diesem Umfeld entsteht eine große Chance, Vakanzen zu besetzen und zugleich den Anfang zu einer neuen Weiterbildungskultur zu prägen.

3. Ableitung der Forschungsfrage und Hypothesen

„Jeder Beobachtung gehen Erwartungen oder Hypothesen voraus, nämlich jene, die den Erwartungshorizont konstituieren, der erst jene Beobachtungen bedeutsam macht und ihnen damit den Rang von Beobachtungen gibt“ (Popper, 1984, 359). Gemäß Popper ist es somit notwendig, einen derartigen Erwartungshorizont zu generieren und dabei spezifische Vorannahmen zu treffen. Unter Berücksichtigung der Konzep- tion des Forschungsprojektes und der bisher selbst gesammelten Erfahrungen in der Personalberatung, wurden dementsprechend insgesamt drei deduktive Hypothesen abgeleitet.

Im Technologiesektor herrscht seit einigen Jahren ein großer Kampf um die Fach- kräfte. Der sogenannte „war for talents“ spiegelt sich auch in den steigenden Gehäl- tern von Fachkräften wider. Während früher ein junger Ingenieur mit einem Jahres- gehalt von etwa 45.000 Euro in das Berufsleben eingestiegen ist, zahlen die Unternehmen heute auch schon einmal 60.000 Euro für einen Absolventen. Viele Unternehmen haben über den normalen Weg von Stelleninseraten heute kaum noch eine Chance, ihre Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren. In vielen Fällen wird dann ein Personalberater eingeschaltet, der versucht, eine Fachkraft durch ent- sprechend mehr Gehalt von einem anderen Unternehmen abzuwerben.

Hypothese 1: Unternehmen aus der Technologiebranche haben zunehmend das Problem des FachkrÄftemangels und erhebliche Schwie- rigkeiten bei der selbststÄndigen Rekrutierung von geeignetem Personal.

Betrachtet man die bisher durchgeführten Studien und stellt fest, dass insbesondere „Randgruppen“ in Weiterbildungen wenig berücksichtigt werden, entsteht ein großer Widerspruch. Gerade mittelständische und unbekanntere Unternehmen sollten in der Förderung von Randgruppen eine Chance sehen, ihrem Personalmangel entgegen- wirken zu können.

Hypothese 2: Durch die gezielte Förderung von „ Randgruppen “ kann der Personalnot entgegengewirkt werden.

Mittelständische Unternehmen haben aufgrund ihrer geringeren Größe im Vergleich zu Großkonzernen sowohl mit Vor- als auch mit Nachteilen zu kämpfen. Während eine flache Hierarchie kurze Entscheidungswege ermöglicht, sind es vor allem mangelnde strategische Kräfte oder Abteilungen, die ihnen fehlen. Personalabteilungen sind häufig sehr klein aufgestellt und eine separate „Personalentwicklung“ oder ein „Talent Management“ nicht organisiert. Viele dieser Unternehmen machen einiges intuitiv richtig, aber es fehlt oftmals an einer konkreten Strategie oder einem Konzept, um vorhandene Potentiale gänzlich nutzen zu können.

Hypothese 3: Unternehmen im Mittelstand haben keine passende Weiterbil- dungsstrategie entwickelt und können dadurch das vorhandene Potential auf dem Markt nicht nutzen.

Die in den Hypothesen abgeleiteten Probleme der mittelständischen Unternehmen könnten durch die gezielte Förderung von „Randgruppen“ zumindest teilweise gelöst werden. Aus dieser Annahme leitete sich letztlich die Forschungsfrage „ Weiterbil- dung als Chance für “ Randgruppen “ und Unternehmen: Dem FachkrÄftemangel mit individueller Förderung begegnen “ ab. Durch die gezielte Befragung eines betroffe- nen Unternehmens sollte untersucht werden, inwiefern die Hypothesen zutreffen und ob in der Praxis schon Lösungen für die Personalprobleme gefunden worden sind. Zugleich sollte aus der Bestandsaufnahme in der Praxis ein konzeptioneller Ausblick abgeleitet werden.

4. Methoden

4.1 Wahl der Untersuchungsform der qualitativen Befragung

Das in der Einleitung vorgestellte Verbundprojekt verfolgt einen Mixed-Method- Ansatz, der ihm Rahmen von zwei Teilstudien realisiert wird. Die vorliegende quali- tative Interviewstudie beteiligt sich an der ersten Phase des Projektes, in der in etwa 200 Interviews in verschiedenen Unternehmen und Branchen geführt werden. Zu Beginn des Forschungsvorhabens war es zunächst wichtig, die Potenziale und Risi- kofaktoren des quantitativen und qualitativen Untersuchungsdesigns abzuwägen, denn in der empirischen Sozialforschung stehen dem Forschenden zur Erschließung eines Themenkomplexes eben genau diese beiden Formen zur Verfügung. Nach Bortz & Döring (1995, 271) gibt es für keines der beiden Verfahren einen „Allein- vertretungsanspruch“. Während eine quantitative Untersuchung, beispielsweise in Form einer Online-Befragung, eine größere Stichprobe ermöglicht hätte, wären in Bezug auf die Fragestellung, die Nachteile des quantitativen Untersuchungsdesigns zum Tragen gekommen. Auch weitere Vorteile wie Flexibilität und Anonymität kön- nen nicht ausmerzen, dass durch vorgegebene Antwortmöglichkeiten bei der quanti- tativen Methode, elementare Inhalte verloren gegangen wären und zudem eine Len- kung der Teilnehmer in eine bestimmte Richtung möglich gewesen wäre. Persönliche Interviews, die auch als reaktive Messverfahren bezeichnet werden (Bortz, 1984, 197), weisen ebenfalls Problematiken auf. Die Untersuchungsmethode ist nicht frei von Verzerrungseffekten oder subjektiver Beeinflussung durch den Interviewer, denn dieser ist letztlich von der Antwortbereitschaft des Befragten abhängig. Stier (1999, 185) stellte fest, dass einzelne Merkmale wie Sprache, Auftreten, Kleidung oder aber die Interaktion als solche, den Befragten in seinen Antworten beeinflussen können. Das Erhebungsinstrument des qualitativen Interviews kann zudem, konträr zu der quantitativen Befragung, nicht repliziert werden. Da es sich um direkten menschli- chen Kontakt und einen individuellen Gesprächsverlauf handelt, kann man nicht da- von ausgehen „[…], dass dasselbe Interview bei derselben Person von einem anderen Interviewer durchgeführt, das gleiche Ergebnis bringen würde.“ (Kromrey, 1995, 301). Trotzdem ist es sinnvoll, dieses Erhebungsinstrument auszuwählen, denn nur so ist zu erwarten, dass man subjektive Einstellungen, Erwartungen und Wahrneh- mungen eruieren kann. Qualitative Forschung beschäftigt sich mit Lebenswelten aus der Perspektive von handelnden Menschen und leistet damit einen Beitrag zum bes- seren Verständnis von sozialen Wirklichkeiten. Die subjektiven Sichtweisen der be- fragten Personen sind dabei eine wichtige Datenquelle und können im Auswertungs- prozess interpretiert werden. Qualitative Verfahren sollten nach Kleining dann eingesetzt werden, „[…] wenn die Gegenstände und Themen nach allgemeinem Wis- sensstand, nach Kenntnis des Forscher oder auch nur nach seiner Meinung komplex, differenziert, wenig überschaubar, widersprüchlich sind oder wenn zu vermuten steht, dass sie nur als ‘einfach‘ erscheinen, aber - vielleicht - Unbekanntes verbergen.“ (Kleining, 1995, 6).

All diese Merkmale treffen auf den Untersuchungsgegenstand der Weiterbildungen für „Randgruppen“ in Unternehmen zu, denn auch wenn zahlreiche Studien bei- spielsweise die Beteiligungsquoten messen, ist es nicht nachzuvollziehen, ob es in Unternehmen bereits gezielte Strategien zur Förderung dieser Zielgruppe gibt, um gleichzeitig dem in vielen Branchen auftretendem Fachkräftemangel zu begegnen. In diesem bisher undurchsichtigen Forschungsgebiet, ist es daher sinnvoll, eine qualita- tive Befragung für ein exploratives Vorgehen zu wählen. Im Zuge der Befragung wurde auf ein halbstrukturiertes Interview zurückgegriffen, sodass eine Reihenfolge der Fragen zwar vorgegeben war, diese jedoch problemlos an den Gesprächsverlauf angepasst werden konnten. Diese Form von Interviews nennt man auch Leitfadenin- terviews. Der Leitfaden fungiert als Anleitung für den Ablauf und als festgeschriebe- ne Richtlinie (Bortz & Döring, 1995, 289). Da es innerhalb der Studie vorrangig um subjektive Erfahrungen gehen sollte, wurde nach Mayring (2002, 69) jedoch das problemzentrierte Interview gewählt. Der angewendete Leitfaden sollte trotz der of- fenen Befragung, eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei der Auswertung ermögli- chen, während gleichzeitig versucht wurde, den Befragten keine Antwortmuster auf- zudrängen und ihnen die Möglichkeit einer überlegten Äußerung zu geben. Mit Problemzentrierung ist die Orientierung an einer spezifischen Problemstellung ge- meint, sodass der Interviewer durch gezielte Nachfragen die Möglichkeit bekommt, die Sichtweisen und Einstellungen des Befragten zu verstehen. Der Erkenntnisge- winn vollzieht sich dabei als eine Art Wechselspiel aus Deduktion und Induktion (Witzel, 1985, 231). Das problemzentrierte Interview war deshalb in der vorliegen- den Untersuchung das zentrale Instrument der Datenerhebung.

4.2 Interviewleitfäden, Fragebogen, mini-q & Datenschutzbestimmungen

Die Materialien zur Durchführung der Studie wurde von den beteiligten Personen des Verbundprojektes konzipiert und zur Verfügung gestellt. Im Rahmen der ersten Pha- se des Forschungsprojektes stehen die qualitativen Interviews im Vordergrund. Für jede der Zielgruppen in den Unternehmen, das heißt Management, Personal und Ar- beitnehmer aus den „Randgruppen“, wurden eigene Interviewleitfäden entwickelt. Mithilfe eines Fragebogens sollten nach dem Interview die demographischen Hinter- gründe der Befragten erfragt werden. Abschließend sollten die Befragten der Ziel- gruppe der Arbeitnehmer aus den „Randgruppen“ noch einen Fragebogen zum The- ma „Weiterbildung“ ausfüllen und an einem 3-minütigen kognitiven Fähigkeitstest, dem sogenannten „mini-q“, teilnehmen (s. Anhang, 74). Die Ergebnisse des Frage- bogens über „Weiterbildung“, sowie eine Auswertung des Tests wurde nicht vorge- nommen. Diese Materialien sollen vorrangig dem Verbundprojekt dienen, während der Fokus dieser Ausarbeitung auf die Erkenntnisgewinnung aus den qualitativen In- terviews gerichtet ist. Alle Beteiligten wurden bereits im Vorfeld und im Zuge der Kontaktaufnahme darüber informiert, dass die Interviews mithilfe eines Aufnahme- gerätes aufgezeichnet und anschließend für die Auswertung der Studie transkribiert werden. Es wurde allen Teilnehmern zugesichert, dass sämtliche Informationen, wel- che Rückschlüsse auf eine Person zulassen könnten, anonymisiert werden.

4.3 Beschreibung der Stichprobe

Die Befragung wurde in einem technologischen Unternehmen im Rhein-Main-Gebiet durchgeführt. Das Unternehmen ist im Bereich „Embedded Innovation“ tätig und hat seinen Hauptsitz am Standort der Befragung. Zudem gibt es in den USA, Frankreich, Indien und China noch Tochtergesellschaften. Mit seinen 200 Mitarbeitern in Deutschland und einem Umsatz von 26 Millionen Euro, ist das Unternehmen ein klassisches, mittelständisches Unternehmen. Das Unternehmen erfüllt viele der Kri- terien, der klassischen „Hidden Champions“ und hat trotz des wirtschaftlichen Erfol- ges, mit der mangelnden Bekanntheit in Bezug auf Rekrutierung von Fachkräften zu kämpfen. Auch für dieses Unternehmen könnte daher ein entscheidender Lösungsan- satz, die Förderung von „Randgruppen“ darstellen, sodass eine Befragung in diesem Unternehmen äußerst spannend erschien. Im Vorfeld wurde bereits mit dem Ma- nagement abgesprochen, dass für die Interviews bestimmte Teilnehmer erforderlich sind. „Steht bei der Stichprobenbildung in der quantitativen Forschung die statisti- sche Repräsentativität im Vordergrund, so ist in der qualitativen Forschung die Rele- vanz der untersuchten Subjekte für das Thema leitend, d.h. die inhaltliche Repräsen- tation“ (Mayer, 2013, 39). Das Unternehmen ermöglichte die Befragung eines Mitgliedes der Geschäftsführung, der Personalleitung, sowie 3 weiteren Mitarbeitern mit Bezug zu den festgelegten „Randgruppen“. Die insgesamt 5 Befragungen konn- ten innerhalb eines Tages in einem Besprechungsraum des Unternehmens durchge- führt werden. Das Geschlechterverhältnis war innerhalb der Befragung eher unaus- geglichen. Es nahmen insgesamt 4 Frauen an der Befragung teil, sodass nur 1 Mann unter den 5 Befragten war. Das Geschlecht war für die Forschungsfrage ein unwich- tiger Faktor, sodass das Ungleichgewicht kein Problem darstellte. Entscheidend für die Gruppe der Arbeitnehmer ist die Zugehörigkeit zu einer der „Randgruppen“. Zu den „Randgruppen“ zählen innerhalb des Forschungsprojektes Langzeitarbeitslose, Berufswiedereinsteiger, Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund, Arbeitnehmer mit niedriger oder ohne Qualifizierung, sowie ältere Arbeitnehmer. Die 3 befragten Per- sonen, entspringen überwiegend aus der „Randgruppe Migrationshintergrund“.

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Abbildung 4: Diagramm „Randgruppen“ unter den befragten Arbeitnehmern.

Unter allen Befragten ist niemand aus der Altersgruppe der 35-50-Jährigen. Während zwei Teilnehmer aus der Altersgruppe der unter 35-Jährigen sind, stammen drei Teilnehmer aus der Altersgruppe der 50-65-Jährigen. Die Arbeitnehmer aus den „Randgruppen“ sind überwiegend aus dem Unternehmensbereich der Produktion. Nur einer der 3 Teilnehmer ist im Bereich Finance & Accounting tätig. Die Teilneh- mer weisen eine durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit von rund 17 Jahren auf. Als höchster Bildungsabschluss überwiegt innerhalb der Teilnehmergruppe der Arbeitnehmer aus den „Randgruppen“ das Abitur und alle können eine abgeschlos- sene Berufsausbildung vorweisen. Die interviewten Arbeitnehmer haben nur zum Teil eine Weiterbildung in den letzten 12 Monaten absolviert. Die Betrachtung der Ergebnisse, wird zeigen, dass dies seine Ursache in dem Weiterbildungskonzept des Unternehmens hat.

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Abbildung 5: Diagramm zur Weiterbildung in den letzten 12 Monaten.

4.4 Untersuchungsdurchführung

Trotz vorheriger Durchsicht des aktuellen Forschungsstands und dem Durchdringen ähnlicher Studien ist es bei einer qualitativen Interviewbefragung vorab nicht mög- lich, eine Vorstellung über potenzielle Ergebnisse zu generieren. Da man im Inter- view das erste Mal auf die befragten Personen trifft, war vorab schwer einzuschät- zen, wie sich das Interview entwickeln würde. Wichtig war, dass man sich dies bewusst machte und entsprechend flexibel auf das Individuum reagieren konnte. Eine starre Herangehensweise hätte den Gesprächsverlauf womöglich negativ beeinflusst. Auch Meuser und Nagel (1997, 487) befürworten diese Herangehensweise, denn „entscheidend für das Gelingen“ des Interviews ist ihrer Meinung nach „[…] eine flexible, unbürokratische Handhabung des Leitfadens im Sinne eines Themenkom- plexes und nicht im Sinne eines standardisierten Ablaufschemas.“. Vor dem Ein- schalten des Aufnahmegerätes wurden kurze Gespräche zum gegenseitigen Kennen- lernen geführt. Es war wichtig, in dieser Phase auch noch einmal auf die Anonymität der Studie hinzuweisen, um so möglichen Verzerrungen im Antwortverhalten, bezo- gen auf „soziale Erwünschtheit“, vorzubeugen und gleichzeitig eine ungezwungene Gesprächsatmosphäre zu schaffen (Mayer, 2006, 45). Im Anschluss an die Interviews wurden die Aufzeichnungen transkribiert, um sie dann zur Auswertung nutzen zu können.

4.5 Analysemethode

Spöhring (1995, 159) weist darauf hin, dass die Bearbeitung von Transkriptionen auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen kann. Es gibt keine eindeutige Interpretation und es können daher verschiedene Deutungen entstehen. In der hier ausgewählten Analyseform wurden in der Interpretation parasprachliche Elemente, wie Betonun- gen oder Pausen, nicht berücksichtigt. Aus diesem Grund wurde auch in der Tran- skription auf eine Aufführung dieser Elemente verzichtet. Die Auswertung wurde mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring durchgeführt, „[…] sodass an- hand thematischer Stränge Kategorien gebildet werden können.“ (Misoch, 2015, 156). Mayring unterscheidet drei Grundformen der Interpretation: Zusammenfas- sung, Explikation und Strukturierung (2002, 115). Die zusammenfassende Inhaltsan- alyse stand bei der Analyse des Materials im Vordergrund. Kennzeichnend für diese Form ist die Reduktion des Textmaterials unter der Prämisse, dass elementare Inhalte bestehen bleiben. Innerhalb der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring stehen Ka- tegorien im Fokus. Im Zuge der Durchsicht und Bearbeitung der Materialien wird ein Kategoriensystem erstellt. Diese Kategorien müssen eindeutige und abgrenzbare Räume für die Inhalte der Texte darstellen. Die Wahl der Kategorienbildung ist ele- mentar für die Analyse. Im Zuge der Analyse wurde das Kategoriensystem induktiv erstellt, das heißt die Kategorien wurden nicht vor der Sichtung des Materials festge- legt und auch nicht auf Theoriekonzepte bezogen. Die induktive Kategorienbildung ist kennzeichnend für die zusammenfassende Inhaltsanalyse, in der es vorrangig um die Eingrenzung der Textelemente und die Konzentration auf die Essenz des Materi- als geht. Die Kategorienbildung wurde computergestützt mithilfe des Programms MAXQDA vorgenommen. Dies ermöglichte einen schnellen Überblick über alle er- hobenen Daten. Wichtige Textstellen wurden einem interviewübergreifenden Code- baum (s. Anhang, 146) zugeordnet, der das Kategoriensystem darstellte. Zu wichti- gen Themenaspekten konnten so vorhandene Informationen und Strukturen umfassender erschlossen werden. Das Codieren erfolgte unter festgelegten Kriterien, denen man Textsequenzen aus allen Interviews zuordnen konnte. Entdeckte man neue Aspekte, konnte man diese einem neuen Code zuordnen. Am Ende war es wich- tig, das entstandene Codesystem zu überprüfen und bei einer zweiten Durchsicht der Materialien zu modifizieren. Die Auflistung aller Materialien, die einem Code zuge- ordnet wurden, ermöglichte eine schnelle Sichtung des gesamten Materials zu einer Kategorie und damit eine angemessene Auswertung.

Die Ergebnisdarstellung ist an der Fragestellung der Erhebung orientiert und an den Zielen der Untersuchung gegliedert (s. Tabelle 1). Zudem wurde das im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse erstellte Codierungssystem berücksichtigt und eingearbeitet. Die Textstellen der Interviews sind in den Transkriptionen im Anhang.

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Tabelle 1: Überblick zur Auswertung.

5. Ergebnisse

Im Rahmen einer Beteiligung an dem For- schungsprojekt „Einschließung individueller und institutioneller Anlässe und Barrieren be- rufliche Weiterbildung bei „Randgruppen“ zur Planung adressatengerechter Weiterbil- dungsmaßnahmen“ am Fachbereich für Wirt- schaftspädagogik unter der Leitung von Prof. Dr. Eveline Wuttke.

5.1 Organisation der Personalpolitik im Unternehmen

In dem untersuchten Unternehmen hat die Personalabteilung keinen signifikanten Einfluss auf die Personalpolitik. Personalentscheidungen, insbesondere auch in Be- zug auf Weiterbildungsthemen werden primär von den Abteilungsleitern und der Ge- schäftsführung angestoßen, die sich untereinander in einem regelmäßigen „Len- kungskreis“ austauschen. Wie in Hypothese 3 angenommen, haben Unternehmen des Mittelstands, aufgrund mangelnder Kapazitäten im Personalwesen noch keine passende Weiterbildungsstrategie entwickelt.

„ Das mache ich nicht alleine. Das macht auch der Lenkungskreis, die GeschÄftsleitung, Abteilungsleiter gehen da zum Teil vor [...] die Anregungen kommen immer von den Abteilungsleitern, oder von der GeschÄftsleitung. “ (Interview_Personalleitung, 109).

Sollte sich das Unternehmen finanziell an einer Weiterbildung beteiligen, gibt es keine Verträge über eine daraus resultierende Bindung an das Unternehmen.

„ Das heißt, bei uns geht das mit Vertrauen [...] bei uns ist der Mensch Mensch [...] jeder hat individuell seine Wünsche und dann gibt es Abspra- chen, wenn einer sich weiterbilden will und wir uns zu 50 Prozent beteiligen und klar, die Absprache natürlich, dass er dann für uns ein wertvolles Mit- glied ist und uns dann auch weiterbringen soll, sodass die Leute die Ver- pflichtung innerlich auch haben, bei uns lÄnger zu bleiben [...] wir wollen ei- gentlich auch frei sein. Also wir haben wenig VertrÄge, ja. Bei uns ist das gesprochene Wort noch was wert. “ (Interview_Management, 122).

Diese Philosophie ist nur solange zu implementieren, wie die Unternehmensgröße noch überschaubar ist. Man ist sich im Management durchaus der Risiken bewusst, die das weitere Wachstum birgt.

„ Wobei ich denke, also je gr öß er die Firma wird, desto schwieriger wird das alles werden, auch das mit dem Vertrauen und so weiter. Es wird bestimmt das ein oder andere notwendig werden, also mehr schriftlich zu machen. “

(Interview_Personalleitung, 123).

In diesem Zusammenhang möchte man einen Ehrenkodex etablieren. In diesem bereits ausgearbeiteten Ehrenkodex heißt es:

„ Wir unterstützen unsere Mitarbeiter mit umfangreichen Sozialleistungen, ein gutes Arbeitsklima, sowie Möglichkeiten zu beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Zum anderen aber eben auch die Unterstützung von Müt- tern und VÄtern und allen, die pflegebedürftige Angehörige haben. “ (s. An- hang, 142).

Trotz der geringen Beschäftigtenzahl ist es dem Unternehmen wichtig, auf die zu- nehmende Globalisierung zu reagieren. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, in China, Indien oder den USA Auslandserfahrungen zu sammeln (Inter- view_Management, 124). Die Kunst besteht aus personalpolitischer Sicht daraus, für die Mitarbeiter die richtigen Ansätze zu finden, die sie im Unternehmen halten. In- genieure, die gerade für unbekannte Unternehmen kaum noch auf dem Markt zu be- kommen sind, brauchen bestimmte „Benefits“ wie Auslandsaufenthalte oder andere Möglichkeiten, um sich persönlich weiterzuentwickeln.

„ Also ganz schwierig [für uns zu finden] sind die Ingenieure. “ (Inter- view_Personalleitung, 113).

Auf der anderen Seite ist es für die Mitarbeiter in der Produktion schon eine beliebte Geste, wenn man ihnen eine kalte Cola hinstellt (Interview_Management, 128). Die- ser Balanceakt ist nicht immer leicht zu bewältigen. Die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen, zu schätzen und ernst zu nehmen ist eine wichtige Vo- raussetzung für deren Motivation, Leistungsfähigkeit und ihrer Identifikation mit dem Unternehmen.

5.2 Wie wird Weiterbildung innerbetrieblich organisiert?

Viele Unternehmen informieren ihre Mitarbeiter über Weiterbildungsangebote über das interne ERP-System oder über Aushänge. In dem hier untersuchten Unternehmen ist die Steuerung der Weiterbildung individuell und dezentral organisiert.

„ Wir haben 4 Abteilungen. Einkauf, Produktion, Vertrieb, Entwicklung. Und innerhalb diesen 4 Abteilungen wird das Weiterbildungsprogramm einfach, wird erstellt im Grunde genommen und geguckt, wer, wann, wo, was machen soll. “ (Interview_Management, 114).

3 Dimensionen von innerbetrieblicher Weiterbildungsorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: 3 Dimensionen von innerbetrieblicher Weiterbildungsorganisation.

Im Management gibt es in diesem Kontext das sogenannte Mitarbeiterfortbildungsprogramm. In diesem heißt es:

„ Defizite abbauen, ungenutztes Potential erkennen und fördern. Jeder Mitar beiter mit unbefristetem Vertrag hat ein Jahres-Budget von 1% seines JahresBruttoeinkommens für Fortbildungsmaßnahmen. “ (s. Anhang, 141).

Die Fortbildung soll zudem von dem direkten Vorgesetzten genehmigt werden und der Jahresgewinn des Unternehmens muss 500.000 Euro überschreiten. Durch die maximale Ansparzeit von 3 Jahren möchte das Unternehmen die regelmäßige Weiterbildung fördern, sodass es nicht zu langen Phasen ohne Weiterbildung kommen sollte, zumindest wenn die Mitarbeiter ihre angesparte Summe nutzen wollen. Die Mitarbeiter berichten davon, dass meistens die Vorgesetzten mit einer konkreten Weiterbildungsidee auf sie zukommen und es keine feste Weiterbildungsstrategie gibt, wie in Hypothese 3 bereits vermutet.

„ Ich kann mich entweder selbst informieren und kann zu meinem nÄchsten Vorgesetzten gehen und kann sagen, hier das ist für mich interessant, ich möchte das machen, dann wird halt entschieden, ob das für die Firma halt auch einen Nutzen hat entsprechend und dann kann das frei gegeben werden, auch wenn das ein kostenpflichtiger Kurs ist [...][,] aber auch andersrum tritt dann mein Vorgesetzter an mich ran und sagt, hier der AufwandÄndert sich in diese Richtung, was hÄltst du davon, den und den Kurs zu machen. “ (Inter- view_Arbeitnehmer_3, 100).

Die vielen Angebote der Akademie und Schulen aus dem Umkreis werden meistens von der Personalabteilung gesichtet und sortiert.

„ Also es gibt ja diverse, wie soll ich sagen, Schulungen oder Schulen, die so was anbieten, die einfach mal pauschal ihre Angebote an die Firmen schi cken. [...] Es gibt so PostfÄcher, wo es dann so ein bisschen personalisiert abgegeben wird. “ (Interview_Arbeitnehmer_3, 104).

In vielen Fällen nimmt der Vorgesetzte auch einen oder mehrere seiner Mitarbeiter mit, um die fachliche Qualität in der eigenen Abteilung hochzuhalten.

„ Ja sie spricht mich halt darauf an, wenn sie etwas findet wo sie sagt, ja da könnten wir beide eigentlich mal hingehen. Oder was bei uns auch viel Sinn macht, ist so die Banken schicken uns auchöfter was, wo man dannüber die Zahlungsprogramme, wenn sich da was getan hat, wo man dann auf Lehr- gÄnge gehen kann, da waren wir auch schon zusammen gewesen. “ (Inter- view_Arbeitnehmer_1, 83).

Neben der Weiterbildung Einzelner, möchte das Unternehmen das Wissen gerne auch intern teilen, weshalb es in vielen Bereichen Sinn macht, in den betroffenen Abteilungen Trainer auszubilden, die Schulungen intern durchführen dürfen und das erlernte Wissen weitergeben können.

„ Also wir haben auch jetzt gerade vor einem halben Jahr, vielleicht ist es auch ein bisschen lÄnger her, haben wir zwei Kollegen zu einer IPC- Schulung ausbilden lassen. IPC ist die Norm, nach der wir produzieren. Also es gibt QualitÄtsanforderungen, was Lötstellen usw. angeht und die müssen halt entsprechend dokumentiert werden [...] wir haben jetzt zwei Kollegen weggeschickt, die nicht nur geschult sind, auf was zu achten ist, sondern auch hausintern weitere Schulungen durchführen können “ (Inter- view_Arbeitnehmer_3, 104).

Aber auch diese Entscheidung wurde eher situativ getroffen und folgte keiner etablierten Strategie. Erste Ansätze der gezielten Aus- und Weiterbildung sind trotzdem bereits im Zuge der Personalnot entstanden.

„ Um das dann rund um die Uhr die SMD-Linie laufen kann und das entsteht natürlich so ja, also das ist ja klar, ich mein, wenn man 10-20 Prozent Wachstum im Jahr hat, musst du auch relativ schnell, wenn dann wirklich der Auftrag eintritt, auf Personal zurückgreifen. Deswegen ist die Idee ja, der Ausbildung und Weiterbildung der Leute, um dann diese Löcher zu stopfen. “ (Interview_Management, 119).

Hier wird das Prinzip der Hypothese 2 angewandt. Durch gezielte Förderung nicht ausreichend qualifizierter Kräfte auf dem Arbeitsmarkt steigt die Chance, seine Vakanzen zu besetzen.

„ Gut, unser Unternehmen wÄchst, und der Wachstum des Unternehmens ist natürlich auch ein Punkt. Wir brauchen mehr Mitarbeiter, wir wachsen jetzt von 200 auf 250 Mitarbeiter und diese Mitarbeiter müssen geschult werden und daraus entstehen dann Bedarfe und das wird dann versucht zu gucken, was kann man aus dem Eigenheim machen, was muss man ausbilden. Ausbil- dungsprogramm, oder wen brauchen wir. Wir haben jetzt entschieden, dass wir 2 Layouter brauchen, also haben wir unsüberlegt, wir bilden die aus, machen einen Ausbildungsberuf daraus, oder wirüberlegen, nÄchstes Jahr eine SMD-Maschinisten eine neue Ausbildung zu kreieren, ja. “ (Inter- view_Management, 117).

Der Ansatz wird noch nicht unternehmensübergreifend eingesetzt. Grundsätzlich zeigt man sich offen für Arbeitskräfte aus den „Randgruppen“, da man auch diesen das entsprechende Knowhow beibringen kann. Wichtiger erscheint es dem Unternehmen, dass ein Bewerber menschlich in das Team passt.

„ Aber, wenn jetzt jemand zu uns passt und der hat ein Defizit, da haben wir kein Problem, ihm das Defizit beizubringen, also das ist nicht das Problem, ja. “ (Interview_Management, 113).

5.3 Nutzen für das Unternehmen durch Weiterbildungsangebote

„ Deswegen machen wir so etwas individuell und fördern in die, wo das Un- ternehmen gebraucht wird. Es ist eine wichtige, eine wichtige Aussage, weil das Unternehmen muss am Ende Geld verdienen. “ (Interview_Management, 114).

Welcher hohe Nutzen das sein kann, hat das bereits im vorherigen Abschnitt behan- delte Zitat, mit der Erweiterung der Produktionslinien, verdeutlicht. Mehr Produkti- onslinien bedeuten im Umkehrschluss eine höhere Produktionskapazität, dadurch werden mehr Aufträge und Gewinne generiert. Das Unternehmen versucht durch Weiterbildungen eigene Ingenieure auszubilden, um den Mangel an diesen zu bewäl- tigen.

„ Aber wir bemühen uns, sage ich mal, dass der Techniker, oder Kaufleute ge- eignet sind dafür, dass sie in den Ingenieurberuf passen. Weißnicht, also ich hatte jetzt gerade diese Woche wieder eine Diskussion mit einem gehabt, der unbedingt Betriebswirt werden will, sag ich Betriebswirt, so etwas brauchen wir nicht ja. Wir brauchen einen Wirtschaftsingenieur. “ (Inter- view_Management, 116).

Diese Aussage bestätigt gleich zwei der vor der Untersuchung gebildeten Hypothesen. Zum einen ist es, wie in Hypothese 1 festgestellt, so, dass vor allem die mittelständischen Unternehmen in der Technologiebranche Probleme haben, geeignete Fachkräfte zu rekrutieren und andererseits ist es aber auch so, dass durch gezielte Förderung diese Lücken geschlossen werden können (s. Hypothese 2).

„ Wir bilden ja bewusst aus, oder weiter, ja, weil wir sagen, okay, wir brau- chen Wirtschaftsingenieure, oder wir brauchen SMD-Bestücker, oder Layou- ter. Und durch diese, durch dieses Erlangen tut sich einfach das Gehalt auch nach oben. Ich sag, Motivation ist immer am Besten, wenn man ans Geld denkt. Also wir tun den jetzt nicht Schokolade bringen jede Woche, sondern da ist Motivation zu erwarten. “ (Interview_Management, 133).

Diese Aussage zeigt deutlich, dass Unternehmen nicht nur die Kosten für die konkre- te Weiterbildungsmaßnahme einkalkulieren müssen, sondern zudem auch eine ent- sprechende Gehaltsanpassung berücksichtigen müssen. Die Motivation ist häufig nicht das „lebenslange Lernen“, sondern eben, wie angesprochen, das Geld. Die Aus- sicht auf mehr Gehalt deckt für viele Arbeitnehmer die Opportunitätskosten die ent- stehen, wenn man viel Zeit in eine Weiterbildung, zudem oftmals auch außerhalb der Arbeitszeit, investieren soll. Insbesondere Quereinsteiger beginnen oftmals mit ei- nem sehr niedrigen Lohn und können sich auch nur durch eine entsprechende Aus- und Weiterbildung in eine höhere Gehaltsklasse arbeiten. Diese Investitionen in die Weiterbildung bringen dem Unternehmen jedoch wichtige Kompetenzen und fehlen- des Knowhow.

„ Aber generell, ganz ehrlich gesagt, der Mitarbeiter will mehr Geld verdie nen, aber der Arbeitgeber will auch Geld verdienen, immer mehr Geld ver dienen ja. Und da unsere Leute aus der Produktion ja sehr günstig anfangen, weil sie Quereinsteiger sind, wollen sie sich immer mehr qualifizieren und wollen und wollen auch dadurch mehr Geld verdienen. Also das ist für mich eigentlich typisch. Das sind die Anreize für die Weiterbildung, mehr Geld zu verdienen. “ (Interview_Management, 120).

5.4 Umgang mit den „Randgruppen“ im Unternehmen

„Randgruppen“ werden im Unternehmen gefördert, da dem Unternehmen bewusst ist, dass sich oftmals ein immenses Potential in ihnen verbirgt.

„ Die Randgruppen werden auf jeden Fall, auf jeden Fall angeboten, um die Leute besser zu integrieren in die Firma, ja. Die Sprache ist eine wichtige Sache, deshalb müssen sie zwei Sprachkurse machen, um die Sprache zu be- herrschen zum Beispiel. Und spezifische Weiterbildungen im Beruf, um sie zu festigen und sage ich mal, dadurch unsere 100%ige QualitÄt zu fördern. “ (In- terview_Management, 138).

Betrachtet man den Werdegang des interviewten Produktionsleiters und dessen Stellvertreter, erkennt man schnell, dass hier Mitglieder von „Randgruppen“ eine echte Chance bekommen haben und nun im Unternehmen eine wichtige Position einnehmen. Die Produktionsleitung kam in jungen Jahren nach Deutschland und arbeitete zunächst als Produktionshilfe. Mit der Zeit und gefördert durch Sprachkurse und interne Schulungen, konnte nach und nach mehr Verantwortung übernommen werden und mit all der Erfahrung hat man diesem Arbeitnehmer heute die Produktionsleitung anvertraut. Der Stellvertreter der Produktion äußerte sich deshalb bezeichnend zum Stellenwert der Weiterbildung im Unternehmen:

„ Also ich habe eigentlich als Aushilfe hier angefangen. Ich habe als Aushilfe bei uns im Testfeld angefangen. Das war in einer Zeit, in der war ich arbeits- los, also mehr oder weniger, mal hier und mal da gejobbt. Dann kam ich als Aushilfe hier her [...] also schon einen ziemlich hohen Stellenwert. Ich sag mal, mit der Ausbildung als Bürokaufmann, kÄme ich ja an sich nicht zu der Stelle, wo ich jetzt im Moment arbeite. Das ist ja kein richtiger Lehrgang o- der sowas gewesen, den ich da besucht habe. Das ist ja einfach nur, wiegesagt so eine Knowhow Wiedergabe gewesen, also eine interne Weiterschu lung. Ja also wiegesagt, es hat für mich eigentlich einen sehr hohen Stellen wert. “ (Interview_Arbeitnehmer_3, 102).

Der Stellenwert ist, wie im vorherigen Abschnitt festgestellt, jedoch immer an die Hoffnung gekoppelt, dass man unternehmerische Bedürfnisse decken und Vakanzen schließen kann.

„ Ingenieure, aber auch SMD-Bestücker für die SMD-Maschinen. Die bilden sich auch selber aus eigenen Reihen aus, weil die Berufsbezeichnung SMD- Bestückungsmaschinist gibt es net, ja und da musst du versuchen, oder auch Techniker, der Assistenztechniker oder so, sowas gibt es nicht. Wir haben auch immer mehr Ingenieure, die noch eine Assistenz brauchen, ja und da muss man auch Quereinstiger dazu bemühen, sowas zu tun. Oder Assistenz der Projektmanagement, oder solche Dinge, ja. Wo man es aus eigenen Rei- hen, bei Leuten die man kennt, die Potential haben, dann halt in solche Stel- lungen dann reinzubringen, ja. Die eine Ausbildung dann, eine Schulung als Projektmanager, oder was weißich, als SMD-Maschinist, oder so. Und dann tun wir die dahin treiben, im Grunde genommen. “ (Interview_Management, 113).

Um diesem Personalmangel zu begegnen, ist man allen „Randgruppen“ gegenüber sehr offen eingestellt und empfindet diese gezielte Förderung, wie in Hypothese 2 angenommen, als große Chance für das Unternehmen.

„ Wir bieten jedem Quereinsteiger die Chance auch Langzeitarbeitslosen, also wir haben sehr viele Mütter, die da einsteigen nach ein paar Jahren, die bei uns in der Produktion erst den Teilzeit einsteigen und dann mehr und mehr arbeiten im Vertrieb genauso arbeiten, die 3 Jahre zu Hause sind und dann wieder eingegliedert werden müssen. Das machen wir auch, das istüber haupt kein Problem “ (Interview_Management, 113).

Weiterbildungen sind dabei im Unternehmen immer auf das Individuum abgestimmt. Das Unternehmen profitiert, wenn es die Stärken seiner Mitarbeiter erkennen und zur Geltung bringen kann. Ein dafür bezeichnendes Beispiel konnte im Gespräch mit dem Management dargelegt werden und gleichzeitig wurde erneut die Offenheit für Arbeitnehmer aus den „Randgruppen“ unterstrichen.

„ Ich sage mal als Beispiel, da war jemand Mutter im Mutterschutz, oder war lange nicht in Arbeit, ja. Kommt zurück und fÄngt bei uns in der Produktion Halbtagsstelle 4 Stunden an ja. Irgendwann stellen wir fest, Mensch die Frau hat ja mal Chemieingenieurin gelernt, ja und arbeitet jetzt am Lager und sor- tiert Bauteile ein, nur weil sie 4 Stunden arbeiten möchte, ja [...] am Ende ist sie jetzt eigentlich eine Chemieingenieurin im technischen Einkauf für La- ckierungen, für Chemieleitungen im Einkauf, wo wirüberall Chemie brau- chen, genau da hat man sie hingebracht und jetzt haben wir sie als Mitarbei- terin als vollwertig, 4 Tage die Woche 7,5 Stunden arbeitet, nachdem ihre Kinder gr öß er sind und sie langsam in den Beruf reingewachsen ist, ja. Und sehr motiviert bei uns arbeitet, das ist auch ein ganz klares Beispiel dafür, wie wir die Leute aus Quereinsteiger, oder aus Wiedereinstieg eine tolle Ar beit bieten können. “ (Interview_Management, 135).

Formal nicht für eine Position qualifizierte Mitarbeiter können Potential für Aufga- ben mitbringen, die aktuell von niemandem ausgeführt werden können. Das in der Studie untersuchte Unternehmen kann auf dem Markt, wie erläutert, kaum Fachkräf- te finden oder „einkaufen“, sodass dieser Weg eine erfolgreiche Alternative darstellt.

„ Auch die A. hat BÄckerin gelernt, konnte den Beruf nicht mehr ausüben, we gen einer Allergie, die haben wir umgeschult, hat bei uns eine Ausbildung gemacht. “ (Interview_Personalleitung, 135).

„ Ü ber die Umschulung haben wir sie zur Industriekauffrau geschult und ha- ben sie dann im Grunde genommen zu dem Lager, Logistikleiter gemacht, den wir gebraucht haben, weil wir gewachsen sind. Hat noch fachspezifische LehrgÄnge gemacht im Logistikwesen, wie lagere ich was ein, wie nehme ich die Ware an, wie tue die Ware versenden und solche Dinge, um sich da spezi- fisch für den Beruf weiterzuentwickeln. “ (Interview_Management, 135).

Mittelständische Unternehmen, die im Vergleich zu Großkonzernen keine große Bekanntheit besitzen, sollten die „Randgruppen“ als Chance sehen. Das untersuchte Unternehmen unterstreicht die Hypothese, dass dies eine echte Alternative darstellt, im Kampf und bei der Suche nach Fachkräften.

5.5 Barrieren und gute Ansätze von Weiterbildungen

Weiterbildungen sind insbesondere für Arbeitnehmer mit einer Sprachbarriere eine große Herausforderung.

„ Ich hatte jetzt Vorschlag gehabt vor kurzem, ein Seminar mit Zertifikat nÄm- lich da, dazu machen und da war für mich Zertifikat bisschen zu viel [...] weil ich bin PrüfungsÄngstlich und so und da habe ich okay, zuletzt habe ich ge- dacht, ja, ich versuche es, aber dann hab ich gesagt, okay muss ich nicht un- bedingt machen, weil da wird jemand andere gehen wollen, der mehr profi- tieren kann und deswegen habe ich abgesagt ja. “ (Interview_Arbeitnehmer_2, 94).

Die Angst zu versagen, den Erwartungen des Unternehmens nicht gerecht zu werden und sprachlich nicht das leisten zu können, was die anderen Teilnehmer der Weiter- bildung zu leisten imstande sind, stellt eine große Barriere der Weiterbildung für die- se Personengruppe dar. Die Befragung ergab außerdem, dass Weiterbildungen insbe- sondere dann, wenn sie langfristig ausgelegt sind und man nicht mehr Vollzeit arbeiten kann, abschreckend für den Arbeitnehmer sind, da sie neben dem zeitlichen Aufwand, auch noch Gehaltseinbußen in Kauf nehmen müssen.

„ So im Nachhinein denke ich mir auch, vielleicht hÄttest du mal etwas Ande res machen sollen, aber das ist jetzt halt aktuell schwierig. Also mein Sohn ist jetzt 2 Jahre, wiegesagt jetzt gerade auch ein Haus gekauft vor etwa 2 Jahren. Wenn ich jetzt sage, joa, ich gehe jetzt nochmal Schule machen oder so, und verdiene dann nur noch ein Viertel von dem, was ich jetzt verdiene. “ (Interview_Arbeitnehmer_3, 107).

Ein wichtiger Faktor für die Teilnahme an Weiterbildungen ist demnach, dass sie mit dem Beruf vereinbar ist.

„ Für mich war es damals wichtig, dass es kombinierbar mit der Arbeit ist, al- so, dass man das quasi nebenher noch machen kann, das war ein ganz wich- tiger Aspekt und ja, das war eigentlich so das Hauptkriterium, dass ich halt meinen Beruf nicht aufgeben muss und dann spÄter wieder damit anfange, sondern dass das quasi nebenher lÄuft. “ (Interview_Arbeitnehmer_1, 84).

Weiterbildungen können auf die unterschiedlichste Art und Weise aufgebaut sein und ihr Erfolg hängt oftmals auch von den Vorlieben der Teilnehmer ab. In der Studie wurden vor allem die Zusammenstellung der Gruppe, sowie der Leiter der Weiterbildung, als erfolgskritische Faktoren genannt.

„ Wir waren alle eine kleine Gruppe, wir waren nur 6 Personen, d.h. derjeni- ge, der die Schulung durchgeführt hat, konnte dann individuell auf jeden ein- gehen. Das war halt nicht schlecht, weil wir hatten halt in der Gruppe 2 Leu- te, die, wie soll ich sagen, bisschen Schwierigkeiten hatten mit manchen Aufgabenstellungen ja und da konnte ihnen dann auch schnell geholfen wer- den, so haben die es dann verstanden und das war okay. Das finde ich halt in einer großen Gruppe immer schwierig, wenn dann da z.B. 30 Leute hocken oder so, dann geht es eben schnell, dass 2-3 Leuteüberholt werden. “ (Inter- view_Arbeitnehmer_3, 103).

„ Es war sehr interessant. Man hatte keine Möglichkeit gehabt, abzulenken oder so was, ja. Weil wir hatten ziemlich gute Mann gehabt, der das gemacht hat. “ (Interview_Arbeitnehmer_2, 92).

Große Differenzen gab es zwischen den Befragten bei dem potentiellen Austragungsort einer Weiterbildung. Während einerseits dafür plädiert wurde, dass Weiterbildungen in der Nähe stattfinden sollten, um am Abend zur Familie zu können, wurde andererseits die Gefahr der Ablenkung und mangelnde Konzentration als Nachteil für die Weiterbildung in der Region genannt.

„ Aber lieber wÄre es mir, wenn ich dann abends nach Feierabend, der Schu- lung dann halt nach Hause fahren kann. “ (Interview_Arbeitnehmer_3, 105).

Konträr dazu wurde es als wichtig dargestellt, dass man an einem fremden Ort ist, um auch am Abend eine weitere Auseinandersetzung mit den neu erlernten Inhalten zu gewährleisten.

„ Also ich habe früher gedacht, das kann hier irgendwo in der NÄhe sein. Heutzutage nach der Erfahrung, was ich gesammelt habe, bin ich der Mei nung, sollte das bisschen weiter sein von zu Hause entfernt, ja [...] also diese Erfahrung, die ich gesammelt habe, wenn wir so zwei Tage damals diese Schulung gehabt haben, wir haben im Hotelübernachtet, dann ist man nach der Schulung sozusagen ja, ist man abends nach Hause gekommen,Äh nicht nach Hause, ins Hotel, da hat man weiter nachgedacht, was habe ich da heute gehört. “ (Interview_Arbeitnehmer_2, 95).

In bisherigen Weiterbildungen wurde der Erfolg der Teilnahme immer vom Praxis- bezug der Weiterbildung abhängig gemacht und weniger von einem zu erwerbenden Zertifikat.

„ Ja, meine Abteilungsleiterin hat mich mal in einen VHS-Kurs geschickt, also von den VHS-Kursen so jetzt in Richtung Buchhaltung, habe ich keine so tol- len Erfahrungen gemacht. Man hat dann zwar ein Zertifikat bekommen, es war toll für die Unterlagen, aber gebracht hat mir das wirklich nichts, weil es war halt zu allgemein [und nicht praxisbezogen].“ (Inter- view_Arbeitnehmer_1, 83).

Weiterbildungen sind also vor allem dann erfolgsversprechend, wenn sie einen un- mittelbaren Nutzen für die alltägliche Arbeit haben. Den meisten Weiterbildungsteil- nehmern geht es nicht um das Sammeln von Bescheinigungen, sondern wenn sie sich zu einer Weiterbildung entschließen, soll ein Nutzen für ihre Aufgaben am Arbeits- platz entstehen.

5.6 Das Prinzip der individuellen Förderung

Wie bereits in den vorherigen Ergebnisabschnitten angedeutet, verfolgt das Unter- nehmen eine eigene Philosophie zum Thema Weiterbildung. Im Mittelpunkt jegli- cher „Förderbedarfsermittlungen“ steht stets das Individuum. Potentiale sollen er- kannt und ausgeschöpft werden. Man ist sich über die eigene, schwierige Position auf dem Arbeitsmarkt bewusst und möchte deshalb auch Arbeitnehmern aus den „Randgruppen“ eine Chance geben. Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass dies ein sinnvoller alternativer Weg ist, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Diese individuelle Förderung kann sowohl intern, als auch extern stattfinden.

„ Bei jungen Leuten gibt es das auch. Gerade die, die die Ausbildung mit 16 beginnen, sag ich mal mit 18, 19 fertig sind, und denken, das wars jetzt nicht, das ist es nicht, da fördern wir sie auch, dass wir sie zum Abitur bringen. Wir haben einen Industriekaufmann mit 16 gehabt, der hat sein Abitur nachge- macht, hat jetzt sein Wirtschaftsingenieur Bachelor macht er dieses Jahr ei- nen Abschluss und fÄngt nÄchstes Jahr mit dem Master an. Also wir haben ihn von 16 bis 25 sag ich mal weiterentwickelt und gefördert, sodass er dann ein wertvolles Mitglied der Materialwirtschaft wird und technischer EinkÄu- fer wird ja, der auch noch international, die internationalen Töchter mitbe- treut und das ist natürlich für uns eine Weiterentwicklung und auch eine För- derung des Einzelnen. “ (Interview_Management, 120).

Neben dieser externen Förderung gibt es aber viele Themenfelder, die nur intern gelehrt werden können. Da das Unternehmen in einem sehr speziellen Sektor tätig ist, gibt es extern keine ideal passenden Weiterbildungsangebote. Die Strategie primär intern zu fördern, ist demnach nicht nur entstanden, um Kosten einzusparen, sondern es gibt schlichtweg keine adressatengerechten Weiterbildungsangebote.

„ Also wir haben festgestellt, dass Zertifikate und auch TeilnahmebestÄtigun- gen, die bringen uns nichts, weil die sehr abgehoben sind und nicht, wie soll ich sagen, individuell auf unsere Firma ausgewiesen sind, ja. Also man merkt immer wieder bei den Kursen, es wird so allgemein gehalten, ja, dass es schwierig ist, genau den Punkt zu finden, wo wir eigentlich die Förderung haben möchten, ja. Und deswegen ist so eine individuelle Förderung besser. “ (Interview_Management, 128).

Dieses System funktioniert intern gut und hält das Qualitätsniveau hoch.

„ Wir haben gute ausgebildete Leute, die bilden dann wieder anderen aus, so- dass es dann wieder gut ausgebildete Leute sind. “ (Interview_Management, 128).

Das Unternehmen hat erkannt, dass es unumgänglich ist, die Mitarbeiter im Zuge des technologischen Wandels, stetig zu fördern.

„ Das entwickelt sich so schnell weiter, heutzutage, ja. Auch mit Industrie 4.0, du musst die Leute weiterfördern, sonst sind sie nicht aktuell, ja. “ (Interview_Management, 130).

Dieser Innovationsgedanke prägt das Unternehmen, und es ist wichtig, immer auf dem neuesten Stand zu sein, sonst verliert man schnell an Innovation auf dem Markt.

„ Wir müssen innovativ auf dem Markt auftreten, um unsere Technologie zu verkaufen. Und die Leute müssen dazu ausgebildet werden, ja. Aber wir ma- chen das aus unseren eigenen Reihen, das ist echt ne wichtige Sache, ja. Weil die ganzen, wie soll ich sagen, die alles, was anbieten, die bieten das für alle an, ja. Ob du Benzin,öl, Kakao, oder was weißich, herstellst. “ (Inter- view_Management, 130).

Da das Unternehmen über Weiterbildung immer individuell entscheidet, gibt es derzeit auch keine zentrale Anlaufstelle im Unternehmen, die den Erfolg oder Misserfolg von Weiterbildungen reflektiert. Zudem gibt es auch keinen strategischen Plan, an dem man sich in Bezug auf zukünftige Weiterbildungen orientiert.

„ Das wird mal wieder Zeit. Das machen wir nicht. Das ist auch wieder indi- viduell, wer, wann, wo gefördert werden muss. Es gibt Leute, die kann man nicht mehr fördern, die wollen ihren Job machen und den machen sie gut und dann ist gut, ja. Und dann gibt es wieder Leute, die wollen unbedingt, ja, und da muss man auch mal wieder Stopp sagen, weil das nicht immer zielführend für das Unternehmen ist oder sowas. Es gibt verschiedene Möglichkeiten. “ (Interview_Management, 132).

Für das Management selbst ist die individuelle Förderung bereits eine gelebte Strategie, die das Unternehmen am Markt erfolgreich macht.

„ Ich glaube das ist auch der Erfolg bei uns. Wir haben den Erfolg, dass wir uns die Leute durch Quereinsteiger, oder durch verschiedene Sachen selber, selber in die Arbeit ziehen, die wir brauchen. “ (Interview_Management, 135).

Diese Aussage ist eine direkte Bestätigung der vorab aufgestellten Hypothese 2, die die Förderung von „Randgruppen“ als Chance für die Unternehmen begreift. Der Er- folg des Unternehmens mit dieser Herangehensweise spiegelt sich auch in einer nied- rigen Fluktuationsrate wider, die mit 5 Kündigungen in 20 Jahren nahezu gegen Null tendiert.

„ Ich weißnicht, 5 in meinem Leben und ich bin 20 Jahre hier. 5 in 20 Jah ren. “ (Interview_Management, 123).

5.7 Abschließende Bewertung der Hypothesen

Nachdem nun die Interviews und ihre wichtigsten Ergebnisse präsentiert wurden, soll abschließend eine finale Beurteilung der zuvor aufgestellten Hypothesen erfolgen. Hypothese 1, die besagte, dass Unternehmen aus der Technologiebranche Schwierig- keiten bei der Rekrutierung von Fachkräften haben, konnte in den Gesprächen mit den Mitarbeitern des Unternehmens bestätigt werden. Das Unternehmen sprach vor allem von Problemen bei der Gewinnung von Ingenieuren, IT-Kräften wie Layouter und SMD-Maschinisten. Die Hypothese muss insofern relativiert werden, als das zu beachten ist, dass es vermutlich Unterschiede zwischen mittelständischen und großen Unternehmen gibt. Insbesondere Konzerne haben aufgrund einer ausgeprägten Employer Branding Strategie Vorteile im Kampf um die Fachkräfte. Insgesamt ist es aber so, dass die Technologiebranche, die wegen ihres stetigen technischen Wandels Spezialisten benötigt, vergleichsweise mehr Probleme mit dem Fachkräftemangel hat, als andere Branchen, in denen weniger Spezialisten gefordert sind. Hypothese 2, die annimmt, dass durch Förderung von „Randgruppen“ der Personalnot entgegen- gewirkt werden kann, konnte ebenfalls bestätigt werden. Das Unternehmen konnte eindrucksvoll vermitteln, dass diese Herangehensweise in manchen Bereichen sogar alternativlos ist, denn auf dem Markt bekommt man die nötigen Fachkräfte kaum. Mitglieder von „Randgruppen“ gezielt zu fördern und auszubilden, um die unter- nehmensinternen Bedarfe zu decken, ist hier ein etabliertes Mittel. Auch wenn die Strategie und Stringenz hinter diesem Vorgehen noch fehlt, zeigen viele Beispiele, wie erfolgreich dieser Weg sein kann. Dieser Einwand schließt unmittelbar an Hypo- these 3 an, die in der Studie ebenfalls teilweise bestätigt werden konnte. Es fehlt mit- telständischen Unternehmen oftmals an einer Strategie zur Personalentwicklung und zur Weiterbildungspolitik. Die in diesem Unternehmen angewandte Praxis resultiert eher aus individuellen Ideen und der Personalnot.

6. Diskussion

6.1 Interpretation der Ergebnisse

Die genauere Betrachtung der Stichprobe selbst hat einen interessanten Aspekt zum Vorschein gebracht. Das Unternehmen hat eine außerordentliche durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit der Mitarbeiter mit rund 17 Jahren innerhalb der Stich- probe. Dass dies kein Zufall ist, bestätigte sich im Gespräch mit dem Management. Das Unternehmen hat eine Fluktuationsrate vorzuweisen, die gegen Null tendiert. In diesem Zusammenhang kann man erneut auf Simon (2007, 305) verweisen, der in seiner Ausarbeitung über mittelständische „Hidden Champions“ davon spricht, dass niedrige Fluktuationsraten typisch für diese Art von Unternehmen sind. Das Problem der „Hidden Champions“ ist demnach nicht das Halten ihres gewonnenen Personals, sondern primär die Beschaffung von Fachkräften.

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weib- licher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

² Der Ausdruck „war for talents“ wurde 1998 von McKinsey-Direktor Ed Michaels geprägt und sollte das Buhlen der Unternehmen um junge Talente im Zuge des Fachkräftemangels ausdrücken. ( vgl. Micharels, E. u.a., The War for Talent, 1998 McKinsey Quarterly).

³ Das Berichtssystem Weiterbildung, das TNS Infratest Sozialforschung im Auftrag des Bundesminis- teriums für Bildung und Forschung (BMBF) in Kooperation mit dem IES Hannover sowie der Sozi- alwissenschaftlichen Forschung und Beratung München durchführt, war ein Instrument zur kontinu- ierlichen Beobachtung des Weiterbildungsgeschehens in Deutschland und ist inzwischen abgelöst durch den Adult Education Survey (AES) (vgl. http://www.bildungsserver.de/Berichtssystem- Weiterbildung-BSW-abgeloest-durch-den-Adult-Education-Survey--3304.html [21.09.2016]).

⁴ Wichtigste Informationsquellen der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland sind: das Betriebs- panel des IAB, die europäische Erhebung CVTS und die Erhebung des IW (vgl. Enders & Reichart, 2010, 142).

⁵ Vgl. Definition Betriebliche Weiterbildung im AES (Bilger u.a., 2013, 140).

⁶ Hermann Simon prägte den Begriff der „Hidden Champions“. Simon wählte das Wortspiel mit den Gegensätzen bewusst, um damit den Kontrast zwischen oftmals Weltmarkführerschaft und Verborgenheit in der Öffentlichkeit sichtbar zu machen. (vgl. Simon, 2007).

• Hochschule: Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
• Autor: Laura Krüger (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2016
• Seiten: 149
• Katalognummer: V346951
• ISBN (eBook): 9783668364905
• ISBN (Buch): 9783668364912
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: weiterbildung, chance, randgruppen, unternehmen, fachkräftemangel, förderung