Organisationen der Sozialwirtschaft sind durch teilweise tiefgreifende Veränderungen ihrer finanzwirtschaftlichen Überlebensbedingungen mehr und mehr mit steigendem
Wettbewerbsdruck und dynamischen Umweltveränderungen konfrontiert.
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eigene Ressourcen zu optimieren und mehr Schnelligkeit und Flexibilität im Hinblick auf Marktorientierung zu erreichen. Die Entwicklung und Kommunikation von Organisationszielen werden zunehmend wichtigere Handlungsfelder für Sozialmanager.
Die Weiterentwicklung bürokratisch und tayloristisch geprägter Organisationsstrukturen durch z.B. neue Steuerungsmodelle erfordert zumehmend mehr soziale Kompetenz als notwendige Eigenschaft von Führungskräften. Führung ohne Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern ist in Organisationen nicht denkbar. Wichtige Grundsatzfragen wie Arbeitsziele, Fragen der Zusammenarbeit, Wünsche und Ziele der Mitarbeiter sind für eine Alltagskommunikation „zwischen Tür und Angel“ ungeeignet.
Strukturierte Mitarbeitergespräche bieten einen Rahmen, diese Themen abgekoppelt von der alltäglichen Arbeitsituation zu besprechen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in ihrem ersten Teil mit den grundlegenden Inhalten und Funktionen von Mitarbeitergesprächen. Der zweite Teil der Arbeit widmet sich der Frage, wie zielorientiertes Führen in Organisationen entwickelt werden kann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das Mitarbeitergespräch
2.1 Was ist ein Mitarbeitergespräch?
2.2 Abgrenzung von anderen Personalgesprächen
2.3 Inhalte des Mitarbeitergesprächs
2.3.1 Interaktion und Feedback
2.3.2 Potentialermittlung und -förderung
2.3.3 Zielfindung und Zielvereinbarung
2.4 Nutzen des zielorientierten Mitarbeitergesprächs
2.5 Kultur der Mitarbeitergespräche
3 Führung durch Zielvereinbarungen
3.1 Ziele
3.2 Ziele in Unternehmen
3.3 Grundlagen der Entwicklung von Zielen in Organisationen
3.4 Prozess der Zielentwicklung in Organisationen
4 Das Zielvereinbarungsgespräch
4.1 Grundlagen
4.2 Wenn Ziele verändert werden müssen
4.3 Ziele bei unterschiedlichen Mitarbeitertypen
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
„Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir die Anstrengungen“ (Mark Twain)
Organisationen der Sozialwirtschaft sind durch teilweise tiefgreifende Veränderungen ihrer finanzwirtschaftlichen Überlebensbedingungen mehr und mehr mit steigendem Wettbewerbsdruck und dynamischen Umweltveränderungen konfrontiert. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eigene Ressourcen zu optimieren und mehr Schnelligkeit und Flexibilität im Hinblick auf Marktorientierung zu erreichen. Die Entwicklung und Kommunikation von Organisationszielen werden zunehmend wichtigere Handlungsfelder für Sozialmanager.[1]
Die Weiterentwicklung bürokratisch und tayloristisch geprägter Organisationsstrukturen durch z.B. neue Steuerungsmodelle erfordert zumehmend mehr soziale Kompetenz als notwendige Eigenschaft von Führungskräften. Führung ohne Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern ist in Organisationen nicht denkbar. Wichtige Grundsatzfragen wie Arbeitsziele, Fragen der Zusammenarbeit, Wünsche und Ziele der Mitarbeiter sind für eine Alltagskommunikation „zwischen Tür und Angel“ ungeeignet.
Strukturierte Mitarbeitergespräche bieten einen Rahmen, diese Themen abgekoppelt von der alltäglichen Arbeitsituation zu besprechen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in ihrem ersten Teil mit den grundlegenden Inhalten und Funktionen von Mitarbeitergesprächen. Der zweite Teil der Arbeit widmet sich der Frage, wie zielorientiertes Führen in Organisationen entwickelt werden kann. Ein tiefer gehendes Eingehen auf Kommunikation, Gesprächstechniken und Führungsstile ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich und kann thematisch nur gestreift werden. Auch die Bedeutung einer intensiven Vorbereitung und eines verbindlichen Leitfadens für Mitarbeitergespräche sprengte den Rahmen dieser Hausarbeit.
Der letzte Teil der Arbeit bricht die gewonnenen Erkenntnisse auf die operative Ebene des direkten Zielvereinbarungsgesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter herunter und beschreibt grundlegende Probleme der direkten zielorientierten Mitarbeiterführung und versucht Problemlösungen aufzuzeigen.
2 Das Mitarbeitergespräch
Das Mitarbeitergespräch gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Als Führungsinstrument hat es eine wichtige Funktion für eine positive, erfolgreiche Unternehmens- und Organisationsentwicklung eingenommen. Gespräche zwischen Vorgesetztem und nachgeordnetem Mitarbeiter über die unternehmensstrategische und persönliche Entwicklung, über das Erreichen von Zielen und Ergebnissen, die Arbeitsatmosphäre und die Zusammenarbeit werden zum festen Bestandteil von Führungsaufgaben.[2]
2.1 Was ist ein Mitarbeitergespräch?
Zu den Themen Kommunikation und Führung gibt es eine nahezu unüberschaubare Menge von Literatur. Unter dem Ausdruck Mitarbeitergespräch verbergen sich unterschiedliche Begriffe und Vorstellungen zur Gestaltung dieser Gespräche. Eine einheitliche Definition des Begriffes ist nicht vorhanden. Die Gesprächsinhalte sind jedoch trotz unterschiedlicher Bezeichnung vergleichbar. Nach Mentzel[3] zählen zum Mitarbeitergespräch alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen. Mit dem Begriff Mitarbeitergespräch wird die hierarchische Distanz, die zwischen den Gesprächspartnern besteht nicht verschleiert. Sie ist ein Charakteristikum eines Mitarbeitergesprächs, die es von den meisten anderen Gesprächsformen abhebt.[4] Mitarbeitergespräch heißt es auch, weil es zwischen Angehörigen derselben leistungsorientierten Organisation geführt wird. Diese Organisationen können nur dann ihr Leistungspotential voll ausschöpfen, wenn Zusammenarbeit nicht nur horizontal sondern auch vertikal praktiziert wird. Das Mitarbeitergespräch wird oft auch als Beratungs- und Fördergespräch oder Personalentwicklungsgespräch bezeichnet, dient der beruflichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters und soll die Arbeitszufriedenheit steigern. Im Allgemeinen besteht das Mitarbeitergespräch aus den Einzelelementen Beratung, Zielvereinbarung und Förderung.[5]
Von der vorstehenden Definition abweichend wird im Rahmen dieser Hausarbeit der Begriff Mitarbeitergespräch in einem engeren Rahmen verstanden. Gemeint sind ganz bestimmte, in festem, meist jährlichen Turnus stattfindende Gespräche, auch Jahresmitarbeitergespräche genannt. Im Weiteren wird der Begriff Mitarbeitergespräch in diesem Kontext verwendet.
2.2 Abgrenzung von anderen Personalgesprächen
Regelmäßig stattfindende Mitarbeitergespräche sollten von Gesprächen, die der Lohn- und Gehaltsfindung dienen klar abgegrenzt werden, da sonst der Entwicklungsaspekt schnell zu einer Nebensache werden kann. Es handelt sich beim Mitarbeitergespräch auch nicht um ein Beurteilungsgespräch, wie es in öffentlichen Verwaltungen üblich ist. „ Es geht nicht um das Mahnen, sondern um eine Beratung, bei der der Vorgesetzte – frei von Statusallüren - als Coach agieren soll. “[6]
Das Mitarbeitergespräch dient von seiner grundsätzlichen Funktion nicht der Bearbeitung von tieferen Konflikten, sondern zur Reflektion der Arbeit, zur gemeinsamen Entwicklung von Zielvereinbarungen und zur Kommunikationsverbesserung. Ungelöste private oder dienstliche Konflikte sollten vor der Durchführung des Mitarbeitergesprächs behandelt und wenn möglich ausgeräumt werden.[7] Es sollte auch nicht benutzt werden, um ein bestimmtes grobes Fehlverhalten eines Mitarbeiters zu kritisieren. Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument der Personalentwicklung, das von einem positiven Menschen- bzw. Mitarbeiterbild ausgeht. Liegt ein stärkerer Konflikt vor oder möchte die Führungskraft dem Mitarbeiter die negative Einschätzung eines bestimmten persönlichen Verhaltens oder einer Leistung deutlich machen, so sollten dafür andere Führungsinstrumente, wie z.B. das Kritikgespräch[8] gewählt werden. In der Praxis sind diese Elemente nicht immer klar zu trennen. Abhängig von der Gesprächskultur in einem Unternehmen wird sich der Mitarbeiter mehr oder weniger offen in das Gespräch einbringen. Ist in einem Unternehmen eine positive Gesprächskultur noch nicht etabliert, können stärkere Konflikte entstehen, als die Führungskraft im Vorfeld eingeschätzt hat. Ob ein während des Mitarbeitergespräch deutlich werdender Konflikt im Rahmen des Gesprächs bearbeitbar und lösbar ist (wenn er z.B. auf Kommunikationsproblemen beruht), muss die Führungskraft mit viel „Fingerspitzengefühl“ entscheiden.[9]
Becker zählt folgende wesentliche Funktionen des Mitarbeitergesprächs auf[10]:
Austausch von Informationen: Der Mitarbeiter wird über die Einschätzung seiner Leistung durch den Vorgesetzten informiert. Die Führungskraft wird über die Selbsteinschätzung sowie über Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters informiert.
Verbesserungen der fachlichen und menschlichen Zusammenarbeit zwi- schen dem direkt nachgeordneten Mitarbeiter und dem Vorgesetzten. Probleme können geklärt, Konflikte[11] ausgeräumt werden.
Motivation und Aktivierung des Mitarbeiters durch Rückmeldung über seine Leistungen und Feedback, sowie durch verbindliches Festlegen von Zielen.
Ermittlung des Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfs.
2.3 Inhalte des Mitarbeitergesprächs
Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument zur Entwicklung einer Kommunikations- und Führungskultur. In einem Mitarbeitergespräch gibt es die Möglichkeit außerhalb des tagesaktuellen Geschehens strategische Fragen individuell und effizient zu bearbeiten. Dabei werden insbesondere folgende Aspekte berücksichtigt:[12]
2.3.1 Interaktion und Feedback
Dies ist der gegenwartsbezogene Teil des Gesprächs. In dem Einzelgespräch anerkennt die Führungskraft die konkreten Leistungen seines Mitarbeiters. Thema dieses Teils des Gesprächs sind u. a. die Arbeitszufriedenheit und Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Dabei können sich möglicherweise aufgetretene Missverständnisse klären lassen. Darüber hinaus kann nach fördernden und hemmenden Bedingungen bei der Herbeiführung des Arbeitserfolgs gesucht werden.
Gemeinsam werden grundsätzliche Herausforderungen, Anforderungen oder sonstige Probleme der Führung analysiert und Lösungen erarbeitet. Im weiteren stellen sich die Fragen, wie die herausgearbeiteten fördernden Faktoren ausgeweitet und stabilisiert, sowie die hemmenden Faktoren abgebaut werden können. Im Idealfall stellt die Führungskraft für die Dauer des Gespräches das eigene Führungsverhalten zur Disposition. Ob dies gelingt, ist eine Frage des Vertrauens und der gepflegten Gesprächskultur.
Die Identifikation mit dem Unternehmen und die Leistungsbereitschaft nehmen zu, wenn persönliche Fähigkeiten und Interessen mit in die Arbeit einfließen können. Im Mitarbeitergespräch sollte aufgezeigt werden, wo die besonderen Fähigkeiten und Interessen des Mitarbeiters liegen und wie diese besser erschlossen werden können.
2.3.2 Potentialermittlung und -förderung
Bildung und Förderung der Mitarbeiter gehören zu den Führungsaufgaben eines Vorgesetzten[13]. Fördermaßnahmen machen Sinn, wenn sie für den Leistungserstellungsprozess, der Wertschöpfung eines Unternehmens benötigt werden und in diesen einfließen. Die Führungskraft hat hier eine wichtige Steuerungsaufgabe. Diese drückt sich insbesondere durch das Erkennen von persönlichen Potentialen der Mitarbeiter und darauf aufbauende Verwendungsvorstellungen aus. Aufgabe einer Führungskraft ist es die Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter zu erkennen und die Einschätzung zu kommunizieren, um ihnen eine Orientierung für ihre Selbstentwicklung zu geben. Dies bezieht sich auch auf ihre berufliche Entwicklung außerhalb ihres unmittelbaren Zuständigkeitsbereichs.[14]
2.3.3 Zielfindung und Zielvereinbarung
Eine Zielvereinbarung ist eine verbindliche Absprache zwischen zwei Ebenen einer Organisation über die zu erbringenden Leistungen, deren Qualität und Menge, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und über Art und Inhalt des Informationsaustauschs[15]. Der zugrunde liegende Gedanke ist der Übergang von aufgabenorientierten Weisungen zum Führen mit Zielen.
Die Intentionen von Zielvereinbarungen sind:[16]
Die Führungskultur und das Führungsverhalten weiterzuentwickeln,
eine stärker an Zielen und Ergebnissen orientierte Arbeitsweise zu unter stützen,
die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen,
ihre Handelsspielräume zu vergrößern,
stärkere Konzentration des Vorgesetzten auf seine Führungsaufgaben zu ermöglichen.
„Die Zielvereinbarung ist ein kooperatives Führungsinstrument.“[17] Das Kernstück der Zielvereinbarung besteht in der Einigung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Zielvereinbarungen sind erfolgreich, weil die Ideen und Erfahrungen, die Vorstellungen über Problemlösungen, sowie die unterschiedlichen Informationen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter zusammengeführt werden. Die Vorstellungen und Ressourcen der Führungskraft und der Mitarbeiter können so auf gemeinsame Ziele gebündelt und in ein beide Seiten bindendes Programm gebracht werden. Die Mitarbeiter sind dadurch nicht mehr nur Empfänger von aufgabenorientierten Weisungen, sondern Betroffene und Beteiligte gleichermaßen. Neben der Vergrößerung der Effizienz und Effektivität unternehmerischen Handelns führen die Zielvereinbarungen auch zu einer größeren Identifikation mit den zu erbringenden Leistungen. „Wenn die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich selbst mit ihren individuellen Werten, Bedürfnissen und Interessen in ihren Aufgaben wieder erkennen, lassen sich ein hohes Maß an Identifikation und Motivation und damit eine hohe Leistungsbereitschaft und die optimale Ausschöpfung der Fähigkeiten der und des Einzelnen erreichen.“[18]
Fehlen konkrete Ziele oder die entsprechenden Freiräume für die Erreichung dieser Ziele, z.B. durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung, gibt es nur einen beschränkten individuellen Handlungsspielraum für die Mitarbeiter. So besteht die Gefahr, dass erhebliche Leistungspotentiale der Mitarbeiter unerschlossen bleiben. Wesentlich für die Motivation sind neben einer funktionierenden Kommunikation der Freiraum und der Aufbau eines Spannungsbogens durch aufeinander aufbauende, klare Ziele.[19]
[...]
[1] Um der besseren Lesbarkeit Willens wird in dieser Arbeit überwiegend die männliche Form gewählt. Es sind aber jeweils sowohl männliche, als auch weibliche Personen gemeint.
[2] Hofbauer, S. 2
[3] Vgl. Mentzel, S. 13
[4] Vgl. Neuberger, S. 5
[5] Vgl.Bayrisches Staatsministerium, S. 27
[6] Patland, S. 90
[7] Arbeiterwohlfahrt, Kreisverband Hannover, Leitfaden, S. 5
[8] Selbst ein Kritikgespräch ist ein positives Instrument der Personalführung. Sinn macht es nur, wenn auch weiterhin Interesse an einer weiteren Zusammenarbeit besteht. Ein Kritikgespräch sollte ein konkretes Verhalten oder eine konkrete Leistung als Gegenstand haben. Die negative Bewertung sollte nachvollziehbar und auf ihren Anlass rückführbar sein.(Vgl. Thürnau, 1998)
[9] In vielen Unternehmen herrscht eine negative Gesprächskultur. Strukturierte Gesprächssituationen werden meist nur hergestellt, wenn es zu Problemen in der Zusammenarbeit kommt. Um das Mitarbeitergespräch aus diesem Kontext zu lösen, ist es besonders wichtig es standardisiert und in festen Zyklen ablaufen zu lassen.
[10] Vgl. Becker, 1999, S. 370 ff
[11] Sollte im Vorfeld oder im Verlauf des Mitarbeitergesprächs ein tiefgreifender Konflikt zwischen dem Vorgesetzten und dem direkt nachgeordneten Mitarbeiter deutlich werden, so sollte dieser Konflikt in einem separaten bzw. vorgeschalteten Gespräch bearbeitet werden.
[12] Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S.11 ff.
[13] Vgl. Mentzel, S. 58
[14] Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S. 13
[15] Vgl.Patland, S. 89
[16] Pippke, S. 290 f.
[17] Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S. 12
[18] Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S. 13
[19] Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S. 13
- Quote paper
- Hagen Zywicki (Author), 2005, Das Mitarbeitergespräch. Ein zielorientiertes Führungsinstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34270
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