Fourth Party Logistics (4PL). Eine kritische Analyse der Zukunftsfähigkeit von 4PL-Konzepten

Bachelor Thesis , 2016 , 102 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Supply, Production, Logistics

Die Logistik muss sich in den kommenden Jahren noch viel stärker vom Kostenfaktor zum Differenzierungsvorteil im globalen Wettbewerb entwickeln. Erfahrungen der Branche zeigen schon heute, dass die Märkte und Kunden der Zukunft nicht mehr von überlegenen Produkten gewonnen werden, sondern von überlegenen Supply Chains.

Die Unternehmen der Best Practice haben recht, wenn sie auf gesteigerte Formen der Zusammenarbeit wie Innovationskooperationen oder strategische Allianzen setzen, die bis hin zu einem echten Kooperationsmanagement reichen können. Eine Stufe der speziellen Kollaboration entlang der Wertschöpfungskette stellt in diesem Zusammenhang das Konzept der „Fourth Party Logistics“ (4PL) dar. Viele Unternehmen verfügen nicht über genügend Informationen zu Logistikleistungen, -prozessen und -kosten. Sie klagen über redundante Logistikstrukturen und müssen einen sehr hohen Aufwand zur Koordination der eingesetzten Logistikdienstleister erbringen, wobei diese nur selten dazu beitragen, Prozesse im Sinne des Verladers zu optimieren. Vor diesem Hintergrund kann eine zentrale Koordination von Teilen bzw. Modulen des Logistikmanagements Optimierungspotenziale für Unternehmen aus Industrie und Handel bereithalten.

Inhaltsverzeichnis

A Inhaltsverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

C Abbildungsverzeichnis

D Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit
1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.3 Forschungsfragen
1.4 Aufbau und Gliederung der Arbeit

2 Forschungsbereich Logistik
2.1 Logistikverständnis und -definition
2.2 Entwicklungsstufen der Logistik
2.3 Evolution der Logistikdienstleisterformen
2.4 Outsourcing von Logistikleistungen
2.5 Supply Chain Management

3 Fourth Party Logistics
3.1 Begriffsklärung
3.2 Leistungsspektrum innerhalb des 4PL-Konzepts
3.3 Vorteile des 4PL-Konzepts
3.4 Potenzielle 4PL-Dienstleister

4 Analyse der Zukunftsfähigkeit von 4PL-Konzepten
4.1 Gewinnung von Daten
4.1.1 Art der Erhebung
4.1.2 Umfang und Vollständigkeit der Antworten
4.2 Vorbehalte in Bezug auf Outsourcing von Logistikleistungen an einen Dienstleister (im Allgemeinen)
4.3 Vorbehalte in Bezug auf Outsourcing von Logistikleistungen an einen 4PL-Dienstleister (im Speziellen)
4.4 Anforderungen an potenzielle 4PL-Dienstleister
4.5 Handlungsempfehlungen für 4PL-Dienstleister zur Begegnung von Vorbehalten und Anforderungen der Verlader
4.5.1 Handlungsempfehlungen für 4PL-Dienstleister zur Begegnung von Vorbehalten der Verlader
4.5.2 Handlungsempfehlungen für 4PL-Dienstleister zur Begegnung von Anforderungen der Verlader
4.6 Praxisbeispiele
4.6.1 Dienstleister
4.6.2 Verlader

5 Schlussbetrachtung und Fazit
5.1 Schlussbetrachtung
5.2 Fazit und Ausblick

E Literaturverzeichnis
E.1 Selbständige Bücher und Beiträge in Sammelwerken
E.2 Aufsätze in Zeitungen und Zeitschriften
E.3 Studien und Berichte
E.4 Präsentationen und Skripte
E.5 Webseiten

F Anhang
F.1 Weiterführende Informationen zu Kapitel 4.1
F.2 Weiterführende Informationen zu Kapitel 4.3
F.3 Weiterführende Informationen zu Kapitel 4.4
F.4 Weiterführende Informationen zu Kapitel 4.6

Vorbemerkung

Diese Bachelorarbeit entstand im Bearbeitungszeitraum vom 1. Oktober 2015 bis zum 26. Januar 2016 im Rahmen des berufsbegleitenden Bachelor-Studiengangs Betriebswirtschaftslehre, ausgerichtet durch die PFH PRIVATE HOCHSCHULE GÖTTINGEN.

Neben der Erarbeitung eines Verständnisses der Begrifflichkeit Fourth Party Logistics, steht die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von 4PL-Konzepten im Zentrum dieser Arbeit.

Mit Hilfe zweier Forschungsfragen, die sich mit den Vorbehalten gegenüber 4PL-Dienstleistungen in der verladenden Wirtschaft und den Anforderungen an 4PL-Dienstleister beschäftigen, soll eine Beantwortung der übergeordneten Frage erfolgen.

Hierzu sollen verschiedene Methoden der Primär- und Sekundärforschung angewendet werden:

- Auswertung von Literatur und Studien
- Schriftlich gestützte Befragung von Entscheidungsträgern für Logistikfragen in der verladenden Wirtschaft
- Expertenbefragung von Personen in Führungspositionen in 4PL-Unternehmen

Angemerkt werden muss, dass die Expertenbefragung nicht durchgeführt werden konnte, da sich keine der 12 kontaktierten Personen bereit erklärte an einem Interview teilzunehmen.

Diese Tatsache ist möglicherweise auf die berufliche Position des Autors in einem Unternehmen der 3PL-Dienstleistungsbranche (Wettbewerb) zurückzuführen. Der als Basis für detaillierte weiterführende Gespräche dienende Interviewleitfaden ist im Anhang dieser Arbeit in Kapitel F.1.3 einzusehen.

Christian Passon

Hagen, im Januar 2016

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Aufbau und Gliederung der Arbeit

Abb.2: Entwicklungsstufen der Logistik

Abb.3: Entwicklungspfad vom 1PL zum 4PL-Dienstleister

Abb.4: Motive für Logistikoutsourcing:

Abb.5: Leistungsspektrum eines 4PL-Dienstleisters

Abb.6: 4PL-Dienstleistungspotenzial-Matrix

Abb.7: Ablauf der Bestandsfinanzierung des Supply Chain Finance

Abb.8: Übersicht der Handlungsempfehlungen für 4PL-Dienstleister

Abb.9: 6K-Kooperationsmodell für 4PL-Dienstleistungen

Abb.10: Entwickelter Fragebogen an Logistikentscheider aus der verladenden Industrie

Abb.11: Adressatenübersicht (erster Teil) der eig. Befragung

Abb.12: Adressatenübersicht (zweiter Teil) der eig. Befragung

Abb.13: Kontinentale Übersicht des Adressatenkreises der Umfrage

Abb.14: Entwickelter Expertenbefragung für Entscheider aus der 4PL-Branche

Abb.15: Vorbehalte beim Outsourcing von Logistikleistungen an 4PL-Anbieter

Abb.16: Vorbehalte beim Outsourcing von Logistikleistungen an 4PL-Anbieter aus Sicht von Großunternehmen

Abb.17: Vorbehalte beim Outsourcing von Logistikleistungen an 4PL-Anbieter aus Sicht von KMU

Abb.18: Vorbehalte beim Outsourcing von Logistikleistungen an 4PL-Anbieter

Abb.19: Anforderungen an 4PL-Dienstleister durch Großunternehmen

Abb.20: Anforderungen an 4PL-Dienstleister durch kleine und mittlere Unternehmen

Abb.21: Kundenreferenz-Übersicht 4flow (Teil 1)

Abb.22: Kundenreferenz-Übersicht 4flow (Teil 2)

Abb.23: Kundenreferenz-Übersicht 4PL Central Station

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Definitionsansätze des Supply Chain Management

Tab.2: Definitionsausprägungen des 4PL-Konzepts

Tab.3: Aktivitäten und Funktionen eines 4PL-Dienstleisters

Tab.4: Vorteile des 4PL-Konzept

Tab.5: 4PL-Dienstleistungstypen

Tab.6: Übersicht zur Relevanz von Vorbehalten gegenüber 4PL-Dienstleistungen

Tab.7: Anforderungen an 4PL-Dienstleister in der eig. Befragung

Tab.8: Aggregierte Übersicht zu den Anforderungen an 4PL-Dienstleister

Tab.9: Vorbehalte und Anforderungen seitens der Verlader in Bezug auf 4PL-Dienstleistungen

Tab.10: Detaillierte Länderübersicht des Adressatenkreises der Umfrage

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit

Die Lage auf dem Transport- und Logistikmarkt hat sich entspannt. In den Jahren 2014 und 2015 kann der Transportsektor bessere Wachstumszahlen erzielen als in den Vorjahren.¹

Aber die Handelsmärkte, von denen der Logistiksektor stark abhängig ist, haben weiterhin an den Nachwirkungen der globalen ökonomischen Krise zu leiden und erholen sich nur langsam.² Zwar verbessert sich die Ertragslage leicht, doch der Margendruck bleibt für die Akteure im Logistiksektor unverändert hoch. Überkapazitäten, geringe Markteintrittsbarrieren und die Liberalisierung des Transportsektors im Allgemeinen erhöhen den Wettbewerbsdruck auf den Märkten.³ In diesem Zusammenhang beherrscht ein - im Sprachgebrauch bereits als geflügeltes Wort etabliertes Schlagwort - die Wirtschaftsbühne: Globalisierung. Doch Studien zeigen, dass viele der über die offensichtlichen Implikationen hinausgehenden Konsequenzen der Globalisierung (noch) nicht großflächig in der Praxis gesehen und gezogen werden. Drastische Zunahme der Komplexität in den Strukturen der Supply Chains, zunehmende Dynamisierung der Unternehmensumwelt, die hieraus resultierende Zunahme der Volatilität zwischen Angebot und Nachfrage, die rasante Technologieentwicklung und damit immer kürzere Produktlebenszyklen, steigender Trend zum Outsourcing und wachsende Fragmentierung der Wertschöpfungskette führen nicht nur zu höherer Komplexität und stärkeren Anforderungen als weite Teile der Praxis bisher vermuten. Nein, sie bereiten aus Sicht der Wissenschaft einen unumgänglichen Paradigmenwechsel vor, den die führenden Akteure der Branche bereits vollziehen: Die Logistik muss sich in den kommenden Jahren noch viel stärker vom Kostenfaktor zum Differenzierungsvorteil [Herv. d. Verf.] im globalen Wettbewerb entwickeln. Erfahrungen der Branche zeigen schon heute, dass die Märkte und Kunden der Zukunft nicht mehr von überlegenen Produkten gewonnen werden, sondern von überlegenen Supply Chains.⁴

Ob Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Zölle und Steuern: Alle Themen bieten vielfältige Ansätze die Prozesse in Logistik- und Transportunternehmen zu optimieren, aber auch neue Geschäftsfelder zu generieren.⁵

Diese Beobachtungen verdeutlichen dass die Bildung effizienter Wertschöpfungsnetzwerke in Zukunft für die verladende Wirtschaft immer wichtiger wird. Gerade vor diesem Hintergrund sehen sich viele Unternehmen mit wachsenden Herausforderungen konfrontiert: Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fehlt es häufig an Ressourcen und Expertise in der unternehmenseigenen Logistik. Dagegen identifizieren große Unternehmen und Konzerne vorwiegend eine fehlende Zentralisierung und die sehr heterogenen Logistikstrukturen als ihre Schwächen.⁶ Was die Forschung ebenfalls aufzeigt: Die bisherige Zusammenarbeit von Lieferanten, Herstellern und Logistikern reicht für die Bewältigung der kommenden Aufgaben in hochkomplexen Wertschöpfungsnetzwerken nicht aus. Ferner belegt sie: Die Unternehmen der Best Practice haben recht, wenn sie auf gesteigerte Formen der Zusammenarbeit wie Innovationskooperationen oder strategische Allianzen setzen, die bis hin zu einem echten Kooperationsmanagement reichen können.⁷

Eine Stufe der speziellen Kollaboration entlang der Wertschöpfungskette stellt in diesem Zusammenhang das Konzept der „Fourth Party Logistics“ (4PL) dar. Viele Unternehmen verfügen nicht über genügend Informationen zu Logistikleistungen, -prozessen und -kosten. Sie klagen über redundante Logistikstrukturen und müssen einen sehr hohen Aufwand zur Koordination der eingesetzten Logistikdienstleister erbringen, wobei diese nur selten dazu beitragen, Prozesse im Sinne des Verladers zu optimieren. Vor diesem Hintergrund kann eine zentrale Koordination von Teilen bzw. Modulen des Logistikmanagements Optimierungspotenziale für Unternehmen aus Industrie und Handel bereithalten.

1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Nachdem der Begriff Fourth Party Logistics Mitte der 1990er Jahre erstmals in Fachpublikationen aufgetaucht ist und das Konzept anfänglich sehr positiv aufgenommen wurde, ist die Faszination für das Thema in den Folgejahren merklich abgekühlt.⁸ Dies ist unter anderem anhand der Publikationen, die im Zuge dieser Arbeit gesichtet wurden, abzulesen. 59% der Veröffentlichungen zum Themenkomplex Fourth Party Logistics sind in den Jahren 2001 bis 2004 entstanden. Bis auf zwei Veröffentlichungen im Jahr 2006 hat es keine relevante Auseinandersetzung mit dem Thema in den folgenden Jahren gegeben. Erst im Zuge der Weltwirtschaftskrise im Jahre 2009 wurde sich wieder eingehender mit diesem Konzept beschäftigt, ausgedrückt durch die Tatsache dass 32% aller Publikationen zu 4PL ab 2010 bis zum heutige Tage erschienen sind.

Auch der Nutzen, Mehrwert und Markterfolg des 4PL-Konzepts wird in dieser Periode sehr kontrovers diskutiert. Die Meinungen gehen hierbei substanziell auseinander. In den Anfangsjahren wird dem 4PL-Prinzip attestiert es würde innerhalb der Logistik „sehr relevant“ und „praxistauglich“ ⁹ sein, „den Wirkungsgrad verbessern“, „Kosten senken“ und insgesamt „für Aufsehen sorgen“.¹⁰ Cabodi führt hierzu aus: „4PL transforms logistics from a cost proposition to a value proposition.“ ¹¹ Fantasia et al. führen noch im Jahre 2010 aus: “the most successful 3PLs in coming years will be those that make the successful and fastest leap to 4PL capabilities”.¹²

Konträre Ansichten setzten unmittelbar nach der ersten Euphoriewelle ein und so urteilt Preuß, dass es „keinen Bedarf“ für 4PL-Dienstleistungen gibt; diese vielmehr „Beraterhirngespinste sind“ und 4PL-Player „eine Fußnote der Geschichte bleiben“.¹³ Aktuelle Einschätzungen attestieren zudem, dass dem 4PL-Konzept „der große Durchbruch noch nicht gelungen ist“ ¹⁴, es in der Praxis nur „selten umgesetzt“ wird¹⁵ und daher lediglich ein „Nischendasein fristet“.¹⁶

Ist das Konzept der Fourth Party Logistics also bereits wieder gescheitert? Wo liegen die Gründe dafür, dass ein Konzept, das zu seinen Ursprungszeiten begeistert aufgenommen wurde, innerhalb weniger Jahre jegliche Faszination eingebüßt hat?

Für die beteiligten Parteien innerhalb des Logistikumfelds, die sich mit Möglichkeiten der Optimierung der Supply Chain befassen, entsteht ein diffuses Bild. Eine Einschätzung, ob dieses Konzept markt- bzw. zukunftsfähig ist, erscheint daher problematisch zu sein. Die Bandbreite an Interpretationen und Meinungen bezüglich des 4PL-Konzepts hinterlässt Fragen die mithilfe der vorliegenden Arbeit kritisch analysiert werden sollen.

1.3 Forschungsfragen

Die skizzierten Meinungen zum 4PL-Konzept kreieren eine paradoxe Situation, da auf der einen Seiten eine Notwendigkeit und ein Nutzen des Konzepts unterstellt werden, aber auf der anderen Seite auch bemerkt wird, dass selbiges nur selten umgesetzt wird und bislang keine nachhaltige Akzeptanz am Markt erfahren hat.

Hieraus leitet sich die übergeordnete Frage ab, ob 4PL-Dienstleistungen heute und zukünftig von Nutzen sind und auf dem Markt erfolgreich angeboten werden können.

Ob ein Produkt bzw. eine Dienstleistung markt- und insbesondere zukunftsfähig ist, wird in der Wirtschaft von Anbieter und Nachfrager bestimmt. Für das Logistikumfeld sind dies der Logistikdienstleister und der Verlader.¹⁷ Wir betrachten demnach die Fragestellungen aus der Perspektive dieser beiden Akteure.

Spezifisch resultieren aus der Grundsatzfrage nach der Zukunftsfähigkeit von 4PL-Konzepten zwei Forschungsfragen, die im Zentrum dieser Arbeit stehen und wie folgt lauten:

1. Welche Vorbehalte gegenüber 4PL-Dienstleistungen bzw. 4PL-Dienstleistern existieren in der verladenden Wirtschaft? Welche Barrieren und Hindernisse liegen vor und welche Anforderungen werden an potenzielle Dienstleister im 4PL-Bereich gestellt?

Bei dieser Frage stehen die VORBEHALTE der verladenden Wirtschaft gegenüber 4PL-Dienstleistungen im Vordergrund, die als Basis für einen ANFORDERUNGSKATALOG für potenzielle 4PL-Dienstleister dienen. Wir betrachten die Thematik hierbei aus dem Blickwinkel des Verladers.

2. Welche Maßnahmen und Strategien können 4PL-Dienstleister - basierend auf den Vorbehalten gegenüber und den Anforderungen an einen 4PL-Service - ableiten um ein möglichst marktkonformes Dienstleistungskonzept anbieten zu können?

Resultierend aus den Anforderungen an ein 4PL-Dienstleistungsangebot sollen MASSNAHMEN und HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN abgeleitet werden, die dazu dienen sollen, bestehenden Vorbehalten zu begegnen und eine stärkere Akzeptanz des 4PL-Konzepts herbeizuführen. Idealerweise soll am Ende dieser Betrachtung ein 4PL-Geschäftsmodell als Leitfaden für potenzielle Dienstleister stehen. Hier betrachten wir die Thematik somit aus dem Blickwinkel des Dienstleisters.

1.4 Aufbau und Gliederung der Arbeit

Um der Aufgabenstellung gerecht zu werden, gliedert sich die Bachelorarbeit in fünf Inhaltskapitel. Deren Schwerpunkte und logische Abfolge seien untenstehend zusammengefasst, um dem Leser einen Gesamtüberblick über den Untersuchungsgang zu verschaffen.

Das erste Kapitel soll den Leser an die Thematik heranführen. Es wird zunächst die Ausgangssituation skizziert und ein Verständnis für den Hintergrund der Problemstellung erzeugt. Danach erfolgt eine Zerlegung des Problems in zwei Forschungsfragen, die später mit den Erkenntnissen der Untersuchung zu beantworten sind. Sie dienen zugleich als roter Faden für den Leser.

Das zweite Kapitel beleuchtet den Forschungsbereich der LOGISTIK. Zunächst einmal wird das zu Grunde gelegte Verständnis der Logistik anhand von Definitionen und der Darstellung der verschiedenen Entwicklungsstufen erläutert. Das OUTSOURCING VON LOGISTIKLEISTUNGEN durch verladende Unternehmen aus Industrie und Handel als Ausprägungsvoraussetzung für logistisches Handeln spielt hierbei eine besondere Rolle. Um das Verständnis und die heutige Antizipation der Logistik abzurunden, wird abschließend dem Konzept des SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS Rechnung getragen, um somit die Ansatzpunkte für 4PL-Dienstleistungen aufzuzeigen.

Kapitel drei geht daraufhin genauer auf das Konzept der FOURTH PARTY LOGISTICS ein. Zunächst einmal wird mit Hilfe einer Begriffsklärung ein Verständnis des Konzepts vermittelt und zudem eine Abgrenzung zu anderen Modellen geschaffen. Neben einer Beleuchtung des LEISTUNGSSPEKTRUMS im Bereich der 4PL-Dienstleistungen werden auch mögliche DIENSTLEISTER skizziert.

Kapitel vier beschäftigt sich mit der übergeordneten Fragestellung nach der Zukunftsfähigkeit von 4PL-Konzepten. Einleitend wird erläutert, wie Daten zur Beantwortung der Forschungsfragen erhoben werden. Hierbei werden zum einen Erkenntnisse aus der Literatur untersucht und Ergebnisse von bereits durchgeführten Studien genutzt, und zum anderen wird versucht mittels Erhebungen aus Expertenbefragungen und Umfragen die Validität der Ergebnisse zu überprüfen. Aus den gewonnen Erkenntnissen zu den vorherrschenden VORBEHALTEN betreffend 4PL-Dienstleistungen in der verladenden Wirtschaft, werden ANFORDERUNGEN an 4PL-Konzepte abgeleitet. Diese münden in HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN an potenzielle Dienstleister. PRAXISBEISPIELE runden dieses Kapitel ab und sollen aufgrund der heutigen Praxis Rückschlüsse auf die Markt- und Zukunftsfähigkeit von 4PL-Dienstleistungen ermöglichen.

Kapitel fünf fasst die Erkenntnisse der Arbeit zusammen und wagt einen Ausblick auf die eine mögliche weitere Behandlung dieses Themas. Die nachfolgende Abbildung gibt den Aufbau der Arbeit wider:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Aufbau und Gliederung der Arbeit¹⁸

Die Schlüsselwörter und Kernaussagen eines jeden Abschnitts werden jeweils durch die Verwendung von KURSIVEN KAPITÄLCHEN hervorgehoben. Dies soll dem Leser zu einer besseren Orientierung auf dem Weg durch den Untersuchungsgang verhelfen. In Anführungszeichen gesetzte Worte oder Passagen (i.d.R. wörtliche Wiedergaben von Aussagen anderer Autoren oder umgangssprachliche Ausdruckweise) werden zusätzlich durch Kursivschrift gekennzeichnet. Unternehmensnamen werden durch GROSSBUCHSTABEN vom Fließtext abgehoben.

2 Forschungsbereich Logistik

2.1 Logistikverständnis und -definition

Der Begriff „Logistik" hat etymologisch zwei unterschiedliche Wurzeln. Zum einen lässt sich der Begriff aus dem griechischen „lego“ (=denken) bzw. „logos“ (=Vernunft) ableiten, woraus sich ein Verständnis für die Logistik als „Wissenschaft des Denkens" ergäbe. Zum anderen liegt der Ursprung auch im französischen Wort „loger" (=Unterbringung), wodurch die enge Verknüpfung der betriebswirtschaftlichen Logistik mit dem militärischen Bereich hergestellt wird. Die Militär-Logistik umfasst sowohl den Transport, die Quartierung und die Versorgung der Truppen als auch den Transport, die Lagerung und Wartung militärischer Güter.¹⁹

Die etymologische Heterogenität findet in den Definitionsausprägungen des Logistikbegriffes ihre Fortsetzung.²⁰ Obwohl, oder gerade weil heute eine Vielzahl von Büchern und Aufsätzen existiert, die sich mit dem Thema Logistik auseinandersetzen, lässt sich in der Literatur keine einheitliche Begriffsdefinition finden. Ursächlich für die Pluralität sind die unterschiedlichen Sichtweisen, die bei der Erläuterung des Logistikbegriffs angewendet werden können, je nachdem, welcher spezifische Aspekt der Logistik hervorgehoben oder stärker betont werden soll. Wiendahl spricht in diesem Kontext nicht von sich widersprechenden, sondern komplementären Definitionen.²¹ An dieser Stelle soll keine erschöpfende Diskussion des Logistikbegriffs und seiner jedweden Ausprägungen erfolgen. Vielmehr soll eine Wiedergabe zentraler Aspekte der Logistik vorgenommen werden, die von den Autoren über die Zeit herausgearbeitet wurden und dazu dienen, ein hinreichendes Verständnis für den Logistikbegriff im Kontext dieser Arbeit zu erlangen.

Pfohl unterscheidet mit dem flussorientierten, dem lebenszyklusorientierten und dem dienstleistungsorientierten Definitionsansatz drei differierende Sichtweisen für die Logistik.²² Basis für die vorliegende Arbeit ist das FLUSSORIENTIERTE LOGISTIKVERSTÄNDNIS, das sich in der Wissenschaft und Praxis allgemein etabliert hat und den höchsten Verbreitungsgrad besitzt.²³

Eine prägnante Interpretation des flussorientierten Logistikverständnisses findet sich bei Jünemann, der auf die sechs „R“ der Logistik verweist. Der Logistik kommt hiernach die Aufgabe zu, das richtige Objekt, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten bereitzustellen.²⁴

Die EUROPEAN LOGISTICS ASSOCIATION (ELA) definiert Logistik als „die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung eines Güterflusses von der Entwicklung und vom Kauf durch die Produktion und die Distribution zum endgültigen Kunden mit dem Ziel der Befriedigung der Anforderung des Marktes bei minimalen Kosten und minimalem Kostenaufwand“.

Göpfert erweiterte das Logistikverständnis dahingehend, dass nicht nur Güterströme sondern auch Informations-, Geld- und Finanzflüsse betrachtet werden und sich die Anwendbarkeit logistischer Prozesse nicht nur auf ein Unternehmen beschränkt: „Die Logistik ist eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations- , Geld-, und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen.“ ²⁵ Diese Interpretation des Logistikbegriffes spannt bereits den Bogen hin zum und impliziert die Idee des Supply Chain Managements.

2.2 Entwicklungsstufen der Logistik

Die Logistik wurde in den letzten Jahrzehnten geprägt durch einen substanziellen Veränderungsprozess.²⁶ Bestand in den Anfangszeiten der Etablierung des Logistikbegriffs in der Betriebswirtschaft die Kernaufgabe insbesondere in der Beherrschung des physischen Material- und Warenflusses, ausgedrückt durch Transport-, Umschlag- und Lagerprozesse (TUL-Logistik) vergrößerte sich der Betrachtungshorizont im Zeitverlauf sukzessive.²⁷

Betrachtet man die empirisch beobachtbare Entwicklung der Unternehmenslogistik, so lassen sich vier aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen identifizieren, denen ein unterschiedliches Logistikverständnis zugrunde liegt.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Entwicklungsstufen der Logistik²⁹

In der ersten Entwicklungsstufe fokussiert sich die Logistik auf MATERIAL- und WARENFLUSSBEZOGENE Dienstleistungen sowie deren Verknüpfung. Logistische Prozesse wurden in dieser Stufe insbesondere als Prozess zur „Überwindung der Raum-Zeit-Disparitäten“ verstanden.³⁰ Wie eingehend angerissen, standen die Prozesstypen Transport, Umschlag und Lagerung (TUL) im Fokus dieser Phase. Weitere Funktionen wie z.B. die Kommissionierung (Auftragszusammenstellung) oder Verpackung von Gütern erweiterten bereits in dieser Phase das Logistikverständnis.³¹

Basierend auf den Erkenntnissen der ersten Stufe, spezialisierte sich die zweite Entwicklungsstufe der Logistik auf die KOORDINATION unterschiedlicher Bereiche. Die Hauptaufgabe bestand für die Logistik - unter besonderer Berücksichtigung vielfältiger Schnittstellen - in der Koordination von Material- und Warenflüssen zwischen Quellen und Senken des Systems auf der einen Seite und der Ausweitung der Logistik - mittels Überschreiten der Unternehmensgrenzen und damit einhergehend unter Einbeziehung von Kunden und Lieferanten - auf die gesamte Wertschöpfungskette auf der anderen Seite.³²

In der dritten Stufe der Logistikentwicklung wandelt sich die Logistik von einer reinen Dienstleistungs- zu einer FÜHRUNGSFUNKTION mit dem Ziel das gesamte Unternehmen flussorientiert zu gestalten.³³ In dieser Entwicklungsphase der Prozessorientierung ist eine große Wissensweiterentwicklung in den Unternehmen zu erkennen, die sich dadurch ausdrückt, dass bislang im Fokus stehende Aktivitäten des Transports, des Umschlags oder der Lagerung ihre exponierte Bedeutung einbüßen und einen gleich ausgeprägten Stellenwert innerhalb des Leistungsportfolios für das Funktionieren des Flusssystems genießen.³⁴

Die vierte und höchste Betrachtungsebene der Logistik richtet den Blick explizit über die Unternehmensgrenzen hinaus und vollzieht somit eine Verknüpfung zwischen der Logistik und dem Konzept des SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS (SCM).³⁵ Das grundlegende Prinzip der Flussorientierung der Wertschöpfungsketten wird auf mehrere miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehung stehende Unternehmen gemeinsam angewandt. Das übergeordnete Ziel des SCM in dieser Entwicklungsstufe ist die ganzheitliche Integration sämtlicher Partner und Prozesse, wobei nicht nur mehr die reinen Warenströme sondern sämtliche Wertschöpfungsprozesse betrachtet werden.³⁶

2.3 Evolution der Logistikdienstleisterformen

Vergleichbar mit der Fülle an verschiedenen Denkweisen in der Logistik im Allgemeinen, lassen sich auch Logistikdienstleister gemäß verschiedener Kriterien in Kategorien einteilen. So haben sich in der Literatur Unterteilungen nach Art und Umfang der Leistungen³⁷, nach Logistikobjekten (Produkte und Branchen)³⁸ oder nach dem Faktoreinsatz (Personen- und Objektbezug) manifestiert.³⁹

Für die vorliegende Arbeit ist eine Betrachtung der Dienstleister anhand der eingebrachten Ressourcen und Anlagen (auch „Assets“ genannt“) sinnvoll. Stölzle/Fagagnini unterscheiden die Akteure in Spediteur, Frachtführer und Lagerhalter, bzw. feiner in die Typen 1PL-, 2PL-, 3PL- und 4PL-Dienstleister. Die SPEDITION ist hierbei ein Unternehmen, welches Transport- und Lagerleistungen auf dem Markt anbietet, wobei im Vordergrund die Organisation des Transports, nicht aber die physische Durchführung steht. Um die eigentliche Ausführung der Transporte kümmert sich hingegen der FRACHTFÜHRER, um die physische Ausführung von Lagerleistungen der LAGERHALTER. Spediteur, Frachtführer und Lagerhalter können hierbei auch in einem Unternehmen vereint sein. Man spricht dann vom „ Selbsteintritt “ des Spediteurs.⁴⁰ Der Spediteur wird bei Kummer/Schramm/Sudy als „ Architekt des internationalen Güterverkehrs “ bezeichnet.⁴¹ Das Frachtgeschäft umfasst im Gegenzug die „ Ausführung des Transports und die Beförderung der Güter “. Frachtführer sind z.B. Reedereien, Fluggesellschaften oder Transportunternehmen des Güterkraftverkehrs.

Die feinere Unterteilung gemäß der PL-Logik stellt sich wie folgt dar: Unter 1PL („ 1st Party Logistics“) versteht man die Ausführung logistischer Aktivitäten direkt durch das verladende Unternehmen mit eigenen Mitteln.⁴² Externe Partner kommen hierbei nicht zum Einsatz. 2PL („2nd Party Logistics“) steht für den typischen Frachtführer, der grundlegende logistische Tätigkeiten auf nationaler und internationaler Ebene ausführt.⁴³ Beispiele hierfür sind Fluglinien oder Schifffahrtsgesellschaften. Beim 3PL -Dienstleister („ Third Party Logistics “) handelt es sich um einen Anbieter, der Logistiktätigkeiten entlang einer komplexen Kette integriert betrachtet und entsprechende Leistungspakete offeriert.⁴⁴ Coyle et al. definieren den 3PL kurz als „[…] external supplier that performs all or part of a company’s logistics functions”.⁴⁵ Der 4PL -Dienstleister („ Fourth Party Logistics “) verfügt über einen hohen Integrationsgrad mit dem Kundennetzwerk und bietet vollständige Leistungspakete unter Zuhilfenahme externer Parteien (z.B. 3PLs) an, ohne dabei zwingend über eigene Mittel (TUL-Kapazität) verfügen zu müssen. Der Schwerpunkt der 4PL-Tätigkeiten liegt hierbei auch auf Beratungs-, Planungs- und weiteren branchenfremden Zusatzaufgaben.⁴⁶ Bei Kummer/Schramm/Sudy fällt hier auch der Begriff des „ Logistikintermediärs “.⁴⁷

Abbildung 3 verdeutlicht den Entwicklungspfad vom 1PL zum 4PL und beschreibt den ansteigenden Integrationsgrad mit dem Kundennetzwerk wie auch die steigenden Anforderungen an den Dienstleister.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Entwicklungspfad vom 1PL zum 4PL-Dienstleister⁴⁸

Abschließend sei noch kurz angemerkt, dass einige Autoren der Auffassung sind, dass aus den durch das E-Business resultierenden Veränderungen in der Logistik auch 5PL -Dienstleister erwachsen werden.⁴⁹ Die Veränderungen die durch das E-Business und Industrie 4.0 ausgelöst werden, haben aber auf alle Aktivitäten entlang der Supply Chain Einfluss und sind daher als integrativ zu betrachten.⁵⁰ Die Logistik 4.0, die als Antwort auf Industrie 4.0 gelten darf, soll im Kontext der vorliegenden Arbeit nicht zu einer weiteren Dienstleisterausprägungsform wie dem 5PL-Dienstleister führen, sondern sollte die Leistungspalette von 3PL- und 4PL-Dienstleistern sinnvoll erweitern. Burnson sagt hierzu: „ The 5PL is not a coinage that will command much attention“.⁵¹

2.4 Outsourcing von Logistikleistungen

Unter OUTSOURCING versteht man die Auslagerung bestimmter Funktionen und Tätigkeiten, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören.⁵² In diesem Zusammenhang werden sowohl Auslagerungen im produzierenden Bereich wie auch bei Dienstleistungen betrachtet.⁵³ Hierunter soll allgemein die dauerhafte Auslagerung bisher unternehmensintern erbrachter Leistungen mit einer Übertragung der Handlungsverantwortung und einer angestrebten langfristigen Aufgabenverteilung an externe Dritte beschrieben werden.⁵⁴ Der Kunstbegriff setzt sich aus den Wörtern Outside, Resource und Using bzw. Outside und Resourcing zusammen.⁵⁵

Obwohl der Begriff in der betriebswirtschaftlichen Diskussion relativ neu ist, betrifft er mit der Fragestellung über EIGENFERTIGUNG oder FREMDBEZUG (Make-or-buy) eine Problematik, die bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts zentrale Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis besitzt.⁵⁶

Logistikoutsourcing nach unserem heutigen Verständnis lässt sich auf die späten 1960er- bzw. frühen 1970er Jahre zurückführen, gekennzeichnet durch Bemühungen von Lebensmittelproduzenten und -händlern effizientere Wege zur Distribution verderblicher Ware zu finden.⁵⁷

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Auslagerung logistischer Leistungen an Dritte wurde spätestens in den 1990er Jahren stark intensiviert, wobei das Thema als Hebel zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit nahezu als Hype gefeiert wurde. Die zu Beginn der Outsourcingwelle extrem starken Zuwachsraten der ersten Jahre sanken zwar durch die Sättigung in den Potenzialbereichen, bewegen sich allerdings weiterhin auf moderat steigendem Niveau.⁵⁸ Der Trend zum Outsourcing von Logistikdienstleistungen wird nach Expertenmeinung anhalten.⁵⁹

Die Gründe für das Outsourcing seitens der Verlader⁶⁰ lassen sich anhand der vielfältig vorhandenen Literatur, Studien und Umfragen auf fünf Hauptmotive verdichten.⁶¹

Konzentration auf die Kernkompetenzen

Die Fremdvergabe ermöglicht Verladern eine stärkere Fokussierung auf die Kernkompetenzen und damit auf Prozesse und Funktionen, die für die Sicherstellung der eigenen Wettbewerbsvorteile von besonderer Wichtigkeit sind.⁶² Insofern ist die Auslagerung dieser logistischen Aktivitäten eine Strategie um dem steigenden Wettbewerbsdruck und der Globalisierung zu begegnen.⁶³

Kostenreduktion

Die Möglichkeiten eine Kostensenkung durch Logistik-Outsourcing zu erzielen, kann man auf zwei spezielle Faktoren zurückführen: zum einen kann der Logistikdienstleister „ECONOMIES OF SCALE, SKILL AND SCOPE“ ⁶⁴ erzielen, zum anderen hat er niedrigere Faktorkosten als der Verlader.⁶⁵

ECONOMIES OF SCALE (Kostensparende Größeneffekte) lassen sich bspw. durch die Bündelung von Volumina mehrerer Kunden erzielen, so dass eine bessere Kapazitätsauslastung von Transportmitteln und Lagern erreicht, aber auch Stückkosten für die Nutzung von aufwendigen IT-Systemen reduziert werden können.⁶⁶ ECONOMIES OF SCOPE (kostensparende Verbundeffekte) beschreiben Kostensenkungen durch die Mehrfachnutzung von Ressourcen⁶⁷ und die Situation dass zwei oder mehr Produkte gemeinsam zu niedrigeren Kosten produziert werden können als getrennt voneinander.⁶⁸

ECONOMIES OF SKILL beschreiben die Kostenreduktion durch den Fokus auf die Managementprozesse gepaart mit einem Know-How-Vorsprung der Logistikdienstleister gegenüber den Verladern.⁶⁹ Effizienzpotenziale liegen hier allen voran im Bereich der Personal- und Kapitalkosten (höhere Prozesseffizienz und Senkung der Lagerbestände unter Sicherstellung der Warenverfügbarkeit).⁷⁰

Die niedrigeren Faktorkosten der Logistikdienstleister gegenüber den Verladern ergeben sich bezüglich der Personal-, Sach-, Kapital- und sonstigen Kosten.⁷¹ Da eine ausführliche Diskussion der Vorteile den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sei an dieser Stelle lediglich auf die Effekte von Abschreibungen auf Asset-Anschaffungswerte, den geringeren Eigenkapitalkostensatz und den geringeren Fremdkapitalkostensatz nach Steuern hingewiesen.⁷²

Steigerung der Leistungsfähigkeit/Servicelevels

Verlader besitzen oft nicht das notwendige Knowhow und die personellen Ressourcen um eine konkurrenzfähige Logistik sicherzustellen.⁷³ Die Branchenexpertise und die höherwertigen physischen Ressourcen von Logistikdienstleistern verhelfen Verladern zu einer Erhöhung der logistischen Leistungsfähigkeit.⁷⁴ Für das auslagernde Unternehmen ergeben sich durch die Erschließung externen Knowhows Möglichkeiten einer Leistungsverbesserung, die sich nicht nur auf die ausgelagerten Funktionen bezieht, sondern - beispielsweise durch die Optimierung von Abläufen und Schnittstellen - auch angrenzende Bereiche betreffen kann. Gegebenenfalls lässt sich die Kompetenzbasis des Unternehmens sogar ressourcensparend ausbauen, indem durch die (enge) Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Externen von diesem gelernt werden kann.⁷⁵ Gerade kleineren Unternehmen haben so die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten auch außerhalb ihres Kerngeschäfts auf einem zeitgemäßen Niveau zu halten.⁷⁶

Steigerung der Flexibilität

In enger Beziehung zu dem Motiv der Steigerung des Servicelevels ist der Wunsch nach einer Verbesserung der logistischen Flexibilität. Die Wahl des Outsourcingpartners ist stark von dessen Fach- und Branchenkenntnis abhängig.⁷⁷ Der Logistikdienstleister kann dem Verlader helfen Lastspitzen aufzufangen und auf diese angemessen zu reagieren.⁷⁸ Auch unter Risikogesichtspunkten lassen sich Vorteile durch die Auslagerung logistischer Aktivitäten erkennen, da die von Logistikdienstleistern getätigten Investitionen häufig eine geringere Spezifität aufweisen und somit leichter veränderbar sind.⁷⁹

Variabilisierung der (Fix-)Kosten

Insbesondere durch die Bereithaltung von Ressourcen für die Erbringung logistischer Leistungen entstehen für Verlader hohe Fixkosten, die durch die (Teil-)Übertragung an einen externen Dienstleister in variable Kosten umgewandelt werden können.⁸⁰ Wesentliche beeinflussbare Kostenpositionen sind hierbei die Betriebsmittel- sowie Personalkosten, die bei interner Erbringung einer Leistung zumindest mittelfristig als fix anzusehen sind. Mit der Auslagerung einher geht häufig auch ein Abbau von Anlagevermögen⁸¹, d. h. eine Verminderung des insgesamt gebundenen Kapitals. Dies hat positive Wirkungen auf Verschuldungsgrad bzw. Rentabilität, wenn höher verzinste Alternativinvestitionen zur Verfügung stehen.⁸²

Weitere – größtenteils in enger Verbindung zu den o.g. Motiven stehende – Gründe für das Outsourcing von Logistikleistungen sind⁸³:

- Vermeidung von Investitionen
- Nutzung von Synergieeffekten
- Sicherstellung von Kostentransparenz
- Zugang zu moderner Informationstechnologie
- Arbeitsrechtliche Erwägungen

Hauptmann kategorisiert und fasst die Motive für das Logistikoutsourcing wie folgt zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Motive für Logistikoutsourcing⁸⁴:

Interessant ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass das Logistikoutsourcing auch 20 Jahre nach Beginn der intensiven Auseinandersetzung mit diesem Thema weiterhin von der Auslagerung von Transport-, Umschlags- und Lagerprozessen dominiert wird. Je stärker sich die potenziellen Leistungen des Logistikdienstleisters weg von der reinen physischen Tätigkeit an die Managementprozesse der Verlader annähern, desto zurückhaltender und selektiver agieren die Verlader. Für bereits outgesourcte Management- und Mehrwertleistungen ist zudem der Trend zum Insourcing, also die Rückführung der ausgelagerten Aktivitäten ins eigene Unternehmen, zu bemerken.⁸⁵

2.5 Supply Chain Management

Die Sichtweise, das Supply Chain Management sei die höchste Entwicklungsstufe der Logistik, ist nur eine von vielen Interpretationen des SCM-Begriffs. Die Literatur kennt eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionen und Blickwinkel, die eine Verallgemeinerung des SCM-Konzepts erschweren bzw. unmöglich machen.

Die Begrifflichkeit SUPPLY CHAIN MANAGEMENT geht auf die frühen 80er Jahre des letzten Jahrhunderts zurück, als angloamerikanische Unternehmensberatungen den Begriff einführten.⁸⁶ Die Berater Oliver und Webber erwähnten im Jahre 1982 erstmals den Begriff SCM als Mittel zur strategischen Optimierung von unternehmensübergreifenden Geschäftsbeziehungen.⁸⁷

Ein einheitliches Verständnis gegenüber dem Supply Chain Management hat sich bislang noch nicht durchgesetzt. Dies mag insbesondere der Tatsache geschuldet sein, dass der Ansatz seine Wurzeln in der Unternehmungspraxis hat.⁸⁸ Die anfängliche Diskussion um das Thema SCM war folglich stark praxisorientiert, wodurch ein Mangel an allgemeingültigen theoretischen Grundlagen entstand.⁸⁹

Die Wissenschaft⁹⁰ selbst wandte sich dem SCM erst mehrere Jahre später zu; Ausgangspunkt war erneut die USA. Seit Ende der 1980er Jahre rückte das Thema in den Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses und es wurde versucht, dem SCM eine einheitliche theoretische Basis zu verschaffen.⁹¹ In Deutschland etablierte sich das SCM ab Mitte der 1990er Jahre, worauf sich das Thema sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Theorie äußerst schnell verbreitete. Eine überproportionale Zunahme der deutschsprachigen wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu diesem Gebiet ist allerdings erst in den Jahren nach 2000 zu verzeichnen.⁹² Unabhängig von den differierenden begrifflichen Klärungen scheint allgemein akzeptiert, dass im Supply Chain Management, basierend auf der WERTSCHÖPFUNGSKETTE (Value Chain) von Porter⁹³, der Gedanke einer Integration von Unternehmungsaktivitäten aufgegriffen wird. Während bislang die einzelnen Bereiche weitgehend losgelöst voneinander standen, werden im Supply Chain Management die Verbesserungspotenziale an den Schnittstellen – sowohl unternehmungsintern als auch netzwerkgerichtet – aufgedeckt. UNTERNEHMENSNETZWERKE stehen daher im Mittelpunkt des SCM.

Gemeint ist ein kooperatives Partnergeflecht, das sich über mehrere Ebenen ausrollt (verstanden als „Lieferanten-Hersteller-Kunden-Verbund“).⁹⁴ Verbesserungspotenziale werden nicht mehr losgelöst voneinander aufgedeckt, sondern im vertikalen Kooperationsverbund mehrerer Unternehmen. Im Fokus stehen hierbei besonders die Schnittstellen zwischen den teilnehmenden Partnerunternehmen.⁹⁵ Es werden sämtliche Wirkungszusammenhänge analysiert und die gesamte Versorgungskette optimiert.⁹⁶ Als wichtiges Ziel resultiert hieraus, durch eine umfassende Kostenanalyse die Transaktionskosten innerhalb der kompletten Supply Chain zu reduzieren.⁹⁷

Für das Verständnis der vorliegenden Arbeit seien exemplarisch die vier folgenden DEFINITIONSVERSUCHE des Supply Chain Management genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Definitionsansätze des Supply Chain Management⁹⁸

Da viele Unternehmen das Supply Chain Management als nachhaltigen Hebel zur Verbesserung der Kosten-, Ertrags- und Wettbewerbsposition erkannt haben, ist der Einstiegspunkt für potenzielle 4PL-Dienstleister identifiziert. Strategische Aktivitätenbündel des 4PL-Gedankens können die Umsetzung von Zielen des Supply Chain Managements unterstützen.⁹⁹ Manche Definitionsansätze für den 4PL-Dienstleister bezeichnen selbigen auch explizit als SUPPLY CHAIN MANAGER.¹⁰⁰

Dieser Gedanke wird im Laufe der Arbeit an anderer Stelle intensiver weiterverfolgt.

3 Fourth Party Logistics

3.1 Begriffsklärung

Der Begriff FOURTH PARTY LOGISTICS wurde ursprünglich von der Unternehmensberatung ARTHUR ANDERSEN (heute: ACCENTURE ) geprägt.¹⁰¹

Gemäß der originären Definition handelt es sich bei einem 4PL-Dienstleister um einen „ Supply Chain Manager, der die Ressourcen, Kapazitäten und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer beteiligter Dienstleister zusammenführt und managt, um dem Kunden eine vollständige Supply Chain Lösung anbieten zu können “.¹⁰² Ferner heißt es in der englischsprachigen Originalfassung zum 4PL-Konzept: „ 4PL is [Zus. d. Verf.] a new organization form […] which enables clients to achieve significant, sustainable improvements across their supply chain“. ¹⁰³

Ausgehend von dieser frühesten Begriffsklärung haben sich in der Folgezeit viele unterschiedliche Interpretationen des 4PL-Konzepts in Wissenschaft und Praxis etabliert. Auch wenn die aktuelle begriffliche Verwendung noch äußerst uneinheitlich ist, wird unter einem 4PL-Provider nach gängigem Verständnis ein Logistikdienstleister verstanden, der als INTERMEDIÄR und LOGISTISCHER GENERALUNTERNEHMER für unternehmensübergreifende Supply Chains fungiert, ohne die Ausführungsleistungen selbständig erbringen zu müssen. Der Tätigkeitsschwerpunkt liegt vor allem in der PLANUNG, KONZEPTION und FÜHRUNG der Supply Chains und im Anbieten eines integrierten Logistikangebotes. Auch wenn sich viele aktuelle Artikel über das Konzept des 4PL-Providers darin versuchen, eine klare Trennlinie zwischen dem 4PL-Provider dem 3PL-Dienstleister sowie anderen Ausprägungsformen wie dem Lead Logistics Provider zu schaffen, lässt sich dieser Anspruch nicht ausreichend erfüllen.

Festzuhalten bleibt dass es heutzutage keinen Konsens über die Begrifflichkeit der Fourth Party Logistics bzw. 4PL-Dienstleister gibt und das Konzept von einer gewissen BEGRIFFSUNSCHÄRFE umgeben ist.¹⁰⁴ Burnson spricht sogar von einer Mystik die das 4PL-Konzept umgibt. Weiter führt er aus, dass bei einer Befragung von zehn Logistikexperten nach dem Unterschied zwischen 3PL und 4PL zehn unterschiedliche Antworten abgegeben werden würden.¹⁰⁵ Langley et al. verweisen darauf, dass eine „ grundsätzliche Unzufriedenheit“ und „ Konfusion“ mit der Begrifflichkeit des 4PL-Konzepts verbunden ist . ¹⁰⁶ Armstrong unterstreicht dies wie folgt: „The term has simply become too confusing“. ¹⁰⁷ Wagner/Pfohl/Ries halten im Zuge einer Umfrage zum Themenkomplex 4PL weiterhin fest, dass der Begriff selbst Anwendern von 4PL-nahen Logistiklösungen wie LLP- oder Control Tower-Konzepten, unbekannt war.¹⁰⁸ Das 4PL-Konzept wird in der Wissenschaft wahlweise als Geschäftsmodell¹⁰⁹, Managementkonzept für komplexe und mehrschichtige Prozesse¹¹⁰ oder Form des Outsourcings¹¹¹ betrachtet.

Die zugrunde liegende Verständnisbreite setzt sich in den Definitionsansätzen zum Themenkomplex 4PL fort:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Definitionsausprägungen des 4PL-Konzepts¹¹²

Uneinigkeit herrscht, wie aus obiger Übersicht zu entnehmen ist, insbesondere bei der Fragestellung ob ein 4PL-Dienstleister über eigene ASSETS, also Anlagegütern in Form von Fahrzeugen, Betriebsgebäuden und Lagern verfügen sollte oder nicht. Die ursprüngliche Definition macht diesbezüglich keinerlei Vorgaben, Gattorna formuliert lediglich, das 4PL-Geschäftsmodell sei „typically established as a joint venture or a long-term contract“.¹¹³ Die Unabhängigkeit von eigenen Assets und die damit verbundene NEUTRALITÄT eines 4PL-Dienstleisters wird von einigen Autoren zwingend gefordert. Gegenüber den herkömmlichen Systemlogistikdienstleistern soll der 4PL-Anbieter den Vorteil haben, durch das Zusammenführen eigener Ressourcen, Kapazitäten und Technologien mit denen anderer Dienstleister - die rein unter dem Optimierungsgedanken ausgewählt werden – die Supply Chain ausschließlich im Kundeninteresse zu verbessern.¹¹⁴ Dieser sogenannte ,,BEST-OF-BREED-GEDANKE ¹¹⁵ führt bei einzelnen Vertretern zu der Formulierung einer Neutralitätsnotwendigkeit durch Assetlosigkeit.¹¹⁶ Van Boven führt hierzu an : „Ideally, a 4PL would never have assets. It would typically work as the single partner for a shipper, selecting 3PLs, freight forwarders, and customs broker“.¹¹⁷ Nissen/Bothe dagegen verneinen die Neutralitätsforderung explizit in der Form, dass „die Neutralität im Sinne des Verzichts auf den Einsatz eigener Ressourcen [...] als keine zwingende Voraussetzung für einen 4PL[-Dienstleister; Zusatz d. Verf.] angesehen wird“.¹¹⁸ In der Diskussion ist klar erkennbar, dass diese konträren Meinungen mit der Herkunft der Meinungsäußernden zusammenhängen. Aussagen aus der traditionellen Logistikdienstleisterbranche lassen diesen Punkt bewusst offen, während entsprechende Beiträge aus dem Umfeld von Unternehmensberatungen hier deutlich für die Neutralität Position beziehen.¹¹⁹

Den vielen Begriffsunschärfen, unterschiedlichen Definitions- und Interpretationsansätzen geschuldet, haben sich etliche Alternativbegriffe für 4PL-Dienstleister etabliert, wovon einige exemplarisch genannt sein sollen: „Integrator, Optimizer, Visionary“ ¹²⁰ ; „Generalunternehmer“,¹²¹ „Supply Chain Manager ¹²² , „Netzwerkintegrator“ ¹²³, „Logistikintermediär“. ¹²⁴

3.2 Leistungsspektrum innerhalb des 4PL-Konzepts

Analog zu der diffizilen Begriffsbestimmung der Fourth Party Logistics im Allgemeinen, ist eine klare Definition des Leistungsportfolios von potenziellen 4PL-Dienstleistern nicht trennscharf möglich. Wagner/Pfohl/Ries unternehmen den Versuch einer Portfoliobestimmung eines 4PL-Dienstleisters wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Leistungsspektrum eines 4PL-Dienstleisters¹²⁵

In vielen Publikationen wird keine deutliche Abgrenzung von 4PL- zu 3PL-Dienstleistungen vorgenommen. Wagner/Pfohl/Ries weisen explizit darauf hin, dass sich die Kernaufgaben eines 4PL von denen eines 3PL im Umfang und teilweise auch in der Art der erbrachten Leistungen unterscheiden. Während 3PL zwar wie der 4PL auch Leistungen wie das Lagerhausmanagement, das Bestandsmanagement, die Netzwerkoptimierung oder die Bereitstellung einer IT-Infrastruktur erbringen, geschieht dies meist sehr selektiv auf einzelne Niederlassungen oder Segmente des Verladers. Der 4PL hingegen verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, indem er bspw. sämtliche Lagerhäuser für ein Unternehmen plant, steuert und kontrolliert. Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt der 4PL auch im Rahmen der Auswahl, Kontrahierung und Steuerung von Logistikdienstleistern. Zusätzlich nehmen 4PL auch Beratungsaufgaben im Bereich des Logistikmanagements wahr.¹²⁶ Während die Erträge aus Transport-, Umschlags- und Lagerungstätigkeiten die Haupteinnahmequelle für 3PL-Dienstleister bedeutet, generieren 4PL-Dienstleister das Gros ihrer Umsätze durch Management- und verwandte Leistungen.

Eine detaillierte Ausarbeitung, die auf dem integrierten Systematisierungsansatz von Deepen fußt, in dem entlang der Achsen Führungshorizont (strategisch vs. operativ) und Komplexität der Tätigkeit, neun Aufgabenbündel unterschieden werden, findet sich bei Schmitt¹²⁷:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Aktivitäten und Funktionen eines 4PL-Dienstleisters¹²⁸

In der betrieblichen Realität wird sich die Ausgestaltung eines konkreten 4PL-Angebots seitens der Dienstleister entsprechend den Kundenanforderungen stets als Ausschnitt des dargestellten Leistungsbündelspektrums ausprägen. Als eine der wichtigen Einflussgrößen können beispielsweise die bestehenden Lieferantenstrukturen im Logistikbereich des Kunden bezeichnet werden.¹²⁹

Die von Branchenoptimisten skizzierte Vision, ein 4PL-Service in höchster Vollendung könne theoretisch den gesamten Produktlebenszyklus umschließen - von der Entwicklung und Konstruktion eines Produktes bis hin zum After Sales Service, ergänzend zur eigentlichen Auslieferung an den Kunden - scheint gemessen an den Anforderungsprofilen der Verlader sehr ambitioniert zu sein.¹³⁰

Auffällig ist, wie auch schon in Kapitel 2.3. betreffend des Logistikoutsourcing angemerkt, dass selbst in der theoretischen, wissenschaftlichen Diskussion zum Themenkomplex 4PL nur die eindeutig logistiknahen Dienstleistungen erörtert werden, während eher logistikfremde Dienstleistungen, die theoretisch von 4PL-Dienstleistern erbracht werden könnten, selten bis gar nicht in Betracht gezogen werden.

3.3 Vorteile des 4PL-Konzepts

Nach der begrifflichen Klärung des 4PL-Konzepts und des assoziierten Leistungsspektrums, lässt sich zusammenfassen welche Vorteile sich durch 4PL-Dienstleistungen versprochen werden.

Analog zu den Motiven des Logistikoutsourcings in Kapitel 2.3 lassen sich die Vorteile ebenfalls in die Kategorien strategische, finanzielle, leistungsbezogene und strukturelle bzw. personalbezogene Faktoren einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.4: Vorteile des 4PL-Konzept¹³¹

3.4 Potenzielle 4PL-Dienstleister

Nach der begrifflichen Klärung des 4PL-Konzepts und der Skizzierung der Aufgaben innerhalb selbigem, stellt sich die Frage welche Parteien als Anbieter von 4PL-Dienstleistungen auftreten können.

Beratungsunternehmen

Wie wir der ursprünglichen Definition des 4PL-Begriffs in Kapitel 3.1. entnehmen können, wurde das 4PL-Konzept von einem Beratungsunternehmen ins Leben gerufen. Die Genealogie des Begriffs legt also nahe, dass Berater bei der Umsetzung dieses Konzepts eine wichtige Rolle spielen können.¹³² Ausgedrückt wird dies durch die Ausgründung von kleinen, spezialisierten Logistikberatungen oder der Schaffung von Abteilungen für die Bereich Transport und Logistik in großen, renommierten Consultingagenturen.¹³³ Die natürliche Qualifikation eines Beratungsunternehmens für 4PL-Dienstleistungen resultiert aus der Kompetenz in der ANALYSE und der KONZEPTIONELLEN GESTALTUNG von Prozessketten.¹³⁴ Vorteile ergeben sich aus dem vorhandenen Erfahrungsschatz, den sie bei der Evaluierung von Kooperationsmodellen und Organisationsalternativen - die bei einer strategischen Konfiguration der Supply Chain maßgeblichen Anteil am Umsetzungserfolg haben - einbringen können und der Implementierung von SCM-Software.¹³⁵ Gerade im Bereich der Kollaboration mit anderen Partnern entlang der Supply Chain können Beratungsunternehmen als Moderatoren des Strategiefindungsprozesses und der Umsetzung des gewählten Vorgehens fungieren. Als Defizit von Beratungsunternehmen kann der alleinige strategische Fokus verstanden werden. Auf der einen Seite sind die strategischen Aspekte Voraussetzung für die Beurteilung von Synergien und Optimierungspotenzialen über die gesamte Supply Chain, aber auf der anderen Seite sind zu einer erfolgreichen Umsetzung auch auf der Prozessebene innerhalb der jeweiligen Unternehmen große Anpassungen nötig, zu deren Umsetzung den Beratern selbst oftmals die Ressourcen fehlen.¹³⁶ Als ein nicht originär aus dem Logistiksektor stammendes Unternehmen, wird den Beratern weiterhin mangelnde Marktmacht unterstellt.¹³⁷

3PL-Dienstleister

Ein naheliegender Weg hin zum 4PL-Dienstleister ist die Entwicklung aus der Position des 3PL-Dienstleisters heraus.¹³⁸ De facto konnten die meisten Marktaktivitäten zur Positionierung als Fourth Party Logistics-Provider zu Beginn des Jahrtausends bei Anbietern aus dem klassischen Logistik-Dienstleistungsbereich beobachtet werden.¹³⁹

Diese 3PL-Dienstleister nutzen in der Regel nicht den Begriff 4PL, sondern Alternativbegriffe um sich insbesondere von Dienstleistern aus ursprünglich logistikfernen Bereichen abzugrenzen und zudem zu verdeutlichen dass sie über eigene Assets verfügen. So haben sich mittlerweile Synonyme wie Lead Logistics Provider, Lead Transport Provider oder Control Tower etabliert.¹⁴⁰

Die zwanzig größten 3PL-Dienstleister verfügen über mehr oder weniger rechtlich unabhängige 4PL-Abteilungen. Diese Tatsache spiegelt insgesamt die Relevanz des Themas am Markt wider.¹⁴¹ 3PL-Dienstleister haben im Vergleich zu anderen potenziellen Anbietern im 4PL-Bereich einen leichteren MARKTZUGANG, da sie zumeist über bereits bestehende Kundenverbindungen ihre Leistungen offerieren können. Zudem genießen sie eine hohe REPUTATION durch das vorhandene Logistik-Knowhow.¹⁴² Skepsis schlägt ihnen von verladenden Unternehmen entgegen, wenn es darum geht die eigene NEUTRALITÄT unter Beweis zu stellen. Latent liegt bei einem 3PL-Dienstleister der Verdacht nahe, er würde opportunistisch handeln und primär die eigenen Ressourcen zwecks Fixkostendegression auslasten.¹⁴³ Befürchtungen, der Dienstleister würde somit nicht die optimalsten Supply-Chain-Lösungen für den Kunden entwickeln, gilt es daher zu entkräften. Darüber hinaus liegt bei vielen klassischen Logistikdienstleistern eine IT-Infrastruktur vor, die vor allem die eigenen Bedürfnisse befriedigt und keine unternehmensübergreifende Steuerung ermöglicht.¹⁴⁴

Reine 4PL-Dienstleister

Um die Jahrtausendwende, als das 4PL-Konzept euphorisch besprochen wurde, haben sich einige wenige echte 4PL-Dienstleister am Markt etabliert. Diese sind speziell zum Zweck der 4PL-Dienstleistungserbringung gegründet worden, sind rechtlich von Systemanbietern unabhängig und verfügen über keine eigenen Assets.¹⁴⁵ Diese Anbieter können gegenüber potenziellen Kunden ihre NEUTRALITÄT einbringen und so glaubhaft versichern, dass Gesamtoptimum der gesamten Supply Chain im Auge zu haben. Allerdings ist der Markzugang erschwert, da die reinen 4PL-Anbieter gerade in der Startphase über wenig bis keine Reputation verfügen. Reine 4PL-Dienstleister finden USP’s¹⁴⁶ insbesondere in den Bereichen in denen klassische Systemanbieter anfällig sind: Datentransparenz, Reaktionszeit, Innovationsfähigkeit.

IT-Dienstleister

Vereinzelt haben sich Anbieter von Informationsplattformen auch als Anbieter logistischer Leistungen versucht. Mit der zunehmenden Digitalisierung und der intensiven Auseinandersetzung mit Fragen der Logistik auf strategischer Ebene haben Anbieter von IT-Lösungen Ansatzpunkte entdeckt neben der Bereitstellung von Softwarelösungen auch weitere Aufgaben des Logistikmanagements zu übernehmen.¹⁴⁷ Skepsis ist allerdings aufgrund des mangelnden Logistik-Knowhows geboten.

Interner 4PL

Insbesondere Großkonzerne haben Potenziale in der Gründung von internen 4PL gesehen und zu diesem Zwecke separate Organisationseinheiten gegründet, die sich aus der ursprünglichen Logistik- bzw. Versandabteilung des Unternehmens entwickelt haben. Diese internen 4PL können ausschließlich für den Mutterkonzern tätig sein oder Dienstleistungen auch an „externe“ Kunden anbieten.

Joint Ventures

Die oben beschriebenen möglichen 4PL-Dienstleistungsformen haben gezeigt, dass fast alle Modelle mit einer deutlichen Ausprägung von Vor- und Nachteilen verbunden sind. Dies macht deutlich dass Defizite in den unterschiedlichen relevanten Bereichen durch Zusammenschlüsse der o.g. verschiedenen Ausprägungsformen nivelliert werden könnten. Eine Möglichkeit hierbei ist die Einigung aller Supply Chain Partner auf ein gemeinsames Entscheidungsgremium innerhalb eines JOINT VENTURE.¹⁴⁸ Joint Ventures sind nicht nur allein zwischen den o.g. Dienstleistertypen denkbar, sondern auch zwischen dem aktiven 4PL-Dienstleister und seinem Kunden. Über eine gewisse Reife in der partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung ist eine eigene Ausgründung eines Gemeinschaftsunternehmens zwischen Logistikabteilung des Kunden und dem Dienstleistungsteam des 4PL-Dienstleisters denkbar. Ein erster Schritt zu einem derartigen Joint Venture wäre die Installation von Implants¹⁴⁹ durch den 4PL-Dienstleister bei seinem verladenden Kunden.

Nachstehende Übersicht fasst die bislang diskutierten 4PL-Dienstleistungstypen zusammen und nennt entsprechende Beispiele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.5: 4PL-Dienstleistungstypen¹⁵⁰

Im Zuge der technologischen und digitalen Entwicklung sind auch andere Unternehmensformen, die bislang in der Theorie nicht diskutiert und in der Praxis angetroffen wurden, die aber aufgrund ihrer Kapazitäten und Infrastruktur als potenzielle neue Player in Frage kommen würden, als 4PL-Dienstleister denkbar. Hier sei exemplarisch auf GOOGLE verwiesen. AMAZON und UBER haben bereits Pilotprojekte im Bereich der Citylogistik angestoßen.¹⁵¹

4 Analyse der Zukunftsfähigkeit von 4PL-Konzepten

4.1 Gewinnung von Daten

4.1.1 Art der Erhebung

Zwecks Analyse der Forschungsfragen werden unterschiedliche Methoden eingesetzt. Basis ist im Zuge der Sekundärforschung zunächst eine Auswertung von vorhandener Literatur und Studien zum Themenkomplex.

Die hieraus gewonnenen Aussagen sollen anhand von Erkenntnissen aus der Primärforschung validiert bzw. ergänzt werden. Dies geschieht mittels einer schriftlich gestützten Befragung. Zu diesem Zwecke wurden 100 Personen kontaktiert, die in ihrem Unternehmen eine Position bekleiden, die es Ihnen ermöglicht, Logistikaufträge an Dienstleister zu vergeben. Diese Personen gehören allesamt zum Kundenportfolio des Logistikdienstleisters DB SCHENKER .

Der Anspruch anhand einer Stichprobe aussagekräftige Ergebnisse für die Grundgesamtheit abzuleiten, lässt sich nicht hinreichend erfüllen. Die Grundgesamtheit dieser Befragung bestünde theoretisch in der Gesamtzahl der Personen, die weltweit die Entscheidungsmacht besitzen, Logistikaufträge an Dienstleister zu vergeben. Diese Zahl nur annähernd zu schätzen, lässt sich nach heutigen Erkenntnissen nicht bewerkstelligen.

Daher wird hier die Annahme getroffen, dass DB SCHENKER als einer der sechs umsatzstärksten Logistikdienstleister weltweit einen repräsentativen Querschnitt von Unternehmen der verladenden Wirtschaft in seinem Kundenportfolio vereinigt.¹⁵² Basierend auf der 4PL-Potenzialmatrix von Baumgarten sind Unternehmen aus Branchen kontaktiert worden, die sich im mittleren, durchschnittlichen Potenzialbereich für 4PL-Dienstleistungen widerfinden: Maschinen- und Anlagenbau, Elektro- und Telekommunikationsbranche sowie Verpackungs- bzw. Kunststoffindustrie. Diese Systematik soll verhindern, dass Aussagen von besonders 4PL-affinen respektive 4PL-unaffinen Branchen die Gesamtaussagekraft der Befragung zu stark beeinflussen.

[...]

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¹ Vgl. Muntzke/Gronemeier (2014), S.4

² Vgl. Doll et al. (2014), S.1

³ Vgl. Muntzke/Gronemeier (2014), S.4; Prümm (2015), o.S.

⁴ Vgl. Hartmann (2013), S. 5

⁵ Vgl. Prümm (2015), o.S.

⁶ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 2

⁷ Vgl. Hartmann (2013), S. 6

⁸ Vgl. Gattorna (1998), S. 430; Gattorna ist Partner bei Accenture und gilt als einer der „Urväter“ des 4PL-Konzepts; Nissen/Bothe (2002), S. 17; Eisenkopf (2002), S. 1; Zadek (2004), S. 24; Al-Mugren (2003), S. 2; Nowodzinski (2010), S. 115

⁹ Vgl. Janetzko (2003) in Lutz (2003)

¹⁰ Vgl. Bachmann (2001) & (2002)

¹¹ Vgl. Cabodi (2004)

¹² Vgl. Fantasia et al. (2010)

¹³ Vgl. Preuß (2004)

¹⁴ Vgl. Reimann (2014)

¹⁵ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 2

¹⁶ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 34

¹⁷ Das Lexikon der Verkehrsrundschau definiert den Begriff Verlader wie folgt: Der Verlader ist im allgemeinen Sprachgebrauch der Nachfrager bzw. Auftraggeber für Transport- und Logistikdienstleistungen. In der Regel werden Industrie- und Handelsunternehmen als verladende Wirtschaft bezeichnet.

¹⁸ Eigene Darstellung

¹⁹ Vgl. Pfohl (2000), S. 11

²⁰ Vgl. Schmitt (2006), S. 12

²¹ Vgl. Wiendahl (2002), S. 10

²² Vgl. Pfohl (2000), S. 12

²³ Vgl. Pfohl (2000), S. 12; Schäfer-Kunz/Tewald (1998), S. 9; Weber/Kummer (1998), S. 6ff.; Göpfert (1999), S. 60

²⁴ Vgl. Jünemann (1989), S. 18

²⁵ Vgl. Göpfert (2005), S. 23

²⁶ Vgl. Schmitt (2006), S. 1

²⁷ Vgl. Kaminski (2002), S. 45ff.

²⁸ Vgl. Schmitt (2006), S. 14; in der angelsächsischen Literatur werden bisweilen lediglich drei Stufen unterschieden; dieser Unterschied ist im Wesentlichen auf den Umstand zurückzuführen, dass auf der Stufe der Wertorientierung keine explizite Unterteilung zwischen unternehmensinterner und unternehmensexterner Flussorientierung vorgenommen wird; siehe z.B. Bowersox/Closs (1996)

²⁹ Entnommen aus Hauptmann (2010), S. 17, angelehnt an Weber (2002), S. 5

³⁰ Vgl. Ihde (1972), S. 129f

³¹ Vgl. Gudehus (2010), S. 3

³² Vgl. Weber (1999), S.3f.

³³ Vgl. Weber/Kummer (1998), S. 15

³⁴ Vgl. Schmitt (2006), S. 16

³⁵ Vgl. Ebenda

³⁶ Vgl. Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 1; Kaufmann/Gerner (2001), S. 177ff.; Pfohl (2000), S. 7

³⁷ Vgl. Gudehus (2004), S. 978

³⁸ Vgl. Hofmann/Wessely (2009), S. 425

³⁹ Vgl. Bieberstein (1995), S. 45

⁴⁰ Vgl. Huber/Lavarentz (2012), S. 203; Aberle (2009), S. 24; Vahrenkamp (2000), S. 57; Pfohl (2010), S. 271ff.

⁴¹ Vgl. Matthai (1985), Piontek (1996) zitiert nach Kummer/Schramm/Sudy (2009), S. 139

⁴² Vgl. Hinkelman (2008), S. 6

⁴³ ebenda

⁴⁴ Vgl. Hinkelman(2008), S. 6; Lorenz (2007), S. 343; Kummer/Schramm/Sudy (2009), S. 140; Pfohl (2010), S. 272

⁴⁵ Vgl. Coyle et al. (2011), S. 399

⁴⁶ Vgl. Lorenz (2007), S. 343f; Pfohl (2010), S. 272

⁴⁷ Vgl. Kummer/Schramm/Sudy (2009), S. 140

⁴⁸ Entnommen aus Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 10

⁴⁹ Vgl. Koch (2001), S. 10ff.; Hosie/Egan/Li (2007), S. 1ff.

⁵⁰ Vgl. Zadek (2004), S. 27

⁵¹ Vgl. Burnson (2011), S. 44

⁵² Vgl. Winkler (2008), S. 84; Raubenheimer (2010), S. 7

⁵³ Vgl. Eisenkopf (2002), o.S.

⁵⁴ Vgl. Bruch (1998), S. 16; Raubenheimer (2010), S. 7

⁵⁵ z.B. Vahrenkamp (2005), S. 382; Picot/Maier (1992), S. 15; Bliesener (1994), S. 278; Knüppel/Heuer (1994), S. 333; Nagengast 1997, S. 47 – ursprünglich wurde der Begriff im Kontext der Auslagerung von Aufgaben der Informationsverarbeitung geprägt, vgl. Bühner/Tuschke 1997, S.21

⁵⁶ Vgl. beispielhaft bereits Mannel (1968)

⁵⁷ Vgl. Hauptmann (2007), S. 3; der Logistikdienstleister TIBBETT + BRITTEN (nach Übernahme durch EXEL LOGISTICS mittlerweile im DHL-Konzern aufgegangen) entstand als Abspaltung des UNILEVER-Konzerns

⁵⁸ Vgl. Müller-Dauppert/Jung (2014), S. 2ff

⁵⁹ Vgl. u.a. Gronemeier (2014), S. 4ff

⁶⁰ Als Verlader bezeichnet man Nachfrager nach Güterverkehrsleistungen, vgl. Linn (1989), S.34; Hauptmann (2010), S. 3

⁶¹ Vgl. u.a. : Van Damme/Van Amstel (1996), S. 85-95; Sink/Langley (1997), S. 163-189; Razzaque/Sheng (1998), S.89-107; Laarhoven/Berglund/Peters (2000), S. 425-442; Weber/Engelbrecht (2002), S. 38-39; Lynch (2004), S. 44-51; Schmitt (2006), S. 22-24; Gebhardt (2006), S. 21-29; Hauptmann (2007), S. 58-88; Matschiner/Zillmann (2013), S. 16; Müller-Dauppert/Jung (2014), S. 17; Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 8)

⁶² Vgl. Schmitt (2006), S. 24

⁶³ vgl. Pfohl (2004), o.S.

⁶⁴ vgl. Quinn/Hilmer (1994), S. 51; Bretzke (1999), S. 352

⁶⁵ vgl. Razzaque/Sheng (1998), S. 95

⁶⁶ vgl. Hauptmann (2007), S. 60

⁶⁷ vgl. Frantzke (1999), S. 356

⁶⁸ vgl. Cooper/Agyris (1998), S. 188; So übernahm EXEL LOGISTICS, verantwortlich für die Ersatzteildistribution der DAIMLERCHRYSLER AG in Nordamerika, auch die Ersatzteillogistik der FORD MOTOR COMPANY. Sowohl DAIMLERCHRYSLER als auch FORD konnten durch die gemeinsame Nutzung des Distributionsnetzes Kosten sparen, während EXEL zusätzliche Umsätze und eine stabilere Kapazitätsauslastung erreichte; vgl. Hauptmann (2007), S. 61

⁶⁹ vgl. Isermann/Lieske (1998), S. 403f.; Bretzke (1999), S. 352

⁷⁰ vgl. Razzaque/Sheng (1998), S. 95; Langley/Allen/Colombo (2003), S. 25

⁷¹ vgl. Hauptmann (2007), S. 62

⁷² vgl. Hauptmann (2007), S. 63f.

⁷³ vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 9

⁷⁴ vgl. Browne/Allen (2001), S. 259f.

⁷⁵ vgl. Quinn/Hilmer (1994), S. 43

⁷⁶ vgl. Nagengast (1997), S. 126; Bruch (1998), S. 35; McIvor (2000), S. 25

⁷⁷ vgl. Müller-Dauppert/Jung (2014), S. 7

⁷⁸ vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 8

⁷⁹ vgl. Schmitt (2006), S. 24

⁸⁰ vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 9

⁸¹ Klesse beschreibt den Verkauf firmeneigener LKW von KARSTADT als Beispiel für den Abbau von Anlagevermögen, vgl. Klesse (2015)

⁸² Vgl. Gebhardt (2006), S. 28

⁸³ Vgl. u.a. Kersten/Koch/Hohrath (2004), S. 6; Schmitt (2006), S. 23f.; Matschiner/Zillmann (2013), S. 16; Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 9

⁸⁴ Entnommen aus Hauptmann (2007), S. 58

⁸⁵ Vgl. Müller-Dauppert/Jung (2014), S. 6

⁸⁶ Vgl. Houlihan (1985), Jones/Riley (1985); Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 1; Corsten/Gabriel (2004), S. 6; Lambert (2008), S. 3; Schweicher (2009), S. 14; Werner (2010), S. 3

⁸⁷ Vgl. Oliver/Webber (1992), S. 63ff.

⁸⁸ Vgl. Werner (2013), S. 6

⁸⁹ Vgl. Wellbrock (2015), S. 20

⁹⁰ Vgl. als Wegbereiter der theoretischen Festigung des SCM-Begriffs gehören exemplarisch Bothe (1989), Stevens (1989),Ellram/Cooper(1990/1993), Davis (1993), Macbeth/Ferguson (1993), Hewitt (1994), Towill (1996), Fisher (1997)

⁹¹ Vgl. Lambert (2008), S. 13; Werner (2013), S. 3

⁹² Vgl. Werner (2013), S. 3

⁹³ Vgl. Porter (2010)

⁹⁴ Vgl. Werner (2013), S. 5

⁹⁵ Vgl. Croom/Romano/Giannakis (2000), S. 68; Gripsrud/Jahre/Persson (2006), S. 646; Kuhn/Hellingrath (2002), S. 16f.; Lummus/Krunwiede/Vokurka (2001), S. 429; Mentzer/Stank/Esper (2008), S. 32; Werner (2013), S. 5

⁹⁶ Vgl. Baumgarten (2004), S. 52

⁹⁷ Vgl. Werner (2013), S. 5f.

⁹⁸ Eigene Darstellung

⁹⁹ Vgl. Schmitt (2006), S. 50

¹⁰⁰ Vgl. Baumgarten/Zadek (2001), S. 16

¹⁰¹ Vgl. Gattorna (1998), S. 430; Gattorna ist Partner bei Accenture und gilt als einer der „Urväter“ des 4PL-Konzepts; Nissen/Bothe (2002), S. 17; Lieb/Hickley (2002b); Eisenkopf (2002), S. 1; Zadek (2004), S. 24; Al-Mugren (2003), S. 2; Nowodzinski (2010), S. 115; O‘ Reilly (2011)

¹⁰² Vgl. Zadek (2004), S. 24; Übersetzung des Autors aus dem Englischen

¹⁰³ Vgl. Gattorna (1998), S. 430

¹⁰⁴ Vgl. Schmitt (2006), S. 36ff.

¹⁰⁵ Vgl. Burnson (2011), S. 40, im Original spricht Burson von der Notwendigkeit einer „Demystifizierung“ des 4PL-Begriffs; Lynch (2011) in Burnson (2011), S. 42

¹⁰⁶ Vgl. Langley et al. (2005), S. 1f

¹⁰⁷ Vgl. Armstrong (2011) in Burson (2011)

¹⁰⁸ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 6

¹⁰⁹ Vgl. Bretzke (2002)

¹¹⁰ Vgl. Blochmann/Nies (2002), S. 9

¹¹¹ Vgl. Nissen/Bothe (2002), S. 19

¹¹² Eigene Darstellung

¹¹³ Vgl. Gattorna (1998), S. 432

¹¹⁴ Vgl. Eisenkopf (2002), S. 410

¹¹⁵ Vgl. Nissen/Bothe (2002), S. 19; Cabodi (2004); O‘ Reilly (2011)

¹¹⁶ Vgl. Muchna (2001), S. 394

¹¹⁷ Vgl. Van Boven (2011) in Burnson (2011), S. 44; van Boven ist Head of Technology der Unternehmensberatung Supply Chain Visions Ltd.

¹¹⁸ Vgl. Nissen/Bothe (2002), S. 17

¹¹⁹ Vgl. Schmitt (2006), S. 46

¹²⁰ Vgl. Luevano (o.J.), S. 3

¹²¹ Vgl. Kehrberg (1996), S. 388

¹²² Vgl. Baumgarten/Zadek (2001), S. 16

¹²³ Ebenda

¹²⁴ Vgl. Kummer/Schramm/Sudy (2009), S. 140

¹²⁵ Entnommen aus Pfohl/Wagner in Verkehrsrundschau (2015), S. 46

¹²⁶ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 6

¹²⁷ Vgl. Deepen (2003), S. 126ff.; Schmitt (2006), S. 49

¹²⁸ Geringfügig angepasst, entnommen aus Schmitt (2006), S. 49

¹²⁹ Vgl. Straube (2004), S. 215

¹³⁰ Vgl. Maienschein (2002), S. 15

¹³¹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Gattorna (1998), S. 425ff.; Rushton/Croucher/Baker (2006), S. 81ff; Sople (2009), S. 145ff.; Nowodzinski (2010), S. 116

¹³² Vgl. Eisenkopf (2002)

¹³³ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 5

¹³⁴ Vgl. Eisenkopf (2002)

¹³⁵ Vgl. Störmer (2002), S. 1ff.

¹³⁶ Vgl. Kasiske (2003), S. 153; anzumerken sei hier allerdings, dass es Berater gibt, die tendenziell eher strategisch agieren und Berater, die einen tendenziell starken operativen Background haben

¹³⁷ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 30

¹³⁸ Vgl. Kasiske (2003), S. 155, Eisenkopf (2002)

¹³⁹ Vgl. Kasiske (2003), S. 155

¹⁴⁰ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 5

¹⁴¹ Vgl. Doll et al. (2014), S. 13; eine ausführliche Aufstellung der Dienstleister und ihrer Servicestruktur ist bei Doll et al. (2014), S. 13 nachzulesen

¹⁴² Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 30

¹⁴³ Vgl. Eisenkopf (2002), Kasiske (2003), S. 155; Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 30

¹⁴⁴ Vgl. Kasiske (2003), S. 155

¹⁴⁵ Vgl. Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 8

¹⁴⁶ USP: unique selling proposition; herausragendes Leistungsmerkmal

¹⁴⁷ Vgl. Kasiske (2003), S. 154; Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 5

¹⁴⁸ Als Joint Venture wird ein Gemeinschaftsunternehmen bezeichnet (wörtliche Übersetzung: gemeineames Wagnis), vgl. Kasiske (2003), S. 154

¹⁴⁹ Implant meint in diesem Zusammenhang, dass Mitarbeiter eines Dienstleisters dauerhaft ihren Arbeitsplatz in den Räumlichkeiten des Kunden beziehen

¹⁵⁰ Eigene Darstellung, angelehnt an Wagner/Pfohl/Ries (2014), S. 5

¹⁵¹ Vgl. Bloching et al. (2015a), S. 17ff.

¹⁵² Vgl. Steinauer (2013); Schwemmer (2015), S. 15; statista (2015)

• College: Private University of Applied Sciences Goettingen
• Grade: 1,7
• Author: Christian Passon (Author)
• Publication Year: 2016
• Pages: 102
• Catalog Number: V322585
• ISBN (eBook): 9783668217904
• ISBN (Book): 9783668217911
• Language: German
• Tags: Logistik, 4PL, Fourth Party Logistics