Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über die aktuelle Literatur zur Motivierung der Mitarbeiter und ehrenamtlicher Mitarbeiter und bietet praxisbezogene Vorschläge für die im Nonprofit-Bereich tätigen Projektleiter, wie sie ihre ehrenamtlichen Mitarbeiter motivieren können. Mit dieser Arbeit wurde das Ziel verfolgt, die Unterschiede zwischen dem klassischen (interkulturellen) Projektmanagement und dem interkulturellen Projektmanagement mit ehrenamtlichen Mitarbeitern zu identifizieren. Hierzu wurden insgesamt sechs Freiwillige und zwei Projektleiter in problemzentrierten Interviews befragt und ihre Aussagen wurden unter Anwendung des modernen Auswertungsverfahrens Zirkuläres Dekonstruieren ausgewertet. Die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse wurden dann in der Arbeit anhand von anderen Literaturquellen und mit eigenen Untersuchungsergebnissen ergänzt. Dabei wurde eine Liste mit Vorschlägen für Projektleiter erstellt. Diese soll ihnen helfen, ein interkulturelles Team auf freiwilliger Basis zielorientiert leiten und motivieren zu können. Die Ergebnisse bestätigen zum großen Teil die Annahmen von Redman (2012) und Wehner & Güntert (2015). Die festgestellten Gemeinsamkeiten, die sich sowohl aus der Literatur als auch aus den eigenen Forschungsergebnissen ergeben, überwiegen und zeigen, dass eine fundierte Führung freiwilliger Mitarbeiter ihre Motivation und damit auch ihre Leistungsbereitschaft positiv beeinflusst. Bei der Projektführung ehrenamtlicher Mitarbeiter kommt dabei eine besondere Bedeutung einer sinnvollen Arbeitsstrukturierung, einer fundierten internen Kommunikationsstrategie und auch einer freundlichen Gestaltung des Arbeitsumfeldes zu. Die vorliegende Arbeit ist sowohl für die im Nonprofit-Bereich tätigen Projektleiter als auch für Studierende und Forscher, die sich mit diesem Thema beschäftigen, interessant und nützlich sein.

Excerpt

Inhalt

Danksagung

Zusammenfassung

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnisse

1Einleitung
1.1Forschungsstand
1.2Forschungsfragen und Ziel der Arbeit
1.3Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

A Theoretischer Teil
2Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Projektmanagement
2.1Begriffsklärungen
2.1.1Projektmanagement
2.1.2Projektleiter
2.1.1Interkulturalität
2.1.2Motivation
2.2Interkulturelles Projektmanagement
2.2.1Interkulturelle vs. Internationale Projekte
2.2.2Bedeutung interkultureller Projekte
2.2.3Kulturelle Diversität im Team
2.3Rolle des Projektleiters
2.3.1Führungsaufgaben
2.3.2Anreize und Erwartungen von Teammitgliedern
2.3.3Kommunikation in Projekten
2.3.4Methoden und Vorschläge zur Mitarbeitermotivation für Projektleiter ...
2.4Zwischenfazit
3Theoretische Grundlagen zum Projektmanagement des freiwilligen Teams
3.1Begriffsklärung
3.1.1Freiwilligkeit/Freiwilligenarbeit
3.1.2Freiwilliges Engagement
3.2Freiwilligenarbeit
3.2.1Entwicklung der Freiwilligenarbeit
3.2.2Bedeutung der Freiwilligenarbeit
3.3Interkulturelle Projekte mit freiwilligen Mitarbeitern
3.3.1Interkulturalität im Non-Profit Bereich
3.3.2Projektmanagement der Freiwilligenarbeit
3.4Projektleitung interkultureller Projekte auf freiwilliger Basis
3.4.1Führungsaufgaben und Kernkompetenzen des Projektleiters
3.4.2Freiwilligenengagement
3.4.3Methoden und Instrumente eines Projektleiters mit einem freiwilligen ..
3.5Zwischenfazit
4Zwischenergebnis

B Empirieteil
5Vorstellung der Non-Profit-Organisation
5.1Organisationsbeschreibung
5.2Zusammensetzung des Teams
5.2.1Praktikanten
5.2.2Europäischer Freiwilligendienst
5.2.3Freiwillige
5.3Rolle der Leitung und Projektleitung
6Entwicklung des Forschungsprojektes
6.1Forschungsziel und Fragestellung
6.2Operationalisierung
7Beschreibung des Forschungsdesigns
7.1Auswahl der Interviewpartner
7.2Der Interviewleitfaden
8Durchführung des Forschungsprojekts
8.1Durchführung
8.2Datenauswertung
8.2.1Erste Auswertungsphase
8.2.2Zweite Auswertungsphase
8.2.3Dritte Auswertungsphase
8.2.4Auswertung von Attributen
9Ergebnisse der Interviews
9.1Kurzdarstellung der Interviewten
9.2Ergebnisse der Auswertung
9.2.1Konstrukt (1): Bedürfnis, freiwillige Tätigkeit auszuüben
9.2.2Konstrukt (2) Strukturierung der Arbeit
9.2.3Konstrukt (3): Bedeutung der sozialen Beziehung für die Arbeit
9.2.4Konstrukt (4): Führungsverhalten und Führungsstil
9.2.5Konstrukt (5): Anregung des inneren Leistungsmotivs
9.2.6Wichtigkeit der Attribute
9.3Zusammenfassung der Ergebnisse
10 Diskussion
10.1Vergleich mit der Literatur
10.2Empfehlungen
10.3Offene Fragen
10.4Hilfsmittel und Instrumente
11 Schlussteil
12 Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Die Methode

Anhang B: Interviewleitfaden

Anhang C: Auswertung der Einzelinterviews

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnisse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Institutionelle Projektorgane und Kompetenzebenen

Abbildung 2: Neue Modelle für interkulturelle Projektteams

Abbildung 3: Grundlagen der Motivation

Abbildung 4: Motivationsprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile der interkulturellen Zusammenarbeit

Tabelle 2: Besondere Ergebnisse des Theorieteils - Vorschläge für Projektleiter zur Motivation freiwilliger Mitarbeiter

Tabelle 3: Synopsis

Tabelle 4: Punktewertung

Tabelle 5: Bewertung der Attribute

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Masterarbeit unterstützt und motiviert haben.

Zuerst gebührt mein Dank Herr Dipl.-Oec. Johann Middents, der meine Masterarbeit betreut und begutachtet hat. Für die hilfreichen Anregungen und die konstruktive Kritik bei der Erstellung dieser Arbeit möchte ich mich herzlich bedanken.

Ebenfalls möch te ich mich bei meinen Kommilitonen und Kollegen Niome HünekeBrown und Hannah Ziegele bedanken, die mir mit viel Geduld, Interesse und Hilfsbereitschaft zur Seite standen und mit der Korrektur halfen.

Ein besonderer Dank gilt allen Teilnehmern und Teilnehmerinnen meiner Befragung und selbstverständlich der Organisation, ohne die diese Arbeit nicht hätte entstehen können. Mein Dank gilt ihrer Informationsbereitschaft und ihren interessanten Beiträgen und Antworten auf meine Fragen.

Abschließend möchte ich mich bei meinen Eltern und meinem Freund bedanken, die mir mein Studium durch ihre Unterstützung ermöglicht haben und stets ein offenes Ohr für meine Sorgen hatten.

Zusammenfassung

Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über die aktuelle Literatur zur Motivierung der Mitarbeiter und ehrenamtlicher Mitarbeiter und bietet praxisbezogene Vorschläge für die im Nonprofit-Bereich tätigen Projektleiter, wie sie ihre ehrenamtlichen Mitarbeiter motivieren können. Mit dieser Arbeit wurde das Ziel verfolgt, die Unterschiede zwischen dem klassischen (interkulturellen) Projektmanagement und dem interkulturellen Projektmanagement mit ehrenamtlichen Mitarbeitern zu identifizieren. Hierzu wurden insgesamt sechs Freiwillige und zwei Projektleiter in problemzentrierten Interviews befragt und ihre Aussagen wurden unter Anwendung des modernen Auswertungsverfahrens Zirkul ä res Dekonstruieren ausgewertet. Die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse wurden dann in der Arbeit anhand von anderen Literaturquellen und mit eigenen Untersuchungsergebnissen ergänzt. Dabei wurde eine Liste mit Vorschlägen für Projektleiter erstellt. Diese soll ihnen helfen, ein interkulturelles Team auf freiwilliger Basis zielorientiert leiten und motivieren zu können. Die Ergebnisse bestätigen zum großen Teil die Annahmen von Redman (2012) und Wehner & Güntert (2015). Die festgestellten Gemeinsamkeiten, die sich sowohl aus der Literatur als auch aus den eigenen Forschungsergebnissen ergeben, überwiegen und zeigen, dass eine fundierte Führung freiwilliger Mitarbeiter ihre Motivation und damit auch ihre Leistungsbereitschaft positiv beeinflusst. Bei der Projektführung ehrenamtlicher Mitarbeiter kommt dabei eine besondere Bedeutung einer sinnvollen Arbeitsstrukturierung, einer fundierten internen Kommunikationsstrategie und auch einer freundlichen Gestaltung des Arbeitsumfeldes zu. Die vorliegende Masterarbeit ist sowohl für die im Nonprofit-Bereich tätigen Projektleiter als auch für Studierende und Forscher, die sich mit diesem Thema beschäftigen, interessant und nützlich sein.

1Einleitung

In der Einleitung wird der aktuelle Bezug durch Einordnung des Themas in den wissenschaftlich-praktischen Kontext beschrieben. Dabei wird sowohl auf die persönliche Beziehung zum Thema als auch auf die Gründe für die Themenwahl eingegangen. Außerdem werden Zielsetzung und Aufbau der Masterarbeit erläutert.

1.1Forschungsstand

Im Rahmen der Literaturrecherche konnte eine breite Daten- und Quellenlage zum Thema Freiwilligenarbeit, Ehrenamt oder Freiwilligenengagement identifiziert werden. Die recherchierten Quellen zu interkulturellen Projekten ergeben die Verknüpfung der Freiwilligenarbeit Aktivitäten zu Non-Profit-Organisationen. Dies ist z.B. Gegenstand der Arbeit von Wehner & Güntert (2015). In dieser Arbeit (Wehner & Güntert 2015) sind das Rekrutierungssystem, Gebrauch von Anreizen und Professionalisierungsstrategien der Freiwilligenarbeit untersucht worden. Die Hauptfrage ist: wie können die Bedürfnisse nach einer gut gestalteten Freiwilligentätigkeit und nach Schaffung angemessener organisationaler Bedingungen getragen werden? Im Zusammenhang mit Freiwilligenarbeit wird in vielen Literaturquellen über Motive, Anreize und Erwartungen der Freiwilligen gesprochen - Wehner & Güntert (2015, S. 247ff); Braune & Albertdienst (2013, S. 194f); Buchmann (2011, S. 27ff). Im Buch mit dem Titel Freiwilliges Engagement in Deutschland 1999-2004 von Gensicke, Picot & Geiss (2006) werden umfangreiche empirische Studien zum Bürgerschaftlichen Engagement zusammengefasst Und stellen eine maßgebliche Quelle für die vorliegende Arbeit dar.

Um die Motive über die Motivation der Freiwilligen darzulegen, ist es erforderlich, erst die Herkunft der Mitarbeitermotivation im kommerziellen Bereich zu untersuchen. Die positiven Auswirkungen der Arbeitsmotivation sind aus folgenden Studien ersichtlich: Brief & Weiss (2002); Harter, Schmidt & Hayes (Harter et al. 2002) und Salanova & Agut (Salanova et al. 2005). In diesen Beiträgen wurde bewiesen, dass motivierte Mitarbeiter deutlich die Produktivität der Organisation erhöhen können. Motivierte Mitarbeiter leisten eindeutig mehr Arbeit und mit besseren Ergebnissen. Eine andere Studie beschäftigte sich eingehend mit den Anreizen zur Motivation. In dieser Studie haben Moran et al. (2012) festgestellt, dass für die Mitarbeitermotivation eine Kombination aus materiellen und immateriellen Anreizen nötig ist, wobei die immateriellen Anreize für Mitarbeiter eine wichtigere Rolle spielen.

In der Freiwilligenarbeit gelten diese Prämissen vielfach mehr, da immaterielle Anreize den Hauptteil der Motivation für Freiwillige ausmachen. Das Thema der Vergütung und Motivation der Mitarbeiter liegt vor allem in den Händen der Projektleitung. Mit praktischen Führungshandlungen, den Sach- und Fachaufgaben sowie Routinen der Projektleitung, Handlungszusammenhängen, Anforderungen und konkreten Zielen beschäftigen sich Braune & Alberternst (2013) in ihrem Buch über Führen im öffentlichen Bereich und in Non-Profit-Organisationen. Die Autoren des Buches beschreiben darin, welche Konsequenzen es für die Führungsprozesse hat, dass die Ziele nicht Umsatz und Profit, sondern Daseinsvorsoge, Gemeinwohl und Gemeinnützigkeit sind. Die hauptamtlichen und ehrenamtlichen Führungskräfte stellen die Zielgruppe des Werkes dar, die Empfehlungen für Führungstechniken, Instrumente und methodische Vorgehensweisen bekommen. Zusätzlich wird auch das Leiten im Kontext des Projektmanagements beschrieben.

Die interkulturelle Kompetenz als Bereitschaft des Projektleiters, sich mit fremden und unvertrauten kulturellen Orientierungssystemen auseinanderzusetzen und Synergieeffekte durch kulturspezifische Stärken und Fähigkeiten und interkulturelles Lernen zu nutzen, gehört zu einer der wichtigsten Anforderungen an Projektleiter. Fachbücher, wie z.B. Internationales Projektmanagement und seine interkulturellen Besonderheiten von Haller &Nägele (2013) oder Handbuch Projektmanagement vom Madauss (1994) beschreiben die steigende Bedeutung und die Prozesse des interkulturellen Projektmanagements und thematisieren die Erwerbsmöglichkeiten von interkulturellen Kompetenzen und ihre Bedeutung für das Unternehmen. Auch der Fachbeitrag von Rietz, 2010 widmet sich der Bestimmung der Erfolgsfaktoren im interkulturellen Projektmanagement. Der Autor des Beitrages stellt anhand seiner Erfahrungen Regeln für die Leitung interkultureller Projekte vor. Ziel ist, den Projektleitern mitzuteilen, wie sie einen besseren Ausgangspunkt für erfolgreiche internationale und interkulturelle Projekte schaffen.

Alle erwähnten Studien, Fachbücher und Fachbeiträge haben Verbindung zum Thema der Masterarbeit. Die Inhalte der Quellen behandeln entweder die Führung im öffentlichen Bereich, oder die Motivation der Mitarbeiter. Einen weiteren Schwerpunkt legt die Fachliteratur auf die Erfolgsfaktoren und Anweisungen zur Leitung interkultureller Projekte und zum Erreichen von Zielen der interkulturellen Zusammenarbeit. Das Thema Probleme der interkulturellen Projektarbeit bei ehrenamtlichen Mitarbeitern erscheint in der Literatur nur begrenzt behandelt und stellt daher einen interessanten Forschungsgegenstand dar.

In dieser Arbeit werden die vorhandenen wissenschaftlichen Daten zum Thema miteinander verglichen und um eigene Forschungsergebnisse ergänzt (►Abschn. 9). Hierbei sollen speziell die Aufgaben des Projektleiters in interkulturellen Projekten auf freiwilliger Basis untersucht werden, da dies, nach Meinung der Autorin, einen bisher wenig untersuchter Bereich der Thematik ist.

1.2Forschungsfragen und Ziel der Arbeit

Anhand der vorherigen Kapitel unterscheiden sich interkulturelle Projekte auf freiwilliger Basis vom klassischen Projektemanagement in grundlegenden Schwerpunkten. Es gibt viele Studien zum Thema internationales bzw. interkulturelles Projektmanagement und einige Versuche dies auch bei Freiwilligenarbeit zu untersuchen. Freiwillige Arbeit weist jedoch in vielen Aspekten Besonderheiten auf.

Die Freiwilligenarbeit kann auch mit Instrumenten und Werkzeugen des Projektmanagements gesteuert werden. Die besondere Stellung übernimmt hier der Projektleiter. Seine Aufgaben werden anhand der Recherche zu untersuchen, die sowohl die Anforderungen eines interkulturellen Projektes, als auch die Tatsache eines, auf Freiwilligkeit basierenden Mitarbeiterverhältnisses, berücksichtigen. Da die Bedeutung von Projekten, die auf Basis von freiwilligem Engagement verwirklicht werden, zunimmt, die Leitung allerdings die Methoden und Werkzeuge nutzt, die aus dem klassischen PM bekannt sind, werden die Besonderheiten des freiwilligen Bereichs in diesem Rahmen ungenügend berücksichtigt.

Diese Arbeit dient allen Projektleitern aus dem Freiwilligenbereich, die ihre Arbeit verbessern wollen. Die im Rahmen dieser Arbeit untersuchten Themenbereiche sollen zum Nachdenken und weiteren wissenschaftlichen Untersuchungen im Bereich des freiwilligen Projektmanagements anregen.

Ziel vorliegender Arbeit ist, die Unterschiede zwischen klassischem (interkulturellen) Projektmanagement und interkulturellem Projektmanagement mit ehrenamtlichen Mitarbeitern zu identifizieren. Die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse werden in der Arbeit anhand anderen Literaturquellen und eigener Untersuchung ergänzt. Dabei wird festgelegt, welche Methoden und Vorschläge Projektleiter anwenden können, wenn sie ein interkulturelles Team auf freiwilliger Basis zielorientiert leiten und motivieren wollen.

Anhand der vorangegangenen Überlegungen wurde folgende Forschungsfrage für die Masterarbeit festgelegt:

-Welche Methoden und Vorschläge nutzt der Projektleiter, damit er sein interkulturelles Team, das auf freiwilliger Basis arbeitet, motivieren kann?

1.3Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Da die Zielsetzung dieser Arbeit ein Vergleich zwischen klassischem Projektmanagement und interkulturellem Projektmanagement mit freiwilligen Mitarbeitern beinhaltet, werden als erster Schritt im methodischen Vorgehen theoretische Grundlagen zum Thema als Ausgangssituation für den empirischen Teil verfasst.

Der theoretische Teil gliedert sich in zwei Themenbereiche. Im Fokus des ersten Themenbereiches (►2 Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Projektmanagement) steht die Zusammenfassung von relevanten Erkenntnissen zum interkulturellen Projektmanagement im klassischen kommerziellen Bereich. Dies wird mit dem zweiten Themenbereich verglichen (►3 Theoretische Grundlagen zum Projektmanagement des freiwilligen Teams), dessen Inhalt bezieht sich auf interkulturelles Projektmanagement im Freiwilligenbereich.

Aufbauend auf den ersten Theorieteil erfolgt eine empirische Untersuchung (►B Empirieteil). Im Empirieteil werden für das Erreichen der festgelegten Ziele nach dem Theorieteil Interviewleitfaden zur Durchführung des problemzentrierten Interviews erstellt (►Kapitel7.2 Der Interviewleitfaden). Gründe für Wahl der Methoden und ihre Darstellung wird in ►Kapitel 7 Beschreibung des Forschungsdesignsdargelegt. Zur Auswertung der Interviews (►Kapitel8.2 Datenauswertung) wurde in dieser Arbeit die Methode des zirkulären Dekonstruierens gewählt. Diese Methode wurde von den drei Autorinnen Jaeggi, Fass & Mruck (Jaeggi et al. 1998) insbesondere für den Einsatz bei qualitativen Arbeiten mit einem eher kleineren Datenumfang entwickelt. Wichtige Erkenntnisse der Arbeit werden in ►Kapitel 9 Ergebnisse der Interviewsaufgeführt und in ►Kapitel 10 Diskussion besprochen. Aus der Diskussion werden Empfehlungen für die Projektleitung in NPO abgeleitet. Im Schlussteil (►Kapitel 11 Schlussteilwerden die zentralen Erkenntnisse zusammengefasst und weiterführende Fragen, die die Beschäftigung mit der Thematik aufgeworfen haben, festgehalten.

A Theoretischer Teil

Das folgende Kapitel hat die Grundlagen zum Thema Probleme der interkulturellen Projektarbeit bei ehrenamtlichen Mitarbeitern zum Gegenstand. Hierzu wurde zunächst ein Exposee mit erster Literaturrecherche durchgeführt, welche später mit weiteren theoretischen Grundlagen, die für das Verständnis der Thematik erforderlich sind, ergänzt wurde. Sie legen den gegenwärtigen Stand der Wissenschaft dar und werten die nationale sowie internationale Literatur aus.

Der theoretische Teil wird in zwei wesentliche Bereichen gegliedert:

-Theoretische Grundalgen zum interkulturellen Projektmanagement (►Abschn. 2)
-Theoretische Grundlagen zum Projektmanagement eines freiwilligen Teams (►Abschn. 3)

In Abschnitt 2 werden relevante theoretische Grundlagen zum interkulturellen Projektmanagement dargelegt. Wobei ausführlich auf die Rolle des Projektleiters und die Rahmenbedingungen seiner Arbeit eingegangen wird. Dieser Teil bildet die Basis für den Abschnitt 3, in dem die theoretischen Grundlagen zum Projektmanagement in freiwilligen Teams bearbeitet werden. Die Schwerpunkte dieses Abschnittes sind Freiwilligenarbeit, freiwillige Mitarbeiter, die in interkulturellen Projekten zusammenarbeiten, und die Projektleitung interkultureller Projekte auf freiwilliger Basis.

2Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Projektmanagement

Die weltweite Vernetzung von Ökonomie und Gesellschaft und die internationale Ausrichtung vieler Unternehmen führen zur Notwendigkeit, den interkulturellen Aspekt bei der Abwicklung zahlreicher Projekte besonders zu betrachten. Die steigenden Anforderungen an die Leistung der Projektmitglieder vervielfachen im interkulturellen Umfeld die Komplexität der Projekte. Die Anwendung von Projektmanagementmethoden wird dadurch stark beeinflusst und sollte dementsprechend angepasst werden. Die Aspekte des klassischen Projektmanagements müssen bei Projekten im interkulturellen Umfeld entsprechend ausgerichtet werden.

Der folgende Teil der Arbeit beschäftigt sich mit interkulturellen Aspekten des Projektmanagements, die relevant für Projektarbeit auf freiwilliger Basis sind. Durch die stärkere Thematisierung des interkulturellen Projektmanagements in Organisationen in den letzten Jahren ist mittlerweile im großen Umfang Literatur zu interkultureller Zusammenarbeit in Organisationen verfasst worden. In dieser Arbeit wurden nur ausgewählte Literaturquellen herangezogen, die sich auf Freiwilligenarbeit fokussieren. Dieser Teil beginnt mit Begriffsklärungen und einer Abgrenzung der Interkulturalität von der Internationalität. Vor diesem begrifflichen und empirischen Hintergrund wird einen Theorieansatz zum interkulturellen Projektmanagement vorgestellt, der in dem zweiten Teil auf Freiwilligenarbeit angewendet wird. Es wird im Wesentlichen Folgendes festhalten:

2.1Begriffsklärungen

-Begriffsklärungen (►Abschn. 2.1)

Definierung von allgemein bekannten, aber trotzdem oft unterschiedlich verwendetenBegrifflichkeitenwieProjektmanagement,Projektleiter, Interkulturalität, Motivation.

-Interkulturelles Projektmanagement (►Abschn. 2.2)

Abgrenzung häufig verwechselter Begriffe und Bestimmung von Besonderheiten interkultureller Projekte. Zusammenfassung der relevanten Theorie zur Betonung der Bedeutung des interkulturellen Projektmanagements und Spezialisierung auf kulturelle Diversität im Team.

-Rolle des Projektleiters (►Abschn. 2.3)

Zusammenfassung der relevanten Theorie zum Definierung von Führungsaufgaben, Methoden und Werkzeuge des Projektleiters sowie Bedeutung der Kommunikation in Projekten und Motivation der Mitarbeiter für eine Organisation.

2.1.1Projektmanagement

Eine allgemein gültige Definition des Begriffs Projektmanagement hat sich nicht durchgesetzt. Tatsächlich werden in verschiedenen Organisationen Projektmanagement und Projekte unterschiedlich definiert. Es gibt aktuell drei führende Organisationen, die diese Standardisierung vorantreiben und damit weltweit anerkannte Quasistandards setzen. Es handelt sich hierbei um:

-Project Management Institute (PMI): „Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen.“
-British Office of Government Commerce (OGC): „Projektmanagement ist die Planung, Delegierung, Überwachung und Steuerung aller Aspekte eines Projekts. Dazu gehören die Motivation der Beteiligten, die Projektziele zu erreichen, …“
- ICB: U. a.: „Führung der Projektbeteiligten zur sicheren Erreichung der Projektziele.“ ICB versteht die Methodik des Projektmanagements sogar als Führungsprinzip im sog. Management by Projects.

Der Begriff Projektmanagement wird in zwei Standards definiert:

-DIN-Norm (DIN 69901-5:2009-01)
-ISO-Norm (ISO 21500:2012; deutscher Entwurf als DIN/ISO E 21500:2013-06)

Diese Standards erfinden Projektmanagement jeweils nicht neu. Sie unterscheiden sich letztlich dadurch, dass sie einzeln Unterschiede setzen beispielsweise bezüglich bestimmter Projektmanagement-Prozessabläufe oder auch von Rollendefinitionen Projektbeteiligter. In vorliegender Arbeit wird der Begriff Projektmanagement überwiegend nach ISO-Norm verstanden. D.h. als eine Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen von einem Projektleiter in einem Projekt. Insbesondere wird der Aspekt der oft vernachlässigten Motivation der Mitarbeiter durch den Projektleiter betrachtet.

2.1.2Projektleiter

Der Projektleiter ist verantwortlich für die operative Abwicklung des Projektes, also Prozessgestalter. In der Regel nimmt eine Person die Gesamtleitung wahr. Es ist aber auch ein Leitungsteam aus mehreren Personen denkbar. In jedem Fall müssen aber die sich gegenseitig ergänzenden Rollen sehr gut geklärt sein. Ein Beispiel der organisatorischen Rollenverteilung in einem Projekt ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Institutionelle Projektorgane und Kompetenzebenen (Kuster et al. 2006, S. 90).

Die Rolle des Projektleiters kann mit der Rolle einer Führungskraft verglichen werden, weil sie beide tagtägliche Führungsaufgaben wahrnehmen. Der Projektleiter erteilt unter anderem Arbeitsaufträge, motiviert sein Team und kontrolliert Aufgaben. Er soll Mitarbeiter loben, aber sollte sie auch durch konstruktive Kritik auf den richtigen Weg bringen. Nicht nur nach Bohinc (2012, S. 111) sondern auch anhand von Praxiserfahrungen von erfahrenen Projektleitern scheitern viele Projekte, weil Projektleiter ihre Führungsaufgabe nicht oder ungenügend erfüllen „Denn nur ein gut geführtes Projektteam arbeitet motiviert und engagiert. Projektleiter müssen ihr Projektteam führen, obwohl Sie in vielen Fällen keine disziplinarischen Instrumente für die Personalführung haben. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sie die nichtdisziplinarischen Führungsinstrumente beherrschen, um ihr Projektteam zu entwickeln und die Projektmitarbeiter zu führen. Zur erfolgreichen Leitung von Projekten gehört also nicht nur Projektmanagementkompetenz, sondern auch Führungskompetenz.“ (Bohinc 2012, S. VII)

Die Rolle des Projektleiters ist an dieser Stelle nur begrenzt vorgestellt, mehr über die Rolle und deren Zusammenhängen können ist in Projektmanagementhandbücher (z. B. Kuster et al. 2006, S. 88ff) oder in der Literatur von Bohinc (2012) zu finden. Die Aufgaben und Kompetenzen eines Projektleiters im Zusammenhang mit dem Thema dieser Arbeit sind weiter im Abschn. 2.3 beschrieben. In diesem Abschnitt werden die Führungsaufgaben eines Projektleiters aufgeführt. Besonderer Wert wird auf die Motivation der Projektmitglieder gelegt.

2.1.1Interkulturalität

Es gibt eine Reihe von Definitionen darüber, was Interkulturalität ist oder was sie nicht ist. Broszinsky-Schwabe (2011, S. 43ff) erklärt den Begriff in seinem Glossar Kulturmanagement als einen Sammelbegriff für unterschiedliche Aspekte und Bereiche wie, Interkulturelle Kommunikation, Interkulturelle Missverständnisse, Interkulturelle Pädagogik, Interkulturelle Erziehung, Interkulturelle Zusammenarbeit, Interkulturelle Studien, Interkulturelle Kompetenz. Unter Interkulturalität versteht man insbesondere das Aufeinandertreffen von zwei oder mehr Kulturen, bei dem es aufgrund kultureller Unterschiede zur gegenseitigen Beeinflussung kommt.

Die dieser Arbeit zugrundeliegende Definition bezeichnet Interkulturalität als „den ganzen Komplex der Kommunikation und Interaktion zwischen verschiedenen Kulturen. Kultur ist dabei in einer weitgefassten Bedeutung als Lebensform größerer, in gemeinsamer Überlieferung fundierter Gemeinschaften zu verstehen. Die meisten, insbesondere die modernen Kulturen sind zugleich multikulturelle Gemeinschaften mit ausgeprägten interkulturellen Differenzen.“ (Zentrum für Interkulturelle Studien 2015)

2.1.2Motivation

Der Begriff Motivation entwickelte sich aus dem Wort Motiv. Motive werden auch als das Wollen, die Triebfeder, das Streben nach oder als Bedürfnisse bezeichnet (vgl. Rosenstiel 1999, S. 47f). Motive erklären die Regelhaftigkeit menschlichen Handelns mit Blick auf individuelle Unterschiede (vgl. Nerdinger 1995, S. 75ff). Motive müssen aber durch situationsabhängige Merkmale angeregt werden, damit es zum Verhalten kommt. Diese situationsabhängigen Merkmale werden als Anreiz bezeichnet. Das bedeutet, dass Anreize ganz bestimmte Motive anregen und angeregte Motive zu einem bestimmten Verhalten führen können. Die Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz wird in der Psychologie als Motivation bezeichnet (vgl. Nerdinger 2001, S. 725ff).

Krüger (2012, S. 262) definiert Motivation als „eine auf einem Beweggrund beruhende Handlungsbereitschaft, die schließlich zu einer Handlung bzw. zu einem Verhalten führt.“ Er bestätigt, dass die Motivation abhängig von der inneren Situation in Verbindung mit entsprechendeninneren(intrapersonellen)oderäußeren(interpersonellen)

Anreizen/Motiven ist. Diese Anreize können motivierend (die Motivation steigernd) oder demotivierend (die Motivation senkend) sein. Liegen ähnliche Bedürfnisse vor, finden sich z. B. leicht Partnerschaften (vgl. Krüger 2012, S. 262). Die Motivation beeinflusst wesentlich unser Verhalten, wenn unterschiedliche Motivationsmethoden im Berufsleben angewendet werden, können sie zu einem bestimmten Zielverhalten motivieren. Schließlich ist es das Interesse des Unternehmers, eine möglichst hohe Produktivität zu erreichen (vgl. Krüger 2012, S. 262).

Die Motivation wird in vielen Literaturquellen (Krüger 2012, S. 262; Herzberg, F., Mausner 1959, S. 113f) in Primärmotivation (intrinsisch) und Sekundärmotivation (extrinsisch) unterteilt. Als primär oder intrinsisch wird die von innen kommende Motivation bezeichnet, also der Antrieb aus Interesse oder Drang zu der Sache an sich. Die sekundäre oder extrinsische Motivation beruht demgegenüber auf dem Streben nach Belohnung bzw. Anerkennung respektive der Bemühung, eine Bestrafung zu vermeiden. Diese Motivation ruft häufig nach immer höherer Belohnung und kann unter Umständen sogar destruktiv wirken. Daher empfehlen viele Autoren, wenn immer möglich, die Primärmotivation zu fördern.

2.2Interkulturelles Projektmanagement

2.2.1Interkulturelle vs. Internationale Projekte

Während der letzten Jahre kommen immer mehr Unternehmen mit Interkulturalität in Kontakt. Der Begriff, der anfänglich nur in Fachzirkeln Verwendung fand, ist heute allgemein gebräuchlich. Es gibt viele Situationen und Projekte wo sich internationale Unterschiede und interkulturelle Unterschiede überschneiden. Diese zwei Begriffe scheinen bisweilen zu verschwimmen und werden oft sogar synonym verwendet (vgl. Jagusch 2002).

Ein Projekt kann als „international“ bezeichnet werden, wenn die beteiligten Parteien mindestens aus zwei Ländern stammen. Die Projektleitung ist international zusammengesetzt und einige Projektleistungen werden im Ausland erbracht. Zur Förderung internationalerProjektedienenverbesserteInformations-und Kommunikationstechnologien. Gründe für Realisierung internationaler Projekte sind z.B. die Ermöglichung des Zugangs zu innovativen Ressourcen, insbesondere Humankapital, eine größere Vielfalt der generierten Ideen, Produkte und Prozesse, die Ausnutzung von standortspezifischer Expertise, die verbesserte Möglichkeit der Anpassung an lokale Gegebenheiten oder die Ausnutzung von Steuervorteilen. Der Begriff International beinhaltet eine Eibindung verschiedener Nationen bzw. Ländern in sich (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2015).

Jagusch (2002) erklärt, dass der Begriff „interkulturelles Projekt“ eine andere Bedeutung haben kann. Es verbirgt sich hinter Interkulturalität etwas, das sich zwischen Kulturen abspielt. Die unterschiedlichen Kulturen müssen aber nicht unbedingt aus verschiedenen Ländern stammen. Auch Unternehmen, Altersgenerationen, Regionalbevölkerungen, Geschlechter etc. bilden spezifische Kulturen aus. Im Arbeitsleben werden z. B. häufig Fachkulturen deutlich, die unterschiedliche Berufsgruppen bilden, so wird bei der Zusammenarbeit zwischen Technikern und Kaufleuten immer wieder von massiven Kooperationsproblemen berichtet (Lovelace & Weingart 2001). „Kulturelle Prägungen können aus unterschiedlichen Quellen stammen, so etwa aus der Zugehörigkeit zu einer Organisationskultur (z. B. Organisationen aus dem Profit oder Nonprofit-Bereich, dem Staat oder unterschiedlicher Organisationsabteilungen wie Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Marketing), einer Professionskultur (z. B. Technik, Informatik, Sozialpädagogik) oder ethnischen Kulturen.“ (vgl. Kuhn 2011, S. 197)

Internationale Projekte bringen Menschen aus verschiedenen Ländern mit verschiedenen Kulturen zusammen. Interkulturelle Projekte können aber nur Menschen mit unterschiedlichen Lebensweisen zusammenbringen.

2.2.2Bedeutung interkultureller Projekte

Die Globalisierung beeinflusste unter anderem auch die Komplexität der Aufgaben in Projekten und verursachte wandelnde Märkte. An die Auswirkungen müssen sich die Unternehmen anpassen, üblicherweise in Form vom Projektmanagement. Die entsprechenden Methoden und Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle von interkulturellen Projekten bietet ein interkulturelles Projektmanagement.

In Projekten stehen sich die Menschen und Gruppen gegenüber, die alle unterschiedlich fühlen, denken und handeln. Bei vielen Projekten werden gezielt Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturkreisen engagiert, weil man sich von den unterschiedlichen Sicht-und Herangehensweisen eine gegenseitige Bereicherung, erhöhte Kreativität und Steigerung der Produktivität erhofft. Doch »Synergy is not for free«, weil diese Teams oftmals mehr Zeit und Aufwand benötigen, um dieses Potenzial zu entfalten (vgl. van Knippenberg &Schippers 2007, S. 530f; Earley & Mosakowski 2000). Interkulturelle Zusammenarbeit erfordert eine Verständigung über die vorgelegten Aufgaben, Ziele und Probleme. Diese Verständigung muss nicht nur unter technischen oder fachlichen Aspekten, sondern auch auf kultureller Ebene funktionieren. Dabei werden im interkulturellen Austausch Missverständnisse vermeiden wenn man sich der unterschiedlichen Denkweisen bewusst ist (vgl. Hofstede et al. 2006, S. 203).

„Im Bereich der interkulturellen Zusammenarbeit bestimmen zwei Trends das Bild des 21. Jahrhunderts: die Globalisierung und die Gestaltung von Arbeitsprozessen in Teams. Beide Trends zusammen führen zu einem Anstieg der globalen Zusammenarbeit in interkulturellen Projektteams, die den Dreh- und Angelpunkt des Globalisierungsprozesses darstellen,“ (vgl. Kühne 2011, S. 2). Abbildung 2 zeigt, dass für den steigenden Globalisierungsgrad das Kulturmodell von Hofstede einen ersten Ansatzpunkt liefern kann. Mit der gleichzeitigen Steigerung der Teamarbeit entsteht eine Notwendigkeit neue Modelle für interkulturelle Projektteams zu entwickeln, damit die interkulturelle Projektarbeit konkurrenzfähig sein kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Neue Modelle für interkulturelle Projektteams (Kühne 2011, S. 2).

Internationale Projekte bringen im Vergleich zu nationalen Projekten zwar mehr Herausforderungen mit sich, bieten jedoch auch die Chance einer höheren Wertschöpfung.

Die Vorteile der interkulturellen Zusammenarbeit können nach Binder & Hamilton (2008, S. 11) wie folgt sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vorteile der interkulturellen Zusammenarbeit (vgl. Binder & Hamilton 2008, S. 11)

Die Projektarbeit in multikulturellen Teams wird wohl auch in der Zukunft eine wachsende Bedeutung haben: Ein Niedergang internationaler Kooperation ist kaum vorstellbar. Auch die wirtschaftliche und demografische Entwicklung Deutschlands wird den Zuzug ausländischer Fachkräfte weiter beschleunigen. Ein gekonnter Umgang mit interkulturellen Teams wird immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor für erfolgreiche Projekte.

2.2.3Kulturelle Diversität im Team

Eine Gruppe von Personen, die aufgrund einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe ein festgesetztes Ziel zu erreichen versucht - das ist ein Team (vgl. Jatzek 2001, S. 109). Der Terminus ist nach Jatzek (2001, S. 109) eng verwandt mit dem Begriff „Arbeitsgruppe“. Wo Beschäftigte in gemeinsamer, direkter und wechselseitiger Interaktion, mithin kollektiv handeln, soll von kollektiven Arbeitsformen bzw. Arbeitsgruppen gesprochen werden.

Eine Arbeitsgruppe bildet jedoch nicht unbedingt ein Team. Die Zusammenarbeit einer Arbeitsgruppe könnte aus „Einzelkämpfern“ bestehen, die zwar ansatzweise ein Gruppengefühl ausgebildet haben und die Ergebnisse ihrer Teilaufgaben zusammentragen, aber deren Zusammenhalt und Zusammenarbeit nur oberflächlich ausgebildet ist (vgl. Stöger 2006, S. 98f; Francis & Young 2006, S. 11). Aus diesem Grund Ist es erforderlich auch in klassischen Arbeitsgruppen gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern zu fördern und Motivation bei der Zusammenarbeit zu schaffen.

Auf Grund des vorherigen Abschnittes ist offenkundig, dass es mehr und mehr Projekte gibt, die international abgewickelt werden. Bei diesen Projekten spiegeln sich demnach mehrere unterschiedliche Kulturen in der Projektorganisation wider. Das erschwert das Streben nach Vereinigung der Teammitglieder und Schaffung einer funktionierende Zusammenarbeit (vgl. Cramer 2007, S. 226ff; Bronner & Jedrzejczyk 2008, S. 81; Bungarten 1994, S. 250). So können schon vergleichsweise unwichtige Kleinigkeiten, z. B. das unterschiedliche kulturelle Verständnis von „Pünktlichkeit“ (z. B. sind deutsche Mitarbeiterinnen schon kurz vor der vereinbarten Zeit im Konferenzraum, Teammitglieder aus dem lateinamerikanischen Kulturraum kommen bis zu einer Stunde später), zu enormen Verstimmungen innerhalb der Gruppe führen. Dabei häufen sich Missverständnisse, verfestigt sich der Unmut der Teammitglieder und die effektive und effiziente Arbeitsfähigkeit der Gruppe geht zwangsläufig verloren (vgl. Cramer 2007, S. 226ff).

Auf der anderen Seite erkennen nach Kuster et al. (2006, S. 102) viele Projektverantwortliche, dass unterschiedliche Kulturen in einem Projektteam nicht als Problem angesehen werden müssen, sondern dass in der Interkulturalität wesentliche Ressourcen liegen. Demnach sollte nicht die Unterschiedlichkeit egalisiert, sondern zur Bereicherung von verschiedenen Betrachtungsweisen und Lösungsstrategien genutzt werden. Da die Projektmitarbeiter gleichberechtigte Partner sind, welche sich der

Problemlösungs-bearbeitung verpflichtet haben, ist es sinnvoll eine Führungsperson bzw. einen Projektleiter mit ausgeprägten Coachingfähigkeiten zu wählen. Er muss fähig sein, im Projektteam die notwendigen Arbeitsprozesse aufzubauen, zu koordinieren und begleiten zu können. Kuster et al. (2006, S. 190f) definieren fünf Fähigkeiten, die zu einer effektiven und effizienten Arbeitsfähigkeit der Gruppe dienen:

-Die Teamführung geschieht über Teambildungsprozesse, um die Ziele möglichst effektiv und effizient zu erreichen.
-Die Zusammenarbeit basiert auf verbindlichen Vereinbarungen. Die Teammitglieder sind gleichberechtigte Partner, auch wenn sie aus verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie kommen.
-Der Projektleiter führt hauptsächlich über Information, Kommunikation und koordinierende Absprachen.
-Letztlich erreicht er mit einem zielorientierten und wertschätzenden Führungsverhalten die größte Wirkung.
-Im Rahmen seiner Führungsverantwortung muss er aber auch in Pattsituationen klare Entscheidungen fällen können.

Keup (2010, S. 148) betont noch einen anderen maßgeblichen Erfolgsfaktor der Teamarbeit bzw. bei der Zusammenstellung eines internationalen Teams, die viel „Fingerspitzengefühl“ erfordert. Idealerweise erfolgt die Auswahl nicht nur nach den erforderlichen Fachkenntnissen und zeitlicher Verfügbarkeit, sondern auch nach persönlicher Eignung, Projekterfahrung und interkultureller Kompetenz. Außerdem ist darauf zu achten, dass ausreichende Kenntnisse der gemeinsamen Arbeitssprache vorhanden sind; alle Teammitglieder sollten auf einem vergleichbaren Sprachniveau miteinander kommunizieren können.

Katzenbach & Smith (2013) haben die Arbeitsweise von Teams untersucht. In ihrer Studie haben sie folgende Faktoren für den Erfolg der Teamarbeit herausgefunden:

-Teams sind produktiv und können hohe Arbeitsmengen bewältigen.
-Teamentscheidungen sind besser als Einzelentscheidungen.
-Teams sind flexibel und können mehrere Rollen und Funktionen wahrnehmen.
-Teams identifizieren sich mit ihrer Aufgabe.
-Teammitglieder kommunizieren gut miteinander.
-Teammitglieder haben Respekt für einander.
-Teammitglieder sind motiviert und stolz auf ihre Leistung.
-Teams verfolgen ein gemeinsames Ziel und wollen dieses Ziel auch erreichen.

In interkulturellen Teams besteht vermutlich eher die Schwierigkeit, alle relevanten Informationen herauszufinden, bzw. die Motivation dafür aufzubringen, benötigte Fakten zu eruieren und gemeinsam zu kommunizieren, vor allem, wenn dafür „Beziehungen“ nötig sind (vgl. Lin-Huber 2006, S. 5).

Da die Thematik der interkulturellen Zusammenarbeit den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, kann nicht vertiefend darauf eingegangen werden. Es lohnt sich aber für Projektverantwortliche internationaler bzw. interkultureller Projekte, das Thema in einem speziellen Kurs oder Seminar und anhand der einschlägigen Literatur zu vertiefen, um dieses Potential effektiv zu nutzen.

2.3Rolle des Projektleiters

2.3.1Führungsaufgaben

Über der Rolle des Projektleiters und seiner Aufgaben berichten viele Autoren aus unterschiedlichen Branchen und mit verschiedenen Sichtungsweisen. In dieser Arbeit wurde die Rolle des Projektleiters als Teamleiter wahrgenommen und berichtet insbesondere über seine Aufgaben im Rahmen des Personalmanagements. Bohinc (2012, S. 5) gibt an, dass die wichtigste Führungsaufgabe des Projektleiters die Führung des Projektteams ist. Seine konkreten Führungsaufgaben im Projekt hängen von der Projektorganisation, der Projektaufgabe, aber auch von der Projektkultur der Organisation ab. Grundsätzlich übernimmt der Projektleiter die Führungsaufgaben, die nur sein Projekt betreffen. Die Führungsverantwortung für alle über das Projekt hinausgehenden Aufgaben und Pflichten der Mitarbeiter bleiben bei der Linienführungskraft.

Was die Erfüllung der Personalmanagementaufgaben angeht, sollte der Projektleiter nach Haller & Nägele (2013, S. 313f) folgende Eigenschaften beherrschen:

- in kollektiven Kulturen mit hoher Machtdistanz Mitarbeitern klare Ziele vorgeben und deren Umsetzung mit Management-by-walking-around regelmäßig kontrollieren,
- die Fürsorgepflicht wahrnehmen: die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, die über das rein Geschäftliche hinausgeht,
- den persönlichen Kontakt suchen und Beziehungsaufbau als Hauptbestandteil der Führungsaufgabe sehen,
- das Bewusstsein für Grenzen entwickeln, Geduld üben: in einigen Kulturen braucht es sehr wenig, um diese Schwelle zu erreichen und zu überschreiten,
- Meister im Schweigen und Zuhören werden,
- Kommunikationsstil anpassen, Botschaften verpacken und sich in Diplomatie üben,
- Konflikte in Vier-Augengesprächen angehen und lösen, in Extremfällen Mittler einsetzen.

Die Führungsaufgaben im Personalmanagement werden detailliert in der Literatur, die sich mit diesem Thema beschäftigt, beschrieben (vgl. Scholz 1989, S. 505f; Berthel & Becker 2010, S. 13ff; Bühner 2005, S. 1; Bohinc 2012, S. 16ff). Zu den Führungsaufgaben eines Projektleiters gehört, dass Sie zuerst die richtigen Frauen und Männer für das Projekt gewinnen, diese zu einem Team entwickeln und das Projektteam leiten. Sind die Projektmitarbeiter an Bord, sollten sie aus diesen Menschen das kooperierende Projektteam formen. Während des gesamten Projektes ist es ferner ihre Führungsaufgabe diesem Projektteam Absprachen anzubieten, sie zu motivieren und eine Weiterentwicklung zu gewährleisten. Dazu gehört, dass sie Aufgaben verteilen und kontrollieren, den Mitarbeiten helfen, wenn es Problem gibt; aber auch Kritik üben, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Zum Projektstart ist das Projektteam noch nicht wirklich arbeitsfähig. Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Erfahrungen und Wünschen an die Zusammenarbeit mit Kollegen müssen zu einer Gruppe zusammengeschweißt werden, die ein gemeinsames Ziel verfolgt, gut zusammenarbeitet und motiviert ist. Diese Aufgabe übernimmt der Projektleiter. Jeder Projektleiter kann solche Ziele mit unterschiedlichen Instrumenten und Führungsstilen erreichen.

Bohinc (2012, S. 102f) teilt Führungsstile an zwei unterschiedlichen Dimensionen:

- Führungsstile, welche die Erreichung der Sachziele im Fokus haben.
- Führungsstile, welche die Beziehung zum Geführten betonen.

Bohinc (2012, S. 102f) konkretisiert diese in vier typischen Führungsstile, welche sich durch Eigenschaften charakterisieren lassen.

4 Führungsstile der Projektleiter

Projekttechniker - Richtlinien und Standards des Projektes werden bevorzugt und in den Mittelpunkt gestellt. Der Projektleiter h ä lt sich meist im Hintergrund und bleibt neutral Vorschriften werden strikt befolgt. Der Projektleiter nimmt nur wenig Einfluss darauf, dass das Sachziel erreicht wird.

Teamleader - Das menschliche Element steht im Vordergrund. Die Zusammenarbeit steht im Fokus Mitarbeiter haben einen gro ß en Freiraum. Der Projektleiter hat gro ß es Vertrauen in seine Mitarbeiter, Mitarbeiter werden durch den Projektleiter unterstützt. Der Projektleiter nimmt wenig Einfluss auf die Erreichung der Sachziele. Der Projektleiter gestaltet das Betriebsklima aktiv.

Umsetzer - Ziele werden hochgesteckt, Gewinn- und Kostendenken steht im Vordergrund. Der Projektleiter ist leistungsorientiert und hart mit sich selbst. Der Projektleiter vertraut seinen eigenen F ä higkeiten mehr als denen seiner Mitarbeiter. Der Projektleiter setzt die eigene Meinung durch und beeinflusst das Erreichen der Sachziele. Zwischenmenschliche Bedürfnisse spielen eine untergeordnete Rolle.

Multitalent - Zwischenmenschliche Zusammenarbeit, Motivation und Leistungs-, Gewinn- und Kostendenken werden je nach Situation in den Vordergrund gestellt und stehen in einem ausgewogenen Verh ä ltnis zueinander. Sachliche und menschliche Probleme werden zusammen mit den Mitarbeitern gel ö st. Die Führungskraft hat eine klare Vorstellung davon, was sie will, und sucht nach neuen Ideen. Das Handeln wird durch Priorit ä ten bestimmt. Bei Problemen wird nach den Ursachen und nicht nach dem Verursacher gesucht. Der Projektleiter nimmt sowohl starken Einfluss darauf, dass die Sachziele erreicht werden, wie auch darauf, dass das Betriebsklima stimmt.

Führung im Projekt (Bohinc 2012, S. 105)

Der ideale Projektleiter soll üblicherweise den Führungsstil „Multitalent“ beherrschen. Bei einigen Projekten kann aber natürlich ein anderer Führungsstil vorteilhaft sein. Vor allem muss die Person, die den Projektleiter wählt, ihre Anforderungen an den Projektleiter klären, mit dem Projektleiter ihre Anforderungen besprechen und seine Fähigkeiten überprüfen. Das Wahl des richtigen Projektleiters ist eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt.

„Mit einem auf die Zielorientierung ausgerichteten Führungsstil werden Sie den Ansprüchen Ihres Auftraggebers gerecht. Mit einer guten Zielerreichung steigt seine Kundenzufriedenheit. Mit einem beziehungsorientierten Führungsstil werden Sie den Wünschen und Bedürfnissen des Projektteams gerecht. Die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter steigt und damit ihre Motivation. Durch die hohe Motivation der Projektmitarbeiter steigt auch die Leistung des Projektes und die Zufriedenheit des Auftraggebers,“ erklärt Bohinc (2012, S. 102). Innerhalb der Organisation gehört nach Nerdinger (2001, S. 725ff) die Mitarbeitermotivation zu den wichtigsten Aufgaben des Projektleiters. Interessant zu betrachten, ist hierbei bspw. wie sich verschiedene Mitarbeiter in bestimmten Situationen unterschiedlich oder in verschiedenen Situationen ähnlich verhalten (vgl. Rosenstiel 1999, S. 47). Hieraus ergibt sich, dass Motivierung der Mitarbeiter zu den Hauptaufgaben des Projektleiters gehört, obwohl die Aufgabe oft als getrennte Führungsaufgabe betrachtet wird.

2.3.2Anreize und Erwartungen von Teammitgliedern

Im vorherigen Kapitel sollte geklärt werden, welche Faktoren wichtig sind, damit ein Team erfolgreich arbeiten kann. Dabei bedeutet „erfolgreich arbeiten“, dass sich die Teammitglieder wohl fühlen, das Team seine Aufgabe erfüllt und „weiterleben“ kann. Ein gut eingespieltes Team ist nach Kuster et al. (2006, S. 195) in einem hohen Grad zur Selbststeuerung fähig. Vorteile in einem „idealen“ Teams sind z. B. rasche Anpassung an Veränderungen, starkes Engagement und anhaltend hohe Identifikation und Motivation. Dies führt zu einem entsprechend großen Leistungsvermögen. In einer solchen Situation muss der Projektleiter nur noch in Ausnahmefällen korrigierend eingreifen. Diese Merkmale des Teams bzw. der Arbeitsgruppe führen zu einer positiven Stimmung am Arbeitsplatz und somit zu besseren Arbeitsergebnissen (Harter et al. 2002; Salanova et al. 2005; Spieß &Podsiadlowski 2000; Brief & Weiss 2002).

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Anreizen und Erwartungen von Mitarbeitern in ihren täglichen Arbeitsroutinen. Diese zwei Aspekte werden in der Literatur oft unter dem Begriff „Motivation“ zusammengefasst, siehe Abschnitt2.1.2 Motivation. In vielen Veröffentlichungen(vgl. Döring-Katerkamp & Trojan2002; Ferrán-Urdaneta1999; Henschel 2001; Brief & Weiss 2002) wird der Aspekt „Motivation am Arbeitsplatz“ zwar benannt oder beschrieben, jedoch weisen wenige von ihnen auf eine praktische umfassende Untersuchung diesbezüglich hin. So differieren auch die Angaben, was Personen in der Arbeitswelt motiviert. Zudem werden des Öfteren unter dem Stichwort „Motivation“ Rahmenbedingungen genannt, die der Motivation förderlich sein sollen, jedoch werden die Motive, die dem zugrunde liegen, nicht näher beleuchtet (vgl. Frost & Holzwarth 2001).

Der Antrieb in uns, etwas Bestimmtes zu tun, kann nicht nur in der Arbeitswelt beeinflusst werden. Die Motivationsforschung steht vor dem Problem, dass „Motive vielfach nicht direkt beobachtbar und unmittelbar erfassbar sind, sie stellen vielmehr hypothetische Konstrukte dar“ (vgl. Krüger 2012, S. 329). Nicht nur wegen der Unfassbarkeit der Motivation, sondern auch wegen der großen Menge von Einflussgrößen entwickelte sich in der Motivationsforschung eine Vielzahl von differenzierten Motivationstheorien hervor. Zum Zweck dieser Arbeit wurden 3 auf Arbeitsmotivation bezogene Theorien gewählt und vorgestellt, die jedoch auf den drei bekanntesten ursprünglichen Ansätzen von Maslow (1981), Herzberger (1959) und Reiss (2000) basieren:

1) Die Erwartungs-Wert-Theorie von Vroom (Vroom 1964)
2) Fünf Quellen der Motivation Konzept nach Barbuto & Scholl (Barbuto & Scholl 1998)
3) Motivation im Projektteam nach Kuster et al. (Kuster et al. 2006)

2.3.2.1 Die Erwartungs-Wert-Theorie von Vroom (Vroom 1964)

Diese Theorie stellt eine psychologisch orientierte ökonomische Entscheidungstheorie dar. Sie erklärt, dass die Anstrengung, die ein Individuum aufwendet, um seine Ziele zu erreichen, eine Funktion aus dem Produkt seiner Erwartung ist, ein bestimmtes Resultat zu erreichen, und der Valenz, die dieses Ergebnis für ihn hat (vgl. Vroom 1964).

Nach Vrooms Theorie würde ein Mitarbeiter gute Leistungen vollbringen, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht (hohe Erwartungen), dass:

seine persönlichen Bemühungen (Handlungen) zu hoher Arbeitsleistung führen gute Arbeitsleistung zu erwünschten persönlichen Zielen/ Ergebnissen führt falls diese Ziele/Ergebnisse attraktiv empfunden werden (hohe Valenz besitzen)

Für die Frage der Motivierung im Sinne einer Führungsaufgabe kommt es also zuerst darauf an, „in Gesprächen mit Mitarbeitern deren Erwartungen, Valenzen und Instrumentalitäten zu ermitteln, um durch gezielte Beeinflussung dieser Größen ihre Leistungsbereitschaft zu erhöhen,“ (Nerdinger 2001, S. 725).

Zum Thema Motivation der Mitarbeiter gehört auch eine weitere Studie von Vroom, die er zusammen mit Yetton (vgl. Sydow 1981, S. 2ff) ausarbeitet hat. Diese Studie beschäftigt sich mit Führungsansätzen. Sie unterscheidet sich von den meisten anderen theoretischen Ansätzen durch einen stärkeren Anwendungsbezug, da sie sich die Schlüsselaktivität einer Führungskraft - nämlich das Entscheidungsverhalten zum Ausgangspunkt nimmt. Das Ergebnis des Ansatzes ist eine Entscheidungslogik, mit deren Hilfe die Führungsperson die gegebene Führungssituation strukturieren und auf dieser Basis den geeigneten Führungsstil bestimmen kann. Mit Hilfe der sieben Filterfragen, die in den Entscheidungsbaum eingearbeitet werden, kann die Führungsperson ein Profil seiner Entscheidungssituation erstellen. Den praxisrelevanten Situationsprofilen werden so dann folgende fünf Führungsstile zugeordnet:

- AI: Führungskraft entscheidet allein und gibt Anweisungen (→ Führungsstil „Autokratisch I“).
- AII: Führungskraft holt zusätzliche Informationen bei den Mitarbeitern ein und entscheidet dann allein (→ Führungsstil „Autokratisch II“)

BI: Führungskraft bespricht sich getrennt mit den einzelnen Mitarbeitern und fällt dann die Entscheidung (→ Führungsstil „Consultativ I“).

- BII: Führungskraft bespricht das Entscheidungsproblem in der Gruppe und fällt dann eine Entscheidung (→ Führungsstil „Consultativ II“).
- GII: Führungskraft präsentiert das Entscheidungsproblem der Gruppe, die das Problem diskutiert und anschließend gemeinsam entscheidet (→ Führungsstil „Demokratisch II“).

Der Entscheidungsbaum gibt einen Überblick über die Beziehungen zwischen Situationsprofilen und Führungsstilen. Da sich die fünf Führungsstile nur durch das Maß der Mitarbeiterpartizipation an den Entscheidungen unterscheiden, ist der Entscheidungsbaum von Vroom & Yetton den eindimensionalen Führungstheorien zuzuordnen. Die in Entscheidungsbaum erarbeitete Führungsstille beinhalten unterschiedliche Stufen der Mitarbeiterpartizipation (vgl. Jung 2006, S. 440f). Bei unterschiedlichen partizipativen

Führungsstillen spielt der Mitarbeiter bei Entscheidungsfindung und Durchführung immer eine andere Rolle. Oben erwähnte Führungsstile können dann eine große Wirkung an die Mitarbeitermotivation haben. Hersey & Blanchard (1982, S. 104ff) stellen einen Zusammenhalt zwischen den Führungsstilen und Mitarbeitermotivation vor:

-Bei autoritären Führungsstillen (AI und AII) mangelt es dem Mitarbeiter mangelt sowohl an Antrieb als auch an Motivation sowie an Qualifikation und Kompetenz, eine Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.
-Bei partizipativen Führungsstillen (BI und BII) berücksichtigt der Vorgesetzte auch die Meinung der Mitarbeiter, aber entscheidet selbst, er ist bemüht, seine Entscheidung zu »verkaufen«. Die Motivation der Mitarbeiter ist von der Entscheidung und Kommunikation mit dem Vorgesetzten abhängig.
-Beim demokratischen Führungsstil (GII) kommt es zum Verzicht auf Führung, da Mitarbeiter über Mittel und Wege selbst entscheiden. Der Mitarbeiter hat sowohl den Willen als auch die Fähigkeiten, seine Aufgabe zu erfüllen. Seine Kompetenzen können aber ungenügend sein.

2.3.2.2 Fünf Quellen der Motivation Konzept nach Barbuto & Scholl (Barbuto & Scholl 1998)

John Barbuto und Richard Scholl (1998) entwickelten ihr Konzept „Fünf Quellen der Motivation“ aus den wesentlichen Motivationstheorien, die seit Maslows Theorie entstanden. Barbuto und Scholl führten eine Reihe von Tests zur Messung der Motivationsquellen und validierten diese im Anschluss. Sie unterscheiden zwischen zwei intrinsischen und drei extrinsischen Quellen der Motivation. Das Ergebnis der Studie ist eine Typologie von fünf Motivationsquellen (Barbuto & Scholl 1998):

Intrinsisch

1) Intrinsische Prozessmotivation: Menschen mit intrinsischer Prozessmotivation tun Dinge, weil sie Spaß machen. Die Aufgabe wird um ihrer selbst willen bewältigt.

Beispiel: Ein Verk ä ufer mag Diskussionen und verfügtüber viele Fachkenntnisse, im Projekt wird er also Verkaufsgespr ä che führen.

2) Internes Selbstverständnis: Menschen mit internem Selbstverständnis haben ein besonders stark ausgeprägtes Leistungsmotiv. Sie möchten etwas bewegen und haben, meistens aus nicht mehr nachvollziehbaren oder unbewussten Gründen, eine Idealvorstellung als Leitlinie ihres Handelns verinnerlicht.

Beispiel: Der Aktivist m ö chte mit seinem Nachfolger die Welt ver ä ndern, der Projektleiter istüberzeugt, dass Projekte das Beste für Unternehmen sind, und der Verk ä ufer ist volligüberzeugt von den Produkten seines Unternehmens.

Extrinsisch

3) Instrumentelle Motivation: Motiv für das Handeln sind in diesem Fall eine Belohnung oder andere Vorteile.

Beispiel: Der Projektleiter bekommt ein gutes Gehalt und der Verk ä ufer eine hohe Provision.

4) Externes Selbstverständnis: Die Umwelt stellt Erwartungen an den Menschen und der möchte diese Erwartungen erfüllen. Der Wunsch nach Zugehörigkeit zu der Gemeinschaft treibt den Menschen an.

Beispiel: Das Orchester erwartet, dass jeder Musiker sein Bestes gibt, das Unternehmen, dass das Projekt ein Beitrag zum Unternehmenserfolg darstellt, und der Verk ä ufer m ö chte in den Best Seller Club aufgenommen werden.

5) Internalisierung von Zielen: Die Ziele der Gemeinschaft werden auch zu Zielen des Individuums. Bei der Internalisierung von Zielen wird sowohl das Zugehörigkeits- als auch das Leistungsmotiv befriedigt.

Beispiel: Der Projektleiter macht sich die Ziele der Organisation oder des Unternehmens zu Eigen und m ö chte einen Beitrag zur Verwirklichung der Unternehmensmission leisten und der Verk ä ufer strengt sich an, weil ohne seine Leistung im Vertrieb das Unternehmen keinen Gewinn erwirtschaften kann.

Auch Moran et al. (2012) stellen fest, dass für die Mitarbeitermotivation eine Kombination von materiellen und immateriellen Anreizen nötig ist, wobei die immateriellen Anreize für Mitarbeiter eine wichtigere Rolle spielen.

Dieses Konzept erscheint aber vielversprechend. Eine Vertiefung dieser Studie und ihr besseres Verständnis könnten einen wesentlichen Beitrag zur Auswahl, Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften leisten. Auch ein gezielterer Personaleinsatz und passende Kommunikation können zur Vermeidung von Frustration am Arbeitsplatz und zur Förderung der Motivation führen. Z.B. Ein Mitarbeiter, der nach einem

ansehnlichen Verdienst, sollte anders motiviert werden als ein Mitarbeiter, dem die intrinsische Prozessmotivation als Quelle dient.

2.3.2.3 Motivation im Projektteam nach Kuster et al.(Kuster et al. 2006, S. 119ff)

Motivation zur Leistung kann nur dann erzielt werden, wenn die Anreize mit der individuellen Bedürfnisstruktur übereinstimmen. Beide, Kuster et al. (2006, S. 120ff) und Bohinc (2012, S. 119f) behaupten, dass drei Voraussetzungen erfüllt sein sollten, damit Mitarbeiter motiviert arbeiten können:

Wollen: Persönliche Wünsche, Motiven und Erwartungen bestimmen, was der Mitarbeiter im Projekt tun will. Dies sind neben seinen Arbeitspräferenzen auch Erwartungen an die soziale Anerkennung im Unternehmen oder vielleicht auch an die eigene Karriere. Ob ein Mitarbeiter diese Bereitschaft hat, ist eine Antwort auf die Frage: Was treibt den Mitarbeiter an, Leistung in einem Projekt zu erbringen?

Können: Qualifikation des Mitarbeiters bestimmt, was er tatsächlich im Projekt tun kann. Vor allem die Fach- und Methodenkompetenz des Mitarbeiters geben den Ausschlag dafür, welche Aufgaben er erledigen kann. Die Frage, die Sie sich hier stellen müssen, ist: Hat der Mitarbeiter die fachlichen, methodischen und persönlichen Kompetenzen, um die Aufgaben im Projekt auszuführen?

Dürfen: Durch den Gestaltungsraum, dem dem Mitarbeiter gegeben wird, wird dessen Handlungsfreiheit bestimmen. Ein motivationstheoretischer Ansatz geht davon aus, dass sich die Mitarbeiter von ihrem Einsatz die Befriedigung persönlicher Wünsche erhoffen. Hier muss die folgende Frage beantwortet werden: Welcher Spielraum wird dem Mitarbeiter in seiner Tätigkeit eingeräumt? Auf alle drei Faktoren können die Projektleiter in ihrer Führungsrolle Einfluss nehmen.

Die folgende Abbildung von Kuster et al. (2006, S. 220) zeigt fünf Motivationsfelder, denen individuelle Bedürfnisse zugeordnet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundlagen der Motivation (Kuster et al. 2006, S. 220).

Die einzelnen Motivationsfelder sind in der Arbeit Handbuch Projektmanagement (Kuster et al. 2006, S. 220ff) näher betrachtet. Die Motivationsfelder zusammenfassend betont Kuster die Wichtigkeit eines Teams, das dem Mitarbeiter zu hohem Engagement bei seinen Aufgaben motivieren kann. Die interkulturelle Teamsituation als Lernchance zu begreifen, wird auch von anderen Studien als vorteilhaft beschrieben (Bartel-Radic 2006; Ely &Thomas 2001). Wenn Kultur als weiter Interpretationsrahmen betrachtet wird, ist ein breites Spektrum an Verhaltensweisen kompatibel, was ein wechselseitiges kulturelles Lernen und Akkulturation ermöglicht (vgl. Chevrier 2003). Das kann zudem die als ebenfalls wichtig eingestufte Motivation der Teammitglieder beflügeln, weil sie im interkulturellen Team die Gelegenheit sehen, ihre Kompetenzen auszubauen sowie ein persönliches Netzwerk zu erweitern (vgl. Schweiger et al. 2003). Dieses Engagement hilft bei längerer Arbeitsmotivation und somit bei der Einhaltung von Fristen und Zielen. Die Motivation am Anfang des Projektes ist besonders bei längeren Projekten maßgeblich. Der andere Faktor, der für die Mitarbeiter wichtig ist, ist die Möglichkeit der Weiterentwicklung. Hieraus kann eine starke Motivationswirkung ausgehen, da auf viele Menschen ein Stilstand bei der eigenen Weiterentwicklung depressiv wirken kann. Zugehörigkeit und Anerkennung gehen davon aus, dass die Menschen soziale Wesen sind und Lob und Anerkennung brauchen. Bedürfnis nach materieller Existenzsicherung ist auf der einen Seite zwar selbstverständlich, aber für den Projektleiter eine herausfordernde und komplizierte Aufgabe. Beim Entschluss, sich in einem Projekt zu engagieren, können Bedürfnisse aus allen fünf Motivationsfeldern zum Tragen kommen. So kann man davon ausgehen, dass in einer Projektgruppe Menschen mit den unterschiedlichsten Motivationsstrukturen zusammentreffen. Für den Teamleiter ist es von Vorteil, wenn er die verschiedenen Motivationsfelder kennt und entsprechende Rahmenbedingungen schaffen kann, die deren Befriedigung zulassen.

Die drei oben genannten Theorien beschreiben anhand frühere Ansätze die Quellen und Formen der Arbeitsmotivation. Witchi (1999) ergänzt die Theorieübersicht mit einer Darstellung des Motivationsprozesses, wo der Motivationsprozess in fünf Phasen abläuft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Motivationsprozess (Witschi 1999, S. 231).

Die Abbildung 4 zeigt auf, wie empfindlich die Aufgabe ist, die Mitarbeiter zu motivieren. Wenn ein Projektleiter eine schlechte Strategie zur Motivation anwendet, kann diese zur Verlängerung der Spannung oder sogar zur Demotivation führen. Aus diesem Grund ist für die Projektleiter eine hohe soziale Kompetenz und Empathie wichtig.

Nur aus validen, erklärenden Theorien lassen sich praktische Handlungsempfehlungen für die Motivation von Menschen ableiten. Bei den Motivationsquellen handelt es sich um die oben beschriebenen Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation, die zunächst aktiviert (auslösen) werden müssen. Ansonsten kann man die pragmatischen, auf gesundem Menschenverstand beruhenden Regeln der Motivation für Projektleiter nach Pelz (2004, S. 119f) anwenden:

Mitarbeiter wertschätzen und respektieren

-Mitarbeiter wertschätzen und respektieren
-Klare, realistische Ziele und Rückmeldung geben Mitarbeiter ausreichend informieren
-Offen sagen, was entschieden ist und wo eine Beteiligung nicht möglich oder nicht erwünscht ist
-Handlungsspielraum der Mitarbeiter erweitern
Das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter erkennen und nutzen
-Verantwortung und Kompetenzen (Befugnisse) in Einklang bringen
-Eigenmotivation erkennen und fördern
-Mit Lob und Anerkennung nicht übertreiben
-Bei Fehlern zukunftsorientiert denken, statt nach „Schuldigen“ zu suchen
-Werte leben: Ehrlichkeit, Fairness, Toleranz, Zuverlässigkeit, Gerechtigkeit, Vertrauen
-Vorbild sein und zu dem stehen, was man sagt (auch zur Änderung der eigenen Meinung)
-Versprochenes immer einlösen
-Eigene Fehler und Schwächen eingestehen und zugleich die daraus gezogenen Konsequenzen verdeutlichen
-Persönliche Perspektiven, aber auch Grenzen aufzeigen
-Transparente und nachvollziehbare Kriterien für Steigerungen des Einkommens und für Aufstiegsmöglichkeiten etablieren
-Selbstkontrolle fördern

2.3.3Kommunikation in Projekten

Untersuchungen, wie z. B. eine von Lechler (2005, S. 505f) zeigen, dass der Erfolg von Projekten maßgeblich von Kommunikation beeinflusst wird. Kommunikation, die zu jedem Projekt unbestritten dazu gehört, ist deshalb nicht nur eine große Herausforderung, sondern eine wichtige Managementaufgabe für Projektleiter und ihre Projektteams. Kommunikation im Projektmanagement bedeutet laut Project Management Institute (2004, S. 221) „das rechtzeitige und sachgerechte Erzeugen, Sammeln, Verteilen, Speichern, Abrufen und Verwenden von Projektinformationen“. Project Management Institute (2004, S. 221) betont vor allem, dass alle am Projekt beteiligten Personen verstehen sollten, wie die Kommunikation den Erfolg des gesamten Projektes beeinflusst. Die funktionierende Kommunikation lässt sich also in ähnlichen Zusammenhängen verstehen wie eine erfolgreiche Unternehmensführung oder Projektleitung.

Die Kernaufgabe der Kommunikation ist der gegenseitige Austausch von Informationen. Das mag in der Theorie relativ einfach sein, funktioniert leider in der Praxis oft nicht wie in der Theorie erwartet. Wenn jemand eine Aussage macht oder eine Nachricht vermittelt, heißt das noch lange nicht, dass der gemeinte Empfänger die Information zur Kenntnis nimmt und sie auch versteht. Um solche Missverständnisse und Fehlinterpretationen vermeiden zu können, lohnt es sich, auf das Thema der projektrichtigen Kommunikation näher einzugehen.

Folgende Ansätze stellen eine grundlegende Übersicht der gewählten Kommunikationstheorien dar:

1) Vier-Seiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun (in Traut-Mattausch &Frey 2006)
2) Das Johari-Fenster (in Bohinc 2012, S. 222ff)
3) Die Themenzentrierte Interaktion (in Kuster et al. 2006, S. 218f)

2.3.3.1 Vier-Seiten- Modell von Friedemann Schulz von Thun (in Traut-Mattausch & Frey 2006, S. 539ff)

Auf Grundlage der Erkenntnisse von Paul Watzlawick und Karl Bühler entwickelte der deutsche Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun 1977 das Vier-Seiten-Modell (sonst auch Kommunikationsquadrat oder Vier-Ohren-Modell genannt).

Nach Schulz von Thun weist jede übermittelte Nachricht vier Seiten auf. Das bedeutet, dass jede Information vom Sender auf vier verschiedene Arten gemeint und vom Empfänger auf vier unterschiedliche Arten interpretiert werden kann. Demnach enthält jede Nachricht vier

Botschaften und diese vier Botschaften werden von Traut-Mattausch & Frey wie folgt zusammengefasst (2006, S. 540):

-Sachinhalt: Worüber der Sender informiert.

Die Botschaft enthält nur reine Fakten der Information. Beide Gesprächspartner kommunizieren auf der Sachebene und hören genau die gleiche sachliche Information.

-Selbstoffenbarung: Was der Sender über sich vermittelt.

Der Sender verrät etwas über sich selbst, z. B. über seine Wünsche, Gefühle oder Werte. Der Empfänger hört auf diesem Ohr genau auf diese Informationen des Senders.

-Beziehungsaussage: Was der Sender vom Empfänger hält und in welcher Beziehung er zu ihm steht (positiv oder negativ).

Der Sender kann mit seiner Aussage sowohl positive als auch negative Gefühle äußern. Die Beziehungsebene wird häufig noch durch nonverbale Signale verstärkt. Mit dieser Botschaft muss man sehr vorsichtig umgehen, da die Nachricht vom Empfänger unterschiedlich aufgenommen werden kann: respektiert, geachtet, kritisiert oder verachtet.

-Appell: Wozu der Sender den Empfänger veranlassen möchte.

Auf der Appell-Ebene will der Sender den Empfänger zu einer Handlung bewegen. Hört der Empfänger mit diesem Ohr zu, wird er sich zu einer Aussage oder Handlung veranlasst fühlen.

2.3.3.2 Das Johari-Fenster (in Bohinc 2012, S. 222ff)

Dieses Modell wurde 1955 von den Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt. Das Modell unterscheidet zwischen Selbstbild und Fremdbild eines Individuums. Damit ist Folgendes gemeint: wie „sehe ich mich selbst“ und wie „sehen mich andere“. Diesem Modell kommt eine besondere Bedeutung zu, wenn sich Menschen in einer Gruppe zusammentreffen, um z.B. gemeinsam zu arbeiten sei es in beruflicher oder privater Hinsicht. Eine Gruppe kann konform und homogen zusammenarbeiten oder aber auch geprägt von Neid und Spannungen an gemeinsamer Kooperation gehindert werden.

Beschreibungen der vier Felder des Johari-Fensters (Bohinc 2012, S. 222):

-Bereich der öffentlichen Person:

Bei einer öffentlichen Person stimmen Sachverhalte und Tatsachen, Verhalten und Motivation als Eigen- und Selbstbild überein. „Wir werden so wahrgenommen, wie wir uns selbst kennen.“

-Verborgener Bereich:

Über unseren verborgenen Bereich können andere nur Vermutungen haben. Hier sind „uns unser Verhalten“ und „unsere Motive“ bekannt. Wir behalten dies für uns und teilen es anderen nicht mit.

-Blinder Fleck:

Er ist uns oft gar nicht bekannt und wir entdecken ihn meist nur durch Zufall. Andere wissen an dieser Stelle mehr über uns, als wir selbst.

-Das Unbewusste:

Während alle anderen Bereiche öffentlich gemacht werden können, bleibt dieser Bereich sowohl für uns selbst als auch für andere verborgen. Dieser Bereich kann nur durch therapeutische Verfahren sichtbar machen.

Mehr voneinander zu wissen bringt nach Bohinc (2012, S. 223) viele Vorteile mit sich, denn man kann so das Verhalten anderer Menschen besser einschätzen. Aber auch Menschen, mit denen man zu tun hat, können das Verhalten besser beurteilen und sich darauf einstellen. Dinge, die stören, können besser und direkter angesprochen werden. Vor allem in den Führungsfunktionen kann man mehr darüber erfahren, wie die Projektleiter wirken und wie sie sich mit ihrem Führungsverhalten besser auf das Team und einzelne Teammitglieder einstellen können. Es ist leichter, Feedback von Teammitgliedern zu bekommen, die sich eine Teamkultur angeeignet und etabliert haben, deren fester Bestandteil das Feedback ist. Das Feedback ist dann nichts Außergewöhnliches, sondern es ist ein Bestandteil der täglichen Projektarbeit. Ein untrennbarer Bestandteil der Feedbackkultur sind die Feedbackregeln.

2.3.3.3 Die Themenzentrierte Interaktion (in Kuster et al. 2006, S. 218f)

Dieses Modell der Gruppenarbeit wurde von der Psychoanalytikerin Ruth C. Cohn entwickelt. Im Mittelpunkt steht dabei die Beachtung dreier Faktoren (Kuster et al. 2006, S. 218).

-die Person als Individuum (das „Ich“)
-die Gruppe als Ganzes (das „Wir“)
-das Thema als Aufgabe der Gruppe (das „Es“)

Der Kern der Idee ist das Berücksichtigen „des persönlichen Anteils, der Gefühle und Empfindungen und der Dynamik innerhalb der Gruppe“ (Kuster et al. 2006, S. 219). Die Themenzentrierte Interaktion hat zum Ziel, ein Gleichgewicht zwischen allen Faktoren herzustellen. Bei einer eingehenden Betrachtung des Modells ergeben sich drei Axiome, die von Ruth Cohn wie folgt benannt wurden (Schneider-Landolf et al. 2014, S. 80ff):

-Autonomie und wechselseitige Abhängigkeit (Interdependenz):

Hier wird davon ausgegangen, dass Menschen Bedürfnisse, Erfahrungen und Antriebe haben. Wenn man sich innerhalb der Gruppe der Fähigkeiten, Probleme und Abhängigkeiten anderer Gruppenmitglieder bewusst ist, hat man mehrere Möglichkeiten, wie man eigene Werte und Ziele erreichen kann.

-Respekt und Ehrfurcht vor allem Lebendigen und seiner Entwicklung (Wachstum): „Das Humane ist wertvoll, Inhumanes ist wertbedrohend.“ Das Bewusstsein der eigenen „Interdependenz“ ist die Grundlage menschlicher Verantwortung. Der Respekt vor Äußerungen des Lebens ist die Grundlage für Wachstum und so auch für das Miteinandersein. Jeder und alles verdient Wertschätzung!

-Entscheidungsfreiheit innerhalb bestimmter Grenzen:

Freie Entscheidung geschieht innerhalb innerer und äußerer Grenzen. Eine Erweiterung dieser Grenzen ist in einem gewissen Rahmen möglich. Ist man gesund, intelligent, materiell abgesichert und geistig gereift, ist die Entscheidungsfreiheit noch grösser.

Die Kommunikation ist nicht mehr, aber auch nicht weniger als der Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehreren Personen. Es wird klassischerweise zwischen Sender und Empfänger unterschieden, wobei schon Paul Watzlawick mit seiner Aussage „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ auf die Vielseitigkeit der Thematik hingewiesen hat. So gehören zur Kommunikation neben dem verbalen Austausch von Informationen auch weitere Aspekte wie z. B. Gestik, Mimik, Tonalität und Emotionen, mit denen ein Sachverhalt erläutert wird. Diese Modelle sollen hier nicht weiter vertieft werden, sondern nur als Beispiele dienen und zeigen, in welchem Spannungsfeld sich Kommunikation innerhalb eines Projektes abspielt. Denn die Vielzahl der theoretischen Kommunikationsansätze ist in der Praxis in einem Projekt oder Workshop meist nur schwer umsetzbar.

Im Projektgeschehen sind bestimmte Barrieren für eine effiziente Kommunikation vielfältig beobachtbar. Wörter und Sätze müssen nicht für jeden handelnden Akteur dasselbe bedeuten. Verschiedene Menschen ordnen gleichen Kommunikationsinhalten jeweils andere Bedeutungen zu (vgl. Wastian et al. 2009, S. 67). So werden durch unterschiedliche Laufbahnen und Fachhintergründe der Projektmitarbeiter vermutlich gleiche Kommunikationsinhalte unterschiedlich interpretiert. Der Empfänger kann eine Nachricht empfangen, die für ihn anders aussieht, als sie vom Sender abgeschickt und beabsichtigt wurde.

Gerade in interdisziplinären, aber vor allem in internationalen bzw. interkulturellen Projekten, stellen die hohen qualitativen und quantitativen Anforderungen an die Projektarbeit alle Projektbeteiligten immer wieder vor schwierige kommunikative Herausforderungen (vgl. Hößler & Sponfeldner 2009, S. 311). Deshalb soll ein tragfähiger Informationsaustausch sichergestellt werden. So können Teambesprechungen ergebnisorientiert geführt, Abstimmungsprozesse effektiv gestaltet und die richtigen Entscheidungen schnell getroffen werden. Untersuchungen zeigen, dass viele Projektleiter der Kommunikation nicht die notwendige Aufmerksamkeit widmen und vergessen diese Aufgabe zu erfüllen (vgl. Engel et al. 2006, S. 20). Dies kann zu fatalen Folgen für den Projekterfolg enden. „Gerade mangelnde projektteaminterne und -externe Kommunikation wird immer wieder als einer der Schlüsselfaktoren für das Scheitern von Projekten genannt“ (vgl. Wastian et al. 2009, S. 70f).

Die projektteaminterne Kommunikation muss mit Strukturen und Verfahren abgesichert werden. Im Projektteam soll die Rolle mit Befugnissen und Kompetenzen jedes Teammitglieds, seine Fachkompetenz sowie die Berichtswege und Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen klar definiert werden. Besteht die Anforderung nur darin die Informationen an die Teammitglieder weiterzugeben (d. h. „One-way“-Kommunikation), ohne dass eine weitergehende Diskussion mit den Teammitgliedern gewünscht ist, reicht eine „zentralistische Kommunikationsstruktur“ aus, in der alle Informationen vom Absender an die Adressaten ausgeht, ohne dass diese untereinander im Kontakt stehen. Sind jedoch in der Teamsitzung Probleme kreativ und kooperativ zu lösen und Entscheidungen gemeinsam zu treffen, dann - so zeigen entsprechende Untersuchungen von Vroom & Yetton (1976) - ist die „totale Kommunikationsstruktur“ angeraten, in der alle Beteiligten miteinander in Kommunikationsbeziehung stehen (vgl. Wastian et al. 2009, S. 76f). Mehr über Kommunikationsstrukturen in „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ (Wastian et al. 2009, S. 66ff).

Dass die Qualität einer Information für erfolgreiche Durchführung von Aufgaben wichtig ist, bleibt unbestritten. Neben der Qualität der Information muss jedoch auch sehr auf die Quantität der Information geachtet werden (vgl. Wastian et al. 2009, S. 72). So können z. B. zu viel Kommunikation und Informationen den Projektfortschritt aufgrund des großen Arbeitsaufwandes für Kommunikation bremsen. Auf der anderen Seite kann eine vielleicht gut gemeinte Überflutung mit Information Empfänger verwirren, zumindest jedoch dazu führen, dass die wirklich wichtigen Informationen in der Datenflut untergehen (vgl. Brodbeck & Guillaume 2010, S. 58f).

Projektarbeit ist Teamarbeit, deren Vorteile sich nur auf einer funktionierenden Kommunikationskultur realisieren lassen (vgl. Kauffeld et al. 2009, S. 171ff). Im Rahmen des Projekt-Kick-Offs sollten deshalb Spielregeln für die Zusammenarbeit und das Kommunikationsverhalten abgesprochen werden. Doch jeder Einzelne muss an sich und seinem Kommunikationsverhalten stets arbeiten.

Dieses Kapitel zeigte auf, dass eine umfassende, breit und vor allem richtige Information und Kommunikation innerhalb und außerhalb der Projektorganisation die Basis eines nachhaltigen Projekterfolges darstellt. Gestaltungsansätze bieten sich auf den Ebenen der Kommunikationsstrategien, -strukturen, der Kommunikationskultur und dem Verhalten. Somit lässt sich zusammenfassend sagen: „Erfolgreiches Projektmanagement ist vor allem Kommunikationsmanagement“ (Wastian et al. 2009, S. 82).

2.3.4Methoden und Vorschläge zur Mitarbeitermotivation für Projektleiter

Der Projektleiter muss die technischen und beruflichen Kompetenzen beherrschen, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Die Fachkompetenz eines Projektleiters ist sein Projektmanagementwissen. Hierzu gehört die Kenntnis der Prozesse, die Methoden und Anwendungen von Werkzeugen im Projektmanagement. Mit seinem Fachwissen kann der Projektleiter die Frage „Wie ist es zu tun?“ beantworten. Spezifisch zum Thema dieser Arbeit kann diese Frage noch konkretisiert werden: „Wie kann ein Projektleiter seine Mitarbeiter motivieren?“

Die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation ist in diesem Fall sehr hilfreich. Der Zusammenhang zwischen diesen beiden Quellen ist, dass extrinsische Motivation nur dann wirkungsvoll ist, wenn sie wiederum für den Mitarbeiter wertvoll ist oder Zugang zu etwas Wertvollem verschafft. Häufig gehen Führungskräfte davon aus, dass die Motivation der Mitarbeiter lediglich mittels extrinsischer Motivation möglich ist. Zumeist beschränkt sich die Motivation auf das universelle Tauschmittel Geld, sei es in Form von Bonuszahlungen oder Gehalterhöhungen oder auch Karriereschritten. Hierbei geht es seltener um die absolute Höhe des Gehaltes, sondern um ein „Mehr als jetzt“. Gehalt bekommen alle und es ist normal. Diese Art der Motivation wird oftmals als gegeben hingenommen und hat kaum noch motivierende Effekte. Schon Herzberg et al. (1959) gingen davon aus, dass das Gehalt lediglich zur „Nicht-Unzufriedenheit“ führt und keinen positiven Motivationseffekt hat. Kurzfristig können natürlich materielle Anreize wie Gehaltserhöhung, Prämien, Dienstwagen usw. motivierend wirken, dieser Effekt hält jedoch nicht lange an. In der Arbeitswelt wird die intrinsische Motivation durchgängig unterschätzt. Sie hat aber eine effektive Wirkung auf die langfristige Motivation und das Engagement der Mitarbeiter.

Anhand der oben beschriebenen theoretischen Ansätze (►Abschn. 2.3.2) und Aussagen von Thielsch et al. (2009, S. 60) kann die folgende Methode als Vorschlag zur Mitarbeitermotivation für Projektleiter dienen.

Prämien: Eine leistungsgerechte Bezahlung sowie Zusatzzahlungen für zusätzliche Arbeitsleistung. Prämien beziehen sich auf objektiv feststellbare Mehrleistungen:

a) quantitative Mehrleistung: Mengenprämie b) qualitative Mehrleistung: Güteprämie, Ersparnisprämie, Terminprämie.

Zukünftige Versicherung: Zuschüsse zur Betriebsrente, Lebensversicherung oder vermögenswirksame Leistungen können nicht nur einen Entscheidungsfaktor bei der Personalbeschaffung spielen aber ergänzen das klassische Gehalt.

Mitarbeiterbeteiligung: Aktienoptionen, Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung der Arbeitsabläufe, -bedingungen u. a., Leistungsbeteiligungen setzen direkt an der Mitarbeiterleistung an.

Materielle Belohnung: Projektleiter können die Motivation der Mitarbeiter mit anderen Zusatzleistungen neben dem klassichen Gehalt z.B. in Form von Dienstwagen oder Computer erhöhen.

Mitarbeiter qualifizieren: Projektleiter sollten ihre Mitarbeiter qualifizieren, sodass sie ihre Tätigkeit gut ausüben können und sie sich nicht deshalb überfordert fühlen, weil sie über bestimmte Kenntnisse nicht verfügen. Kurse, Workshops und Mitarbeitergespräche nützen sowohl dem Arbeitnehmer als auch dem Unternehmen. Weiterbildungen sind für die Karriere der Mitarbeiter wichtig und kommen letztlich der Produktivität des Betriebes zugute.

Arbeitsatmosphäre: Ein angenehmes Klima entsteht zunächst durch ein ansprechendes Raumambiente. Funktionale und ästhetisch ansprechende Möbel und Geräte sowie eine günstige Raumaufteilung, Belüftung und Beleuchtung sind äußerst wichtig.

Verpflegung: Wer sich über mehrere Stunden hinweg konzentrieren muss, sollte auf eine gesunde und hochwertige Nahrung achten (Obst, Gemüse, Wasser).

Erholung in den Pausen: Wer die Pausen nutzt, um sich an der frischen Luft zu bewegen oder bewusst zu entspannen, steigert die eigene Arbeitsleistung. Mitarbeiter, die sich sportlich betätigen, sind zumeist seltener krank. Geeignete Räumlichkeiten zur Erholung der Mitarbeiter werden von immer mehr Unternehmen eingerichtet.

Betriebsausflüge: Gemeinsame Aktivitäten (z.B.: Kegeln, Laufen, Segeln, Volleyball, Schwimmen oder gezieltes Teambuilding) stärken das Zusammengehörigkeitsgefühl. Der Teamgedanke wächst.

Arbeit organisieren: Projektleiter organisieren die Arbeit so, dass jeder Mitarbeiter seine

Fähigkeiten einbringen kann und sich weiterentwickeln kann.

Persönliche Motivation berücksichtigen: Projektleiter sollte die persönliche Motivation der Mitarbeiter berücksichtigen. Je mehr sie mit ihren Mitarbeitern sprechen, umso mehr werden sie über deren Motive erfahren.

Feedbackgespräche etablieren: Projektleiter führen Feedbackgespräche nicht nur dann, wenn sie loben oder kritisieren wollen. Sie etablieren Feedbackgespräche mit den Projektmitarbeitern als feste Einrichtung im Projekt und besprechen unabhängig von den konkreten Tätigkeiten, was diese im Projekt motiviert, aber auch das, wodurch sie sich demotiviert fühlen.

Jobrotation: Jobrotation ermöglicht eine Abwechslung im Arbeitsalltag und der Mitarbeiter kann seine Tätigkeiten erweitern.

„Kleine Dinge“ im Blick behalten: Projektleiter sollten auf Details achten. Sie bedanken sich für die Arbeit Ihrer Projektmitarbeiter, sie loben Projektmitarbeiter, wenn diese Herausragendes geleistet haben und feiern Erfolge mit Ihren Projektmitarbeitern.

Projektleiter planen, mit welchen Rahmenbedingungen sie die Grundlage für die Motivation schaffen können. Die oben genannten Methoden können bei richtiger Anwendung zur höheren Mitarbeitermotivation führen. Bei unvorsichtiger Anwendung kann der Effekt ausbleiben oder demotivierende Effekte können eintreten. Die Anerkennung und Motivation sollte dabei immer in einem angemessenen Verhältnis zur Leistung, Situation und dem Individuum stehen.

2.4Zwischenfazit

Die Aspekte und Bedeutung interkultureller Projekte werden in dem Kapitel 2.1.1 untersucht. Hierbei wurde zunächst eine begriffliche Abgrenzung zwischen „Interkulturalität“ und „Internationalität“ vorgenommen. In interkulturellen Projekten müssen spezifische Probleme und Grenzen bewältigt werden. Ihre Aktualität und Notwendigkeit in der gegenwärtigen Gesellschaft sind aber unbestritten. Die besonderen Vorteile interkultureller Zusammenarbeit fasste Binder & Hamilton (2008, S. 11) in einer Tabelle zusammen. Hierbei wurde die Bedeutung eines gut funktionierenden Teams hervorgehoben. Die gute Kommunikation und vor allem gemeinsame Motivation des Teams an einem Projekt wird im Anschnitt 0 angesprochen und in den weiteren Abschnitten weiterentwickelt.

Das Kapitel 2.3 widmet sich der Rolle eines Projektleiters. Es wurden zuerst allgemein seine Führungsaufgaben beschrieben und anschließend die Teilaufgabe der Personalführung gewählt. Nach einer Analyse der verfügbaren Theorie wurde festgestellt, dass der Projektleiter über Kenntnisse der Mitarbeitermotivation verfügen sollte, um diese anwenden zu können. Es konnte festgestellt werden, dass diese Aufgabe oftmals vernachlässigt wird und nicht immer bei den Hauptaufgaben eines Projektleiters genannt werden. Im Abschnitt 2.3.2 werden deswegen aktuelle Ansätze, die für Arbeitswelt relevant sind, beschrieben. Ein interessanter Ansatz ist die Theorie von Vroom, der sich u. a. mit partizipativer Führung beschäftigt. Wenn Führung eher als Aktivität definiert wird und nicht als Machtposition, kann eine horizontale und schnelle Informationsverteilung helfen. Aufgrund von Eigenverantwortung, Wertschätzung und gegenseitigem Vertrauen bei den Mitarbeitern kann dessen Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft gesteigert werden, wovon auch der Unternehmenserfolg positiv beeinflusst werden kann.

Ein besonderer Schwerpunkt im ersten Teil vorliegender Arbeit bildet das Kapitel über Kommunikation in Projekten (►Abschn. 2.3.3). Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ohne Kommunikation kein Projekt möglich ist. Eine gut funktionierende, effektive Kommunikation zwischen allen an einem Projekt Beteiligten ist der Schlüssel zum Erfolg. Die Verantwortung für eine gelungene und produktive Projektkommunikation liegt in den meisten Fällen bei den Projektleitern selbst. Eine zentrale Aufgabe der Projektleitung ist, eine effektive Kommunikation und Motivation bei allen Beteiligten zu schaffen. Die Ausarbeitung von Methoden und Vorschlägen zur Mitarbeitermotivation bildet die Basis für den folgenden Teil, dass sich mit der Motivation in interkulturellen Projekten auf freiwilliger Basis und Freiwilligenarbeit in NPOs beschäftigt (►Abschn. 3.2 und 3.3).

3Theoretische Grundlagen zum Projektmanagement des freiwilligen Teams

Auf der Grundlage der Darstellung der zentralen empirischen Erkenntnisse zum Gesamtumfang der Mitarbeitermotivation im interkulturellen Projektmanagement soll im Folgenden der Rekurs auf das Engagement in der Freiwilligenarbeit zu einer Annäherung an den Gegenstand und die Fragestellung beitragen. Hierbei werden auch bisherige Forschungen zu dem Thema bearbeitet, die eine Basis für eine eigene Forschung legen. Dieser Teil beginnt mit Begriffsklärungen zum Thema Freiwilligkeit. Vor diesem begrifflichen und empirischen Hintergrund wird ein Theorieansatz zu interkulturellen Projekten auf freiwilliger Basis und deren Projektleitung vorgestellt. Es wird im Wesentlichen folgendes festhalten:

-Begriffsklärungen (►Abschn. 3.1)

Definition der für diesen Teil relevanten Begrifflichkeiten wie Freiwilligenarbeit oder freiwilliges Engagement.

-Freiwilligenarbeit (►Abschn. 3.2)

Zusammenfassung der historischen Entwicklung von Freiwilligenarbeit und Betonung der ihrer Bedeutung in gegenwärtige Gesellschaft.

-Interkulturelle Projekte mit freiwilligen Mitarbeitern (►Abschn. 3.3)

Bedeutung der Interkulturalität in Freiwilligenarbeit und Spezialisierung auf interkulturelle Projekte auf freiwillige Basis

-Projektleitung interkultureller Projekte auf freiwilliger Basis (►Abschn. 3.4)

Definierung von Führungsaufgaben, Methoden und Werkzeuge des Projektleiters im freiwilligen Team und Interpretierung von Studien zum freiwilligen Engagement.

3.1Begriffsklärungen

3.1.1Freiwilligkeit/Freiwilligenarbeit

Als „freiwillig“ wird laut Duden (Dudenredation 2002) etwas benannt, was „aus eigenem freien Willen“ geschieht. Dies bedeutet, dass etwas aus eigenem Antrieb heraus getan wird ohne direkten Zwang von außen. „Sich für etwas zu engagieren“ wird synonym verwendet mit, „sich zu etwas bekennen und sich dafür einsetzen“ bzw. „für etwas eintreten“.

Der Bericht der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages (Enquete Kommission 2002) legte im Jahr 2002 fünf klassische Faktoren für Freiwilligenarbeit fest: Es ist freiwillig, unentgeltlich, kooperativ, gemeinnützig und findet außerdem im öffentlichen Raum statt. Diese fünf Faktoren verdeutlichen auch, von welchen Tätigkeitsfeldern sich freiwillige Arbeit demnach abgrenzt. Die Tatsache, dass es im öffentlichen Raum stattfindet, weist darauf hin, dass es sich bei Haus- und Familienarbeit sowie der Pflege von Familienangehörigen nicht um freiwillige Arbeit handeln kann. Der Aspekt der Gemeinnützigkeit grenzt den Begriff schließlich von reinen Freizeitaktivitäten und Hobbies ab (vgl. Freitag & Stadelmann-Steffen 2010, S. 11).

Der Begriff Freiwilligenarbeit beschreibt also eine altruistische Tätigkeit, bei der eine Einzelperson oder eine Gruppe freiwillig und unentgeltlich Arbeit leistet.

3.1.2Freiwilliges Engagement

Im Freiwilligensurvey 2009 (Gensicke & Geiss 2010, S. 115) wird betont: „Freiwilliges Engagement hat schon von der Definition her einen überpersönlichen Charakter; das Wohl des Gemeinwesens und anderer Menschen soll im Vordergrund stehen. Wo das Persönliche und Individuelle zu dominieren beginnen, löst sich die Besonderheit auf. Geschieht das im größeren Maßstab, droht die Eigenart zivilgesellschaftlichen Verhaltens zu verschwinden.“ Der Begriff freiwilliges Engagement umfasst laut Gensicke & Geiss (2010) Aspekte der beiden anderen Termini Ehrenamt und bürgerschaftliches Engagement. Da er nicht an die Tätigkeit in einer klassischen Organisation oder Institution gebunden ist, greift seine Bedeutung jedoch noch über die der beiden anderen Bezeichnungen hinaus.

Es ist sinnvoll den Begriff nach seinem Formalisierungsgrad zu unterscheiden. Auf der einen Seite gibt es die formellen freiwilligen Engagementsformen, welche in einem geregelten und auf bestimmte Ziele ausgerichteten Umfeld stattfinden - so z. B. in Vereinen oder Organisationen (vgl. Freitag & Stadelmann-Steffen 2010, S. 8). Dieses können sowohl Vereine, Kirchen, Parteien oder kleine Selbsthilfegruppen sein. Informelles freiwilliges Engagement, auf der anderen Seite, findet außerhalb solch fester Organisationsstrukturen statt und wirkt meistens unorganisiert. Dies kann z. B. eine Aushilfe bei Nachbarn sein, nicht aber im eigenen Haushalt (vgl. Freitag & Stadelmann-Steffen 2010, S. 12). Solche Tätigkeiten finden somit in einem Umfeld statt, welches gemeinhin privater und weniger organisiert ist (vgl. Schüll 2004, S. 280ff).

3.2Freiwilligenarbeit

3.2.1Entwicklung der Freiwilligenarbeit

Freiwilligenarbeit entwickelte sich seit Beginn des 19. Jahrhunderts in enger Beziehung mit der Sozialarbeit. Sie lässt sich als eine Bewegung von einer eigenverantwortlichen hin zu einer altruistischen Tätigkeit beschreiben. In einer Gesellschaft des 21. Jahrhunderts und durch das Vorbild der europäischen Nachbarländer wächst ein neues Selbstbewusstsein in der Freiwilligenarbeit (vgl. Witte 2007, S. 131ff). Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse des deutschen Freiwilligensurvey (Gensicke & Geiss 2010) zusammengefasst und hierbei auch die repräsentativen Freiwilligenbefragungen diskutiert.

Freiwillige, ehrenamtliche Arbeit stellt eine tragende Säule für die Versorgung, Lebensqualität und Bildung in der Gesellschaft dar. In dieser zentralen Funktion sorgt sie für Nachhaltigkeit. In den nächsten Jahren wird Deutschland durch den demografischen Wandel vor einige große gesellschaftliche Herausforderungen gestellt. Die Bevölkerungszahl in Deutschland wird laut Redman (2012, S. 1) von gegenwärtig ca. 82 Millionen Menschen bis zum Jahr 2030 auf ca. 77 Millionen Menschen sinken. Insbesondere wird hierbei die Anzahl der über-65-Jährigen zunehmen und die Anzahl der Unter-25-Jährigen abnehmen.

Im Jahr 1999 wurde erstmalig eine repräsentative Erhebung zum freiwilligen Engagement in Deutschland durchgeführt. Diese erste große Untersuchung wurde als ‚Freiwilligensurvey 1999‘ veröffentlicht. Seitdem erscheint alle fünf Jahre eine neue Publikation dieser sozialwissenschaftlichen Erhebung, die vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in Auftrag gegeben wird. Im Jahr 2002 wurde darüber hinaus auch eine Enquete-Kommission der Bundesregierung zum Thema freiwilliges Engagement gebildet. Die letzte Publikation der Untersuchungen war der ‚Freiwilligensurvey 2009‘, welcher mit dem Untertitel ‚Zivilgesellschaft, soziales Kapital und freiwilliges Engagement in Deutschland 1999 - 2004 - 2009‘ (Gensicke 2010) erschien. Neben den aktuellen Zahlen von 2009 nahm sie vor allem die Entwicklungen seit 1999 in den Blick. Der ‚Freiwilligensurvey 2009‘ dient in diesem Kapitel als Grundlage für die Untersuchung der aktuellen Entwicklung des freiwilligen Engagements.

Der Freiwilligensurvey (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 5) zeigt, dass im Jahr 2009 71% der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland in Vereinen, Organisationen, Gruppen oder öffentlichen Einrichtungen teilnehmend aktiv waren. Dies bedeutet einen Anstieg um 5% seit den Erhebungen im Jahr 1999. Sehr wichtig zu beachten, ist jedoch, dass diese Zahlen nicht gleichbedeutend mit denen der freiwillig engagierten Menschen sind. Zu den freiwillig Engagierten zählen die Menschen, die bestimmte festgelegte Aufgaben, Arbeiten oder Funktionen in der Zivilgesellschaft übernommen haben und diese freiwilligen Tätigkeiten meist längerfristig ausüben. Diese Einschränkungen treffen nur auf rund die Hälfte der 71% aktiven Teilnehmenden zu. Der Anteil der freiwillig Engagierten an der Bevölkerung lag so 2009 bei 36%. Auch dieser Wert konnte einen Anstieg verzeichnen, betrug er doch 2004 nur 34%.

In Bezug auf das Thema, Menschen erstmalig für Freiwilligentätigkeiten zu begeistern, sind die Zahlen auch interessant. Sie beweisen wie viele Menschen überhaupt zu einem solchen Engagement bereit sind. Auch hier gibt der Freiwilligensurvey Aufschluss: Er untersucht nicht nur aktuell ausgeübtes freiwilliges Engagement, sondern ermittelt auch ‚externes Potenzial‘. Dieses sogenannte externe Potenzial stellen Menschen dar, die noch keine freiwillige Tätigkeit ausüben, sich dies in Zukunft aber vorstellen könnten. Der Anteil der Gruppe, die grundsätzlich zum Engagement bereits sind, hat sich in der Bevölkerung zwischen 1999 und 2009 von 26% auf 37% stark vergrößert (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 8).

Erwähnenswert erscheint auch der Vergleich der Altersgruppen miteinander. Laut dem Freiwilligensurvey (vgl. Gensicke 2010, S. 239) sind Menschen mittleren Alters zwischen 30 und 50 Jahren besonders aktiv. Junge Menschen im Alter zwischen 14 und 24 Jahren stellen allerdings auch eine sehr aktive Gruppe dar. Sie sind meistens in Sportaktivitäten, Jugendarbeit und Rettungsdienste besonders aktiv. Jedoch ist ihre Engagementsquote in den letzten zehn Jahren etwas gesunken (1999: 37%, 2009: 35%). Laut Redman (2012, S. 5) scheint es jedoch einen kausalen Zusammenhang zwischen Engagement und Alter zu geben, der sich wahrscheinlich mit der beruflichen und familiären Lebenssituation erklären lässt. So ist die Gruppe der Mittzwanziger meist eingespannt durch Studium, Berufseinstieg und Familiengründung.

Die meisten Engagierten organisieren sich im Verein. Insgesamt sind 37 % der Bevölkerung Mitglied in einem Verein, einem Verband, einer Bürgerinitiative, einer Partei, einer Gewerkschaft oder einer anderen Organisation (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 52). Rechnet man die Kirchen und Religionsgemeinschaften hinzu, zählen aber nur diejenigen Mitglieder, die sich stark mit ihrer Organisation verbunden fühlen. Hierdurch stellt sich der gemeinnützige Organisationsgrad mit 44% höher dar. Noch ausgeprägter ist er (60 %), wenn man diejenigen Befragten dazurechnet, die eine mittlere religiös-kirchliche Bindung angegeben haben (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 52). Nach einer Untersuchung von Witte (2007, S. 131ff) möchte sich eine wachsende Zahl von Menschen nicht an die Organisation, in der sie tätig sind, binden. Rund 76% der Befragten gaben an, dass sie „mitmachen“ aber nicht Mitglied werden wollen. Es wird ein eher projektbezogenes, aber kein lebenslanges Engagement nachgefragt. Sie wollen projektbezogenes, aber kein lebenslanges Engagement.

3.2.2Bedeutung der Freiwilligenarbeit

Wehner & Güntert betonen (2015, S. 8) den steigenden Trend in der Freiwilligenarbeit. Ein Drittel der EU27- Bürgerinnen und -Bürger war im Jahr 2011 mindestens einmal freiwillig engagiert, 17 % regelmäßig, d. h. einmal pro Woche bzw. in jedem Monat des Jahres. Die meiste regelmäßige Freiwilligenarbeit wird im Zusammenhang mit einer Organisation ausgeführt; 5% der Freiwilligen sind in mehreren NPO engagiert. Dies ist damit zu begründen, dass freiwillige Arbeit mehrere menschliche Bedürfnisse befriedigt. Bereits andere Studien zeigten, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen dem Gefühl, gesellschaftlich nicht ausgeschlossen zu sein, und freiwilligem Engagement gibt. Personen, die mindestens einmal im Monat reguläre Freiwilligenarbeit verrichten, fühlen sich statistisch bedeutsam weniger von der Gesellschaft ausgeschlossen als bspw. Personen, die sich lediglich im üblichen Rahmen politisch beteiligen oder ihren religiösen Bedürfnissen, in Form des Kirchgangs nachkommen.

Freiwilligenarbeit scheint gegenwärtig in der Bundesrepublik Deutschland eine verlässliche Größe zu sein, mit der nicht nur große Akteure der deutschen, europäischen und internationalen Zivilgesellschaft rechnen, sondern auf das auch lokale Vereine und Initiativen angewiesen sind (vgl. Buchmann 2011, S. 4). Die Freiwilligkeit (engl. Volunteering) überschreitet in großem Maße die geographischen Grenzen und spielt eine wesentliche Rolle in der derzeitigen ökonomischen Entwicklung.

Buchmann (2011, S. 4) fast die Erkenntnisse zu Deutschland im europäischen Vergleich zusammen. Deutschland liegt in seiner Engagementsquote über dem europäischen Durchschnitt. Zu Spitzenreitern wie den Niederlanden, Österreich, Schweden und Großbritannien gilt es aufzuschließen. Das Engagementpotential in Deutschland als groß einzuschätzen-24 Millionen Menschen sind „bestimmt“ oder mindestens „eventuell“ bereit, eine Freiwilligentätigkeit zu übernehmen.

Freiwillig engagierte Personen tragen laut Perret (2015) entscheidend dazu bei, die Zivilgesellschaft zu stärken und unterstützen die nachhaltige Sicherung der Lebensqualität in der Stadt. Nicht zu unterschätzen ist die Nachbarschaftshilfe, bei der schon kleine Hilfeleistungen für viele Menschen eine wichtige Unterstützung bieten. Die unbezahlte Arbeit ermöglicht Lernerfahrungen und Qualifizierungen, die auch im beruflichen Alltag gefragt sind. Sie fördert die Kommunikation zwischen den Generationen und das gegenseitige Verständnis. Freiwilligenarbeit hat eine identitätsstiftende Wirkung. Insbesondere für Neuzuziehende ist ein freiwilliges Engagement eine Möglichkeit, sich rasch in das neue Quartier zu integrieren.

Dass freiwilliges Engagement den Kern oder das Herz der Zivilgesellschaft darstellt, wird kaum bestritten. Dass die Zivilgesellschaft aber noch einen weiteren Rahmen hat und welchen Wert und welche Funktion dieser Aktionsradius der Zivilgesellschaft hat, wurde durch das Freiwilligensurvey besonders herausgestellt. Die Leistung, eine Einschätzung zur Reichweite der Zivilgesellschaft vorzunehmen und über die Zeit zu beobachten zu können, wird noch zu wenig zur Kenntnis genommen (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 55).

3.3Interkulturelle Projekte mit freiwilligen Mitarbeitern

3.3.1Interkulturalität im Non-Profit Bereich

Der öffentliche Bereich und NPO unterscheiden sich zum kommerziellen Sektor, der im Alltag oft mal in Vergessenheit gerät: Sie bedienen weder Aktienkurse noch einen Shareholder Value, sie sind Zielen verpflichtet, die ethisch auf einer ganz anderen Stufe stehen: soziale Sicherheit, Bildungsgerechtigkeit, Diskriminierungsfreiheit im Verwaltungshandeln, Demokratie, das allgemeine Wohl (vgl. Braune & Alberternst 2013, S. 5). Es geht an dieser Stelle um die Besonderheiten des Öffentlichen Dienstes und des NonProfit-Bereiches zu definieren und daraus eigene Führungsvorschläge zu entwickeln, die interkulturelle Freiwilligenarbeit und Engagement fördern.

Öffentliche Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen sind nicht nur dem Gemeinwohl verpflichtet, sondern ihre Existenzberechtigung liegt in ihrer Funktion, Gemeinwohlziele zu sichern. Bei Non-Profit-Organisationen wird der Zweck in der Regel in der Satzung umrissen und - nicht nur aus steuerlichen Überlegungen - die Gemeinnützigkeit als oberstes und ausschließliches Handlungsziel verankert. Gemeinnützig handeln Organisationen im Sinne der Abgabenordnung dann, wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern. Gemeinwohlziele sind für den öffentlichen Dienst und sozialorientierte Non-Profit-Organisationen sinnstiftendes Fundament und identitätsstiftende Kernqualität. Am einfachsten wird dies bei Finanzzielen deutlich. Sie müssen sich im Rahmen des Gemeinwohls und der Gemeinnützigkeit bewegen, sind aber deswegen für das existenzielle Überleben einer Organisation nicht minder wichtig. Der öffentliche Dienst leistet sich ein sehr funktionales Verhältnis zu seinen Beschäftigten. Wenn aber einer richtig gut ist, wird das belohnungslos hingenommen, wenn einer richtig schlecht ist, sanktionslos. Aus diesem Grund gewinnen im Non-Profit Bereich eine interpersönliche Kommunikation und eine Arbeitsbeziehung an Bedeutung.

Öffentliche Einrichtungen können mit einem interkulturellen Freiwilligenteam die Gesellschaft in ihrer Vielfalt widerspiegeln und deutlich zeigen, dass sie sich den Anforderungen und Aufgaben stellen. Um Interkulturalität mit all ihren Chancen und Herausforderungen zu leben, ist es empfehlenswert, dass eine interkulturelle Orientierung als Querschnittsaufgabe die Arbeit durchzieht und, ähnlich wie Geschlechtergleichheit, im Leitbild verankert wird. Freiwilliges Engagement kann für die Einrichtungen ein Schritt zur Interkulturalität und für Menschen mit Migrationshintergrund ein Mittel zur Integration sein. Laut Kölner Freiwilligenagentur (2015) sehen viele deutsche Einrichtungen ihr größtes Problem bei der Ansprache und Gewinnung von Freiwilligen mit interkulturellem Hintergrund. Als Ursache dafür sehen die Gesprächspartner oft die fehlenden Zugänge zu den jeweiligen Kommunen. Insbesondere interkulturell wenig aktive Einrichtungen wünschen oft Freiwillige mit interkulturellem Hintergrund, die „möglichst deutsch“ sind -Deutsch sprechen, sich die deutsche Kultur zu Eigen gemacht haben und sich unauffällig einfügen. Es kann vermutet werden, dass unbewusst die Sorge vor Problemen hinter diesem Wunsch steckt. Im Austausch mit interkulturell aktiven Einrichtungen können diese Befürchtungen mit tatsächlichen Erfahrungen abgeglichen werden. Solche Befürchtungen mindern aber die tatsächlichen Mehrwerte in der interkulturellen Zusammenarbeit wie eingangs beschrieben (► Abschn. 2.2.2).

Viele deutsche Einrichtungen befürchten, dass fehlende oder geringe deutsche Sprachkenntnisse von Freiwilligen eine Zusammenarbeit unmöglich machen. Gerade interkulturell wenig aktive Einrichtungen fordern deswegen eine hohe Kompetenz in der deutschen Sprache. Sie bauen damit Hürden auf, die sich beim Blick auf die interkulturell aktiven Einrichtungen als überflüssig erweisen: Sie ermöglichen auch Menschen mit interkulturellem Hintergrund, die die deutsche Sprache noch nicht beherrschen, sich freiwillig zu engagieren, ihre Kompetenzen einzubringen und gesellschaftlich mitzumischen. Voraussetzung dafür sind Mitarbeiter, die zumindest zweisprachig sind. Laut Kölner Freiwilligenagentur (2015) sollten Einrichtungen daher die Mehrsprachigkeit ihrer Mitarbeiter fördern. Empfehlenswert ist es, dabei Freiwillige mit und auch ohne interkulturellem Hintergrund einzubeziehen. So können auch Menschen mit interkulturellem Hintergrund ohne gute Deutschkenntnisse ihre kulturspezifischen Kompetenzen in die Einrichtung einbringen. Interkulturelle Freiwilligenarbeit gelingt dann besonders gut, wenn sie an den Interessen der Beteiligten anknüpft. Zu sehen ist dies besonders deutlich im Sport-und Freizeitbereich. Hier engagieren sich überdurchschnittlich viele Menschen mit interkulturellem Hintergrund. Dies ist umso auffälliger, da diese Einrichtungen bei den Indikatoren für ein interkulturelles Freiwilligenmanagement - Förderung von Menschen mit interkulturellem Hintergrund als Nutzer und als Freiwillige; Interkulturelle Orientierung und Kompetenz, Vernetzung und insbesondere bei der Anerkennungskultur - deutliches Verbesserungspotenzial haben.

Eine interkulturelle Teilhabe hat viele und hohe Voraussetzungen. Sie beschränkt sich nicht auf das gemeinsame Tun in einer Einrichtung. Interkulturelle Teilhabe und Integration stellen hohe reflexive Anforderungen. Es braucht nach der Kölner Freiwilligenagentur (2015) eine bewusste, die eigene und die andere Kultur reflektierende Auseinandersetzung. Die Einrichtungen des freiwilligen Engagements können daher eine wesentliche und zentrale Funktion im Bereich Integration übernehmen und einen erheblichen Beitrag leisten (vgl. Kölner Freiwilligenagentur e.V. 2015).

Was die Arbeit der Freiwilligen beim interkulturellen Engagement erleichtert, ist insbesondere die Mehrsprachigkeit und das macht üblicherweise auch die Arbeit interessant und sinnvoll. Im Gegensatz zu insbesondere den interkulturell wenig aktiven Einrichtungen fordern die Freiwilligen selbst nicht die deutsche Sprachkompetenz, sondern beschreiben die Mehrsprachigkeit als ein Mittel, das die Arbeit erleichtert.

Kenntnisse anderer Kulturen und Religionen sowie die Akzeptanz und Einbindung unterschiedlicher Religionen fördern die interkulturelle Arbeit aus der Sicht der Freiwilligen. Relativ deutlich zeichnet sich bei den Freiwilligen eine Haltung ab, die nicht vornehmlich Forderungen an die Menschen mit interkulturellem Hintergrund stellt sondern, sondern in viel stärkerem Maß ihre sprachlichen Bedingungen und kulturellen Besonderheiten akzeptiert. Die Arbeit der Freiwilligen in den interkulturellen Einrichtungen ist nicht von Erwartungen an eine vorhergehende Assimilation der Menschen mit interkulturellem Hintergrund geprägt.

3.3.2Projektmanagement der Freiwilligenarbeit

Das Projektmanagement im Non-Profit-Bereich zeigt viele Parallelen zum Projektmanagement im privaten Bereich, allerdings gibt es auch einige Besonderheiten, die im vorherigen Abschnitt beschrieben wurden. In Projekten der interkulturellen Zusammenarbeit arbeiten meist NPOs mit eigenständigen Partnern zusammen, die gleiche oder ähnliche Ziele verfolgen. Rahmenbedingungen müssen deshalb in einem gemeinsamen, gleichberechtigten Vorgehen vereinbart und in enger Absprache durchgeführt werden. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass sie den gesellschaftlichen und politischen Vorgaben und Zielsetzungen aller beteiligten Organisationen entsprechen.

Da es außerdem für das Projektergebnis anders als bei Projekten im privaten Bereich - keine Nachfrage auf einem kaufkräftigen Markt gibt, sollten nach Donhauser (2006) nach Möglichkeit auch die Nutznießer der Projektergebnisse in die Planung einbezogen werden. Nur so lässt sich gewährleisten, dass das Projektergebnis dem Bedarf der Zielgruppe entspricht. Zur Motivation aller Beteiligten wird deshalb auf Partizipation bei der Planung und während der Projektdurchführung gesetzt.

Dies passt auch zur Organisationskultur in Non-Profit-Organisationen. Das Verhältnis zwischen Projektleitung und -mitarbeitern entspricht oft der Stab-Linien-Projektorganisation der kommerziellen Projektwelt. In dieser Organisationsform ist der Projektleiter mit wenig Macht ausgestattet und erfüllt im Wesentlichen eine koordinierende Funktion. Wo die Möglichkeit nach betriebliche Machtausübung fehlt müssen andere Instrumente diese Funktion ersetzen. Aus diesem Grund gewinnt an dieser Stelle die effektive Kommunikation zwischen dem Projektleiter und Freiwilligen an Bedeutung.

Die Beschäftigung von Freiwilligen ist nicht einfach nebenbei zu erledigen. In Organisationen, die viele Freiwillige beschäftigen, setzt sich mehr durch, einen Koordinator für das Freiwilligenmanagement zu benennen, auszubilden und mit einem Stundenanteil dafür auszustatten. Dieser Koordinator ist für alle grundlegenden Aufgaben zuständig, fürs Finden und Einführen der Freiwilligen, für die Organisation des Kontaktes, für Planung von Supervision und Fortbildung, für Feedbackgespräche und Abschiedsgestaltung. Im Alltagskontakt zu den Freiwilligen dagegen ist jedes Teammitglied gefragt, jede muss sich verantwortlich fühlen für die Stimmung und für Rückmeldungen, für die Vermittlung der Organisationskultur und für das Schaffen von Transparenz. Deshalb sollte die Begleitung von Freiwilligen in einer Organisation Teil der Stellenbeschreibungen und Qualitätsstandards sein, den Mitarbeitenden in einer Fortbildung oder Teamklausur vermittelt werden und dadurch zu einer „Haltung“ im Team werden. Und ob dies gelingt, hängt weitgehend davon ab, welche Bedeutung die Leitung einer Organisation der Freiwilligenarbeit zuschreibt und welche Haltung sie selbst einnimmt. Wie jede Organisationskultur ist auch die Freiwilligenkultur einer Organisation „Chefsache“ (Witte 2007, S. 131ff).

3.4Projektleitung interkultureller Projekte auf freiwilliger Basis

Um den laufenden Betrieb und die strategische Ausrichtung von Freiwilligenorganisationen zu sichern, braucht es Leitungspersonal, das Führungs-, Planungs- und Verwaltungsarbeiten übernimmt. Ein Teil der Freiwilligen übernimmt solche Funktionen. Allerdings sind die dabei anfallenden Tätigkeiten im selbstorganisierten Bereich der Vereine, teils auch der Initiativen und Gruppen oft so anspruchsvoll, dass solche Aufgaben auch von hauptamtlichem Personal übernommen werden müssen, das entsprechend qualifiziert ist und bezahlt wird (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 181). Ein Projektleiter kann entweder aus Freiwilligen gewählt werden oder bei anspruchsvollen Projekten als hauptamtliches Personal beschäftigt sein. Folgende Abschnitte berichten über die Teilaufgaben des Projektleiters, besonderer Wert wird hierbei auf die Motivation der Freiwilligen gelegt.

3.4.1Führungsaufgaben und Kernkompetenzen des Projektleiters

Schon allein die Rolle der „Führung“ wird im Ehrenamt kaum verwendet. Weder im Zusammenhang mit der Leitungsfunktion noch innerhalb der dabei auszuführenden Aufgaben. Aus der mangelnden Verwendung der Führung in der Organisationsstruktur lässt sich nicht schließen, dass diese im Ehrenamt keine Rolle spielt oder gar nicht vorkommt. Es zeigt laut Redman (2012, S. 70) vielmehr, dass es umso erforderlicher ist, die Rolle der Führung im Ehrenamt zu schärfen und transparent zu machen. Im freiwilligen Engagement gibt es meistens keine vertraglichen Bindungen im Bereich des Arbeitsverhältnisses. Obwohl diese vertragliche Beziehung fehlt, wird ehrenamtliches Engagement aber fast ausschließlich in organisierter Form geleistet. Was innerhalb des freiwilligen Engagements nicht möglich ist, ist das Recht, eine bestimmte Aufgabe oder Verhalten zu belohnen (im Sinne eines Gehaltes) oder jemanden disziplinarisch zu sanktionieren. Zwar gibt es auch im ehrenamtlichen Engagement die Möglichkeit, Mitglieder auszuschließen und die Mitglieder mit alternativen Wegen zu belohnen, das sind aber alles sehr begrenzte Instrumente um Leistung zu fördern. Allerdings kommt es zu dieser (seltenen) Konsequenz nur bei erheblichem und wiederholtem Fehlverhalten. Was also im freiwilligen Engagement gänzlich fehlt, ist die Möglichkeit zur Machtausübung (vgl. Redman 2012, S. 72). Dazu gibt es weder eine Berechtigung auf der Seite des Führenden noch gibt es entsprechende Druckmittel. Es gibt nichts, womit ehrenamtliche Leistung erzwingbar wäre: Alles, was Engagierte tun, ist absolut freiwillig.

Eine richtige Führungs- oder Leitungsmacht fehlt im freiwilligen Engagement völlig und wird von s.g. Koordinatoren ersetzt. Anders als im Arbeitsverhältnis funktioniert Führung im ehrenamtlichen Engagement nur dann, wenn die Freiwilligen die Leitung zulassen. Das setzt besondere Kompetenzen der Führung und der Führungskraft voraus, denn ihr muss es gelingen, die engagierten Kräfte zu erreichen und zu verstehen (vgl. Redman 2012, S. 72f). Es bedarf funktionierender Strukturen und vor allem Menschen, die einen Beitrag leisten möchten und mitmachen, damit ehrenamtliches Engagement überhaupt angeboten und durchgeführt werden kann. Für das Gelingen sämtlicher Tätigkeiten ist es daher wichtig, Freiwillige zu finden, diese nachhaltig in ihrem Engagement zu binden und weiter zu motivieren, um mit ihnen gemeinsam den gewünschten Leistungserfolg zu erreichen. Wenn Menschen erfolgreich geführt werden, setzen sie sich genau dafür ein. (vgl. Redman 2012, S. 75). Damit werden positive Gefühle bei den Freiwilligen erzeugt. Eine positive Grundstimmung beim Einzelnen führt wiederum zu einem besseren Teamzusammenhalt. Und eine gute Zusammenarbeit wirkt sich auf die Leistungsstärke und damit auf den Erfolg aus.

Führung im Ehrenamt wird nur gelingen, wenn die Freiwilligen mit der Führung einverstanden sind und sich freiwillig zu einer Leistung oder einem Verhalten bewegen lassen. Ein Messkriterium ist daher die erfolgreiche Umsetzung von ehrenamtlicher Leistung. Denn jemand, der kein Vertrauen erhält, wird es kaum schaffen, andere von Ideen, Zielen und Vorgehensweisen zu überzeugen (vgl. Redman 2012, S. 77). Um Führung erfolgreich ausüben, ist es wichtig, sich des eigenen Führungshandelns bewusst zu sein. Kriterien für eine erfolgreiche Führung sind Akzeptanz und Anerkennung (vgl. Redman 2012, S. 77). Ob die Kriterien erfüllt werden, zeigt sich an der Leistung des Engagements.

Für ein leistungsstarkes freiwilliges Engagement ist die Befriedigung der Bedürfnisse daher der entscheidende Faktor. Aus der Erfüllung von Motiven heraus entstehen positive Gefühle wie beispielsweise Freude, Spaß, Begeisterung, Zugehörigkeitsgefühle, Zufriedenheit oder Dankbarkeit (vgl. Redman 2012, S. 46f). Diese positiven Gefühle führen dazu, dass sich Menschen engagieren, einsetzen und ihr Bestes geben. Die positiven Emotionen treiben zur Leistung an. Um Motive erfüllen zu können, müssen sie bekannt und bewusst sein. Dies gilt für die potenzielle Freiwilligen selbst wie auch für die Führungsperson (vgl. Redman 2012, S. 46f).

Ehrenamtliche sind das Herzstück für freiwilliges Engagement, denn ohne sie könnte es gar nicht stattfinden. Neben der Gewinnung ist es also die zentrale Führungsaufgabe, Freiwillige zum Mitwirken zu motivieren und nachhaltig in ihrem Engagement zu begeistern (vgl. Redman 2012, S. 110f). Die ehrenamtliche Leistung erfolgt allein aus der Motivation, die eigenen persönlichen Bedürfnisse zu erfüllen. Motivation ist daher der wichtigste Antreiber für Leistung im ehrenamtlichen Engagement. Um Freiwillige dahingehend zu führen, bestimmte Aufgaben zu erledigen und Leistung zu erbringen, ist es zunächst ganz entscheidend, ihre Bedürfnisse und deren inneren Stellenwert zu kennen. Das erfordert zum einen ein Studium und Kennenlernen der unterschiedlichen Motivstrukturen, die es gibt (vgl. Redman 2012, S. 110f). Zum anderen ist es wichtig, die Menschen kennenzulernen, die man motivieren will. Hierfür ist es nötig, in Kontakt sein, sich für sie zu interessieren und mit ihnen zu sprechen.

Um herauszufinden, wie andere Menschen denken und welche Motive sie antreiben, ist der erste Schritt die Motivstrukturen zu kennen (vgl. Redman 2012, S. 111f). Das Feststellen der eigenen Motiven hilft, andere besser einzuschätzen und sich so leicht von eigenen Bedürfnissen beeinflussen zu lassen (vgl. Redman 2012, S. 111f). Für die Motivation ist es daher wichtig, vor allem die persönlichen Bedürfnisse zu erfüllen. Sowohl für den Freiwilligen selbst, als auch für die ehrenamtliche Führungskraft ist eine Analyse der eigenen Motivation eine wertvolle Unterstützung, um den eigenen Antrieb und die Antriebe der Freiwilligen zu erkennen. Es empfiehlt sich daher immer, dass sich die Führungskraft vorab Gedanken über ihr eigenes Motivprofil macht und ein solches auch für sich entwickelt.

Der Erfolg im Projekt hängt stark von der Kommunikationsstrategie ab. Die Bedeutung der richtigen Kommunikationsstrategie wurde bereit in Abschn. 2.3.3 ausführlich beschrieben. NPO stellen einen besonderen Typ von Organisationen dar. Viele von ihnen haben Kommunikationsexperten. Doch Kommunikation ist bei ihnen mehr als nur eine Kompetenz unter vielen - sie ist die Kernkompetenz der NPO. An ihrer Kommunikationsfähigkeit bemisst sich ihr Erfolg. Das sehr aktuelle „Handbuch NGO-Kommunikation“ von Rademacher & Remus (2016) sammelt und systematisiert das aktuelle Wissen zur Kommunikation von NPO auf interdisziplinärer und internationaler Basis.

Die Aufgabe nachhaltig zu motivieren, ist ein langer Prozess, der dauerhaft stattfinden muss, wenn eine langfristige Bindung von Freiwilligen angestrebt wird. Dies bedeutet, dass Motivation ein fester Bestandteil der Führung sein muss (vgl. Redman 2012, S. 115). Unterstützen können hier die Methoden und Instrumente der Führungskräfte, die im Anschnitt 3.4.3 beschrieben werden.

3.4.2Freiwilligenengagement

Freiwilliges Engagement erfolgt zumeist nicht selbstlos. Auch Geld als Entlohnung kann nicht ein Antreiber für ehrenamtliche Leistung sein. Sämtliches ehrenamtliches Engagement erfolgt in erster Linie aus einer geldunabhängigen individuellen Motivation heraus. Es geht vor allem darum, persönliche Bedürfnisse zu erfüllen. Das wird schon mit früheren Motivationstheorien bestätigt. (►Abschn. 2.3.2). Aber was genau sind persönliche Bedürfnisse, die Freiwillige motivieren ehrenamtlich tätig zu sein, und was bedeutet diese Erkenntnis für die Praxis?

Es wurde schon in früheren Studien festgestellt, dass dieselbe Handlung unterschiedliche Funktionen für die handelnde Person erfüllen kann. So kann sich beispielsweise eine Person für eine Freiwilligentätigkeit engagieren, um neue Menschen kennen zu lernen, während eine zweite Person sich für dieselbe Freiwilligentätigkeit engagiert, weil sie anderen Menschen helfen möchte. Darüber hinaus kann die Freiwilligentätigkeit für eine Person entweder eine einzige Funktion oder aber mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllen. Für eine dritte Person könnte somit das Engagement in einem Verein sowohl die Funktion erfüllen, soziale Kontakte zu knüpfen, als auch die Funktion, anderen helfen zu können. (vgl. Wehner & Güntert 2015, S. 61)

Bierhoff, Burkart und Wörsdörfer (1995) haben die Einstellungen von 208 Freiwilligen aus vier Freiwilligenorganisationen untersucht. Sie stellten einen Zusammenhang zwischen hoher sozialer Verantwortung und der Bereitschaft, sich freiwillig zu engagieren fest und vermuteten, dass eine primär altruistische und weniger egoistische Einstellung die Wahrscheinlichkeit eines freiwilligen Engagements erhöhe. In vielen bisherigen Studien über Freiwilligenarbeit, wurden meist auf der einen Seite Motive und soziodemographische Merkmale der Freiwilligen, dem zeitlichen Umfang und der thematischen Ausrichtung auf der anderen Seite gegenübergestellt. Dieses Vorgehen kritisiert Nadai (1996) als ungenügend, um Freiwilligenarbeit mit ihrer gesamten Implikation sowohl für das

Individuum, wie auch für die Gesellschaft darzulegen. Nadai vertritt die Auffassung, dass es eine s.g. „Freiwilligenkarriere“ existiert und dass ein freiwilliges Engagement selten isoliert als einmalige Angelegenheit auftrete, sondern vielmehr eingebettet sei in eine Persönlichkeit (vgl. Nadai 1996, S. 169ff). Als Ausgangslage für eine freiwillige Tätigkeit muss die individuelle Lebenssituation, d.h. Familie, Beruf, soziales Milieu, soziale Lage der Freiwilligen, berücksichtigt werden. Die aktuelle Lebenssituation, die Art und Weise der Einbindung ins Erwerbsleben und/oder in die Familie bilden die s.g. „Sinnressource“ und den Ausgangspunkt für die freiwillige Tätigkeit. Anhand einer eigenen Studie, entwickelte Nadai (1996) drei Motivationstypen, die im Folgenden beschrieben werden.

Motivationstyp Soziale Integration:

Freiwillig Engagierte des Motivationstyps ´Soziale Integration´ erwarten von ihrem Engagement einen Zugang zu einer freundschaftlichen Gruppe und eine Möglichkeit, die soziale Isolation zu kompensieren. Fehlender soziale und gesellschaftliche Kontakt, bedingt durch den Ausschluss aus dem Erwerbsleben, soll mit dem Engagement ausgeglichen werden. Diese Motivationstypen streben keine weitergehende Verantwortung an z.B. durch die Übernahme von Führungsfunktionen. Sie passen sich den gegebenen Organisationsvoraussetzungen an, engagieren sich in der kundenorientierten Arbeit, streben jedoch darüber hinaus Mitsprache und Mitgestaltung nicht an. Die klar definierten Aufgaben sind sowohl zeitlich als auch emotional für die Ehrenamtlichen einzuschätzen und einzuplanen.

Motivationstyp Kompensation:

Für die Freiwilligen dieses Typs ist der Wunsch nach Kompensation im Kontext einer „biographischen Neuorientierung“ und einer existenziellen Veränderung des Lebens zu sehen. Mit dem freiwilligen Engagement wird die Veränderung der eigenen Lebenssituation angestrebt, um neue „Sinnhorizonte und Wissens- und Handlungsfelder“ zu realisieren. Sie wollen mit dem Engagement eine Persönlichkeitsentwicklung erreichen z.B. neue Fähigkeiten ausprobieren und lernen. Die Freiwilligen dieses Typs verfügen tendenziell über mehr persönliche Ressourcen, gehören einer höheren sozialen Schicht an und weisen ein höheres Bildungsniveau auf. Ferner sind sie bereit geringfügig Verantwortung zu übernehmen.

Motivationstyp Gesellschaftsethos:

Diese Motivationstypen beschreiben ihr Engagement als „selbstverständlichen Bestandteil ihrer Lebensführung“. Das Engagement wird Teil eines spezifischen Lebensstils, der sich auf verschiedene Bereiche des Lebens bezieht. Die Freiwilligen beschreiben persönliche Voraussetzungen, die einhergehen mit einer hohen Leistungsbereitschaft, einem ausgeprägten Verantwortungsgefühl und einem starken Interesse, gesellschaftliche Veränderungsprozesse mitzugestalten.

Interessant bei dem Gesellschaftsethos ist der Unterschied gegenüber den anderen Motivationstypen in Bezug auf das eigene Interesse. Das, was sozusagen als Eigennutzen zurückkommt, ist im freiwilligen Engagement bereits eingebaut. Die anderen Motivationstypen bekommen demgegenüber nur im Sinne eines Nebeneffektes etwas zurück. Zudem müssen Anerkennung von Klienten oder Entwicklung der Persönlichkeit nicht einmal selbstverständlich eintreffen. Der Typus Gesellschaftsethos findet sich vor allem in der führenden Rolle und danach auch in dem der Engagierten wieder.

Eine interessante Forschung zum Engagement führte auch Redman (2012, S. 17ff) durch, wobei sie Interviews mit Freiwilligen aus unterschiedlichen Bereichen machte. Die Hauptfrage ihrer Forschung war: „Welche Menschen stehen hinter diesen Leistungen, und was bewegt sie, sich freiwillig und unentgeltlich in ihrer Freizeit zu engagieren?“ In dem Gespräch wurde auch nach der Rolle der Leitung gefragt. Einige interessante Antworten werden im Folgenden zitiert:

Frau Sylke (46 Jahre) aus Soziale Projektinitiative, aus Kiel, die eine Organisatorin von Rehabilitationsfreizeiten für krebskranke Kinder ist, erkl ä rt ihre Motivation: „ Es tut mir einfach gut, wenn ich etwas für andere tun kann und es ihnen dann besser geht. Mir geht es gut, und ich kann dafür sorgen, dass es anderen Menschen auch so gut wie m ö glich geht, und dafür setze ich mich gerne ein. Und besonders wichtig sind mir Kinder. [ … ] Das Thema Führung spielt eine gro ß e Rolle. … da gerade Ä ltere oft klare Anweisungen ben ö tigen, um zu wissen, was genau tu tun ist. “

Herr Stephan (46 Jahre), aus Neuss (Rheinland), der zweiter Vorsitzender im Schützenverein „ Fahnenzug 1920 “ ist: „ Ich bin ein sehr teamorientierter Mensch, und die Gemeinschaft ist mir sehr wichtig. Wenn es der Gemeinschaft gut geht, dann geht es auch mir gut. Hinzu kommt, dass ich dort in einer Situation bin, in der ich einiges entscheiden kann, und auch dies tut mir gut. Aber das Wichtigste ist das Team und mit diesem gemeinsam Dinge tun zu k ö nnen. Es ist bei mir tats ä chlich das Gefühl der Gemeinsamkeit, das ich dort erlebe und das mir ein sch ö nes, sehr gutes Gefühl gibt. Dass dieses Gefühl bei mir entsteht, ist eigentlich die „ Belohnung “ für meinen Einsatz. [ … ] Was uns dabei hilft und was uns auch darin best ä rkt, ist, dass die Leute merken, dass es uns wichtig ist, Führung für alle gut zu gestalten. Und dass dies richtig ist, sehen wir daran, dass alle Mitglieder lange bei uns bleiben. Das sehen wir auch als Feedback für unsere Arbeit an. Wir gehen durch die pers ö nlichen Gespr ä che intensiv auf den Einzelnen ein und versuchen, durch unterschiedliche Veranstaltungen viele Anreize zu bieten, so dass wir m ö glichst alle mitnehmen. Es ist uns klar, dass uns das nicht immer gelingt, aber es ist trotzdem unser Anspruch an unsere Führungsarbeit. Dabei geht es immer um ganz individuelle Führung: Manche brauchen eine ganz lange Leine, die lasse ichüber das Schützenfest v ö llig in Ruhe. Wieder andere hole ich mir dreimal am Tag und gebe ihnen klare Aufgaben und Orientierung. Einige brauchen viel Lob und Best ä tigung von au ß en, bei wieder anderen ist es wichtig, dass die Anerkennung in der Ö ffentlichkeit erfolgt. “

Axel, (50 Jahre), aus K ö ln, Leiter des regionalen Führungskreises der Regionalgruppen des BDVT (Berufsverband für Trainer, Coaches und Berater): „ Meine Hauptmotivation ganz am Anfang war, dass ich in die Selbstst ä ndigkeit gegangen bin und gemerkt habe, ich brauche irgendeinen Hintergrund, eine Verankerung und auch eine Vernetzung. Ich habe dabei viele Verb ä nde ausprobiert, bin dort Mitglied geworden und bin aber auch wieder ausgetreten, wenn ich das Gefühl hatte, dass es mir nichts bringt. Der Berufsverband BDVT ist dannübriggeblieben, weil ich den Eindruck hatte, dass hier die gr öß te Kompetenz liegt. Für mich war von Vorneherein klar, dass ich auch eine aktive Rolle und Funktion in einem Verband einnehme. Mein ehrenamtliches Engagement kommt mir somit auch beruflich noch zugute bzw. ich kann Kontakte entsprechend nutzen. Führung hei ß t für mich, an jedem Einzelnen dranbleiben und im Dialog bleiben. Sonst bewegt sich nichts. “

Jaqueline, (19 Jahre), aus Bad Neuenahr, Mitglied der Jugendorganisation Rotaract> „ Dazu gekommen bin ich eigentlich dadurch, dass ich ein Jahr mit bzw. durch Rotary im Ausland war, und da lebte ich in zwei verschiedenen Familien, mit denen ich mich ziemlich gut verstanden habe. Die waren auch jetzt schon zwei Mal hier und haben mich besucht.

Und diese Freundschaft, die man durch Rotary aufbaut, das ist einfach toll! Bei uns geht es also insgesamt sehr demokratisch und auch pragmatisch zu. “

Bei der Motivation geht um das Wollen, um das, was die Freiwilligen …mit ihrem Verhalten bezwecken wollen und wie sie bestimmte Ziele erreichen möchten. Um die Herkunft und Wirkung von Motivation zu erklären, gibt es zahlreiche Modelle (►Abschn. 2.3.2).

In allen Theorien und Modellen werden unterschiedliche Bedürfnisse in unterschiedlichen Ausprägungen bestimmt, die bei jedem Einzelnen individuell vorliegen. Bedürfnisse sind also immer individuell und personenspezifisch. Dies bedeutet, dass jeder Freiwillige über andere persönliche Bedürfnisse verfügt und diese bei jedem einen unterschiedlichen Stellenwert haben. Es gibt daher auch kein einheitliches Motiv, das auf alle freiwillig Engagierten anwendbar wäre. Im privaten Arbeitsleben könnte auf das Motiv „Geld als Versorgungsgarant“, abgestellt werden, um den Zweck „Leistung“ zu erreichen (vgl. Redman 2012, S. 46). Im freiwilligen Engagement gibt es dagegen eine Vielzahl von Motiven. Dies verschafft zum einen mehr Möglichkeiten in der Ausgestaltung und im Angebot von Leistungsanreizen, zum anderen erfordert es für die Führungskräfte mehr Kreativität, Flexibilität und Gespür für die unterschiedlichen Bedürfnisse der Freiwilligen (vgl. Redman 2012, S. 46).

Um Menschen für ein Engagement zu gewinnen, ist es wichtig, ihre Motive und möglichst auch den inneren Stellenwert der Motive zu kennen. Häufig kommen mehrere Motivationsarten zusammen. „Um Freiwillige mittel- und langfristig an ein gemeinsam verfolgtes Ziel zu binden, ist es ferner wichtig, ihre Beweggründe und Anreize zu befriedigen. Werden Motivationen nicht erfüllt, führt dies zu Frustration und Enttäuschungen. Dadurch sinken die Leistungsbereitschaft und letztendlich auch die Bereitschaft zu einer weiteren Teilnahme, Mitgliedschaft oder Unterstützung.“ (Redman 2012, S. 46)

Motive nach Buchmann (2011, S. 28f) ergänzen dies. Von den meisten Befragten wird freiwilliges Engagement als eine Form der Freizeitgestaltung angegeben, die einen Mehrwert verspricht. Ein zentraler Beweggrund, sich freiwillig zu engagieren, ist laut Buchmann (2011, S. 28f) der Wunsch, das eigene Lebensumfeld, oder gar die gesamte Gesellschaft, mit gestalten zu können. Vor allem für junge Menschen ist freiwilliges Engagement als „soziale Kontaktbörse“ von großer Bedeutung. Über diese allgemeinen

Motive zum ehrenamtlichen Engagement hinaus, werden von den Freiwilligen noch weitere Bedürfnisse angeführt. Der Faktor Spaß scheint nicht nur laut Buchmann (2011, S. 28f) sondern auch laut Gensicke & Geiss (2010, S. 13) als besonders wichtig zu gelten. Die Erwartung, eigene Kenntnisse und Erfahrungen im Rahmen des Engagements erweitern zu können, ist vor allem bei jungen Menschen groß. Bei Freiwilligen älterer Jahrgänge überwiegt dagegen die Erwartung, auch eigene Kenntnisse und Fähigkeiten in ihr Engagement einbringen zu können.

Die Ergebnisse der Umfragen zu den Gründen des freiwilligen Engagements decken sich weitestgehend mit der Studie „Erwartungen an die freiwillige Tätigkeit“ (vgl. Gensicke &Geiss 2010, S. 119). So waren die Aussagen „dass die Tätigkeit Spaß macht,“ dass man damit „anderen Menschen helfen kann“ sowie‚ dass man „etwas für das Gemeinwohl tun kann“ und dass man „mit sympathischen Menschen zusammenkommt“ die am häufigsten genannten Motive. Der gesellschaftlich-gemeinschaftlich sowie der sozial-kommunikative Aspekt sind somit stark vertreten. (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 119)

Dieser kurze Einblick in die Freiwilligenforschung illustriert, wie die Freiwilligenarbeit auf der Ebene des Individuums analysiert wird und das persönlich gewählte prosoziale Engagement eines »guten« Bürgers verstanden wird. Dagegen wurde vernachlässigt, dass Freiwilligenarbeit auch eine Form von Arbeit ist, die eingebettet in einem organisationalen Rahmen stattfindet. Obwohl Motivationsstudien der privaten Arbeitswelt sich üblicherweise auf Prozesse während der Arbeitstätigkeit fokussieren, wurde in der Freiwilligenarbeit zumeist nur die Entscheidung, überhaupt tätig zu werden, untersucht. Dies wird besonders deutlich bei Betrachtung der wenigen Studien, die sich mit Erfahrungen der Freiwilligen innerhalb der NPO befasst haben. Ein weiterer Untersuchungsbedarf ist hier ersichtlich.

3.4.3Methoden und Instrumente eines Projektleiters mit einem freiwilligen Team

Nicht nur in der privaten Arbeitswelt, sondern auch in der ehrenamtlichen Arbeit können Führungskräfte bzw. Koordinatoren einen positiven Einfluss auf die Motivation, die Zufriedenheit und die Entwicklung ihrer Mitarbeiten ausüben. Obwohl das Wort Führung im Zusammenhang mit freiwillig engagierten und unbezahlten Personen zunächst verwundert: Formell tätige Freiwillige werden zumeist von einer Koordinationsperson der NPO geleitet. Wie bereits erwähnt wurde, gaben Freiwillige selbst an, dass eine unzureichende Führung und Koordination problematisch sein könnte (Mathou et al. 2010).

Einige Studien zeigen, dass ein autonomieunterstützender Führungsstil besonders motivierend für die Freiwilligen ist (Baard et al. 2004; Haivas et al. 2012; Oostlander et al. 2014). Unterstützung der Mitarbeiterautonomie beinhaltet in der Erwerbsarbeit, dass die Führung Interesse an den Ideen ihrer Mitarbeiter zeigt, Vertrauen in ihre Fähigkeiten ausdrückt und sie zu Eigenständigkeit ermutigt. Entsprechend sollten Koordinatoren am besten beauftragte Projektleiter fördern, die den Freiwilligen viel Autonomie gewährleisten und weniger stark kontrollieren, sodass die Motivation und in der Folge die positive Einstellung und Intention der Freiwilligen begünstigt wird (vgl. Wehner & Güntert 2015, S. 136).

Wehner & Günter (2015, S. 132) sind der Ansicht, dass nicht nur die individuellen Bedürfnisse und die persönliche Entwicklung entscheidend für nachhaltiges Engagement sind, sondern ebenso die konkreten Aufgaben, die Kommunikation und Interkation mit Angestellten der NPO, die organisationsinterne Informationsverbreitung oder die Übereinstimmung mit organisationalen Werten und Zielen. Viele Studien belegen, dass es sich positiv auf nachhaltiges Engagement auswirkt, wenn den Engagierten gezielt Aufgaben gegeben werden, welche ihren persönlichen Bedürfnissen entsprechen. Houle, Sagarin und Kaplan (Houle et al. 2005) haben so beispielsweise erforscht, ob sich Menschen gezielt die Aufgaben auswählen, die ihren zuvor festgestellten Motiven zum Engagement entsprechen. Dabei fanden sie zum einen heraus, dass unterschiedliche Aufgabenstellungen von den Probanden als unterschiedlich passend für verschiedene Motive empfunden wurden. Zum anderen konnte ein Zusammenhang zwischen Motiv, zugeordneter Aufgabe und der dann folgenden Wahl der Aufgabe festgestellt werden. Houle, Sagarin und Kaplan fassten es so zusammen: “[…] individuals choose tasks which best satisfy their personal motives. […] People seem to be aware of why they want to volunteer and act accordingly to get their needs met” (Houle et al. 2005).

Mit der Verteilung von Aufgaben und organisationalen Rahmenbedingungen entstehen für eine NPO relevante Steuerungsmöglichkeiten. Denn laut Wehner & Güntert (2015, S. 133) ist es für eine NPO günstig, aufgrund der zeitlichen und finanziellen Unabhängigkeit der freiwillig Engagierten, die Motivation der Freiwilligen mittels einer entsprechenden Tätigkeitsgestaltung zu erhalten. Zudem wird diskutiert, dass eine neue Generation von Freiwilligen eher kurzzeitige, begrenzte Einsätze mit weniger Verbindlichkeit bevorzugt, was zu höherem Aufwand bei der NPO führt und für eine hohe Fluktuationsraten sorgt.

Um Lebendigkeit, Hingabe und Befriedigung während der Freiwilligenarbeit zu erleben braucht es vor allem kompetente Führung, die vielfältige und abwechslungsreiche Aufgaben gestaltet, deren Bedeutung klar ersichtlich ist. Als anderer Einflussfaktor, der eher außerhalb des Betätigungsfeldes einer NPO liegt, ist die Anerkennung durch das private Umfeld anzusehen (vgl. Wehner & Güntert 2015, S. 145f). Sind Freiwillige also der Ansicht, dass Freunde, die Familie und Bekannte ihre freiwillige Tätigkeit wertschätzen, zeigen sie auch mehr Arbeitsfreude. Obwohl die Wertschätzung durch das private Umfeld von der NPO kaum beeinflusst werden kann, könnte es dennoch mit symbolischen Belohnungsformen beachtet werden (bspw. bei Dankanlässen; interessanten Veranstaltungen) (vgl. Wehner &Güntert 2015, S. 145f). Insgesamt wird deutlich, dass eine NPO engagierte Freiwillige fördert, wenn sie besonders auf personenspezifische und bedeutsame Aufgaben achtet.

Es lohnt sich zudem der Versuch, bestimmte Freiwilligentätigkeiten als Gruppenarbeit zu vergeben, da auf diese Weise ganzheitlichere und verantwortungsvollere Aufgaben übertragen werden können, die gleichzeitig auch Spaß(und Motivation) begünstigen könnten (vgl. Wehner & Güntert 2015, S. 92). Dies gilt vor allem für junge Freiwilligen. Der Wunsch nach Autonomie ist bei einigen Freiwilligen sehr hoch und erfüllt das Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Dies sollte sich nicht nur in der autonomieunterstützenden Führung, sondern auch in der Anerkennungskultur einer Organisation wiederspiegeln. Die Anerkennung von Freiwilligen kann entweder bewusst als Instrumentalisierung gedacht oder einfach nur gut gemeint sein, das Lob der „unbezahlbaren“ Freiwilligenarbeit kann als kontrollierender Einfluss erlebt werden (vgl. Wehner & Güntert 2015, S. 92). Bei vielen Freiwilligentätigkeiten sind die Erfolge der eigenen Tätigkeit nicht unbedingt ersichtlich. Anerkennung kann hier mindestens als informative Rückmeldung gezeigt werden, ohne Gefahr zu laufen, das Bedürfnis nach Autonomie zu untergraben (vgl. Wehner & Güntert 2015, S. 92).

Ein weiteres, gerade auch im Kontext der organisationalen Anerkennung häufig diskutierte Führungsinstrument ist Belohnung (Mathou et al. 2010). So empfehlen Cnaan & Casio (1998) die intrinsische Motivation und Leistung von Freiwilligen mit alternativen Belohnungen (wie etwa Dankesbriefe, Zertifikate, kostenfreie Weiterbildungen) zu fördern. Güntert (2007) hat aber hingegen gezeigt, dass organisationale Anerkennung nicht ausschließlich positive, sondern auch negative Aspekte mit sich bringt, da sie zugleich Gefühle von zu großer Verbindlichkeit bei den Freiwilligen hervorrufen kann. Einige Interviews zeigen, wie individuell und vielfältig Anerkennungsangebote und -bedürfnisse sind. Eine einheitliche Methode gibt es nicht; es braucht den Einbezug der Freiwilligen und vor allem gemeinsame Kommunikation!

Motivation zur freiwilligen Arbeit funktioniert nur im persönlichen Kontakt. Führung im Ehrenamt bedarf dem besonderen Verhältnis zu den Engagierten, um sie motivieren zu können (vgl. Redman 2012, S. 74). Nur so kann der Projektleiter erkennen, ob eine Aufgabe wirklich den Fähigkeiten und Bedürfnissen eines Freiwilligen entspricht. Und nur durch einen persönlichen Kontakt kann er dieses individuelle Wohlbefinden koordinieren. Dabei geht es nicht nur um ausführliche Gespräche, besonders wichtig sind ein aufmerksamer Umgang mit und ein ehrliches Interesse an den Bedürfnissen der freiwilligen Mitarbeiter (vgl. Redman 2012, S. 111). Sofern Unsicherheiten auftreten, kann es auch hilfreich sein, einfach nachzufragen, was für den Einzelnen wichtig ist und warum ihm seine Tätigkeit Spaß macht. Denn jeder Mensch ist in seinen Motiven und Bedürfnissen ganz individuell ausgerichtet.

Andere hilfreiche Führungsinstrumente bei der Gestaltung von Erfolg sind eine fundierte Zielplanung und eine gute Kommunikation. Im Vergleich mit dem kommerziellen Bereich, wo die Mitarbeiter auch mit wenigen Informationen die Aufgaben für die Vergütung erfüllen, hat Informationsfluss in der NPO eine viel wichtigere Bedeutung (►Abschn. 2.3.3). Für Freiwillige ist es entscheidend zu wissen, warum sie welche Tätigkeit machen und welche Auswirkung und Bedeutung diese hat. Dafür sind festgelegte Gesprächsrunden wichtig. Über den geplanten und auch erreichten Erfolg sollte regelmäßig berichtet werden. Die Verpflichtung zu Zielen wird dadurch gesteigert und die ehrenamtlichen Mitarbeiter setzen sich intensiv mit den Zielen und Werten der Organisation auseinander (vgl. Redman 2012, S. 123). Auch hierfür ist ein transparentes Leitbild hilfreich, da es gemeinsam formulierte, übergeordnete Werte und Zielorientierung schafft.

Interessanterweise wird die Zufriedenheit der Freiwilligen auch durch einen guten Informationsfluss innerhalb der Organisation begünstigt. Ebenfalls wichtig ist eine abwechslungsreiche und vielfältige Aufgabengestaltung sowie ein Freiwilligenkoordinator, der die Autonomie der Freiwilligen zu unterstützen weiß. Wenn eine Organisation erreichen möchte, dass sich die Freiwilligen nachhaltig engagieren, dann ist es besonders wichtig, dafür zu sorgen, dass relevante Informationen für alle zugänglich sind. Außerdem sollten die Aufgaben möglichst bedürfnisspezifisch gestaltet sein, während die Projektleiter sich für die Motivation ihrer Freiwilligen interessieren, ihnen Vertrauen in ihre Fähigkeiten zeigen und sie zu Eigenständigkeit ermutigen.

3.5Zwischenfazit

Der Freiwilligensurvey 2009 hat in den Kapiteln 3.2.1 und 0 aufgezeigt, dass die Motive dafür, ein freiwilliges Engagement aufzunehmen, hauptsächlich darauf bezogen sind, etwas für die Gemeinschaft zu tun und etwas mit Gemeinschaft zu tun. Diese Motivation ist „multi-motivational“ begründet. Im Zentrum stehen sowohl altruistische Motive, als auch egoistische. Die Zahlen des Freiwilligensurvey lassen ebenso wenig einen Schluss darauf zu, ob die Personen intrinsisch oder extrinsisch motiviert sind. Engagement selbst wird also als so interessant oder auch motivierend empfunden, dass darüber hinaus keine Anreize wie monetäre Vergütung benötigt werden, um es fortzusetzten. Freiwilliges Engagement wird laut des Freiwilligensurveys nicht als pflichtgemäße Tätigkeit empfunden, sondern „als Aktivitätsform, die einen hohen Grad an Wohlbefinden gewährt“ (vgl. Gensicke & Geiss 2010, S. 114). Diese Erkenntnisse sprechen dafür, dass es sich in gewissem Maße um eine intrinsische Motivation handelt - mit möglichem Einfluss durch einzelne extrinsische Motive.

Die Interkulturalität zu fordern und die Nachteile der interkulturellen Zusammenarbeit zu überwinden ist im kommerziellen Bereich sehr kompliziert. Ein geeignetes Umfeld für die Integration und Unterstützung der internationalen bzw. interkulturellen Zusammenarbeit findet man im Non-Profit Bereich. Diese Problematik wurde in Kapitel 3.3.1 bearbeitet. Die EinbindungunterschiedlicherKulturenerforderthohePersonal-und Managementkompetenz, mit guter Leitung wird aber die interkulturelle Synergie hochgeschätzt und bringt viele Herausforderungen mit sich. Die Bedeutung von Managementkompetenzen in interkulturellen Projekten wurde in Kapitel 3.4.1. In diesem wurden die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Projektmanagement im kommerziellen Bereich und im Non-Profit Bereich festgestellt.

Die in Kapitel 3.4.3 vorgestellten Methoden und Instrumente der Projektleiter haben gezeigt, dass Menschen v.a. die Aufgaben auswählen, die ihren individuellen Motiven am nächsten kommen. Wenn von dieser Annahme ausgegangen werden kann, dann ist die Schlussfolgerung für die Gewinnung neuer Engagierter bzw. die Bindung schon aktiver Menschen klar: Es ist für eine Organisation von hoher Wichtigkeit, die Gründe zu kennen, warum sich Freiwillige bei ihnen engagieren. Es gilt herauszufinden, welche Aspekte Menschen als besonders motivierend empfinden, um sich zu engagieren. Dies sind die zentralen Voraussetzungen, um dann durch eine strategische Öffentlichkeitsarbeit die potentiellen neuen Freiwilligen anzusprechen bzw. motivieren zu können.

4Zwischenergebnis

Vor dem Hintergrund struktureller Veränderungen bedürfen auch Non-Profit Organisationen derEinführungeinessystematischenPersonalmanagementsund einer motivationsorientierteren Führungskultur. Nachdem für Unternehmen im kommerziellen Bereich eine Reihe von Erfahrungen mit verschieden Managementkonzepten und Führungsinstrumenten gemacht wurde, stellt sich für viele NPO die Frage der Anwendbarkeit und Übertragbarkeit von Instrumenten und Ansätzen, die im ersten Theorieteil beschrieben wurde.

Die interkulturelle Zusammenarbeit wird auch in Zukunft eine wachsende Bedeutung haben (►Abschn. 2.1.1), eine Umkehr internationaler Kooperation ist kaum vorstellbar. Auch die demografische Entwicklung Deutschlands wird den Zuzug ausländischer Fachkräfte weiter erforderlich machen. Ein gekonnter Umgang mit multikulturellen Teams wird immer mehr zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für Projekte. Die gute Kommunikation und vor allem gemeinsame Motivation des Teams an einem Projekt gelten in interkultureller Projektarbeit als die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Diese Faktoren können aber nie von sich selbst gesteuert werden. Deshalb ist die Rolle des Projektleiters erforderlich. Es ist seine Führungsaufgabe seine Mitarbeiter kennenzulernen und geeignete Instrumente anzuwenden, damit er sie leiten und motivieren kann. Die Methoden und Vorschläge für Projektleiter zur Mitarbeitermotivation wurden in Kapitel 2.3.4 zusammengefasst und weiter dienten als Basis zur Anwendung und Übertragung im Non-Profit Bereich.

Die besonderen Ergebnisse des Theorieteils sind der folgenden Tabelle zu entnehmen. Sie werden als Vorschläge für Projektleiter zur Motivation freiwilliger Mitarbeiter in der Tabelle 2 zusammengefasst.

Bei den Vorschlägen wird nach der Form der Motivation unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Besondere Ergebnisse des Theorieteils - Vorschläge für Projektleiter zur Motivation freiwilliger Mitarbeiter

Die Erwartungen der Freiwilligen an ihre Arbeit verändert sich im Zeitverlauf von altruistischen hin zu mehr selbstbezogenen Motiven. Organisationen und besonders internationale Organisationen müssen auf diese Veränderungen reagieren und ein Freiwilligenmanagement entwickeln. In diesem Fall gewinnt die Rolle des Projektleiters im Vergleich zum kommerziellen Bereich an Bedeutung. Der Mensch, der die Projektleitung in NPO übernimmt muss sehr gute Management- und Personalkompetenzen aufweisen. Die Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist hier entscheidend. Die Projektleiter sollten mehr über die Motivation seiner Mitarbeiter wissen und die Kommunikation und Projektführung entsprechend anpassen. Wesentliche Motive, sich freiwillig zu engagieren und dafür Zeit und Lebensqualität einzubringen, fasst Redman (2012, S. 47f) in ihrer Studie in folgenden Punkten zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Erkenntnisse der Motivationstheorien können in die konkrete Gestaltung von Anreizumgebungen (zum Beispiel im Bereich der Gewinnung und Anerkennung von freiwillig Engagierten) einfließen. Sie werden zusammen mit Führungsvorschlägen im empirischen Teil durch Interviews überprüft und ergänzt.

Diese Arbeit stellte eine theoretische Basis dar für Projektleiter, die in Zusammenarbeit mit Freiwilligen Projekte realisieren. Jedoch wird auch deutlich, dass weitere Forschungen in

diesem Bereich erforderlich sind, um konkrete Anweisungen für Projektleiter eines freiwilligen Teams zu definieren. Die vorliegende Arbeit widmet sich im zweiten Teil der Forschungsfrage über die Motivation der Freiwilligen aus Sicht des Projektleiters und der Freiwilligen selbst.

B Empirieteil

Wie im theoretischen Teil bereits erwähnt wurde, ist die Fachliteratur zum Thema interkulturelles Projektmanagement sehr umfangreich; selbst für den Non-Profit-Bereich und Motivation finden sich etliche Studien und Handbücher. Betrachtet man jedoch explizit die Unterschiede zwischen beiden Formen, so fällt auf, dass diese von der bisherigen Forschung vernachlässigt wurden. Es finden sich lediglich einige Studien, die Projektführung in der Öffentlichkeitsarbeit untersuchen, diese sind jedoch sehr oberflächlich (Gensicke & Geiss 2010, S. 212ff) oder nicht-praxisbezogen (Redman 2012, S. 70).

Diese Arbeit bietet also in ihrem empirischen Teil einen methodischen Vorschlag für weitere Untersuchungen, die tiefer in die Thematik eindringen. Die Untersuchung bezieht sich auf einen deutschen Verein, der 20-jährige Erfahrung mit Freiwilligenarbeit hat. Aus diesem Verein werden sowohl Projektleiter, als auch Freiwillige interviewt (►Abschn. 8). Der Interviewleitfaden wurde sorgfältig und komplex entwickelt. Als Ergebnis werden praxisbezogene Vorschläge für Projektleiter, die interkulturellen freiwilligen Teams leiten, präsentiert. Diese Masterarbeit soll trotzdem als eine Voruntersuchung betrachtet werden, da in ihrem Rahmen nicht genügend Probanden untersucht werden konnten, um den Ergebnissen eine nachweisbare Gültigkeit zu verleihen.

5Vorstellung der Non-Profit-Organisation

5.1Organisationsbeschreibung

Die Organisation wurde 2004 mit dem Ziel gegründet, den kulturellen Austausch zwischen den europäischen Ländern zu fördern und damit zur sozialen Integration von Jugendlichen und Erwachsenen beizutragen. Dabei sollen ihre Kompetenzen im Bereich Kultur und ihr Wissen zur Geschichte Europas und dessen Politik und Gesellschaft gefördert werden. In vielfältigen Projekten widmet sich der Verein außerdem europaweit dem Coaching von Ehrenamtlichen und Fachkräften, die in der Jugend- und Kulturarbeit tätig sind. Der Dresdner Verein versteht sich als Plattform für die Planung, Umsetzung und Durchführung von internationalen Projekten im Jugend-, Bildungs- und Kulturbereich.

Ein wesentlicher Teil der Austauschprojekte besteht darin, die Teilnehmer mit der Stadt Dresden und ihrer besonderen Geschichte vertraut zu machen. Die Ergebnisse der Projekte

werden in Form eines Events oder einer Ausstellung der Öffentlichkeit präsentiert und tragen damit zum kulturellen Leben der Stadt bei.

Mit seiner Arbeit will der Verein ein gemeinsames Europa fördern und aktiv mitgestalten. Er versteht sich als Netzwerkknoten für den Kultur- und Erfahrungsaustausch innerhalb der Europäischen Union.

Mit seiner Arbeit hat der Verein ein umfassendes Netzwerk mit verschiedenen Kulturvereinen in Europa aufgebaut. Dazu entstehen kontinuierlich neue Kontakte zu Organisationen, Kulturschaffenden und Projektorganisatoren. Eine besonders intensive Zusammenarbeit konnte mit kulturellen Organisationen in Sofia, Wroclaw und Thessaloniki etabliert werden. Damit spannt der Verein ein Netzwerk von Dresden aus in die meisten europäischen Länder und sorgt für einen aktiven Austausch zwischen den Kulturen.

5.2Zusammensetzung des Teams

Die Organisation betreibt für die Vereinsarbeit und die Durchführung der Projekte ein Vereinsbüro in Dresden. Dieses ist ausgerüstet mit der notwendigen Technik, die man zum Organisieren braucht, und bietet gute Möglichkeiten für Projektbesprechung und -planung. Einmal im Monat findet eine allgemeine Vereinssitzung statt, bei der neue Mitglieder nach Antrag aufgenommen werden können.

Das Team des Vereins setzt sich aus drei unterschiedlichen Mitgliedertypen zusammen. Beim ersten Mitarbeitertyp handelt es sich um Studenten, die in dem Verein ein freiwilliges oder ein verpflichtendes Praktikum absolvieren. Die zweite Gruppe sind die Mitarbeiter, die aus dem Ausland, über den europäischen Freiwilligendienst in das Team kommen. Die letzte Gruppe bilden diejenigen, die direkt dort vor Ort sind, wo das jeweilige Projekt stattfindet.

5.2.1Praktikanten

Der Verein bietet im Rahmen seiner Projektarbeit für folgende Bildungsbereiche Praktikumstellen an: Kulturmanagement; Event- & Projektmanagement; Sozialpädagogik, Sozialarbeit; Journalismus & Kommunikationswissenschaften; Management-Assistenz; Germanistik & Fremdsprachenstudien; Informatik oder Ausbildung zur/m Bürokauffrau, Bürokaufmann. Die Praktikanten vertiefen über eine bestimmte Dauer ihre erworbenen oder noch zu erwerbenden Kenntnisse in praktischer Anwendung und erlangen neue Kenntnisse und Fähigkeiten.

5.2.2Europäischer Freiwilligendienst

Mit dem europäischen Freiwilligendienst (EFD) können sich junge Menschen im europäischen Ausland zwischen 2 und 12 Monaten engagieren. Sie leben und arbeiten dort in gemeinnützigen Projekten und können dabei neue Eindrücke, Ideen und Perspektiven sammeln sowie das Gastland und seine Sprache kennenlernen.

Die Freiwilligen werden vor, während und nach der Teilnahme an dem EFD pädagogisch begleitet, deutsche Sprachkenntnisse sind nicht erforderlich. Die Freiwilligen werden als gleichberechtigte Mitarbeiter in der Organisation behandelt und ihre kulturellen Aktivitäten werden unterstützt. Da der Verein ein breites kulturelles Spektrum bedient, haben die Freiwilligen die Möglichkeit hautnah und sehr intensiv interkulturelle Projektarbeit in Deutschland kennenzulernen.

5.2.3Freiwillige

Im Verein können selbstverständlich auch andere Freiwillige arbeiten. Diese haben die Möglichkeit entweder ohne Vereinbarung bei einem Projekt oder Event mitzuhelfen, oder aber im Rahmen einer zeitlich befristeten Einstellung, bei der vorher Vereinbarungen über Ausmaß und Art der Beschäftigung getroffen werden. Generell wird die zweite Möglichkeit als die bevorzugte genannt.

Dabei werden gemeinnützige Arbeitsaufgaben gegen eine geringe oder auch gar keine Besoldung übernommen. Im Gegensatz zu vielen anderen Möglichkeiten ehrenamtlichen Engagements setzt der Freiwilligendienst eine stärker formelle Festlegung von Zielen und Mitteln voraus.

5.3Rolle der Leitung und Projektleitung

Organe des Vereins sind der Vorstand und die Mitgliederversammlung. Der Vorstand besteht aus dem Vorsitzenden und seinem Stellvertreter. Der Vorstand wird auf die Dauer von zwei Jahren gewählt und vertritt den Verein gerichtlich und außergerichtlich. Er führt die laufenden Geschäfte und beruft die Mitgliederversammlung ein und leitet diese.

Der Verein braucht neben Richtlinien wie der Satzung auch ein Management. Dieses befasst sich damit, Ziele zu definieren und durch welche Maßnahmen diese erreicht werden können. Denn ohne Visionen und Ziele und deren Erreichen kommt die Gemeinschaft nicht voran. Die rechtlich vorgegebenen Richtlinien oder von den Mitgliedern eingebrachten Ideen werden in einem Vereinskonzept vom Management gefördert. Die Zielsetzungen sind bei erfolgreicher Anwendung Garanten ideellen und materiellen Erfolges zum Fortbestehen oder der Vergrößerung des Projektes. Die Rolle des Projektmanagers übernimmt einer der Vorsitzenden. Daneben wir die Rolle des Projektkoordinators von seiner Kollegin besetzt. Beide fungieren bei unterschiedlichen Projekten als Projektleiter.

6Entwicklung des Forschungsprojektes

6.1Forschungsziel und Fragestellung

Indem nicht nur die Ausgangslage zur Freiwilligenarbeit betrachtet wird, sondern die Entwicklung der Motivation im Laufe der Freiwilligentätigkeit untersucht wird, soll die vorliegende Untersuchung dazu dienen, eine bisher bestehende Lücke in der Forschung zu schließen.

Diese Motivation wird weiterhin im Zusammenhang mit der individuellen Lebenssituation untersucht und verglichen. Die aktuelle Lebenssituation, die Art und Weise der Einbindung ins Erwerbsleben und in die Familie, bilden die Sinnressource und den Ausgangspunkt für die freiwillige Tätigkeit, wie aus dem Abschn. 3.4.2 hervorgeht (vgl. Nadai 1996, S. 169ff). Dabei wird untersucht, welche Rolle der Projektleiter im Hinblick auf die Freiwilligenmotivation spielt, und wie er die Motivation bei der Projektarbeit unterstützen kann, Abschn. 3.4.1. (vgl. Redman 2012, S.111f).

Das Forschungsziel stimmt mit dem Ziel der Arbeit überein (► Abschn.1.2). Auf qualitativer Ebene sollen so Aussagen getroffen werden und eine Zusammenfassung von Empfehlungen erstellt werden, die sich an Projektleiter richten und zur Motivation eines ehrenamtlichen Teams dienen, das auf freiwilliger Basis arbeitet.

Die Fragestellung für die Untersuchung ergibt sich aus dem Theorieteil der Arbeit und wird wie folgt formuliert: „Wie kann der Projektleiter eines interkulturellen Teams seine ehrenamtlichen Mitarbeiter motivieren?“ Um diese Fragestellung vollständig zu beantworten, werden der Interviewleitfaden in drei Phasen eingeteilt. Die Eröffnungsphase soll die Änderungen in der Motivation der Freiwilligen vom Begin der Freiwilligentätigkeit bis in die Gegenwart darstellen. Die Nachfragephase soll die konkreten Empfehlungen für Projektleiter vorschlagen, wie er sein freiwilliges Team motivieren soll. Die dritte Phase dient zur Bewertung der Wichtigkeit von gewählten Attributen für Freiwilligentätigkeit.

6.2Operationalisierung

Da im theoretischen Teil dieser Arbeit bereits einige Kenntnisse über die zu untersuchenden Phänomene gesammelt wurden, arbeitet der empirischen Teil mit keinen Hypothesen. Die qualitative Untersuchung soll hier eher die bestehende Theorie ergänzen und neue Hypothesen generieren. Die theoretischen Vorstellungen werden durch Interviews mit der Realität konfrontiert, plausibilisiert und ergänzt.

Im Folgenden müssen die jeweiligen Phasen des Interviews an empirisch messbaren Konstrukten festgemacht werden. Der Kurzfragebogen am Anfang dient der Einordnung der Befragten nach ihrer jeweiligen Lebenssituation. Hierzu werden folgende Merkmale berücksichtigt: Geschlecht, Alter, Familienstand, Staatsangehörigkeit, Erfahrung mit Freiwilligenarbeit, soziale Lage des Freiwilligen, Ausbildung, Beruf und Hobbys.

Die Eröffnungsphase und Nachfragephase werden mit der Auswertungsmethode des zirkulären Dekonstruierens ausgewertet, die zur Verarbeitung kommunikativ gewonnener Daten angewendet wird. Diese Methode und ihr Vorgehen werden im Abschnitt 8 näher beschrieben.

In der Abschlussphase wird die Wichtigkeit von Attributen bewertet, diese werden nach gemeinsamer Skalierung ausgewertet. Jede Kategorie in der Skala bekommt eine Punktwertung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Durchführung der Interviews werden die Punkte gezählt, woraus sich ergibt, welche Attribute einen positiven Wert haben und somit als wichtig bewertet werden und

welche Attribute einen negativen Wert haben und folglich als weniger wichtig bewertet werden.

Allerdings lässt der Rahmen dieser Arbeit es nicht zu, eine differenzierte Untersuchung in mehreren NPOs vorzunehmen, da hierzu eine umfangreiche Befragung notwendig wäre. Darum beschränkt sich die Arbeit an dieser Stelle auf den Inhalt der qualitativen Aussagen, der im soziodemografischen Zusammenhang ausgewertet wird. Die Ergebnisse sollen somit als ein Anreiz zur Weiteruntersuchung dieses Themas dienen.

7Beschreibung des Forschungsdesigns

Auf empirischer Ebene wurde die Untersuchung durch qualitative Interviews von insgesamt 8 Probanden aus einem Verein umgesetzt, die auf einer mündlichen Befragung von Funktionsträgern (Projektleiter) sowie einer qualitativen Mitgliedererhebung (Freiwillige) beruhten. Im vorliegenden Zusammenhang ist insbesondere die qualitative Erhebung von Interesse. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurde auf qualitative Methoden der empirischen Sozialforschung zurückgegriffen, da diese geeignet erscheinen, den Prozess der Motivation von Freiwilligen und Projektleitung eines freiwilligen Teams aus der subjektiven Sicht des Individuums zu rekonstruieren und in diesem Zusammenhang den Prozess sichtbar zu machen (zu qualitativen Methoden vgl. im Überblick z. B. Flick 2010, S. 411; Reinecke 2014, S. 601).

Als Erhebungsinstrument wurde das problemzentrierte Interview (nach Witzel 2000; vgl. Reinecke 2014, S. 569) gewählt, das aus zwei Gründen besonders geeignet erscheint. Einerseits kann diese Interviewform mit der bio- bzw. soziodemografischen Methode verknüpft werden, die es erlaubt, retrospektive Erzählungen des Mitglieds über biografische Verläufe zu stimulieren und Entstehungsgeschichten von aktuellen Einstellungen und Meinungen aus der subjektiven Sicht des Individuums zu rekonstruieren. Andererseits operiert das problemzentrierte Interview auch mit einem Leitfaden, der es erlaubt, das Gespräch auf Themengebiete von besonderem Interesse zu lenken. Die Interviews wurden auch mit einem Kurzfragebogen zu personenbezogenen Daten und mit einer Bewertung konkreter Attribute ergänzt, die aus Theorie entstanden sind.

Die Wahl der Auswertungsmethode gestaltete sich einfach, da die Autorin aus einer früheren Forschungsarbeit bereits mit der Methode des zirkulären Dekonstruierens nach Jaeggi, Faas & Mruck (Jaeggi et al. 1998) vertraut ist, und wählte diese auch für die hier vorliegende Arbeit. Die Methode wurde von den drei Autorinnen insbesondere für den Einsatz in qualitativen Diplomarbeiten zur Auswertung kommunikativ gewonnener Daten entwickelt. Da diese Masterarbeit einen eher kleineren Umfang hat, ist das zirkuläre Dekonstruieren eine geeignete Auswertungsform. Die Theorie beschreibt einen bestimmten Forschungsstil, der der Entdeckung von in Daten begründeten Theorien dient.

Alle Auswertungsschritte werden dabei als ständiger Wechsel zwischen Handeln (Datenerhebung) und Reflexion (Datenanalyse und Theoriebildung) angesehen. Außerdem fließen die Erfahrungen und Vorkenntnisse der Forscher in den Forschungsprozess mit ein, bis schließlich eine „datenbegründete Theorie“ (Grounded Theory) Gestalt annimmt.

Im Anhang A: Die Methode wird sowohl die Erhebungsmethode als auch die Auswertungsmethode näher betrachtet.

7.1Auswahl der Interviewpartner

Diese Erhebung wird innerhalb einer Organisation stattfinden, in welcher die Autorin ein Praktikum machte. Deshalb kann sie hier offene und ehrliche Interviews durchführen. Für den Zweck dieser Arbeit wurden zwei Projektgruppen ausgewählt. In jeder Projektgruppe werden ein Projektleiter und drei Freiwilligen interviewt. Insgesamt werden acht Gesprächspartner interviewt. Die Projektleiter besitzen im Verein gleichzeitig auch andere Führungsrollen, einer ist der Vorsitzende und Projektmanager des Vereins und die zweite ist zusätzlich auch Projektkoordinatorin. Sie beide haben reichlich Erfahrungen in der Durchführung internationaler und interkultureller Projekte zu verschiedenen Themenbereichen. Die Gesprächspartner in dieser Organisation kommen aus unterschiedlichen Ländern und somit aus unterschiedlichen kulturellen Kreisen. Die Interviewpartner wurden im Voraus über das Interview informiert und konnten sich somit auf das Gespräch vorbereiten. Eine weitere Abgrenzung der Gesprächspartner erfolgt nicht, da das Ziel ist, eine heterogene Probandengruppe mit unterschiedlichen Hintergründen und soziodemografischen Aspekten zu gewinnen.

In dieser Arbeit wird das Thema der Projektleitung anhand von zwei unterschiedlichen Projekten untersucht. Im Rahmen jedes Projektes wurden ein Projektleiter und 3 gewählte Projektmitarbeiter interviewt. Im Projekt 1 wurde die Projektleitung von PL03 übernommen.

Der Gegenstand des Projektes 1 war die Organisierung einer Konferenz im Zusammenhang mit den Gedenkfeiern anlässlich des 70. Jahrestags der Bombardierung von Dresden am 14. Februar. In der Konferenz wurden unter Beteiligung von FachvertreterInnen aus Politik und Gesellschaft sowie internationalen Gästen aus den Partnerstädten Dresdens und aus Bologna, Budapest und Thessaloniki die Art und Weise des Gedenkens in Dresden am 13. Februar diskutiert. Diese Konferenz fand im Rahmen des internationalen Zwei-Jahres-Projektes statt, in dem die Auswirkungen des zweiten Weltkriegs auf die nationalen Identitäten in Europa untersucht wurden.

Das Projekt 2 wurde von PL04 geleitet und hatte eine Bürgerbegegnung, die am 14.02.2015 stattfand, zum Thema. Kunst im Dialog mit Vergangenheit und Gegenwart anlässlich des 13. Februars 1945 war die Abschlussveranstaltung des Projektes, bei der die Arbeiten des 18-Monate-Projektes der Dresdner Öffentlichkeit im Rahmen der Gedenkfeiern anlässlich der Bombardierung Dresdens im Jahre 1945 präsentiert wurden. Künstlerinnen und Künstler aus verschiedenen Ländern Europas boten in einer Bürgerbegegnung Gelegenheit dazu: Dresdnerinnen und Dresdner aller Generationen sind eingeladen, einen Nachmittag lang Kunst zu erleben und fremde Vergangenheiten in Europa zu entdecken.

7.2Der Interviewleitfaden

Mit Hilfe des Interviewleitfadens sollte die im Abschnitt 6.1 formulierte Fragestellung aufgegriffen werden. Dazu wurden zwei einheitliche Interviewleitfäden entwickelt. Einer für die Freiwilligen und ein zweiter, entsprechend auf die Projektleiter angepasst.

Die beiden Interviewleitfäden werden sowohl in Deutsch als auch in Englisch vorbereitet, da nicht alle Gesprächspartner beide Sprachen beherrschen. Zum besseren Verständnis des Leitfadens sei vorweg erwähnt, dass ein grundlegendes Merkmal seine große Flexibilität darstellt. So besteht die Möglichkeit, zwischen Fragen zu springen, diese also nicht zwangsläufig chronologisch durchzugehen. Zudem können Zwischenfragen (sog. Ad hoc Fragen) gestellt werden, Bereiche gestrichen bzw. ergänzt und neue Aspekte situativ übernommen werden. Im ersten Komplex wird im Kurzfragenbogen nach soziodemografischen Daten gefragt, damit die Ergebnisse im soziodemografischen Kontext der Befragten ausgewertet werden können. Im zweiten Komplex werden zwei umfangreiche Fragen gefragt, die zu einer freien Erzählung anreizen sollen. Die erste Frage untersucht die Motivation der Freiwilligen und ihrer Veränderung im Verlauf der Freiwilligentätigkeit. Sie wird sowohl aus der Sicht der Freiwilligen als auch der des Projektleiters beantwortet und kann somit anschließend verglichen werden.

Die zweite Frage in diesem Komplex bezieht sich direkt auf die Kommunikation mit dem Projektleiter. Auch diese Frage wird von beiden Seiten beantwortet. Innerhalb des Interviews können ergänzende Fragen gestellt werden. Das Interview wird mit einer Bewertung von Wichtigkeit der Motivationsattribute, die aus der Theorie fließen, abgeschlossen. Die formatierten Leitfäden können Sie im Anhang B: Interviewleitfaden finden.

8Durchführung des Forschungsprojekts

8.1Durchführung

Die Durchführung der Interviews fand im Zeitraum zwischen dem 16. und 22. Februar 2016 statt. Während der Auswahlphase am 14. und 15. Februar waren bereits individuelle Gesprächstermine mit den Freiwilligen und den Projektleiter vereinbart worden. Die Interviews mit den beiden Projektleitern des Vereins wurden bei ihnen zu Hause durchgeführt. Ebenso wurden zwei der Interviews mit Freiwilligen in deren persönlichen Räumen geführt.

Die weiteren Freiwilligen wurden per Skype mit Video-Chat interviewt. Es herrschte bei allen Interviews sehr angenehme und vertraute Atmosphäre, da die meisten Befragten ehemalige Kollegen der Autorin sind. Die Interviewleitfäden wurden allen Interviewpartnern mindestens einen Tag vor dem Interview geschickt, damit sie Thema und Fragen in Ruhe durchlesen konnten. Die Dauer der Gespräche lag in allen Fällen bei etwa 20 bis 40 Minuten. Diese Unterschiede in der Dauer ergaben sich vor allem aus der Redebereitschaft und -freude der Befragten. Aufgezeichnet wurden die Interviews mit einem Aufnahmegerät im Handy oder mit einem Skype-Recorder. Interviewt wurde in allen Fällen durch die Forscherin selbst.

8.2Datenauswertung

Die Auswertung nach Jaeggi et al. (1998) vollzieht sich in insgesamt drei Phasen. Jede Phase besteht wiederum aus mehreren unterschiedlichen Schritten. Das Ziel der Auswertung ist die Bildung von thematischen Kategorien und Konstrukten, anhand derer die Forschungsfrage beantwortet werden soll. Dabei rufen die Autorinnen explizit zur Kreativität und Produktivität in diesem Prozess auf: „Denkverbote gibt es nicht!“ (vgl. Jaeggi et al. 1998 S. 6). Das intensive Arbeiten am Text in Form von Zerlegung und erneuter Zusammensetzung macht das Wesen des zirkulären Dekonstruierens aus. So findet ein mehrfacher Perspektivenwechsel statt, der neuartige Erkenntnisse für eine Theorie hervorbringen soll.

Im Anschluss werden nun die einzelnen Schritte vorgestellt und anhand von Auszügen aus der Auswertung verdeutlicht. Aus Gründen der Übersicht und der Nachvollziehbarkeit werden nur Auszüge aus einem Interview verwendet, und zwar von MA08.

8.2.1 Erste Auswertungsphase

In der ersten Auswertungsphase wird jedes einzelne Interview ausgewertet:

1. Formulierung eines Mottos für den Text

Sinn und Zweck dieses ersten Schrittes ist die Zuordnung des Textes zu den Interviewten, indem der Forscher einen Eindruck des Interviews in kurzer Form, nämlich in nur einem Satz, wiedergibt. Dieser Satz kann entweder ein treffendes Zitat aus dem Interview oder ein selbst entwickelter Satz sein (vgl. Jaeggi et al. 1998 Kapitel 3.1 - 1.Schritt). An dieser Stelle werden alle formulierten Mottos aufgeführt. Zum besseren Verständnis werden diese für englische Interviews auch in Englisch aufgeführt.

Motto für Interview MA01: „ I found my place I really love “ - „ Ich fand meinen Platz, den ich wirklich liebe. ”

Motto für Interview MA02: „ I have my own motivation; I don ´ t need any more motivation. ” - “ Ich habe meine eigene Motivation; ich brauche keine zus ä tzliche. ”

Motto für Interview PL03: „ We help volunteers to be first happy as a person. “ - “ Wir helfen den Freiwilligen erst als Mensch zufrieden zu sein. “

Motto für Interview PL04: „ Ohne Kommunikation geht ´ s nie. Ohne Motivation geht ´ s nie. “

Motto für Interview MA05: „ Praktische Erfahrung für zukünftige Jobsuche. ”

Motto für Interview MA06: „ The things are getting better …“ - “ Es ist besser geworden …”

Motto für Interview MA07: „ Etwas Cooles, was wir hier machen. “ Motto für Interview MA08: „ Ein soziales Umfeld erschaffen. “

2.Zusammenfassende Nacherzählung

Dieser Schritt komprimiert und strafft das umfangreiche Transkript auf höchstens zwei Seiten (vgl. Jaeggi et al. 1998, Kapitel 3.1 - 2.Schritt).

(…) Weil mein ganzes Leben eigentlich in Dänemark war aber ich hier in Deutschland gelebt und gewohnt habe und ich war sehr einsam irgendwann hab ich dann entschieden, ich muss irgendwas für mich machen. Und das irgendwie, wenn ich nicht durchdrehen soll dann muss ich irgendwas machen so raus aus dieser Wohnung zu kommen und irgendwie ein Leben hier für mich selbst und mein soziales Umfeld für mich selbst zu machen- Also ich glaube das war die Hauptmotivation, dass ich das gemacht habe um irgendwie Leute kennen zu lernen und Alltag für mich zu finden. Deshalb hab ich gesucht im Internet, bei Praktikums, ich dachte den Job kann ich noch nicht machen und muss etwas flexibles haben, da ich ab und zu nach Dänemark reisen kann. Und dann habe ich nur Praktikums gesucht und hab Kultur eingeben, weil das mich interessiert und hab diese JKPEV gefunden und hab mich dafür beworben. Ja, hab ich dann gemacht. Ja das war gut. (…)

Ja also, ich fand das war. Ich war natürlich bisschen nervös und so aber das war alles ganz entspannt und die Leute waren ja sehr nett und es ist ja so internationales Teams und dazu beruhigte mich auch bisschen dann ist man irgendwie im gleichen Boot. Ja manchmal waren die Aufgaben so bisschen blöd muss ich auch sagen, manchmal auch langweilig oder sehr oft aber die Leute waren ja wirklich nett und das war wie gesagt das wichtigste für mich. Und dann zur Veränderung das hat sich auch geändert, weil am Anfang hab ich so Übersetzungsarbeit so mehr langweilige Aufgaben gemacht finde ich und dann hat der Projektleiter gefragt, ob ich vlt. eine Idee zu einem Projekt hatte zum Thema 13. Februar hier in Dresden, weil ich Geschichte studiert habe und mich sehr viel mit Erinnerungskultur beschäftigt habe und das war schon fand ich eine total spannende Aufgabe dann wurde es auch mal schöner.

(…) Ich glaube hätte ich das nicht gemacht, wahrscheinlich wäre ich auch nicht hier in Dresden,

weil ich würde meine Einsamkeit nicht so lange ausgehalten. Jetzt habe ich so ein soziales Umfeld, finde ich es sehr wichtig für mich. Dass ich Leute hier kenne, die ICH kenne, die nicht Freunde meines Mannes sind oder so also das sind meine Freunde und das sind irgendwie ja ein durch dieses Praktikum so eine Art soziale Umfeld die mir fehlt erschaffen. Ohne das wäre ich glaube ich nicht hier in Dresden. Bin ich total froh, dass ich das gemacht habe. Deswegen war mir die Tätigkeit auch bisschen egal. Kann man auch langweilige Tage überkommen denke ich.

(…)

Im Anhang C: Auswertung der Einzelinterviews befinden sich die Nacherzählungen aller sechs Interviews. Sie sollten unbedingt gelesen werden, um die Ergebnisdarstellung im Punkt 9.2 nachvollziehen zu können.

3.Stichwortliste

Die Stichwortliste enthält in chronologischer Reihenfolge „alle auffälligen, gehaltvollen Worte oder Begriffe des Textes …“ (vgl. Jaeggi et al. 1998, Kapitel 3.1 - 3.Schritt).

Hier die Stichwortliste des Interviews MA08:

1.hier kein Job oder Studium
2.fühle ich mich total alleine
3.sehr einsam irgendwann
4.mein soziales Umfeld für mich selbst zu machen
5.etwas Flexibles
6.Leute bzw. Freunde kennen zu lernen
7.Alltag zu erschaffen
8.das Thema war untergeordnet
9.internationales Team beruhigte mich
10.die Aufgaben waren bisschen blöd und langweilig
11.Leute waren nett und das war das wichtigste
12.am Anfang… langweilige Aufgaben
13.Projektleiter fragte nach einer Idee zu einem Projekt
14.fand ich eine total spannende Aufgabe
15.die Internationalität der Belegschaft war Anfang nicht wichtig
16.nachhinein bin ich total froh, dass es eine interkulturelle Organisation ist
17.eine Gemeinsamkeit, weil wir alle Ausländer in Deutschland sind
18.wollte ich weiter involviert werden
19.ein stolzes Gefühl was ich gemacht habe
20.mich interessiert vom Thema her
21.Projektleiterin hat mich unterstützt, motiviert
22.war ganz unterstützend
23.gefragt nach meiner Meinung
24.hat sie eine direktere Art
25.Manchmal kommt die Kritik dir sehr hart vor
26.sie ist sehr perfektionistisch
27.sie ist sehr engagiert bei ihrer Arbeit
28.sie will wirklich das Beste machen
29.eine Kritik nicht zu Herzen genommen
30.sie hatte richtig viel zu tun
31.lange Zeit gewartet bis das richtig geklärt worden ist
32.man ist vom Engagement und Perfektionismus der Projektleitung motiviert
33.man die beste Leistung machen will
34.Sich treffen und sagen was täglich auf dem Plan steht
35.Jetzt habe so ein soziales Umfeld
36.ich Leute hier kenne, die ICH kenne
37.total froh, dass ich das gemacht habe

4.Themenkatalog

Bei der Bildung von Themenkatalogen werden gleichartige Stichwörter zusammengefasst. Alle Themenkataloge werden mit passenden Oberbegriffen versehen, die bereits als eine Art „Vor-Kategorien“ verstanden werden, die die weitere Auswertung strukturieren helfen (vgl. Jaeggi et al. 1998, Kapitel 3.1 - 4.Schritt).

Für das Interview MA08 ergaben sich in diesem Auswertungsschritt 8 Themen:

Kategorie I: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.internationales Teams beruhigte mich
2.Leute waren nett und das war das Wichtigste

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

1.ein stolzes Gefühl was ich gemacht habe
2.mich interessiert vom Thema her
3.Projektleiterin hat mich unterstützt, motiviert
4.war ganz unterstützend
5.gefragt nach meiner Meinung
6.sie will wirklich das Beste machen
7.man ist vom Engagement und Perfektionismus der Projektleitung motiviert
8.die Projektleitung motiviert, man will die beste Leistung erbringen

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1.die Aufgaben waren bisschen blöd und langweilig
2.hat sie eine direktere Art
3.Manchmal kommt die Kritik dir sehr hart vor
4.Sie ist sehr perfektionistisch ist
5.sie ist sehr engagiert bei ihrer Arbeit
6.eine Kritik nicht zu Herzen nehmen
7.sie hatte richtig viel zu tun
8.lange Zeit gewartet bis das richtig geklärt worden ist

Kategorie V: Verbesserungsvorschläge

1. Sich treffen und sagen was täglich auf dem Plan steht

Kategorie VI: Änderung der Motivation

1.am Anfang… langweilige Aufgaben
2.Projektleiter gefragt nach. eine Idee zu einem Projekt
3.fand ich eine total spannende Aufgabe
4.Jetzt habe so ein soziales Umfeld
5.ich Leute hier kenne, die ICH kenne
6.total froh, dass ich das gemacht habe

Kategorie VII: Belegschaft

1.wollte ich weiter involviert werden

Kategorie VIII: Interkulturalität

1.internationale Belegschaft war Anfang nicht wichtig
2.nachhinein bin ich total froh dass es eine interkulturelle Organisation ist
3.eine Gemeinsamkeit indem wir alle Ausländer in Deutschland waren

5.Paraphrasierung

Dieses Vorgehen verkürzt den Text erneut um ein Vielfaches, wie die folgende komplette Paraphrasierung des Interviews MA08 zeigt:

Für MA08 hatte das Praktikum keinen Bezug zu ihrer Arbeit oder ihrem Studium. Das Thema spielte bei der Wahl des Praktikums nur eine untergeordnete Rolle. Sie wohnt zwar schon ein paar Jahre in Deutschland, kommt aber aus dem Ausland.

Sie fühle sich hier sehr einsam. Der Grund ein Praktikum zu machen war vor allem, dass sie neue Menschen kennenlernen wollte, und ihr eigenes soziales Umfeld zu erschaffen. (I) Der erste Eindruck aus der Organisation war sehr positiv. Obwohl die Internationalität keinen Einfluss auf ihre Entscheidung hatte, diese Tatsache beruhigte sie. Die Leute waren sehr nett und sie fühlte eine Gemeinsamkeit, weil wir alle Ausländer in Deutschland waren. (II/VII/VIII)

Am Anfang waren die Aufgaben aber etwas langweilig. Man konnte sehen, dass ihre Projektleiterin viel zu tun hatte, und dass sie wirklich sehr engagiert war. Dies hatte allerdings zur Folge, dass man oft lange Zeit warten musste, bis etwas richtig erklärt worden ist.

Durch ihre direkte Art der Kommunikation wirkte es manchmal etwas hart, was gesagt wurde. MA08 wusste, dass ihre Projektleiterin sehr perfektionistisch ist und deswegen hat sie sich die Kritik von ihr nicht zu sehr zu Herzen genommen. (IV) Auf der anderen Seite war das Engagement und der Perfektionismus ihrer Projektleiterin sehr motivierend. Wenn sie sah, wie ihre Projektleiterin das Beste machen wollte, wollte MA08 dies auch, was sich letztendlich gelohnt hat.

Nach kurzer Zeit hat sie als neue Aufgabe bekommen ein neues Projekt mitzugestalten. Sie interessierte das Thema und fand es wirklich spannend. Die Projektleiterin war sehr unterstützend, sie hat nach ihrer Meinung gefragt und die Zusammenarbeit ist sehr gut verlaufen. MA08 fühlte sich stolz, da sie den Eindruck hatte, etwas Wichtiges getan zu haben. (III/VI) Das einzige, was sie verbessern würde, sind regelmäßige Treffen zu planen. Diese Arbeit hat ihr aber tatsächlich ein soziales Umfeld geschaffen und sie hat neue Freunde kennengelernt. (V)

6.Zentrale, interviewspezifische Kategorien

In diesem letzten Schritt der ersten Auswertungsphase können Themenkataloge des gleichen

Themas zu zentralen Kategorien formuliert werden.

Bei Interview MA08 wird 12 Kategorien formuliert:

1. Sozialbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2. Bedeutung des ersten Eindrucks
3. Bedeutung der inneren Motivation
4. Motivation durch den Arbeitseinsatz der Führungsperson 5. Zeitliche Flexibilität
6. Bedeutung von abwechslungsreichen Arbeitsinhalten 7. Systematisierung von Rücksprachen
8. Wichtigkeit der internen Kommunikation
9. Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
10. Gestaltung eines angenehmen Arbeitsumfeldes
11. Bedeutung der Interkulturalität für Motivation
12. Unterstützung vom Team

8.2.2Zweite Auswertungsphase

In der zweiten Auswertungsphase werden die Ergebnisse der Einzelauswertungen in drei Schritten zusammengetragen und systematisch verglichen.

1.Synopsis

Hierbei erstellen die Forscher eine Tabelle, die die zentralen Kategorien aller ausgewerteten Interviews vergleichend gegenüberstellt. So wird ersichtlich, für welche Interviews die gleichen Kategorien gebildet werden konnten bzw. welche Kategorien nur vereinzelt auftreten. Zu besseren Übersicht wurden den zentralen Kategorien alphabetisch Buchstaben zugewiesen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.Verdichtung

In diesem Schritt werden die Forscher erneut zur Komprimierung der Analysedaten aufgerufen. Diesmal werden im Idealfall mehrere zentrale Kategorien zu einem Konstrukt zusammengefasst (vgl. Jaeggi et al. 1998 S. 16).

In diesem Schritt wurden die Konstrukte gebildet. Für beide Gruppen sind fünf gleiche Konstrukte entstanden, die sich aber inhaltlich ein bisschen unterscheiden. Die Tatsache, dass bei der Auswertung für beide Gruppen zu gleichen Konstrukten gekommen wurde, ist nicht überraschend, da beide Projektleiter in der gleichen Organisation arbeiten und ihre Projekte und Aktivitäten stark verknüpft sind. Die wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Gruppen werden in komparativer Paraphrasierung verdeutlicht.

A)PL03

(1) Bedürfnis, freiwillige Tätigkeit ausüben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2) Strukturierung der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(3) Bedeutung der Beziehung für die Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(4) Führungsverhalten und Führungsstil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(5) Anregung des inneren Leistungsmotivs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

B)PL04

(1) Bedürfnis, freiwillige Tätigkeit ausüben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2) Strukturierung der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(3) Bedeutung der sozialen Beziehung für die Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(4) Führungsverhalten und Führungsstil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(5) Anregung des inneren Leistungsmotivs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.Komparative Paraphrasierung

Bei der komparativen Paraphrasierung schließlich wird jedes Konstrukt inhaltlich zusammengefasst. So entstehen Texte, die in der Gesamtbetrachtung miteinander vernetzt erscheinen (vgl. Jaeggi et al. 1998 Kapitel 3.2 - 3.Schritt).

Die Konstrukte werden im Kapitel 9 ausführlich vorgestellt, da sie die Ergebnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage enthalten und anschließend direkt der Vergleich mit der Literatur stattfinden soll.

8.2.3 Dritte Auswertungsphase

In der dritten Auswertungsphase werden Besonderheiten und Auffälligkeiten aus den Interviews noch einmal extra gedeutet.

Das Idiosynkratrisches wird im nächsten Kapitel vorgestellt, da es nur in Verbindung mit den konkreten Ergebnissen der Auswertung nachvollzogen werden kann.

8.2.4Auswertung von Attributen

Die interviewten Personen sollten die vorgegebenen Attribute nach ihrer Wichtigkeit bewerten. Es wurde bereits eine Skala vorgegeben. Für die übersichtliche Auswertung wurde jeder Stufe eine Punktzahl zugeordnet.

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Tabelle 4: Punktewertung

Die Summe der Punkte für die jeweiligen Attribute wurde mit der Bewertung vom Projektleiter der Gruppe verglichen. Die Auswertung für beide Gruppen ist in der nachfolgenden Tabelle zu sehen.

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9Ergebnisse der Interviews

9.1Kurzdarstellung der Interviewten

Bevor die konkreten Ergebnisse vorgestellt werden, die die Auswertung der Interviews hervorgebracht haben, werden kurz die befragten Personen vorgestellt. Einige Aspekte zu den Personen sind bereits aus den Nacherzählungen der Interviews herauszulesen. Weitere demografische Daten nun in einer Übersicht:

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9.2.1Konstrukt (1): Bedürfnis, freiwillige Tätigkeit auszuüben

Die Entscheidung freiwillige Tätigkeit ausüben zu wollen ist der erste und entscheidende Schritt, um im ehrenamtlichen Bereich aktiv zu werden. Selten ist freiwilliges Engagement, dem meist ein langfristiger Planungsprozess vorausgeht, ausschließlich prosozial oder altruistisch motiviert.

Ein funktionaler Ansatz nimmt an, dass freiwilliges Engagement für verschiedene Menschen diverse Funktionen erfüllt und unterschiedliche persönliche Bedürfnisse berührt. Gründe für diese Entscheidung geben die Erwartungen an die Freiwilligenarbeit vor.

Der erste Aspekt ist eine arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit. Es gibt unterschiedliche Gründe, die dazu führen freiwillig tätig zu werden. Am häufigsten wollen junge Menschen Erfahrungen für zukünftige Arbeit sammeln. Aus Interviews der Gruppe PL03 ergibt sich, dass die Freiwilligen entweder Schwierigkeiten bei der Jobsuche hatten und eine längerfristige Arbeitserfahrung in ihrem Bereich brauchen, oder sie wollen ihre Stellung im Arbeitsmarkt durch Arbeitserfahrungen im Ausland verbessern Für alle Befragten aus der Gruppe PL04 war die Entscheidung vor allem arbeitsbezogen. Es macht keinen Unterschied, ob die Person in Deutschland studiert und sich am deutschen Markt bewerben möchte, oder ob die Person wegen schlechten Beschäftigungsmöglichkeiten in ihrem Heimatland nach Deutschland gekommen ist.

Dies führt direkt zum nächsten Aspekt: Möglichkeit zur Verbesserung. Viele Freiwilligen haben bereits bestimmte theoretische oder auch praktische Erfahrung gemacht. Diese wollen sie jedoch auf ein höheres Niveau bringen, damit sie später bei der Arbeitssuche eine bessere Ausgangsposition haben.

Da die internationale Erfahrung in der Berufswelt hoch geschätzt wird, spielen auch die folgenden zwei Aspekte eine sehr wichtige Rolle bei der Entscheidung für Freiwilligenarbeit.

Die Bedeutung der internationalen Arbeitsumwelt und die Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Organisation haben für die Freiwilligen unterschiedliche Wichtigkeit. Die internationale Ausrichtung hat für befragte Personen eine viel wichtigere Bedeutung, als das internationale Arbeitsumfeld. Das bedeutet, dass für die Freiwilligen eine internationale Zusammenarbeit bei Projekten sehr wichtig ist, da es für ihre zukünftigen Arbeitgeber attraktiv ist. Sie halten aber die internationale bzw. interkulturelle Belegschaft der Organisation nicht für entscheidend, eher für „beruhigend“ (vgl. MA08) und „bereichernd“ (vgl. MA05).

Das Interview von MA08 hebt sich deutlich von den anderen ab, da ihre Entscheidung freiwillig tätig zu werden, rein sozialbezogen war. Als Dänin, die mit ihrem deutschen Mann in dessen Heimat lebt, wollte sie sich ihr eigenes soziales Umfeld erschaffen und neue Menschen kennenlernen. Bei dieser Entscheidung war selbst das Thema des Projektes untergeordnet.

Beide Projektleiter nehmen alle oben genannten Aspekte dieses Konstrukts wahr. Sie verstehen die Bedürfnisse der Freiwilligen und geben ihnen die Möglichkeit, praktische Erfahrungen in zukünftigen Tätigkeitsbereich zu sammeln und ihre fachlichen und auch persönlichen Fähigkeiten zu verbessern. Sie geben den Freiwilligen eine aktive Rolle in Projekten, damit sie ihre bisherigen Kenntnisse anwenden können und versuchen gleichzeitig ihre Soft Skills weiter zu entwickeln. Die Projektleiterin PL03 konzentriert sich etwas mehr auf die sozialbezogenen Bedürfnisse und die Entwicklung von Soft Skills, was sehr deutlich an folgenden Zitat abzulesen ist: „ ... for us the main objective is how we could help our volunteers to be first better as persons.“ PL04 hingegen legt seinen Fokus eher auf die praktischen und erfahrungsbezogenen Bedürfnisse der Freiwilligen.

Auch im Hinblick auf die internationale Ausrichtung der Organisation stimmen die Projektleiter zu. Sie halten die Internationalität des Vereins ebenfalls für sehr wichtig, wenn es um die Entscheidung der Freiwilligen geht. Allerdings legen die Leiter viel mehr Wert auf die internationale Belegschaft, als die befragten Freiwilligen. Für diese ist das interkulturelle Kollegium nicht ausschlaggebend für die Entscheidung.

Der Projektleiter PL04 betont die Wichtigkeit mit den Worten: „Es gibt das Gefühl es gehört dazu. Es sagt was Großes, sagt was, wo Einflüsse von allen möglichen Richtungen sind, wo du eine Gedankenerweiterung bekommst, …“ Auch PL03 misst der interkulturellen Belegschaft große Bedeutung bei: „Intercultural environment is very important! I mean this is I think the main element of our association… “

In Rahmen dieses Konstrukts herrscht eine große Übereinstimmung zwischen Freiwilligen und Projektleitern in allen Aspekten. Die Projektleiter sind sich aller persönlicher Bedürfnisse der Freiwilligen bewusst, die deren Entscheidung für die freiwillige Tätigkeit beeinflussen und bauen darauf ihre Leitungsarbeit auf.

9.2.2Konstrukt (2) Strukturierung der Arbeit

Unter dem Namen Strukturierung der Arbeit ist die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit zu verstehen. Diese Rahmenbedingungen haben eine deutliche Auswirkung auf die Motivation der Freiwilligen, da sie tägliche Arbeitsabläufe und jede einzelne Aufgabe betreffen.

Die Freiwilligen aus beiden Gruppen stimmen darin überein, dass die drei folgenden Aspekte für ihre Arbeit sehr wichtig sind: Die Systematisierung vom Rücksprachen, die Strukturierung von Aufgaben und die Selbstständigkeit und Verantwortung bei der Erfüllung von Aufgaben.

Beim ersten Aspekt, der Systematisierung von Rücksprachen haben die befragten Personen angegeben, dass die Möglichkeit eine Rücksprache mit dem Projektleiter bezüglich einer Aufgabe begrenzt wurde. Das bedeutet nicht, dass die Projektleiter nicht darüber sprechen wollten. Vielmehr hatten sie viel zu viel eigene Arbeit mit höherer Priorität, weshalb sie aus zeitlichen Gründen nicht immer die Fragen der Freiwilligen besprechen.

Deswegen hat sich die Mehrheit der befragten Freiwilligen über lange Wartezeiten beschwert, die dann eine negative Wirkung auf ihre Motivation haben. Diese langen Wartezeiten hängen sehr eng mit dem Aspekt der Strukturierung von Aufgaben zusammen. Die meisten der Befragten sehen hierbei einen Mangel. Vor allem von freiwilligen Praktikanten, die die Tätigkeit nur über einen kurzen Zeitraum ausüben wird dieser Aspekt sehr oft angesprochen, da ihre Aufgaben nicht richtig vorgegeben sind.

Die Aufgaben der jeweiligen Freiwilligen wurden am Anfang oft besprochen, die Praktikanten bekommen jedoch täglich neue Einzelaufgaben. Dabei sehen die Praktikanten vor allem die zeitliche Einschätzung für die jeweiligen Aufgaben als problematisch an.

MA05: „Manchmal, war was entweder nicht genug oder zu viel auf eine Person und an andere halt nichts.“

Der Aspekt Selbstständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben wird wieder von der Mehrheit angesprochen. Die Freiwilligen schätzen sehr, dass sie die zugeteilten Aufgaben tatsächlich selbstständig bearbeiten lässt, und dass sie auch eine Verantwortung für ihre Ergebnisse tragen. Aus einigen Interviews ist aber ersichtlich, dass dieser Aspekt etwas besser von PL04 realisiert wird. MA02 kommentiert die Projektleitung von PL03 mit folgenden Worten: „… sometimes I feel that PL04 in this is better, because PL03 is more careful and she wants to check everything 100 times, like PL04 tells you, you don´t have to send me this, you know how to write so write it. PL03 corrects, she says you could add this and this. PL04 trusts more, PL03 does it with you and changes everything quite a lot. “

Der letzte, am häufigste angesprochene Aspekt in diesem Konstrukt ist die vereinigte Führung. Die befragten Freiwilligen haben angemerkt, dass sie oft das Gefühl hatten, dass die Projektleiter unter einander bezüglich der jeweiligen Aufgabenverteilung ungenügend kommunizieren.

Einige Freiwillige haben daneben noch weitere Aspekte angesprochen. Vor allem die Praktikanten wünschen sich mehr abwechslungsreiche Arbeitsinhalte. Eine Befragte würde sich über eine bessere Planung der Arbeitsstunden freuen, damit sie nicht so viele unerwartete Überstunden leisten muss und einige hätten sich über ein konstruktives Feedback vom Projektleiter wirklich gefreut, da es für die Entwicklung der Fähigkeiten wertvoll ist.

Der Aspekt Bedeutung der Überwachung wurde nur von PL03 angesprochen. Sie würde sich wünschen, dass sie mehr Zeit für die Kontrolle und fachliche Begleitung von Freiwilligen hätte. Die Freiwilligen auf der anderen Seite haben Bemerkungen zu ihrem perfektionistischen Verhalten gemacht und haben vorgeschlagen, dass sie mehr Aufgaben an die Freiwilligen übertragen soll.

9.2.3Konstrukt (3): Bedeutung der sozialen Beziehung für die Arbeit

Die sozialen Beziehungen in der Arbeit im Non-Profit Bereich gehen oft über in engeren Beziehungen, wie Freundschaften oder langfristigen Bekanntschaften. Organisationen können den sozialen Kontakt durch besondere Arbeitsbedingungen unterstützen. Ein offenes Büro setzt die Angestellten in einen gemeinsamen Raum. Ein zusätzlicher Vorteil davon ist, dass so die Kommunikationswege kurz sind. Der direkte Kontakt zu den Kollegen kommt den Bedürfnissen der Freiwilligen entgegen. Allerdings tragen die Kontakte nicht immer zur Arbeitszufriedenheit bei, sondern können sich natürlich auch negativ auswirken.

Alle Freiwilligen sind sich darin einig, dass die Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes und Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit sehr wichtige Faktoren für ihre Motivation sind. Laut ihrer Meinung helfen diese zwei Aspekte andere Probleme zu überwinden und tragen dazu bei, dass die Arbeit Spaß macht. Dies wird durch folgende Zitate unterstützt: „Ja, manchmal waren die Aufgaben so bisschen blöd, muss ich auch sagen, manchmal auch langweilig oder sehr oft aber die Leute waren ja wirklich nett und das war wie gesagt das wichtigste für mich.“ (MA08) oder „I think to work with this people and when you have this nice environment you are also relaxed and not stressed in the work area, so it is really great for me to work with them in this room, we had a great time and for sure it is for me.” Das bedeutet, die Freiwilligen schätzen, wenn sie zusammen in einem Raum sitzen können und wenn sie sich gut verstehen.

Im Gegenteil, wurde festgestellt, dass zu familiäre Beziehungen für die Freiwilligen nicht so wichtig, oder gar nicht entmutigend sind. Obwohl der Aspekt Bedeutung der familiären Arbeitsumwelt für Motivation von beiden Projektleitern als sehr wichtig erwähnt wurde, die Freiwilligen tendieren mehr zum Aspekt gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit, als zu familiären Beziehungen. Eine Befragte hat sogar angeführt, dass die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz professioneller sein sollten. Der Aspekt Professionelle Arbeitsbeziehung verdeutlicht also den Wunsch nach Beachtung bestimmter Grenzen in sozialen Beziehungen zwischen Freiwilligen und Projektleitern.

Auch in diesem Konstrukt nehmen beide Projektleiter die Aspekte wahr und versuchen die Arbeitsbedingungen und soziale Beziehungen am Arbeitsplatz optimal zu gestalten. Das Einzige, was sie beachten sollen ist, dass sie in bestimmten Situationen die Grenze zwischen sich als Projektleitern und den Freiwilligen beachten sollen.

9.2.4Konstrukt (4): Führungsverhalten und Führungsstil

Das Führungsverhalten kennzeichnet die Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltensweisen der Projektleitung. Der Führungsstil dagegen benennt ein eher einheitliches, mehr oder weniger konsistentes Muster des Führungsverhaltens.

In diesem Konstrukt übernimmt eine besondere Rolle der Aspekt Wichtigkeit der internen Kommunikation. Nicht nur alle befragten Freiwilligen, sondern auch beide Projektleiter stimmen überein, dass interne Kommunikation eine wichtige Voraussetzung für die Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit ist. Alle Freiwilligen bewerten die interne Kommunikation im Großen und Ganzen als gut, sie sind damit zufrieden. Einige aber erwähnen kleine Kommunikationsmängel: PL04 kommuniziert ab und zu bestimmte Informationen chaotisch, PL03 hat ab und zu eine zu direkte Art der Kommunikation, die Kommunikation zwischen den Projektleiter könnte besser sein. Kommunikation ist sehr wichtig und deshalb verdient sie eine große Beachtung, oder wie MA07 sagt: „…man ist manchmal so demotiviert, Kommunikationsproblem führt zu Unmut.“

Beide Projektleiter sind sich der Wichtigkeit der internen Kommunikation bewusst, aber PL04 meinte, dass PL03 diese Aufgabe etwas besser übernimmt. Nach Meinung der Freiwilligen passt jedoch seine Art der Kommunikation meisten ein bisschen besser, da er kurz und bündig und vor allem ehrlich alles erklärt. PL04: „Aber den Part übernimmt eigentlich die andere Projektleiterin bei uns mehr, weil sie ein sehr kommunikativer Mensch ist, ich nicht so sehr, bin eher jemand zack zack klare Ansagen, das, das, das, dann, dann, dann.“

Der andere Aspekt Bedeutung der äußeren Motivation haben vor allem die Freiwilligen aus der Gruppe von PL04 erwähnt. Sie meinten, dass die Wertschätzung ihrer Arbeit und ein gewisses Maß an Lob eine positive Wirkung auf ihre Motivation hat. Überraschend ist im Vergleich dazu, dass die Gruppe von PL03 meinte, dass sie bereits genug innerlich motiviert wurden und deswegen keine zusätzliche äußere Motivation bräuchten. Beide Projektleiter halten aber neben der inneren Motivation die äußere Motivation für sehr wichtig und versuchen die Ergebnisse der Freiwilligen entsprechend wertschätzen. Die übrigen Aspekte wurden lediglich von ein oder zwei Freiwilligen als entscheidend angegeben.

Einige schätzen die zeitliche Flexibilität in der Arbeit, andere deuten den ersten Eindruck hin, das Vertrauen von der Führung und Klarheit und Genauigkeit bei der Verteilung von Aufgaben spielte auch eine gewisse Rolle. Einige der Befragten haben sogar angegeben, dass sie von dem hohen Arbeitseinsatz der Führung selbst motiviert sind. Die Projektleiter werden sich jedoch nicht allen diesen Aspekten bewusst, obwohl sie in ihrem Führungsverhalten wahrscheinlich unbewusst beinhaltet sind und die Freiwillige positiv beeinflussen.

9.2.5Konstrukt (5): Anregung des inneren Leistungsmotivs

Die Bedeutung der inneren Motivation wird in Theorienteil bereits beschrieben, aber auch diese Motivation muss erkannt und unterstützt werden. Dieses Konstrukt beinhaltet die von Freiwilligen genannten Arten der Anregung des inneren Leistungsmotivs.

Die Mehrheit der Freiwilligen gibt ein, dass sie eine innere Motivation in der Organisation zu arbeiten hatten. Einige meinen sogar, dass sie keine äußere Motivation um diese zu unterstützen brauchen. Die Freiwilligen meinen jedoch, dass die Unterstützung vom Team ihnen bei der Motivation zur Arbeit sehr geholfen hat. MA07: „… dann die anderen sind sehr unterstützend. Ich finde die Internationalität total interessant, weil also man lernt zudem halt ganz unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Geschichten und da finde ich total so, in manchen Bereichen, dass sie es wirklich gut kennen. Man lernt halt gleichzeitig, dass man sich untereinander helfen kann.“ Dabei ist die Interkulturalität der Belegschaft eine attraktive und interessante Anregung bei der Arbeit. MA06: “It motivates me to work with people that are from other countries. I find it's really interesting to exchange things about our culture and yes it is great I really like it.”

Beide Projektleiter sind sich allen diesen Aspekten bewusst und nutzen diese, um die Motivation der Freiwilligen zu unterstützen. PL03 ergänzt diese Aspekte noch um Verständnis. Sie meinte, dass es wichtig ist, die Freiwilligen zu verstehen und ihre Bedürfnisse mit informellen Aktivitäten zu unterstützen: “… we try those to understand and to inspire the people is like by having free time with them to have a beer or to go with them on an excursion spending you know some moments.”

9.2.6Wichtigkeit der Attribute

Im Folgenden wurden die wesentlichen Motive für ehrenamtliches Engagement von Redman (2012) genommen und von befragten Personen nach der Wichtigkeit für ihr persönliches Engagement bewertet.

In der Gruppe PL04 wurden Soziale Gerechtigkeit und Wissenserweiterung als die wichtigsten Motive für ehrenamtliches Engagement bewertet. Für die Gruppe PL03 ist das Motiv Wissenserweiterung ebenfalls auch ganz wichtig, die Soziale Gerechtigkeit besitzt in dieser Gruppe jedoch niedrigeren einen Wert. Die befragten Personen haben angegeben, dass sie dadurch motiviert sind, wenn sie positiv auf die anderen Menschen wirken und die Anderen unterstützen können, ungeachtet z.B. ihrer Nationalität oder sozialen Situation und anderer scheinbarer Unterschiede. Was die Wissenserweiterung angeht, sind die meisten Freiwilligen motiviert, sich zu engagieren, damit sie ihre theoretischen Kenntnisse aus ihrem Studium in der Praxis anwenden können und Erfahrungen sammeln können. Für einige ist es sehr wichtig, dass sie während ihres Engagements eine Möglichkeit zur Verbesserung haben.

Als genauso wichtige Motive für ihre Freiwilligenarbeit, wie die Wissenserweiterung, hat die Gruppe PL03 auch Ansehen und persönliche Beziehungen angegeben.

Gruppe PL04 hat diese Ebene zusätzlich noch Anerkennung zugeordnet. Unter dem Begriff Anerkennung verstehen die Freiwilligen ein positives Feedback von der Projektleitung oder zumindest eine indirekte Wertschätzung ihrer Arbeit. Persönliche Beziehungen sind für beide Gruppen sehr wichtig. Die Freiwilligen finden es motivierend, wenn sie während ihrer Arbeit ein Gefühl der Teamzugehörigkeit haben und einen sozialen Austausch mit Menschen pflegen können. Das Motiv Ansehen spielt für die meisten Freiwilligen eine wichtige Rolle. Sie möchten ein Gefühl haben, dass sie etwas Wichtiges und etwas Besonderes machen. Für einige kann dieses Motiv im Rahmen der internationalen Ausrichtung der Projekte realisiert werden. Das Zeigen des Ansehens liegt wiederum in den Händen der Projektleiter, die diese in irgendeiner Form äußern sollten.

Im Vergleich mit anderen Motiven wurden die Motive Organisieren und Einflussnahme relativ niedrig bewertet. Die Freiwilligen meinen, dass sie keine große Einflussnahme oder Macht während ihres Engagements zur Motivation brauchen. Aus den Interviews ergibt sich, dass es ihnen genug ist, wenn sie für einige Aufgaben die Verantwortung tragen können und diese selbstständig erfüllen dürfen. Das gleiche gilt auch für das Motiv Organisieren. Es besteht ein ganz geringes Bedürfnis, eine Gruppe oder Aufgaben während ihres Engagements zu organisieren. Diese Aufgaben überlassen sie ihren Projektleitern.

Ein Wettkampf kann in bestimmten Situationen sehr motivierend wirken, für das Engagement der befragten Freiwilligen ist dieser Aspekt allerdings am wenigstens wichtig. Vielmehr halten sie den Gruppenzusammenhalt und das gemeinsame Erreichen von Zielen, sowie konstruktive Zusammenarbeit für wesentlich motivierender. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie einen Wettkampf in ihrem Studium oder klassischem Arbeitsverhältnis nicht für wichtig erachten.

Die Projektleiter haben an dieser Stelle alle Motive außer Wettkampf mit maximaler Punktezahl bewertet. Sie verstehen, dass nicht für jeden Freiwilligen alle Attribute in gleicher Weise die wichtigsten Motive für ehrenamtliches Engagement sind. Sie wissen sehr gut, dass sie jeden erst einzeln kennenlernen müssen, um seine jeweils persönlichen Bedürfnisse erkennen zu können. Sie sind sich aber aller Motive bewusst und berücksichtigen diese bei ihrer Projektführung.

9.3Zusammenfassung der Ergebnisse

In diesem Teil werden die Ergebnisse zusammengefasst und in einer Liste der Vorschläge für Projektleiter des freiwilligen Projektteams dargestellt. Gute Projektführung zeigt sich nicht nur in fundierten Managementkompetenzen und korrektem Gesprächsverhalten, sondern auch in der Fähigkeit, die Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren. Der Projektleiter muss die Projektmitarbeiter motivieren, das gehört zu seinen Führungsaufgaben. Und häufig glauben Projektleiter, dass sie für die Motivation der Projektmitarbeiter ganz oder überwiegend verantwortlich sind. Sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind, und sorgen für ein angenehmes Arbeitsumfeld.

Vorschläge für Projektleiter mit ehrenamtlichen Mitarbeitern:

1.Öffentlicher Auftritt: Ehrliche und detaillierte Beschreibung der Organisation und ihre Tätigkeit (z.B. internationale Projekte und Partnerschaften, interkulturelles Team). Vorstellung der vorherigen Projekte und sorgfältige Beschreibung der freien Stellen. Die gewährleistet, geeignete Bewerber für die entsprechenden Projekte und Aufgaben zu finden. Eine nähere Beschreibung von Arbeitsinhalten zu jeder Stelle, kann die Freiwilligen im Vorfeld richtig motivieren.

2. Den ersten Tag nicht unterschätzen: Beim Einstieg von neuen Freiwilligen, sollen die Projektleiter genug Zeit einplanen, um die Rahmenbedingungen, Rollenverteilung, Zusammenarbeit, organisatorische Abläufe und vor allem die Aufgaben des Freiwilligen im Projektkontext zu erklären. Es ist besser von Anfang an eine einzige Person zu bestimmen, die den neuen Freiwilligen mit allen Fragen und Problemen hilft. Wenn die Aufgaben kurzfristig geplant werden müssen, sollten regelmäßige, am besten tägliche kurze Gespräche geplant werden.

3. Sorgfältige Aufgabenverteilung: Die Projektleiter sollen die jeweiligen Aufgaben je nach Erfahrungen und Kenntnissen an die entsprechenden Freiwilligen verteilen. Außerdem sollte von der Leitung eine sorgfältige zeitliche Einschätzung abgegeben werden. Die Freiwilligen sollen die Möglichkeit haben, die Aufgabe selbstständig zu bearbeiten und teilweise auch für Ergebnisse die Verantwortung tragen. Es ist aber sehr empfehlenswert, regelmäßige Rücksprachen zu planen, damit die Projektleiter über den Prozess informiert werden und die Freiwilligen Fragen stellen können. Die Projektleiter sollen auch dafür sorgen, dass die Freiwilligen nicht nur die gleichen einfachen Aufgaben bekommen, sondern die Möglichkeit haben, abwechslungsreiche Tätigkeiten auszuüben und kleinere Herausforderungen zu bewältigen.

4. Formale Kommunikationsstrategie: Eine formale Kommunikation in der Organisation muss sichergestellt werden. Vor allem muss die Führung vor größeren Gesprächen zunächst die geplante Agenda untereinander besprechen, damit sie sich in der späteren Sitzung einig sind über das weitere Vorgehen.

Die Gesprächsrunden für alle Projektbeteiligten sollen mindestens einmal pro Woche stattfinden und dafür soll genug Zeit eingeplant werden. Es ist empfehlenswert, dass die wichtigen Vereinbarungen protokolliert werden und nach der Besprechung an alle verschickt werden. Nach einem solchen Gespräch müssen allen ihre Aufgaben und Termine klar sein!

5. Feedback geben: Die Projektleiter sollen die Prozesse und Aufgaben regelmäßig, in einem angemessenen Rahmen kontrollieren. Dies bedeutet, dass sie den Freiwilligen einerseits genügend Freiheiten geben, um selbstständig arbeiten zu können, ohne dass die Ergebnisse von der Leitung ständig überarbeitet werden, andrerseits bedeutet dies auch, den Mitarbeitern ein konstruktives und ehrliches Feedback zu geben.

Die Projektleiter müssen ehrlich sagen, was ihn gefällt und was nicht und natürlich sollen sie konkrete Verbesserungsvorschläge und Ratschläge geben. In diesem Fall ist es empfehlenswert so genau und klar wie möglich und gleichzeitig auch rücksichtvoll zu sein, damit die Kritik nicht als zu hart aufgesagt wird. Lob und Wertschätzung der Freiwilligen und ihrer Tätigkeiten wirkt sich positiv auf deren Arbeitsweise und Engagement aus.

6. Angenehmes Arbeitsumfeld gestalten: Die Projektleiter sollen dafür sorgen, dass Freiwillige, die neu in das bestehende Team kommen, auch zu diesem passen. Denn ein Teamzusammenhalt und gegenseitiges Verständnis kann viele kleine Probleme und Unsicherheiten beseitigen bzw. vorbeugen. Die Projektleiter können bereits beim Bewerbungsgespräch die Bewerber dem kurz dem Team vorstellen. Denn bereits hier kann sich zeigen, ob die neuen Freiwilligen sich mit dem Kollegium verstehen werden.

Zur weiteren Unterstützung des sogenannten Teamgeistes können die Freiwilligen in einem s.g. „open space“ arbeiten. So können sie sich gegenseitig bei Aufgaben unterstützen und gut miteinander kommunizieren. Zudem wird damit die Zusammenarbeit an einzelnen Aufgaben gefördert und die Freiwilligen haben mehr Möglichkeiten, auch von den Kollegen zu lernen. Die Interkulturalität der Freiwilligen kann sehr bereichernd und interessant für die Motivation sein. Sie kann zudem dazu beitragen, die bestehenden Fremdsprachenkenntnisse zu fördern.

7. Informelle Kommunikation: Im Non-Profit Bereich spielt neben der formellen Kommunikation auch die informelle eine ganz wichtige Rolle. Obwohl die Projektleiter sich bei der Projektführung professionell verhalten sollen, kann eine engere Beziehung zu den Freiwilligen bei der Erkennung ihrer Bedürfnisse sehr helfen. Wenn sie mit den Freiwilligen ab und zu auch die Freizeit verbringen, lernen sie ihre Mitarbeiter besser kennen und schaffen so eine Atmosphäre von Vertrauen und Offenheit. Für ausländische Freiwillige kann dieses Verhalten sehr viel bei der Integration helfen und natürlich ist das für beide Seiten auch angenehm, da so ein soziales Umfeld erschaffen wird.

10Diskussion

Was die Fragestellung „Wie kann der Projektleiter eines interkulturellen Teams seine ehrenamtlichen Mitarbeiter motivieren?“ betrifft, haben die Ergebnisse gezeigt, dass es dabei um eine sehr komplexe Einstellung geht. Aus den Ergebnissen lässt sich ablesen, dass die Freiwilligen nicht nur ihre persönlichen Bedürfnisse erfüllen wollen, sondern dass vor4 allem auch die allgemeinen Rahmenbedingungen der Arbeit eine bedeutende Rolle für die Motivation spielen.

Sinnlose Arbeit, permanente Arbeitsüberlastung oder projektbedingte Nachteile für Projektmitarbeiter lassen sich durch Motivationsversuche nicht lösen. Vielmehr kann die entstandene Demotivation nur durch Auflösung von Widersprüchen oder verbesserte Arbeitsbedingungen beseitigt werden. Die durchgeführten Interviews zeigen, dass freiwilliges Engagement heutzutage nicht auf altruistischen Gründen basiert, sondern sich auf ganz konkrete, praktische und persönliche Motive begründet, wie etwa den Wunsch, Erfahrungen in der Praxis zu sammeln, oder sich ein soziales Umfeld zu erschaffen. Der Projektleiter muss für klare Ziele und einen guten Informationsfluss sorgen, Gespräche effizient durchführen, klare Entscheidungen treffen oder widersprüchliches Verhalten vermeiden und eine fundierte Kommunikationsstrategie entwickeln.

10.1Vergleich mit der Literatur

Nachdem auf den letzten Seiten ausführlich die aus den Interviews erhaltenen Ergebnisse vorgestellt wurden, ist es nun an der Zeit, diese mit den bisherigen Forschungsergebnissen aus der Literatur zu vergleichen. Welche Übereinstimmungen gibt es? Welche Unterschiede lassen sich feststellen? Gibt es neue Erkenntnisse?

Konstrukt (1): Bedürfnis, freiwillige Tätigkeit auszuüben

Beim freiwilligen Engagement geht vor allem darum, persönliche Bedürfnisse zu erfüllen. Das wird schon in früheren Motivationstheorien bestätigt. (►Abschn.2.3.2) Die meisten befragten Freiwilligen haben angegeben, dass ihre Entscheidung freiwillig tätig zu sein aus dem Bedürfnis nach praxisbezogenen Erfahrungen entstanden ist. Eine befragte Person hat ihre freiwillige Tätigkeit angefangen, um soziale Kontakte zu knüpfen und ein soziales Umfeld für sich zu erschaffen. Unterschiedliche Bedürfnisse, die zur Entscheidung für eine freiwillige Tätigkeit führen bestätigen auch Wehner & Güntert (2015, S. 61) in Kapitel 3.4.2.

In diesem Kapitel wurden beide Arten der persönlichen Bedürfnisse, die sich auch aus den Interviews ergeben erwähnt. Den sozial-kommunikativen Aspekt nennen z. B. Buchmann (2011, S. 28f) und Gesnicke & Geiss (2010, S. 13) als einen zentralen Beweggrund, der vor allem junge Menschen dazu bewegt, sich freiwillig zu engagieren.

Gensicke & Geiss (2010, S. 119) bestätigen auch die arbeitsbezogene Entscheidung und damit auch die Möglichkeit zur Verbesserung oder, wie sie es nennen: „Erwartung eigene Kenntnisse und Erfahrungen erweitern zu können.“ Diese Beweggründe zur freiwilligen Tätigkeit sind am Anfang rein egoistisch. Dieser Fakt wiederspricht teilweise den Ergebnissen von Bierhoff, Burkart und Wörsdörfer (1995), die vermuten, dass „eine primär altruistische und weniger egoistische Einstellung die Wahrscheinlichkeit eines freiwilligen Engagements erhöhe.“

In diesem Konstrukt geht es auch um die Internationalität bzw. Interkulturalität. Die Kölner Freiwilligenagentur bestätigt, dass durch freiwillige Arbeit die Integration von Ausländern unterstützt werden kann. Das entspricht der Aussage von MA08, deren Hauptmotiv zur Freiwilligenarbeit genau die Integration war. Die Internationalität wird von mehreren befragten Personen als Vorteil für ihre Entscheidung gesehen.

Konstrukt (2): Strukturierung der Arbeit

Die geeignete Strukturierung der Arbeit wurde in mehreren Quellen hervorgehoben. Alle diese Aspekte sind direkt im Kompetenzbereich der Projektleiter und sollen bei der Projektleitung beachtet werden. Wastian et al. (2009, S. 70ff) beschreibt im Rahmen der internen Kommunikation die Wichtigkeit der Systematisierung von Rücksprachen. Die Selbstständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben wurde von vielen Freiwilligen als Vorteil gesehen. Diese Meinung unterstützt teilweise Dornhauser (2006) im Kapitel 3.3.2, in dem geschrieben wird, dass die Partizipation einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation haben kann, da die Mitarbeiter dann genügend Informationen zu ihren Aufgaben haben und sich gleichzeitig mit dem Projektergebnis identifizieren können. Ein Beweis für den positiven Einfluss auf die Motivation durch tatsächliche Selbstständigkeit und die Übertragung der Verantwortung auf die Freiwilligen, wurde in der Literaturrecherche nicht gefunden.

Obwohl einige Studien zeigen, dass ein autonomieunterstützender Führungsstil, besonders motivierend für die Freiwilligen ist (Baard et al. 2004; Haivas et al. 2012; Oostlander et al. 2014) haben die befragten Freiwilligen oft angegeben, dass sie die Verteilung von gezielten Aufgaben und eine gute Zeitplanung während ihrer freiwilligen Tätigkeit als vorteilhaft ansehen. Diese positive Wirkung der Verteilung von gezielten Aufgaben auf die Motivation bestätigen Wehner & Güntert (2015, S. 133) und der Einfluss der fundierten Zeitplanung bestätigt Redman (2012, S. 123) im Kapitel 3.4.3. Wehner & Güntert (2015, S. 133) meinen zugleich, dass die Führung vielfältige und abwechslungsreiche Aufgaben gestalten soll, deren Bedeutung klar ersichtlich ist, um Lebendigkeit, Hingabe und Befriedigung während der Freiwilligenarbeit erleben zu können. Dies entspricht wieder den Ergebnissen der Interviews dieser Arbeit.

Konstrukt (3): Bedeutung der Beziehung für die Arbeit

Die Verhältnisse zwischen Projektleiter und Freiwilligen werden von Redman (2012, S. 74) mehrmals angesprochen. Sie meint, dass die Motivation zu freiwilliger Arbeit nur im persönlichen Kontakt funktioniert. Führung im Ehrenamt bedarf eines besonderen Verhältnisses zu den Engagierten, um sie motivieren zu können. Laut Redman (2012, S. 111) kann ein Projektleiter nur durch einen persönlichen Kontakt individuelles Wohlbefinden koordinieren (s. Kapitel 3.4.3). Damit identifizieren sich nicht nur die befragte Freiwilligen, sondern auch die Projektleiter. Diese nutzen ihr freundschaftliches Verhältnis zu den Freiwilligen unter anderem zur Erkennung von individuellen Motiven und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter.

Interessant ist jedoch, dass obwohl die Freiwilligen die familiäre Arbeitsumwelt und die Möglichkeit des gesellschaftlichen Lebens und Teamzugehörigkeit als sehr wichtig für ihre Motivation halten, einige meinen, dass die Projektleitung in bestimmten Situationen eine professionelle Grenze einhalten sollte. Das könnte zu persönliche Gespräche und folgende starke Gefühle vermindern. Die freundliche Arbeitsumgebung und engeren Verbindungen in der Arbeit wurden aber allgemein als sehr positiv für die Motivation, Kommunikation und Wohlbefinden der Freiwilligen angesehen.

Konstrukt (4): Führungsverhalten und Führungsstil

Das Führungsverhalten ergibt sich aus der Art und Weise, wie sich eine Führungsperson gegenüber seinen Mitarbeitern, in verschiedensten Situationen und Aufgabenbereichen, verhält. Das gleiche Verhalten kann in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Effekte haben.

Der erste Eindruck und die ersten Tage in der Arbeit können sich laut den befragten Freiwilligen entscheidend auf die gesamte Motivation auswirken. Wenn am Anfang nicht alle Rahmenbedingungen und Spielregeln geklärt werden, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit der Konflikte. Das bestätigt Kauffeld et al. (2009, S. 171ff) im Kapitel 2.3.3 mit dem Vorschlag, dass am Anfang jedes Projektes ein Kick-Off-Treffen stattfinden soll, in dessen Rahmen die Bedingungen der gesamten Zusammenarbeit abgesprochen werden. Er meint, dass Projektarbeit eine Teamarbeit ist, deren Vorteile sich nur auf einer funktionierenden Kommunikationskultur realisieren lassen. Der Bedeutung der inneren Kommunikation widmet sich Kauffeld (2009, S. 171ff) im Kapitel 2.3.3 und wird auch von Rademacher & Remus (2016) im Kapitel 3.4.1 im direkten Zusammenhang mit Freiwilligenarbeit beschrieben. Ihre Vermutungen stimmen mit den Aussagen der befragten Freiwilligen in grundlegenden Punkten überein. Die fundierte interne Kommunikation leistet bei der Motivation der Mitarbeiter und zum Projekterfolg einen entscheidenden Beitrag. Laut Rademacher & Remus (2016) soll eine ausgezeichnete Kommunikationsstrategie die Kernkompetenz einer NPO sein.

Im Rahmen der fundierten Kommunikation finden auch Wertschätzung, Lob und Anerkennung ihre Stelle. Die befragten Freiwilligen sagten, dass diese drei Ausdrücke zwar nicht entscheidend für die Motivation sind, aber gelegentlich können sie die Motivation unterstützen. Redman (2012, S. 77) nennt diese im Kapitel 3.4.1 als Kriterien für erfolgreiche Führung. Im Kapitel 3.4.3 ergänzen Wehner & Güntert (2015, S. 92), dass die Anerkennung und Lob von Freiwilligen entweder bewusst als Instrumentalisierung gebraucht werde können, oder einfach nur gut gemeint sind.

Konstrukt (5): Anregung des inneren Leistungsmotivs

Um eine freiwillige Tätigkeit auszuüben, müssen Freiwillige in irgendwelcher Weise eine innere Motivation haben. Diese Motivation reizt sie, mit der Arbeit anzufangen. Mit der Zeit muss diese Motivation von der Führung erkannt und folglich auch unterstützt werden. Eine behutsame Informationsgewinnung über die persönlichen Bedürfnisse der jeweiligen Freiwilligen und zusätzlich die Unterstützung vom Team und Verständnis helfen den Freiwilligen bei ihrer Arbeit zufrieden zu sein. Dies bestätigt Redman (2012, S. 110) im Kapitel 3.4.1. Sie ergänzt außerdem, dass es ein Training in Personalführung und das Kennenlernen der unterschiedlichen Motivationsstrukturen erfordert, um die Menschen kennenzulernen, die man motivieren will. Hierfür ist es nötig, in engem Kontakt mit den Mitarbeitern zu stehen und sich für diese zu interessieren und mit ihnen zu sprechen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es viele Übereinstimmungen zwischen den Erkenntnissen dieser Arbeit und der bisher existierenden Literatur und Forschung gibt.

Diese bestehen vor allem in den Konstrukten: Bedürfnis, freiwillige Tätigkeit auszuüben, Führungsverhalten und Führungsstil und Anregung des inneren Leistungsmotivs. Kleine Unterschiede oder Ergänzungen lassen sich zum Beispiel in den Bereichen der Strukturierung der Arbeit und Bedeutung der Beziehung für die Arbeit ausmachen. Die festgestellten Gemeinsamkeiten zeigen, dass die fundierte Führung der Freiwilligen ihre Motivation und damit ihre Leistungsbereitschaft positiv beeinflusst.

Wichtigkeit der Attribute

Die Wichtigkeit dieser Motive wird von Redman (2012, S. 47f) durch die Erhebungen des Freiwilligensurveys bestätigt. Zu den wesentlichen Motiven, sich freiwillig zu engagieren und dafür Zeit und Lebensqualität einzubringen, gehört vor allem Wissenserweiterung und soziale Gerechtigkeit und weiter auch persönliche Beziehungen, Anerkennung und Ansehen. Die Einflussnahme und das Organisieren wurden im Gegensatz zu den Ergebnissen von Redman (2012, S. 47f) sehr niedrig bewertet. Eine auffällige Bewertung besitzt das Motiv Wettkampf, der wurde nicht nur von den befragten Freiwilligen, sondern auch von den Projektleitern als am wenigsten wichtig für die Motivation zum ehrenamtlichen Engagement bewertet.

10.2Empfehlungen

Aus der durchgeführten Kleinforschung ergeben sich folgende Empfehlungen für zukünftige Forschungen.

Für weitere Untersuchungen zu diesem Thema sollen Interviews mit mehreren Probanden, aus mehreren Organisationen, aus unterschiedlichen Bereichen untersucht werden. Damit wird ein breites Spektrum von Daten gesammelt, die dann wissenschaftlich gültige Ergebnisse nachweisen können.

Das problemzentrierte Interview als Erhebungsmethode hat sich als geeignet erwiesen. Sie ist sehr komplex, verständlich und zeitsparend. Die Auswertungsmethode war auch für den Zweck dieser Arbeit sehr geeignet. Bei umfangreicherer Untersuchung ist jedoch der Auswertungsprozess sehr umständlich und zeitaufwendig. Aber mit dieser Methode werden komplexe und vergleichbare Ergebnisse gewonnen.

Was den Interviewleitfaden angeht ist es empfehlenswert, in der Zukunft mehrere Gespräche mit den jeweiligen Freiwilligen während ihres gesamten freiwilligen Engagements durchzuführen, um die Veränderung der Motivation im realen Verlauf zu untersuchen. Obwohl in dieser Arbeit geplant war auch die Veränderung der Motivation zu untersuchen, haben die Freiwilligen keine großen Unterschiede angegeben. Es war für sie kompliziert sich der Veränderung ihrer Motivation aus der Vergangenheit bewusst werden.

Die befragte Projektleiterin PL03 äußerte auch eine Empfehlung für zukünftigen Forschungen zu diesem Thema. Laut ihr sollen die Möglichkeiten der Projektleiter, wie sie ihre Kompetenzen erwerben können, zu diesem Thema hinzugefügt werden.

10.3Offene Fragen

Der dieser Arbeit zugrunde liegenden Fragestellung konnte im Rahmen der Forschungsarbeit zu einem großen Teil nachgegangen werden. Allerdings kann diese auch als Anregung für zukünftige Forschungen dienen und offene Fragen aufzeigen.

Eine der offenen Fragen ergibt sich aus mangelnder Datenerhebung, da alle Interviews im gleichen Monat und mit jedem Probanden nur einmal durchgeführt wurden. Es bleibt also unbeantwortet, wie sich die Motivation der Freiwilligen im realen zeitlichen Verlauf ihres freiwilligen Engagements tatsächlich verändert.

Diese Arbeit hat aber auch ganz neue Fragen aufgeworfen. Eine davon ist: Welche sind die Möglichkeiten für Projektmanager im Non-Profit Bereich, die ihre Projektmanagement-Kompetenzen verbessern oder neue Kompetenzen erwerben wollen? Daraus ergibt sich des weiteren die Frage, wie die Qualität der Bildungskurse für Projektmanager im Non-Profit Bereich zu bewerten ist.

10.4Hilfsmittel und Instrumente

Zur Erarbeitung dieser Arbeit wurden klassische MS Office Programme verwendet. Die Literaturrecherche wurde hauptsächlich mit Hilfe der folgenden Online-Instrumente zur Ressourcenermittlung durchgeführt: Google Scholar, SpringerLink, Bibliothek Zittau/Görlitz, SLUB Dresden, Science Direct. Zum Organisieren, Austauschen und Zitieren von wissenschaftlichen Artikeln und PDF-Dokumenten zu dieser Arbeit wurde das Literaturverwaltungsprogramm Mendeley verwendet. Diese Software wird durch ein Web-Interface ergänzt. Für die Aufnahme der Interviews in Audioform wurde eine Diktiergerät-Applikation in einem Handy verwendet und bei den Skype-Interviews wurde ein spezialisierter Skype Voice Recorder benutzt. Weitere Hilfsmittel oder Instrumente wurden nicht gebraucht.

11Schlussteil

Nach den vorangegangenen Ausführungen müssen einige Annahmen, die invorherigen Teilen dieser Arbeit genannt wurden, revidiert werden. Die Erkenntnisse des literaturanalytischen Teils ließen vermuten, dass es einige Besonderheiten bei der Projektführung von Non-Profit-Organisationen gibt, die diese vom kommerziellen Bereich abheben Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Projektführung in NPOs vergleichbar zu der im kommerziellen Bereich ist. Die Rolle der Projektführung muss natürlich die gleichen Aufgaben erfüllen und die entsprechenden Rahmenbedingungen für die Arbeit gestalten, um ihre Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren. Im Non-Profit Bereich hat jedoch eine funktionierende oder nicht funktionierende Projektführung fatale Konsequenzen. Im Non-Profit Bereich können die Freiwilligen jeder Zeit ihr ehrenamtliches Engagement beenden. Aus diesem Grund nimmt die fundierte Projektführung in dieser Situation einen besonderen Stellenwert ein.

Diese Arbeit dient als ein Anreiz für Projektleiter von Projekten auf freiwilliger Basis und gibt Vorschläge zur nachhaltigen Motivation ihren ehrenamtlichen Mitarbeiter (►Kapitel 9). Obwohl die Ergebnisse zu allgemein oder schon bekannt scheinen können, sind diese eine wichtige Gedankenstütze für alle Projektleiter im Non-Profit Bereich. Die jeweiligen Punkte müssen unbedingt individuell für jeden Freiwilligen betrachtet und angepasst werden, damit die Projektleiter die gewünschte Wirkung erreichen können.

Insofern scheint es für zukünftige Forschungsanliegen in diesem Feld sinnvoll, mehrere Organisationen in die Untersuchung einzubeziehen und insgesamt auch mehrere Probanden zu interviewen. Die weiteren spezifischen Vorschläge und Empfehlungen für zukünftige Forschungen zu diesem Thema wurden im Kapitel 10 aufgeführt.

Im Rahmen des Wachstums und der Bedeutungszunahme des Dritten Sektors und der damit verbundenen zunehmenden Professionalisierung von Non-Profit-Projektmanagements, die theoretisch und praktisch unzweifelhaft nachgewiesen werden konnte, wird sich hier in den nächsten Jahren sicherlich vieles tun. Es bleibt zu hoffen, dass nichtkommerzielle Akteure nicht nur auf die teilweise zweifelhaften Methoden des kommerziellen Projektmanagements zurückgreifen müssen, sondern ihre eigenen Wege finden, den Menschen ihre Arbeit und die damit verbundenen Themen nahe zu bringen.

12Literaturverzeichnis

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Anhang

Anhang A

Anhang A: Die Methode

Erhebungsmethode problemzentriertes Interview

Im problemzentrierten Interview wird dem Interviewer gestattet aktiv, und von Beginn an durch Nachfragen und Eingreifen eine gewünschte Struktur im Gespräch zu erreichen. Dabei kann der Interviewer Themen einführen, Kommentare oder auch Bewertungen erbitten oder nach dem dialogisch-diskursiven Vorgehen handeln und eigene Interpretationen kommunikativ überprüfen. Der Leitfaden dient dem Interviewer, laut Witzel (2000, S. 4) als Gedächtnisstütze. Ein Kurzfragebogen findet sich vor oder nach dem Interview, um wichtige Daten oder Antworten zu Faktenfragen zusammenzufassen.

Das problemzentrierte Interview teilt sich in mehrere Phasen auf (vgl. Witzel 2000). Zu Beginn spricht man von vorbereitenden Maßnahmen in denen die Rollenzuschreibung und eine Einigung über die „Rechte und Pflichten“ während des Interviews im Fokus stehen. Damit wird ermöglicht, Fragen und Unklarheiten bezüglich des wissenschaftlichen Arbeitens zu minimieren, sowie über den Ablauf zu informieren. Besonders wichtig ist im Vorfeld die Übermittlung von konkreten Informationen über Tonaufzeichnungen, so dass die Probanden sich auf diese Situation vorbereiten können.

Die anschließende Eröffnung erfolgt mit einer Eröffnungsfrage, welche jedoch noch nicht, die für die Studie wichtigen Aspekte betrifft, da sie den Interviewten nicht überfordern soll. Die Einstiegsfrage beim problemzentrierten Interview sollte die Möglichkeit einer Erzählung nach sich ziehen, so dass der Proband frei sprechen kann und einen ersten Überblick über seine Geschichte gibt. Durch das Nachfragen ist es innerhalb des problemzentrierten Interviews möglich, den Verlauf des Gespräches zu strukturieren. Das Nachfragen greift relevante Thematiken auf, vertieft diese und ermöglicht es somit Hintergrundwissen für eine angemessene Interpretation zu erlangen (vgl. Witzel 2000).

Die ad hoc Fragen sind Fragen, die am Ende eines Interviews gestellt werden und für die Studie von Bedeutung sind. Erst nachdem eine Vertrauensbasis hergestellt ist, werden Ad-hoc Fragen verwendet. Diese dienen auch zum Vergleich zwischen mehreren Interviews. Bilanzierungsfragen finden in der letzten Phase Raum. Sie bilden eine gute Abrundung der Thematik und werden als sinnvoll eingestuft. Ein wichtiger Aspekt in der Abschlussphase ist das Nachfragen, ob der Proband alle für ihn wichtigen Aussagen bezüglich des Themas der Studie geäußert hat.

Zirkuläre Dekonstruieren als Auswertungsmethode

Das zirkuläre Dekonstruieren ist eine erprobte Auswertungsmethode, welche durch die Betreuung verschiedener Projekte und Arbeiten entstanden und überarbeitet worden ist. Die Ausarbeitung von Jaeggi, Faas & Mruck (1998) ist nach Aussagen der Autoren ein erarbeiteter „Vorschlag zur interpretativen Auswertung kommunikativ gewonnener Daten“. Der Name „Zirkuläres Dekonstruieren“ beschreibt die Vorgehensweise dieses Verfahrens. Das Ausgangsmaterial ist ein Text, welcher beispielsweise durch ein Interview erfasst und anschließend transkribiert worden ist. Die anschließenden kreativen Überlegungen kreisen schleifenförmig, intuitiv sowie theoriegeleitet um den Text. Es kann durchaus schwierig sein, eine vermeintlich entdeckte Gestalt zugunsten einer besseren Erklärungsreichweite aufzugeben und sich neu zu orientieren. Hinzu kommt, dass man beachten sollte, dass angesichts der Masse und der Komplexität des Datenmaterials die Versuchung besteht, ein vorheriges Kategoriensystem passend zu gestaltet um für Übersichtlichkeit zu sorgen. Die Auswertung teilt sich in zwei Phasen ein. Die erste Phase ist die Einzelauswertung jedes Interviews. Die zweite Phase ist ein systematischer Vergleich der einzeln ausgewerteten Interviews. In der ersten Phase findet eine erste Strukturierung statt. Diese erfolgt in sechs Schritten (Jaeggi et al. 1998):

1. Formulierung eines Mottos für den Text
2. Zusammenfassende Nacherzählung
3. Die Stichwortliste
4. Der Themenkatalog
5. Die Paraphrasierung
6. Die zentralen Kategorien (interviewspezifisch)

Zweite Auswertungsphase: Systematischer Vergleich für diese Phase müssen mindestens zwei Interviews vorliegen, welche die Schritte der Einzelauswertung durchliefen. Diese zweite Phase lässt sich in drei weitere Schritte untergliedern:

1. Synopsis
2. Verdichtung
3. komparative Paraphrasierung

Bei einer großen Zahl von Interviews empfehlen die Autoren jeweils vier zusammenzufassen und zu bearbeiten. Durch die komparative Paraphrasierung entstehen nun innerhalb des Konstrukts verschiedene Variationen, Kontraste im Inhalt, Abgrenzungen und Überlappungen. Somit lässt sich überprüfen, ob sich das formulierte Konstrukt dazu eignet: „die Komplexität der angesprochenen Phänomene sinnvoll und nachvollziehbar zu strukturieren und damit zu reduzieren“ (Jaeggi et al. 1998). Die einzelnen Konstrukte können als Bestandteil für Theorien Verwendung finden. Durch den Überblick kann es sein, dass eine psychologische Vernetzung erkennbar ist und eine neue Gestalt entsteht. Mit dem Schritt der komparativen Paraphrasierung endet der systematische Vergleich. Im Anschluss findet die Darstellung der Ergebnisse statt.

Anhang B

Anhang B: Interviewleitfaden

Probleme der interkulturellen Projektarbeit bei ehrenamtlichen Mitarbeitern

- Fragen für Projektleiter

Ziel: Zusammenfassung von Vorschlägen für Projektleiter zur Motivation ehrenamtlicher Mitarbeiter in einem interkulturellen Projekt

Dauer: max. 30 Min

Fragen für Interview: Wie kann der Projektleiter eines interkulturellen Teams seine ehrenamtlichen Mitarbeiter motivieren?

Aufwärmphase

Vielen Dank, dass du Dich bereit erklärt hast, an der Untersuchung zu meiner Masterarbeit teilzunehmen. Ich habe auch in dieser Organisation Praktikum gemacht und weiß dass hier viel zu tun ist. Danke, dass Du dir heute die Zeit genommen hast.

Vorphase

Ich werde das Interview aufzeichnen. Die Daten werden im Rahmen meiner Masterarbeit verwendet und selbstverständlich vertraulich behandelt. Ist das für dich in Ordnung?

Ich werde mir nebenbei auch Notizen machen. Bitte lass dich davon nicht irritieren. Es dient mir vor allem als Gedankenstütze für spätere Fragen, die ich noch stellen will. Ich möchte heute mit dir über die Freiwilligenmotivation beim interkulturellen Projekt sprechen. Das Interview wird dabei ähnlich wie ein alltägliches Gespräch ablaufen. Es ist also kein Frage-Antwort-Spiel, sondern eher ein offener Austausch zwischen uns. Dabei bitte ich dich so offen und ehrlich wie möglich zu sein. Es geht allein um deine persönliche Meinung. Deine Erzählungen sollen so ausführlich und konkret wie möglich sein. Erzähl ruhig alles, was dir zu dem Thema einfällt. Mich interessiert alles, was du für wichtig hältst.

Zuerst füllen wir einen Kurzfragenbogen aus, damit ich deine Antworten anhand deiner Lebenssituation auswerten kann. Ist es für dich in Ordnung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eröffnungsphase mit Eröffnungsfrage

Ich möchte dich am Anfang bitten, über deinem Einstieg zu erzählen: warum hast du dich für die Arbeit als Projektleiter in NPO entschieden? Erzähl über den Eintritt in den Verein? Erzähl über Erinnerungen an erste Erlebnisse im Verein? Erzähl über Veränderungen im Verlauf der Führung bezüglich des Verhältnisses zu anderen Mitgliedern, der Veränderung der eigenen Aktivitäten und Engagement. Es geht hier um ganzes Lebensprozess und die tatsächliche Gründe deiner Entscheidung.

➔Was denkst du über der Freiwilligenmotivation:

➔Was motiviert sie dieser Arbeit zu machen?

➔Warum haben sie sich für Freiwilligentätigkeit in Deutschland entschieden?

➔Welche Bedeutung kann für sie die interkulturelle Belegschaft der Organisation haben?

➔In wie viel kommt die Motivation aus ihr selbst und wie viel motiviert sie ihre Umgebung?

➔Hat sie sich im Verlauf verändert?

Nachfragephase /Ad-hoc-Fragen

Wie suchst du die Mitarbeiter für die Projekte und Organisation? Beschreib bitte den Prozess. Wie motivierst du die Freiwilligen in der Organisation arbeiten zu beginnen und wie motivierst du die Freiwilligen weiter?

➔Welche Belohnungsalternativen benutzt du für die Freiwillige?

➔Versuchst du die Aufgaben nach Bedürfnissen und Fähigkeiten der Freiwillige verteilen?

➔Versuchst du zu jedem Projekt genügend Informationen kommunizieren? Wie motivierst du die Freiwillige?

➔Wie demotivierst du die Freiwillige?

➔Was machst du mit Freiwilligen, die ihre Aufgaben schlecht oder gar nicht erfüllen?

➔Was ist deine Idealvorstellung an die Kommunikation mit Freiwilligen?

➔Hast du irgendwann darüber überlegt, wie du die Freiwillige motivieren kannst?

Habe ich etwas vergessen? Fällt dir noch etwas zu dem Thema ein?

Abschlussphase

Kannst du bitte noch am Ende bewerten, wie wichtig sind nach deiner Meinung folgende Attribute für die Freiwillige bei ihrer freiwilligen Tätigkeit?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vielen Dank, dass du an unsere Studie teilgenommen hast. Du hast damit einen großen Beitrag zur Bewältigung meiner Masterarbeit geleistet.

Probleme der interkulturellen Projektarbeit bei ehrenamtlichen Mitarbeitern

- Fragen für Freiwillige

Ziel: Zusammenfassung von Empfehlungen für Projektleiter zur Motivation eins ehrenamtlichen Teams, der auf freiwilliger Basis arbeitet.

Dauer: max. 30 Min

Frage für problemzentriertes Interview: Wie kann der Projektleiter eines interkulturellen Teams seine ehrenamtlichen Mitarbeiter motivieren?

Aufwärmphase

Vielen Dank, dass du dich bereit erklärt hast, an der Untersuchung zu meiner Masterarbeit teilzunehmen. Ich habe auch in dieser Organisation Praktikum gemacht und weiß dass hier viel zu tun ist. Danke, dass du dir heute die Zeit genommen hast.

Vorphase

Ich werde das Interview aufzeichnen. Die Daten werden im Rahmen meiner Masterarbeit verwendet und selbstverständlich vertraulich behandelt. Ist das für dich in Ordnung?

Zuerst füllen wir einen Kurzfragenbogen aus, damit ich deine Antworten anhand deiner Lebenssituation auswerten kann. Ist es für dich in Ordnung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eröffnungsphase mit Eröffnungsfrage

Ich möchte dich am Anfang bitten um zu erzählen, warum hast du dich für die Arbeit auf freiwilliger Basis in Deutschland entschieden? Erzähl über den Eintritt in den Verein? Erzähl über Erinnerungen an erste Erlebnisse im Verein? Erzähl über Veränderungen im Verlauf der Mitgliedschaft bezüglich des Verhältnisses zu anderen Mitgliedern, der Veränderung der eigenen Aktivitäten und Engagement. Es geht hier um ganzes Lebensprozess und die tatsächliche Gründe deiner Entscheidung.

➔Was motiviert dich eine unbezahlte Tätigkeit zu machen?

➔Warum hast du dich gerade für Deutschland entschieden?

➔Welche Bedeutung hat für dich die interkulturelle Belegschaft der Organisation?

➔In wie viel kommt die Motivation aus dich selbst und wie viel motiviert dich deine Umgebung?

➔Hat sie sich im Verlauf verändert?

Nachfragephase /Ad-hoc-Fragen

Welche Rolle spielt für dich die Projektführung? Ist es für dich wichtig, dass jemand Aufgaben verteilt? Ist die Kommunikation mit dem Projektleiter wichtig für deine Leistung? Fühlst du, dass dich der Projektleiter unterstützt bei deinen Aufgaben?

➔Werden die Aufgaben nach deinen Bedürfnissen und Fähigkeiten verteilt?

➔Sind zu jedem Projekt genügend Informationen kommuniziert?

➔ Wie motiviert dich der Projektleiter?

➔Wie kann er dich noch mehr motivieren?

➔Wie demotiviert dich der Projektleiter?

➔Was ist deine Idealvorstellung der Unterstützung von Projektleiter? Wie kann er deine Leistung - deine Motivation erhöhen?

➔Hast du irgendwann über deine Motivation überlegt? Hast du überlegt wie dich dein Projektleiter motiviert?

Habe ich etwas vergessen? Fällt dir noch etwas zu dem Thema ein?

Abschlussphase

Kannst du bitte noch am Ende bewerten, wie wichtig sind für dich bei deiner freiwilligen Tätigkeit folgende Attribute?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vielen Dank, dass du an unsere Studie teilgenommen hast. Du hast damit einen großen Beitrag zur Bewältigung meiner Masterarbeit geleistet.

Anhang B

Problems of intercultural project work with volunteers - Questions for project leader

Objective: Summary of advices for project leader to motivate volunteers in an intercultural project

Duration: max. 30 min

Question of problem-centred interview: How can the project leader of an intercultural team motivate its volunteers?

Warm-up

Thank you for you participation on the survey for my master thesis. I have also done an internship in this organization and I know that there is plenty to do. Thank you for your time.

Initiation

The interview will be recorded and the data will be used as part of my master's thesis and treated confidentially. Is that okay for you?

I will also make some notes during the interview. Please do not let it bring you irritate. It serves me especially as an aid to further questions. I want to talk about the volunteer motivation in intercultural project. The interview should go on as casual conversation. It is no question and answer game, but rather an open exchange between us. Please be as open and be honest as possible. It's just about your personal opinion. Your stories should be as detailed and specific as possible. Feel free to say everything you want to the subject. I'm interested in everything you think is important.

First of all, I would like to ask you to fill out a short questionnaire, so that I can evaluate your answers according to your life style. Is it okay with you?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Opening question

Firstly, I want to ask you to speak about your beginnings in the organization: why have you chosen to work as a project leader in NGO? What were the first days in the organization like? What about your first experience in the team? Tell me about changes during your voluntary work considering the relationship to other members and your personal values and engagement. I would like to know about the changes in your life and the reasons for your decisions.

What do you think about the volunteer’s motivation:

➔What motivates them to work in NGO? Ask yourself, why are they doing this?

➔Why have they decided to volunteer in Germany?

➔What does the intercultural crew mean to them?

➔How much does the motivation come from inside of them and how much does it depend on their environment?

➔Has the motivation changed during time here?

Additional questions /Ad-hoc-Questions

How are you acquiring the volunteers for the project and organization? Please describe the process. How do you motivate the volunteers to start working in the organization and how do you motivate them further on?

➔How do you reward the volunteers?

➔Do you try to distribute the tasks according to the needs and capabilities of volunteers?

➔Do you provide all the information about the project to the volunteers?

➔How do you motivate the volunteers?

➔How do you demotivate the volunteers?

➔How do you handle the volunteers, who don´t fulfil the given tasks?

➔What is you ideal concept of communication with volunteers?

➔Have you ever been thinking about the motivation of the volunteers?

Is there something I forgot to ask? Do you want to add something?

Conclusion

After all, could you please evaluate the importance of following attributes for your voluntary activities?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Thank you for the participation in my study. You have really made a major contribution to my master thesis.

Problems of intercultural project work with volunteers - Questions for volunteer

Objective: Summary of advices for project leader to motivate volunteers in an intercultural project

Duration: max. 30 min

Question of problem-centred interview: How can the project leader of an intercultural team motivate its volunteers?

Warm-up

Thank you for you participation on the survey for my master thesis. I have also done an internship in this organization and I know that there is plenty to do. Thank you for your time.

Initiation

The interview will be recorded and the data will be used as part of my master's thesis and treated confidentially. Is that okay for you?

I will also make some notes during the interview. Please do not let it bring you irritate. It serves me especially as an aid to further questions. I want to talk about the volunteer motivation in intercultural projects. The interview should go on as casual conversation. It is no question and answer game, but rather an open exchange between us. Please be as open and be honest as possible. It's just about your personal opinion. Your stories should be as detailed and specific as possible. Feel free to say everything you want to the subject. I'm interested in everything you think is important.

First of all, I would like to ask you to fill out a short questionnaire, so that I can evaluate your answers according to your life style. Is it okay with you?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Opening question

Firstly, I want to ask you to speak about your beginnings in the organization: why have you chosen to work as a volunteer in Germany? What were the first days in the organization like? What about your first experience in the team? Tell me about changes during your voluntary work considering the relationship to other members and your personal values and engagement. I would like to know about the changes in your life and the reasons for your decisions.

➔What motivates you to be a volunteer? Ask yourself, why are you doing this?

➔Why have you decided to volunteer in Germany?

➔What does the intercultural crew means to you?

➔How much does the motivation comes from you and how much does it depend on you environment?

➔Has the motivation changed during time here?

Additional questions /Ad-hoc-Questions

What does the role of project leader mean to you? Is he/she somebody who distribute tasks? How important is communication with project leader for your results? Does your project leader support you with your tasks?

➔Does he/she distribute the tasks according to your needs and capabilities?

➔Does he/she provide all the information about the project?

➔How does he/she motivate you?

➔How can he/she motivate you more?

➔How does he/she demotivate you?

➔What is you ideal concept of the project leader support? How can he increase your results - increase your motivation?

➔Have you ever been thinking about your motivation? Have you been thinking about how the project leader motivates you?

Is there something I forgot to ask? Do you want to add something?

Conclusion

After all, could you please evaluate the importance of following attributes for your voluntary activities?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Thank you for the participation in my study. You have really made a major contribution to my master thesis.

Anhang C

Anhang C: Auswertung der Einzelinterviews

Erste Auswertungsphase: Interview 01

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„I found my place I really love“ - „Ich fand meinen Platz, das ich wirklich liebe.”

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

So actually I didn't choose to got to Germany. I just wanted to have the experience abroad in my field. So I knew about this EVS project. And then I was looking for a project and it was just that field, I was interested to do something in art field, not in any other voluntary field no. I was considering also the topic and kind of activity of the organization this one was my favourite. So I was completely happy. So my beginning during this year and year I can't think about a bad moment a bad point because was like every day to discover something new to manage with something to deal with something new. Really an amazing experience about my first day in the office. Of course before to leave I had to really like a lot of the stress and anxiety before this because. Before I went to Germany I had a bit of prejudices about Germany. And then when they start to, when I went to this organization that was completely surprising for me to find a really warm environment. People who were very, when PL04 welcoming me with hippie car because at this time we had the hippie car. And then he explains about the past projects. This is really my organisation because they were like pretty alternative organization. Not like boring with lot of staff. So immediately I was feeling it was OK. I find my place I really love. I never change my mind still now I´m not volunteer I really would like to keep working with them. Actually the first day they just explained us what are we going to do and all about the first project. And then like the second day we immediately started to work. Yes, we started with cool things since the beginning we had a specific task. And this is something that I really appreciate. I don't like to work with many things to be confused. Because you know what to you are doing. You don't go to conflicts.

So we were like team changed during the year. So it was just media team and tutor. And then later all the people arrived you arrived. So was really composed team with people with many different tasks. This was an amazing period I think. Yes, maybe this is a really the coolest aspect in working in NGO with a great team. To have many people and they are like, each of you are very different about passion about the task but do all share the same passion for culture. And you have like our unique aim to develop. And also the international, the fact that we were all from different countries. This is something that I liked so much! About the change mentor during my work as a volunteer, this sharing space and experience with people from different countries is it the most joyful feeling, you share your point of view, your traditions.

Before to go to Germany I moved to England with the aim to learn English the second to find the job. But I totally failed. The way, in which people look at you are completely different if you are in the country as a volunteer or looking for a job, that you are just a foreign looking for a job. So really in this case people just at look at you that you want to steal them the work. So so because I had this experience in UK. I decide because my aim was to go abroad and find a job abroad because I don´t want to stay in Italy. To sum up it´s for working.

I have really strong motivation because for me this was really my big chance to live abroad to start to work in my field so really. I really took every task personally. It gave them a 100% of my soul because for me it was not just something that I do like this is my free time. My motivation was stronger because each task for me was not just the task today but I was looking in the future. If I was in different team with people like a boring. They don't care about you and something like this. I was not able to give my one hundred percent, so of course the environment is a really important. How they motivate me for an example. Because they also show us that they believe what they're doing. You see PL03 and PL04 , that they really work because they love what they are doing, you see it´s difficult to deal with NGO to find money. You don´t get the money easily so you really have to be passionate about this. They show us this passion and its like if my boss do 100% and more I can also do, because this. And then it´s like also, there is no like this barrier - boss and volunteer. but it was really sharing, I think that PL04 is really great in building team. He is really practical and easy going he motivates us.

PL04 as a projectleader is very perfect, because he´s really easy and practical person I love this man. He is like: “We have this project. It is about this. We need this. Can you do this?”

- “Yes, PL04 I can do it!” He explained me my work is about the graphic design, he explained me the target of the project. When I ask him for example, like do you have something in mind. Then I was working every time like I send graphic stuff that I created and he gave me feedback. The motivation was just to have this aim and also good because he was really clear clean person. I love honest and he´s really practical, because he looks at work if he doesn´t like. He doesn´t say I don´t like, he says this is work other purpose so I can grow up with his feedback. This is the real motivation for me, this really helps me. Give them the opportunity to change and think about, and not just I don´t like this.

At the beginning I felt really undervalued. For this is important the role of the tutor. We talked about this and she spoke to PL04 and then he started to ask me more things, more like difficult things. Come on I studied all these thing to do just little stuff? I felt a bit undervalued.

Well the communication depends on the projects for some project like this one was really good since the beginning. We had clear idea. Like I think, sometimes the things change and like when was some event I was a bit disappointed bcs I got the information in the last minute. Because I made the graphic design and logo and haven´t seen it on the website. It´s not the problem of the organization. We try to do the best. But of course with many people is it difficult.

For me, what demotivates me, is to show really lackness on enthusiasm. Except for one period it was every time pretty enthusiastic, well in German way not in Italian of course (laughing). But yes, when like I had the feeling that doesn´t appreciate my job. Was actually just for this example I was speaking about. The period when I felt undervalued, because I could do more. And then I felt my work is not appreciated, it was bcs of logo. But yes it was bcs of the communication between the project leaders. The communication in the office is really important. Usually there is normal communication, there were just these small details. It has to be clear and honest.

If I speak about the year as a volunteer. I have to say it was 100% positive. When we go little in detail I can tell some little problems. My personal motivations were really strong and I accepted little problems from both sides you know. Every day I thought about motivation because my aim was to became good to have a job so I put myself in all the stuff. I was really thankful for this. Everything was perfect, I got some activity. I never though why am I doing this. If we say thinking about because I have some doubt. No I never had doubt. I was just thinking what I can do more. But I´ve never doubt.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.wollte ... Erfahrung im Ausland
2.das Thema und die Tätigkeit der Organisation war wichtig
3.Vorurteile über Deutschland
4.überraschend war eine wirklich warme Umgebung zu finden
5.nicht ... langweilig und nicht zu viel Mitarbeiter
6.Ich fand meinen Platz, den ich wirklich liebe
7.Ich möchte mit ihnen weiterarbeiten
8.wir hatten klare Aufgaben
9.mit vielen unterschiedlichen Themen zu arbeiten ist chaotisch für mich
10.coolsten Aspekt an der Arbeit in NPO ist mit einem tollen Team zu arbeiten
11.Menschen aus unterschiedlichen Bereichen
12.alle teilen die gleiche Leidenschaft
13.die Internationalität ... ist etwas, das ich so sehr mag
14.es ist das meisten freudiges Gefühl
15.Menschen sehen dich anders als Freiwilliger und als Arbeitssuchende
16.Sie denken, du stiehlst Arbeit von den
17.Freiwilligenarbeit war für die zukünftige Arbeit
18.Ich habe wirklich starke Motivation
19.nahm wirklich jede Aufgabe persönlich
20.Ich habe dort 100% meiner Seele gelassen
21.die Aufgabe war für heute, aber ich sah in die Zukunft
22.in verschiedenen Team, mit verschiedenen Leuten wäre ich nicht so motiviert
23.die Umwelt ist ein wirklich wichtig
24.sie glauben darauf, was sie tun
25.sie arbeiten, weil sie lieben was sie machen
26.es muss Leidenschaft sein
27.wenn mein Chef arbeitet auf 100% und mehr kann ich auch
28.keine Barriere - Chef und Freiwillige
29.PL04 ist wirklich toll in Teambuilding
30.er ist wirklich praktisch und ruhig
31.er motiviert uns
32.ich liebe diesen Mann
33.er erklärt alles
34.er gibt Feedback
35.er war wirklich klar und deutlich
36.Ich mag Ehrlichkeit
37.er sagt nicht, dass er etwas nicht mag
38.man kann mit seinem Feedback wachsen
39.die wirkliche Motivation ... ist Gelegenheit zur Änderung
40.Ich fühlte mich wirklich unterschätzt
41.wir haben darüber gesprochen
42.mehr komplizierte Aufgaben bekommen
43.Kommunikation ... war wirklich gut von Anfang an
44.manchmal ändern sich einige Rahmenbedingungen
45.Ich war ein wenig enttäuscht
46.mich demotiviert ... mangelnde Begeisterung
47.hatte das Gefühl sie schätzen meine Arbeit nicht
48.Kommunikation im Büro ist sehr wichtig
49.sie muss klar und ehrlich sein
meine persönliche Motivation war sehr stark und ich nahm kleine Probleme von
50.beiden Seiten auf
51.Ich hatte nie Zweifel

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Entscheidung freiwillig tätig zu sein

1.wollte ... Erfahrung im Ausland
2.das Thema und die Tätigkeit der Organisation war wichtig
3.Menschen sehen dich anders als Freiwilliger und als Arbeitssuchende
4.Sie denken, du stiehlst Arbeit von denen
5.Freiwilligenarbeit war für die zukünftige Arbeit

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.Vorurteile über Deutschland
2.überraschend war eine wirklich warme Umgebung zu finden
3.nicht ... langweilig und nicht zu viel Mitarbeiter
4.Ich fand meinen Platz, den ich wirklich liebe

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

1.wir hatten klare Aufgaben
2.Ich habe wirklich starke Motivation
3.nahm wirklich jede Aufgabe persönlich
4.Ich habe dort 100% meiner Seele gelassen
5.die Aufgabe war für heute, aber ich sah in die Zukunft
6.sie (Führung) glauben darauf, was sie tun
7.sie (Führung) arbeiten, weil sie lieben was sie machen
8.es muss Leidenschaft sein
9.wenn mein Chef arbeitet auf 100% und mehr kann ich auch
10.keine Barriere - Chef und Freiwillige
11.PL04 ist wirklich toll in Teambuilding
12.er ist wirklich praktisch und ruhig
13.ich liebe diesen Mann
14.er erklärt alles
15.er gibt Feedback
16.er war wirklich klar und deutlich
17.Ich mag Ehrlichkeit
18.er sagt nicht, dass er etwas einfach nicht mag
19.man kann mit seinem Feedback wachsen
20.die wirkliche Motivation ... ist Gelegenheit zur Änderung
21.mehr komplizierte Aufgaben bekommen
22.Kommunikation ... war wirklich gut von Anfang an
23.Kommunikation im Büro ist sehr wichtig
24.sie muss klar und ehrlich sein

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1.mit vielen unterschiedlichen Themen zu arbeiten ist chaotisch für mich
2.Ich fühlte mich wirklich unterschätzt
3.wir haben darüber gesprochen
4.manchmal ändern sich einige Rahmenbedingungen
5.Ich war ein wenig enttäuscht
6.mich demotiviert ... mangelnde Begeisterung
7.hatte das Gefühl sie schätzen meine Arbeit nicht

Kategorie V: Änderung der Motivation

1.Ich möchte mit ihnen weiterarbeiten
2.alle teilen die gleiche Leidenschaft meine persönliche Motivation war sehr stark und ich nahm kleine
3.Probleme von beiden Seiten auf
4.Ich hatte nie Zweifel
5.Ich fand meinen Platz, den ich wirklich liebe

Kategorie VI: Belegschaft

1.coolsten Aspekt an der Arbeit in NPO ist mit einem tollen Team zu arbeiten
2.in verschiedenen Team, mit verschiedenen Leuten wäre ich nicht so motiviert
3.die Umwelt ist ein wirklich wichtig

Kategorie VII: Interkulturalität

1.Menschen aus unterschiedlichen Bereichen
2.die Internationalität ... ist etwas, das ich so sehr mag
3.es ist das meisten freudiges Gefühl

5.Schritt: Die Paraphrasierung

MA01 hat sich zur Freiwilligenarbeit entschieden, da sie Erfahrung im Ausland sammeln wollte. Sie wollte vor allem in ihrem Fachgebiet Erfahrungen sammeln, aber die allgemeine

Ausrichtung der Organisation war auch sehr wichtig für sie. Zuerst versuchte sie natürlich eine klassische Arbeit zu finden, aber es war sehr kompliziert. Die Menschen sehen die Ausländer, die nur einfach eine Arbeit suchen, sehr negativ an. Es ist besser in bestimmten Ländern schon eine Erfahrung als Freiwilliger zu haben. (I)

Ganz am Anfang hatte sie viele Vorurteile über Deutschland. Es war dann aber sehr überraschend für sie, dass sie in eine warme und nette Umgebung gekommen ist. Es war gar nicht langweilig und sie hat in einem kleinen Team gearbeitet. Sie fand ihren Platz, den sie wirklich liebte. (II) Sie hat von Anfang an klare Aufgaben bekommen und es war klar, was sie zu tun hat. Sie hatte eine sehr starke innere Motivation und sie hat in jeder Arbeit 100% ihrer Seele gelassen. Die Kommunikation war sehr gut und ihre Mitarbeiter auch. Das Team war eigentlich die coolste Sache an der Arbeit in der NPO. Es war so motivierend, viele Menschen aus unterschiedlichen Ländern kennen zu lernen. Die Arbeitsumwelt ist in diesem Bereich sehr wichtig! (III/VI/VII) Was aber für ihre Motivation noch entscheidend war, dass sie von dem Projektleiter unterstützt wurde. Man konnte sehen, dass der Projektleiter seine Arbeit liebte und dass sie eine Leidenschaft für ihn war. Sie dachte - wenn er 100% und mehr leistet, kann sie das auch. Sie hatten ein sehr gutes Verhältnis zueinander. Der Projektleiter war freundlich, sehr gut im Teambuilding. Er war ein sehr praktischer Mann, der klare Aufgaben verteilte. Man konnte mit seinem Feedback wachsen, er sagte nie, dass er etwas einfach nicht mag. Er hat immer eine Gelegenheit zur Verbesserung gegeben. (III) Natürlich war nicht immer alles so perfekt. Am Anfang ihrer Tätigkeit fühlte sie sich unterschätzt. Er hat mir zu leichte Aufgaben gegeben, die für sie keine Herausforderung waren. Sie haben darüber gesprochen und später hat sie schon komplexere Aufgaben bekommen. Auch die Rahmenbedingungen zu einem Projekt haben sich im Verlauf stark geändert und wenn man dies nicht richtig kommuniziert, kann es sehr demotivierend sein. Richtig, die Kommunikation ist an dieser Stelle sehr wichtig. (IV)

Auch nach einem Jahr hat sich ihre Motivation nicht sehr verändert. Ihre persönliche Motivation war sehr stark und sie nahm kleine Probleme auf. Sie hat ihre Leidenschaft gefunden und hatte nie Zweifel. Sogar jetzt, da ihre Tätigkeit schon zu Ende ist, möchte sie an anderen Projekten weiterarbeiten. (V)

Sie hat ihren Platz gefunden, den sie wirklich liebt.

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung der familiären Arbeitsumwelt für Motivation
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Klarheit und Genauigkeit bei Verteilung von Aufgaben
5.Bedeutung der Strukturierung von Aufgaben
6.Motivierung von dem Arbeitseinsatz der Führung
7.Bedeutung eines konstruktiven Feedbacks
8.Wichtigkeit der internen Kommunikation
9.Bedeutung der Wertschätzung
10.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
11.Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes
12.Bedeutung der Interkulturalität für Anregung

Erste Auswertungsphase: Interview 02

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„I have my own motivation; I don´t any more motivation.” - “Ich habe meine eigene Motivation; ich brauche keine mehr.”

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

So for me, volunteering it was quite spontaneous decision. I was in Brussel and I was looking for job and most of the job offers were just internships, unpaid internship. And of course the problem was the language was French, I don´t speak French or Flemish. And I found Germany and Italy I was also looking in my field, administration project management and I applied to German and Italy and from this NGO the replied as first. And I decided to go to Germany bcs I was learning German before I see it would be good idea to practice German. Which is actually not really working bcs in the organization we mostly speak English so that was like my beginning of my volunteering and I also wanted to get some like more continuing experience, this voluntary program is one year so it was like great opportunity. To come to first days in the organization it was really great, like wauu. Yeah it was really cool when other volunteers and the chef came to pick me up with this hippie car and shooting me coming. And then like at work it was also nice they explained me what to do, that I will help PL03 to look for partner and reply to people for EVS from Germany and come to Germany. The team was very welcoming, other volunteers at the beginning we just were like only volunteers and later on we got more interns...

So I think the environment was really good bcs everyone was so friendly and they were asking me to call someone or to meet somebody and the tutor was really great she was asking if I need something. I didn´t have any problems. For me it was like that I always could ask my project manager, I prefer better to ask them something if I don´t understand, just ask not to make any problems. The intercultural environment was really important to me, to work with people from other cultures, not just stay within homogeny team, but speak in English. To get to know other culture, other customs how people act... Well, partially it was important to me bcs they speak English in the organization, I wanted to learn German but I also wanted to practice more English, more let´s say professional for the project and fill out the applications.

So, at the beginning when I came it was before the deadline, applying for the project, I was responsible for looking for the partners. She told me what organization I should look for, I sent them information about the project and when they had some question I replied to them and then I had to create the list of partners. Later on when we had some other things, I was helping with reimbursement for travel costs. So doing administrative stuff more. Collecting tickets from people and accounting. And I also was responsible to keep updated Facebook pages with different information. She gave me tasks, write report of this or this event and she was correcting it before I uploaded this.

She was just giving me the task. Sometimes it was like I had to wait, till she finishes stuff and then she gave me my tasks. But mostly I got clear tasks what to do. Everything was fine. There were some waiting times bcs she was doing some other stuff, so she was replying half an hour later. Sometimes I had to wait to correct something. She was always supporting, always. If I said something she always said thank you or good job. I think it´s important to use such words. I think mostly I get tasks according my capabilities, but sometimes I feel that PL04 in this is better, because she is more careful and she wants to check everything 100 times like PL04, tells you don´t have to send me this, you know how to write so write it. She corrects, she says you could add this and this. He trusts more, she does it with you and changes everything quite a lot.

Sometimes, there were some information in last minutes, for example before this project, the was some period that I hadn´t much to do and in the last moment PL03 came I should look for the partners and of course people want more time for such things. If I send them send me in two days all the papers filled out, they are not so eager to take part. So sometimes it was last moment things.

Well I think it´s like, this job doesn´t need something to motivate. She doesn´t need to motivate me. She tells me to write the report, I don´t think I need a motivation to do it. I mean like it´s hard to say. Maybe more for demotivating, something like she corrects something she add something more and after some time she´s correcting her stuff. It´s not like demotivating, it is a fact... It is more administrative job, something what doesn´t need passion, well of course it needs passion to create something but it´s less demanding than to design something. Because you don´t have to use your creativity. Some stuff I am doing is more like… I have my own motivation. I want to learn so I´m doing it. When I don´t have much to do, I´m doing stuff for myself, reading something and to gain more knowledge.

Once I told my project leader she needs to learn more to delegate tasks bcs she works to 3-4 in the morning and she sends emails. So she is like maybe she shouldn´t be so perfectionist. She doesn´t delegate. Maybe now to other EVS bcs they can also communicate in their language but she can also delegate something to other volunteers. She doesn´t trust so much... So it´s like more question of trusting. PL04 trusts you with many things but you take the responsibility. Is this mistake? It´s your mistake. He gives advice but appreciate your opinion. PL04 is more trusting and I like it. PL03 should do it as well. It is important for the work.

I didn´t have many situations I was thinking about my motivation. Well I took it always as learning. I understand I also make mistakes; I am just volunteer. As I said I have a lot of international internship. It was a problem when I was applying for job, I did internships for 3 moths, 2 months and I haven´t been doing nothing like for a year. That´s the reason I choose EVS, I can get some experience. I was looking for sth in project management. Not like go to work to kindergarten. There are different kind of project. I wanted to work with art and entrepreneurship.

Well my motivation was mostly like gain experience and it is still. Now I am even more interested in this. I really want to work in field of project management. I think I got motivated more. Yeah, I´m learning, even if they say, you did some mistake, I try to learn from this. It was really funny, when we were sending the emails I was supposed to add all attachments. PL03 asked me to put them in some specific order, then I had to upload them separately, even if they will order automatically afterwards... it was just funny. This is like this perfectionist.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.spontane Entscheidung
2.Suche in meinem Bereich Administration und Projektmanagement
3.Deutschland, weil ich Deutsch lernte
4.langfristige Erfahrung
5.ersten Tage in der Organisation war es wirklich toll
6.sie erklärten mir, was zu tun ist
7.Team war sehr freundlich
8.die Umgebung war wirklich gut
9.Alle waren so freundlich
10.Ich konnte immer meinen Projektmanager fragen
11.Die interkulturelle Umgebung war wirklich wichtig
12.mehr professionelle Englisch üben
13.andere Kulturen und ihre Bräuche kennenlernen
14.Sie gab mir Aufgaben
15.Manchmal musste ich warten, bis sie Sachen beendet
16.meistens habe ich klare Aufgaben bekommen
17.Sie war immer die Unterstützung
18.Ich habe Aufgaben nach meinen Fähigkeiten erhalten
19.sie ist vorsichtiger und sie will alles kontrollieren
20.PL04 vertraut mehr
21.Sie ändert alles ziemlich viel
22.einige Informationen kriege ich in letzter Minute
23.Sie muss mich nicht viel motivieren
24.Ich glaube nicht, dass ich eine Motivation brauche
25.Ich habe meine eigene Motivation
26.Ich möchte lernen, also ich mache es
27.sie sollte die Aufgaben mehr an die andere delegieren
28.Vertrauen ist sehr wichtig für die Arbeit
29.Sie vertraut nicht viel
30.Vertrauen ist sehr wichtig für die Arbeit
31.ich wollte Erfahrungen sammeln und das will immer noch
32.ich bin noch mehr interessiert in meiner Arbeit
33.Ich habe mehr Motivation

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

1.spontane Entscheidung
2.Suche in meinem Bereich Administration und Projektmanagement
3.Deutschland, weil ich Deutsch lernte
4.langfristige Erfahrung

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.ersten Tage in der Organisation war es wirklich toll
2.sie erklärten mir, was zu tun ist
3.Alle waren so freundlich
4.Ich konnte immer meinen Projektmanager fragen

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

1.mehr professionelle Englisch üben
2.Sie gab mir Aufgaben
3.meistens habe ich klare Aufgaben bekommen
4.Sie war immer die Unterstützung
5.Ich habe Aufgaben nach meinen Fähigkeiten erhalten
6.Sie muss mich nicht viel motivieren
7.Ich glaube nicht, dass ich eine Motivation brauche
8.Ich habe meine eigene Motivation
9.Ich möchte lernen, also ich mache es

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1.Manchmal musste ich warten, bis sie Sachen beendet
2.sie ist vorsichtiger und sie will alles kontrollieren
3.PL04 vertraut mehr
4.Sie ändert alles ziemlich viel
5.einige Informationen kriege ich in letzter Minute
6.Sie vertraut nicht viel

Kategorie V: Verbesserungsvorschläge

1.sie sollte die Aufgaben mehr an die andere delegieren
2.sie sollte nicht so perfektionistisch sein
3.Vertrauen ist sehr wichtig für die Arbeit

Kategorie VI: Änderung der Motivation

1.ich wollte Erfahrungen sammeln und das will immer noch
2.ich bin noch mehr interessiert in meiner Arbeit
3.Ich habe mehr Motivation

Kategorie VII: Belegschaft

1.Team war sehr freundlich
2.die Umgebung war wirklich gut

Kategorie VIII: Interkulturalität

1.Die interkulturelle Umgebung war wirklich wichtig
2.andere Kulturen und ihre Bräuche kennenlernen

5.Schritt: Die Paraphrasierung

Für MA08 war Europäische Freiwilligendienst eine spontane Entscheidung. Sie hat nach langfristigen Erfahrungen im Bereich Administration und Projektmanagement gesucht. (I) Die ersten Tage in der Organisation waren wirklich toll. Sie erklärten mir, was zu tun ist und alle waren sehr freundlich. (II/VII) Das Team war interkulturell was für mich wichtig war. Es war echt interessant die Kulturen und Bräuche meinen Kollegen kennenzulernen. (VIII) In solcher internationalen Umgebung konnte ich gut meine Englisch üben.

Meine Projektleiterin war sehr gut. Sie hat mit klare Aufgaben gegeben und während meiner Tätigkeit immer unterstützt. Ich habe Aufgaben nach meinen Fähigkeiten bekommen und ich konnte von ihr viel lernen. Sie musste mich nicht viel motivieren, da ich meine eigene Motivation hatte. (III) Manchmal war es aber bisschen demotivierend, dass ich warten musste, bis sie ihre Sachen fertigmacht. Sie ist wirklich vorsichtig und kontrolliert die Aufgaben von Anderen wirklich viel. Sie vertraut den Menschen nicht so viel und das ist halt Schade, weil ich halte das Vertrauen als sehr wichtig für die Arbeit. Ich denke sie sollte die Aufgaben mehr an die Anderen delegieren. Sie sollte einfach nicht so perfektionistisch sein. (IV/V)

Die Erfahrung in der Organisation hat mir aber sehr viel gebracht. Ich wollte Erfahrungen sammeln und jetzt interessiere mich noch mehr in meiner Arbeit. Dieser Freiwilligendienst hat mich mehr motiviert. (VI)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Organisation
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Bedeutung des Vertrauens für die Arbeit
5.Bedeutung der Strukturierung von Aufgaben
6.Selbständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben
7.Wichtigkeit der internen Kommunikation
8.Systematisierung von Rücksprachen
9.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
10.Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes
11.Möglichkeit zur Verbesserung
12.Unterstützung von Team

Erste Auswertungsphase: Interview 03

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„We help volunteers to be first happy as a person. “ - “Wir helfen den Freiwilligen erst als ein Mensch zufrieden zu sein.“
2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

So how I got into this association is, because first I started volunteering in this organization. So it's quite important thing that I learned how this organization works what its values and aims are and by working voluntarily and contributing to this organization I realized that I like very much working in this specific one. Because there is a lot of exchange of ideas or is the democracy you share your ideas and your visions with the rest of the people. And you can also, they trust you in order to implement projects that maybe some other organizations would not do. It's something that you know an organization would win because through the international projects. For the reason that the way you work with the people is very different than working to me the company. You have much more the feeling of solidarity of understanding of not being I am the project leader in all the others should do what I want but we discuss and we let the people to be free a bit to think and to create themselves.

I think the volunteers if they see what kind of people work in a specific organization and there is a vision to do something at a local level or even at international level that to always have the vision to make the society better by of course first thinking how you as a person could be better and this is also the question I mean this is for us the main objective like how we could help our volunteers to be first better as persons. Because first you need to think how you as a person should be, develop your not only your abilities like your professional skills but also your personal, let´s say your soft skills. And that they have a really active role of course each person has different skills so he can help us in a different way. It varies in our case because now in the organization we have so many different people from different countries, that even the way of our behaviour could be totally different to them because they perceive them in a different way like the language the body language from each country is so different. That maybe something that I say could be misunderstood in the culture of the other person. So these needs really a lot of attention and I understand that's many times. This is a problem for us and for our organization that we don't have the time to spend with our volunteers but how we try those to understand and to inspire the people is like by having free time with them to have a beer or to go with them on an excursion spending you know some moments. We don't only want them to make this job from want to be we would like them to be part of it and to like it. So if there is something more than you know a professional relationship between the employer let's say or the project leader and the volunteer then I think it can inspire them to really participate actively in anything we do. Then of course we have volunteers that come to our association because they like the projects they have seen on the website. They have seen what we do in this area ok.

The thing is the difference between the EVS and the people who are doing internship or traineeship is the duration of the voluntary service at least in our organization is for year. This means that we get really close to each other we get to know the volunteers much better than the people who are young people who are you know do this kind of practicum. However, I cannot say that I see more motivated people like a lot the volunteers are motivated more motivated than the people who took praktikum I´ve seen like each it varies.

Intercultural environment is very important! I mean this is I think of the main element of our association and the way we work that it's you know we have so many different countries and that also the volunteers get to know each other's culture. So I think that it's nice because we understand also from very small details how each person perceives something. How there could be misunderstandings with a body language with the way we speak with phrases. It's something that can be magic but at the same time it's more challenging. Because you don't have a you don't communicate and cooperate only with people that understand your language well you have to be very careful. And of course when you have stress when you have to arrange I don't know a big event it can be that you don't make notice of it. You don´t realize that the people could be hurt. You know maybe they could be stressed. So we know from the beginning for which reason we select the specific people. So their tasks are very clear from the beginning. And then of course we talk about it. Most of times we're trying to find kind of middle solution that it could be also satisfactory for them but also for us and for the purposes also the project. And then we see it later on and ok this happens because it's also you know the difficulty of doing so many things at the same time that you can´t control everything how you wish. I wish this could be the case. But most of the times this is how we do it we have every Monday meeting. We try all the time to be in a way supportive and to encourage them and on the other hand of course to fulfil the objectives of the projects.

When somebody is demotivated, first I discusse it with the other project leader and we see what we could do and then we have also a person who is responsible a tutor, who is responsible for all of these people like you know especially the way they feel about it or not so much the work that this is I think the most important. So then this tutor also tries you know to let's say aquire some information to ask them in a very nice way like by going out by talking and then saying OK are you satisfied is there something going wrong and then we see how this works and then we also try by giving different tasks. I think maybe this person be more inspired by doing something different and of course asking the same person if he if he feels OK with it and sometimes we don't really get an answer we don't really understand. Then I try that you know my colleague does it. If you don't have anything to do because sometimes you really have not so much to do when they're waiting. This is a normal though because we can't all the time give tasks so they could do something else. Many I tell them use this time for your own learning. It’s important, so some people really do it.

It happened, that the volunteer wasn´t motivated at all. We had so many talks, so many. We can try to help you. So then you have a lot of understanding you try to give them the freedom. But if you want something to be done. Maybe she should interrupt her EVS she wanted to have again her job. There were some people, at the beginning we thought they could help us with several stuff. We saw finally, how they presented us to be was not exactly the case. It was hard for us to give more tasks. Many times we say, maybe you can give us ideas for project, but all the time this person could do so much work and wasn´t motivated and willing to use his energy. With this person we tried several times. We tried to understand. We tried to inspire but then it somehow went but we couldn´t never really motivate them. In a way it worked but not so much. And I think this is something. If we don't ask it is first of all our responsibility. But if you also don't get answers from the people I mean this mutual feedback is very important. I's a matter of cooperation. When we talk about it we can find a solution.

Motivation is one of the most important things and we have a daily talk. Even about you know what happened here, is there any problem why is she today like this like this is a daily task. I wonder, it makes me sad if I see that the people are not happy because they do it voluntarily. Imagine that you do something voluntary and you don't like it. It's the worst thing. Because you're not paid. So I believe that this should at least bring you something you can learn from it that you can have friends. Learn about more about yourself and how you could you work with other people from different cultures. It's you know I believe that every person who has worked in the office at least has learned something

I think about it's important you know these kind of surveys are very important especially in non-profit organizations. Because I truly believe that project leaders always need first to observe themselves to observe them like, how they are as people and how they can inspire somebody and I think that training's regarding this should be obligatory. Because if you work with people you need to know how you can inspire somebody how you can make him to be real member of the team and of course sometimes there are trainings but I´m telling you I have participated in so many trainings. So maybe this would be a very good example to bring it as an important topic for the quality of trainings and the self-development of the project leaders.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.zuerst begann ich in dieser Organisation freiwilligentätig zu sein
2.Ich habe gelernt, wie diese Organisation arbeitet, ihre Werte und Ziele
3.Ich erkannte, dass ich sehr gerne in dieser Organisation arbeiten will
4.Austausch von Ideen oder die Demokratie die Ideen und Visionen zu teilen
5.sie vertrauen dir die Projekte zu realisieren
6.die internationalen Projekte
7.das Gefühl der Solidarität des Verstehens
8.wir diskutieren, und wir lassen die Leute ein wenig frei zu sein, damit sie denken und sich selbst erschaffen
9.sie sehen ... es ist eine Vision, etwas auf lokaler Ebene oder sogar auf internationaler Ebene zu tun
10.die Vision die Gesellschaft besser zu machen
11.helfen wir unseren Freiwilligen zunächst besser als Personen zu sein entwickeln nicht nur Ihre beruflichen Fähigkeiten, sondern auch Ihre persönlichen
12. Fähigkeiten
13.sie haben eine wirklich aktive Rolle
14.wir haben so viele verschiedene Menschen aus verschiedenen Ländern
15.wir können nicht so viel Zeit mit unseren Freiwilligen verbringen
16.wir versuchen zu verstehen und die Menschen zu inspirieren
17.wir versuchen die Freizeit mit sie zu verbringen
18.wir möchten, dass sie ein Teil davon werden
19.die Beziehung kann sie zur aktiven Beteiligung inspirieren
20.Sie mögen die Projekte, die sie auf der Website gesehen haben
21.nach einem Jahr lernen wir die Menschen sehr gut zu kennen
22.Interkulturelle Umwelt ist sehr wichtig!
23.das kann magisch sein, aber zugleich ist es eine große Herausforderung
24.manchmal erkennt man nicht, dass die Menschen verletzt werden könnten
25.wir wählen die spezifischen Personen
26.so sind ihre Aufgaben ganz klar von Anfang an
27.dann natürlich reden wir darüber
28.wir versuchen goldenen Mittelweg zu finden
29.wir können nicht alles kontrollieren, wie wir wollen
30.Ich wünsche dies der Fall sein könnte, mehr Kontrolle
31.wir haben jeden Montag Treffen
32.Wir versuchen ... unterstützend zu sein und sie zu ermutigen,
33.Ich diskutiere es mit dem anderen Projektleiter
34.ein Tutor, der für all diese Menschen verantwortlich ist
35.Tutor versucht einige Informationen zu kriegen, sie in einem sehr schönen Weg fragen
36.wir versuchen auch unterschiedliche Aufgaben geben
37.natürlich die Person zu fragen, ob er damit OK fühlt
38.manchmal muss man wirklich nicht so viel zu tun, dann sie warten.
39.Verwenden Sie diese Zeit für Ihre eigenen Lern
40.wir haben viel Verständnis
41.wir versuchen, ihnen die Freiheit zu geben
42.Vielleicht sollte sie ihr EVS unterbrechen
43.dieses gegenseitige Feedback ist sehr wichtig
44.Motivation ist eine der wichtigsten Dinge
45.wir haben eine tägliche Gespräche
46.es macht mich traurig, wenn ich sehe, dass die Leute nicht glücklich sind, weil sie es freiwillig tun
47.Dies sollte zumindest bringen etwas, was Sie daraus lernen können, neue Freunde haben
48.Erfahren Sie mehr über sich selbst
49.wie ist es mit anderen Menschen aus verschiedenen Kulturen zu arbeiten
50.Projektleiter müssen immer zuerst sich selbst beobachten
51.wie sie jemanden begeistern können
52.Ich denke, dass solche Trainings sollten obligatorisch sein
53.machen ihn, ein echtes Mitglied des Teams zu sein

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Eigene Motivation

1.zuerst begann ich in dieser Organisation freiwilligentätig zu sein

2.Ich habe gelernt, wie diese Organisation arbeitet, ihre Werte und Ziele

3.Ich erkannte, dass ich sehr gerne in dieser Organisation arbeiten will

4.Austausch von Ideen oder die Demokratie die Ideen und Visionen zu teilen

5.sie vertrauen dir die Projekte zu realisieren

6.die internationalen Projekte

7.das Gefühl der Solidarität des Verstehens

Kategorie II: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

1.sie sehen ... es ist eine Vision, etwas auf lokaler Ebene oder sogar auf internationaler Ebene zu tun
2.die Vision die Gesellschaft besser zu machen
3.helfen wir unseren Freiwilligen zunächst besser als Personen zu sein entwickeln nicht nur Ihre beruflichen Fähigkeiten, sondern auch Ihre persönlichen
4.Fähigkeiten
5.Ihnen gefallen Projekte aus den Webseiten

Kategorie III: Der erste Eindruck

1.sie haben eine wirklich aktive Rolle

2.wir haben so viele verschiedene Menschen aus verschiedenen Ländern

Kategorie IV: Motivierende Einflüsse

1.wir diskutieren und lassen die Leute ein wenig frei zu sein, zu denken und zu sich selbst zu erschaffen
2.wir versuchen zu verstehen, und die Menschen zu inspirieren
3.wir versuchen die Freizeit mit sie zu verbringen
4.wir möchten, dass sie ein Teil davon werden
5.die Beziehung zwischen kann sie inspirieren wirklich aktiv zu beteiligen
6.wir wählen die spezifischen Personen
7.so sind ihre Aufgaben ganz klar von Anfang an
8.dann natürlich wir darüber reden
9.wir versuchen goldenen Mittelweg zu finden
10.wir haben jeden Montag Treffen
11.Wir versuchen, unterstützend zu sein sie zu ermutigen,
12.Ich diskutiere es mit dem anderen Projektleiter
13.Tutor versucht einige Informationen kriegen, in einem sehr schönen Weg fragen
14.wir versuchen, auch unterschiedliche Aufgaben geben
15.natürlich die gleiche Person zu fragen, ob er OK fühlt
16.Verwenden Sie diese Zeit für Ihre eigenen Lern
17.wir haben viel Verständnis
18.wir versuchen, ihnen die Freiheit zu geben,
19.Motivation ist eine der wichtigsten Dinge,
20.wir haben täglichen Gespräche
21.Dies sollte zumindest etwas bringen, was daraus lernen können, dass sie Freunde haben können
22.über sich selbst mehr zu erfahren
23.wie Sie könnten Sie mit anderen Menschen aus verschiedenen Kulturen arbeiten
24.Projektleiter müssen immer zuerst sich selbst zu beobachten,
25.wie sie jemanden begeistern
26.Ich denke, dass die Ausbildung der in Bezug auf diese sollte obligatorisch sein

Kategorie V: Demotivierende Einflüsse

1.wir können nicht so viel Zeit mit unseren Freiwilligen verbringen
2.manchmal erkennt man nicht, dass die Menschen verletzt werden könnten
3.manchmal muss man wirklich nicht so viel zu tun, dann sie warten
4.Vielleicht sollte sie ihr EVS unterbrechen
5.dieses gegenseitige Feedback ist sehr wichtig
6.es macht mich traurig, wenn ich sehe, dass die Leute nicht glücklich sind, weil sie es freiwillig tun

Kategorie VI: Belegschaft

1.Du kannst nicht alles kontrollieren wie du willst
2.Ich wünsche mir, es wäre möglich, mehr Kontrolle
3.Der Tutor ist für die Menschen verantwortlich
4.machen ihn, ein echtes Mitglied des Teams zu sein

Kategorie VII: Interkulturalität

1.Interkulturelle Umgebung ist sehr wichtig
2.das kann magisch sein, aber zugleich ist es eine große Herausforderung

5.Schritt: Die Paraphrasierung

Vorher als PL03 eine Projektleiterin in der Organisation worden ist, war sie da erst freiwillig tätig. Sie hat gelernt wie die Organisation arbeitet, ihre Werte und Ziele. Ihr hat die Möglichkeit zum Austausch von Idee und die Demokratie die Ideen und Visionen zu teilen sehr gefallen. Auch die Möglichkeit internationale Projekte zu realisieren war attraktiv für sie. Da erkannte sie, dass sie in dieser Organisation arbeiten will. (I) Sie vermutet, dass für die gegenwärtige Freiwillige ist die Motivation in der Organisation zu arbeiten sehr ähnlich zu ihrer. Sie sehen attraktive Projekte auf den Webseiten. Die Freieilligen sehen, dass dort eine Vision, etwas auf lokaler Ebene oder sogar auf internationaler Ebene zu tun, ist. Sehen, dass sie in der Organisation ihre beruflichen und persönlichen Fähigkeiten entwickeln können. (II)

Wenn sie als Freiwilligen Einsteigen, sehen sie, dass sie wirklich eine aktive Rolle haben, im Vergleich mit Unternehmen. Nicht nur in den ersten Tagen, hat die Interkulturalität eine positive Wirkung. Es ist jedoch zugleich auch eine Herausforderung im internationalen Team zu arbeiten. (III/VII)

Natürlich muss man die Freiwillige noch mehr motivieren. Sie versuchen den Menschen zu verstehen und sie inspirieren, damit wir die Leute beim Denken ein wenig frei lassen. Sie denkt, dass es auch eine gute Wirkung hat, wenn sie mit den Menschen die Freizeit verbringen, dann haben sie ein Gefühl, dass sie wirklich in die Organisation gehören. Sie machen ihn ein echtes Mitglied des Teams. Sie lernen vlt. neue Freunde kennen, sie erfahren mehr über ihren Projektleiter und vlt. sogar auch über sich selbst. Motivation ist sehr wichtig in dieser Arbeit. Sie wählen zwar spezifische Personen mit spezifischen Kenntnissen im Vorfeld, so dass die Aufgaben meistens klar sind, aber man muss darüber immer reden. Man kann aber nicht immer alles kontrollieren und das ist schade. Sie haben regelmäßige Treffen und Gespräche mit den Freiwilligen und auch mit dem anderen Projektleiter. Sie versuchen immer unterstützend und motivierend zu sein. Eine besondere Rolle hat der Tutor, er ist eine Person, die mit anderen Freiwilligen arbeitet, sammelt Informationen, wenn ein Problem oder Missverständnis entsteht und hilft uns diese zu lösen. Der Tutor hat direkte Beziehung zu den Freiwilligen und kann die negative Gefühle rechtzeitig ergreifen. (IV/VI) Er hilft uns besonders, weil sie nicht so viel Zeit mit Freiwilligen verbringen können. Manchmal wenn sie viel zu tun haben, müssen die Menschen warten bis sie wieder verfügbar werden. Und wenn es wirklich stressig wird, manchmal kann man jemanden unbewusst verletzen. An dieser Stelle ist der gegenseitige Feedback, eine beiderseitige Kommunikation sehr wichtig. Es macht traurig, wenn die Leute nicht glücklich sind, weil sie es doch freiwillig tun. (V)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung der familiären Arbeitsumwelt für Motivation
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Bedeutung der äußeren Motivation
5.Sozialbezogene Entscheidung für die Freiwilligenarbeit
6.Bedeutung der Überwachung
7.Wichtigkeit der internen Kommunikation
8.Bedeutung des Verständnisses
9.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
10.Bedeutung der Interkulturalität für Anregung
11.Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Organisation
12.Systematisierung von Rücksprachen
13.Gestaltung des angenehmen Arbeitumfeldes
14.Möglichkeit zur Verbesserung
15.Unterstützung von Team
16.Bedeutung der internationalen Arbeitsumwelt für Motivation

Erste Auswertungsphase: Interview 04

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„Ohne Kommunikation geht´s nie. Ohne Motivation geht´s nie.“

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

Die Motivation für mich ist eigenständig arbeiten zu können und Projekte zu planen und umsetzen die mich interessieren also wozu ich Lust hab. Weiter Punkt ist ich bin Mensch der ganz schwer unter der Einleitung der anderen Menschen arbeitet, ich brauch meinen Freiraum und Entscheidungsmöglichkeiten. Ja, also ich hab als ich 18/19/20 war, hab ich in einem Jugendclub mitgearbeitet. Dann parallel im Jugendzentrum tätig war, das war eigentlich mein Einstieg, weil ich gesehen hab, dass der Verantwortlicher da hatte die Möglichkeit Fördergeld zu kriegen und junge Menschen nach England fahren zu lassen und er hatte es nicht mitgekriegt, hab ich dann gesagt ok versuchen wir das. Das war ersten Mal mit etwas angefangen, mit Papieren ausfüllen von dem Staat und Unterschriftenlisten und Planung wer fährt wie wo. Merkt eins es ist ziemlich schwer mit älteren Menschen zu Recht zu kommen gibt hier Problem und dann hab ich irgendwann gesagt ok jetzt gründest du deinen eigene Organisation.

Ich denk, das die Freiwilligen es nämlichst tuen, dass junge Menschen etwas machen müssen, dass junge Menschen Interesse haben in speziellen Thema und es liegt sicherlich sehr daran wie unsere öffentliche Auftritt ist, wie öffentliche Stellen die bei uns gibt wie die beschrieben sind. Wo die stehen und wie die bei den Menschen ankommen. Erstens ist es, weil Menschen sagen Schein oder Nachweis nachweisen müssen, ist es eine andere Motivation als jemand der wirklich freiwillig kommt und sagt ich mach es wirklich aus dem freien Herzen. Kommuniziert dazu und mach mit. Und bei denen aus freien Herzen kommen die entscheiden sich ganz bewusst für eine Sache. Und die Freiwilligen, die Leute die so zu sagen unter dem ... Namen Freiwillige zählen, die jetzt so zu sage was eine Leistung erbringen müssen, da ist es nicht so richtig freiwillig. Es hängt jetzt davon ab ob das Thema was sie so zu sagen im Studium in der Schule haben ob das sehr gut da passt. Ob das wirklich gut dazu passt. Und wenn das gegeben ist dann kann man den Menschen gut motivieren. Es geht sehr davon ab wie ist hier der einzelnen Person eingestellt. Hab ich die Erfahrung gemacht das ist Motivation oft das die persönliche Wertschätzung dessen ist, was die freiwilligen einbringen. Das wenn man dafür hat, jetzt hat er man ganze Arbeit hat sich ganz intensive auseinandergesetzt und das bekommt er wertgeschätzt. In dem jemand sagt das hast du toll gemacht und das ist super und na, das oft Mehrwert ist als wird eine finanzielle Entlohnung und ja vergleichbare Sache. Und dann ist eine ganz wichtige Sache ist die Gemeinschaft. Wenn’s ein gemeinschaftliches Gefühl gibt dann sind Leute zu ganz viel Fähig, zu ganz große Leistung. Aber das ist eine ganz wichtige Sache eben persönliche Bindung auf der Bahn der Menschen zu zeigen, dass jemand ein Chef ist das er auch Fehler machen kann, dass auch irgendwas vergiss, dass er auch nie überall perfekt ist und dass er auch ein Mensch ist.

Die internationale Belegschaft finde ich als ganz wichtig! Es gibt´en Gefühl es gehört in dazu. Es sagt was Großes, sagt was wo Einflüsse von allen möglichen Richtungen wo du eine Gedankenerweiterung bekommst, weil verschiedenste Kulturen und verschiedenste Emotionale Varianten eben einfach da sind. Ich denke es ist so einen Anreiz für viele also ich viele haben sich bewusst dafür entschieden, weil sie irgendwie gemerkt haben Arbeit da gibt aus verschiedenen Ländern Leute.

Das Verteilen der Aufgaben hängt ganz verschieden davon ab, was sind die Fähigkeiten dafür gibt die wir irgendwie gemerkt haben von Person, aber so richtig reagieren und gucke wer für welche Bereich geeignet ist und dann natürlich gucken, dass man da wiederum den Leuten kleine Herausforderungen gibt, wo sie damit arbeiten und sich eine Herausforderung stellen können. Es ist erstmal wie sie das machen. Dann ja, ist natürlich immer wichtig das man guckt was muss alles gemacht werden und wer kann in welchem Bereich jetzt hier da mit dabei sein. Ok da gibt’s natürlich Zwänge, weil da gibt natürlich Sachen die nicht jeder machen kann, aber eher versuchen wir Positionen für freiwillige zur Verfügung zu stellen wo wir sehen, das sich man ein Stück entwickeln kann, na wo eine Aufgabe kriegt die ihm fördert. Also wo danach sagt ok ja hab ich was gelernt, was gemacht was mich ein Stück voran bringt. Ich denk das ist wichtig, dass die Menschen da Möglichkeiten haben und auch sehen, wenn ich hier das und das mache dann hab ich vt. später eine Möglichkeit wo anders na was Ähnliches machen zu können, weil ich hab hier schon was gelernt. Bin ich mir ziemlich sicher also es ist es hängt ganz entscheidend davon ab was die Menschen wirklich von uns erwarten und wie haben sie das alles durchlesen und wie haben wir natürlich die Menschen im Vorfeld betrachtet, wobei natürlich bei dieser so ganzen Freiwilligenarbeit die Sache auch nie ganz so einfach ist, weil freiwillig heißt es kommt jemand der auch jederzeit wieder gehen kann. Es kann die andere Projektleiterin sagen Schluss, ich mach es nie mehr. Bei uns haben viele Entscheidungsmöglichkeiten bekommen über gewissen Bereich und auch so eine Verantwortung, wenn das nie erfüllt wird dann geht´s beim Projekt größere Teil schief und das ist natürlich eine Herausforderung und ist nie nur kopieren und Kaffee. Ich denke, dass das ein Punkt ist wo unsere Leute im Nachgang sagen, dass bei den war eigentlich gut weil ich hat wirklich Herausforderung gehabt. Sind die nie gewohnt eine Leistung zu bringen. Und das ist glaub ich eine Art flexible sein und andere auch merken, man kann sich anpassen an die, weil es ist diese Situation. Ich denke das spielt eine Rolle für Motivation, dass sie sehen, dass man auch an den eingehen kann, Rücksicht nehmen kann auf die Sachen, haben nie Problem gemacht, wenn die Leute wollten zur Uni oder Scheine abholen einen Termin beim Termin oder irgendwas. Wenn wir es einrichten können ja richten wir ein gibt natürlich Zeiten, wenn grad Projekt ist, geht nicht. Wenn jemand kommt: kann ich denn morgen frei haben, wenn es passt dann natürlich ist bei uns kein Problem. Eigentlich das wenn die Leute merken, dass es auch Wertgeschätzt wird dann sie dann mehr arbeitbereit sind. Das sind glaube ich so Punkte die wichtig sind wo Leute merken, ich bin jemand geachtet ich bin nie bloß dort nur ein Praktikant.

Ohne die Kommunikation geht´s nie. Du musst natürlich viel versuchen mit den Menschen zu reden. Na ja das Schaffen nicht so viel wie wir wollen, da wir nicht so viel Zeit dafür haben. Aber den Part übernimmt eigentlich die andere Projektleiterin bei uns mehr, weil sie sehr kommunikative Mensch ist ich nicht so sehr bin eher jemand zack zack klare Ansagen, das das das dann dann dann. Aber muss man halt gucken das manchmal in den Reihen halt die Aufgaben aufteilen. Aber jetzt Teilung aber natürlich ist ganz wichtig, ohne die wichtige Kommunikation interessierte nicht irgendwas zu machen.

Also Wenn du deine MA nie motivieren kannst geht´s nie, weil alleine kannst du es nie machen. Schaffst dein Teil deine Aufgaben die du hast und den Rest verteilst und es sind immer verschiedene Arbeitsfelder die braucht Zuarbeiten die brauchen Mitdenken von den anderen, die brauchen Impulse von den Anderen und das kriegt du natürlich nur dann hin, wenn du dein Mitarbeiter motivierst, wenn du den Anreiz setzt, dass das das gibt ja. Dafür musst du das und das machen, es muss nie zwergenhaft sein aber es muss Anreize geben. Und nur dann kriegst du Menschen dazu die sie sich für Sachen interessieren, weil Mensch ist so strukturiert er will Herausforderungen meistern. Verein kann nur funktionieren, wenn du es so strukturierst.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.eigenständig arbeiten zu können
2.Projekte zu planen und umsetzen die mich interessieren
3.schwer unter der Einleitung der anderen Menschen arbeite
4.ich brauch meinen Freiraum und Entscheidungsmöglichkeiten
5.in einem Jugendclub mitgearbeitet
6.ersten Mal mit etwas angefangen, mit Papieren ausfüllen vondem Staatund Unterschriftenlisten
7.es ist ziemlich schwer mit älteren Menschen zu Recht zu kommen
8.jetzt gründest du deine eigene Organisation
9.junge Menschen Interesse haben in speziellen Thema
10.wie unsern öffentlichen Auftritt
11.Menschen sagen Schein oder Nachweis nachweisen müssen
12.jemand der wirklich freiwillig kommt
13.ich mach es wirklich aus dem freien Herzen
14.ist es nicht so richtig freiwillig
15.Es hängt von Thema ab
16.Wenn es passt kann man den Menschen gut motivieren
17.Motivation oft das die persönliche Wertschätzung
18.das oft Mehrwert ist als wird eine finanzielle Entlohnung
19.ganz wichtige Sache ist die Gemeinschaft
20.sind Leute zu ganz viel Fähig, zu ganz große Leistung
21.persönliche Bindung
22.Chef ist auch ein Mensch
23.Die internationale Belegschaft finde ich als ganz wichtig!
24.es sagt was Großes
25.Einflüsse von allen möglichen Richtungen
26.Gedankenerweiterung
27.verschiedenste Kulturen und verschiedenste Emotionale Varianten
28.einen Anreiz für viele
29.Verteilen der Aufgaben …. hängt von Fähigkeiten
30.gucke wer für welche Bereich geeignet ist
31.kleine Herausforderungen gibt
32.gibt’s natürlich Zwänge
33.versuchen wir Positionen zu stellen wo wir sehen, das sich man ein Stück entwickeln kann,
34.was gelernt, was gemacht was mich ein Stück voran bringt
35.was die Menschen wirklich von uns erwarten
36.freiwillig … jemand der auch jederzeit wieder gehen kann
37.Entscheidungsmöglichkeiten bekommen … und Verantwortung
38.hat wirklich Herausforderung gehabt
39.nie gewohnt eine Leistung zu bringen
40.eine Art flexible sein
41.an den eingehen kann, Rücksicht nehmen kann auf die Sachen, haben nie Problem gemacht, wenn die Leute wollten zur Uni oder Scheine
42.es auch Wertgeschätzt
43.dann mehr arbeitbereit sind
44.jemand geachtet ist
45.Ohne die Kommunikation geht´s nie
46.das schaffen wir nicht so viel
47.die andere Projektleiterin … sehr kommunikative Mensch ist
48.klare Ansagen
49.in den Reihen halt die Aufgaben aufteilen
50.ohne die wichtige Kommunikation interessierte nicht irgendwas zu machen
51.alleine kannst du es nie machen
52.brauchen Mitdenken
53.brauchen Impulse von den Anderen
54.dein Mitarbeiter motiviert
55.den Anreiz setzt
56.Menschen dazu die sie sich für Sachen interessieren

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Eigene Motivation

Kategorie II: Entscheidung freiwillig tätig zu sein

1.junge Menschen Interesse haben in speziellen Thema
2.wie unsern öffentlichen Auftritt
3.Menschen sagen Schein oder Nachweis nachweisen müssen
4.jemand der wirklich freiwillig kommt
5.ich mach es wirklich aus dem freien Herzen

Kategorie III: Der erste Eindruck

1.Es hängt von Thema ab
2.Wenn es passt kann man den Menschen gut motivieren

Kategorie IV: Motivierende Einflüsse

1.Motivation oft das die persönliche Wertschätzung
2.das oft Mehrwert ist als wird eine finanzielle Entlohnung
3.ganz wichtige Sache ist die Gemeinschaft
4.sind Leute zu ganz viel Fähig, zu ganz große Leistung
5.persönliche Bindung
6.Chef ist auch ein Mensch
7.Verteilen der Aufgaben …. hängt von Fähigkeiten
8.gucke wer für welche Bereich geeignet ist
9.kleine Herausforderungen gibt
10.versuchen wir Positionen zu stellen wo wir sehen, das sich man ein Stück entwickeln
kann,
11.was gelernt, was gemacht was mich ein Stück voran bringt¨
12.Entscheidungsmöglichkeiten bekommen … und Verantwortung
13.hat wirklich Herausforderung gehabt
14.eine Art flexible sein
15.an den eingehen kann, Rücksicht nehmen kann auf die Sachen, haben nie Problem gemacht, wenn die Leute wollten zur Uni oder Scheine
16.es auch Wertgeschätzt
17.dann mehr arbeitbereit sind
18.jemand geachtet ist
19.Ohne die Kommunikation geht´s nie
20.das schaffen wir nicht so viel
21.dein Mitarbeiter motiviert
22.den Anreiz setzt
23.Menschen dazu die sie sich für Sachen interessieren

Kategorie V: Demotivierende Einflüsse

Anhang C

1.gibt’s natürlich Zwänge
2.was die Menschen wirklich von uns erwarten
3.freiwillig … jemand der auch jederzeit wieder gehen kann
4.nie gewohnt eine Leistung zu bringen
5.in den Reihen halt die Aufgaben aufteilen
6.ohne die wichtige Kommunikation interessierte nicht irgendwas zu machen
7.alleine kannst du es nie machen

VI: Belegschaft

1.brauchen Mitdenken
2.brauchen Impulse von den Anderen

Kategorie VII: Interkulturalität

1.Die internationale Belegschaft finde ich als ganz wichtig!
2.es sagt was Großes
3.Einflüsse von allen möglichen Richtungen
4.Gedankenerweiterung
5.verschiedenste Kulturen und verschiedenste Emotionale Varianten
6.einen Anreiz für viele

5.Schritt: Die Paraphrasierung

PL04 ist der Vorsitzender und Projektleiter in seinem eigenen Verein. Während seiner Jugendzeit war er auch selbst freiwillig tätig, wobei er während seiner Mitgliedschaft zum ersten Mal mit eigener Initiative mit administrativen Aufgaben angefangen hat. Er fand aber schwer unter der Einleitung anderen Menschen zu arbeiten. Aber sein Wunsch eigenständig arbeitet zu können, Projekte nach seinen Wünschen umzusetzen, hat er dazu entschieden eine eigene Organisation zu gründen. (I)

Jetzt hat er seine eigene Organisation und beschäftigt unterschiedliche Arten von Freiwilligen und Mitarbeitern. Er vermutet, dass es für Freiwilligen wichtig ist, wie ein öffentliche Auftritt des Vereins ist. Einige junge Menschen suchen dann nach praktischen Erfahrungen und sie an den Themen den Projekten interessiert sind, kommen sie zu ihm zu arbeiten oder ein Praktikum zu haben. Die am meisten motivierte Freiwilligen sind aber die, die es wirklich aus freien Herzen machen. (II)

Die Motivation der Freiwilligen hängt wie schon gesagt von Thema ab, wenn es passt, kann man den Menschen gut motivieren. Er muss jedoch auch eine Leistung bringen um seine Mitarbeiter motivieren zu können. Aus seiner Erfahrung ist die persönliche Wertschätzung für die Motivation entscheidend. Es ist oft wichtiger als eine finanzielle Entlohnung. Wenn die Menschen sehen, dass sie geachtet sind, sind sie auch mehr arbeitsfähig. Die Gemeinschaft ist auch sehr wichtig in diesem Fall. Wenn da eine persönliche, freundliche Bindung gibt sind die Leute zu ganz großer Leistung fähig. Als der Projektleiter versucht er die Aufgaben anhand jeweiligen Tätigkeiten verteilen. Er versucht den Menschen Entscheidungsmöglichkeiten und Verantwortung übergeben und natürlich auch kleine Herausforderungen. Die Menschen sollen halt eine Möglichkeit haben sich zu entwickeln und richtige Erfahrung da sammeln. Natürlich geht es nicht immer. Ab und zu, wenn eine stressige Periode kommt, müssen die Menschen sehr viel Leistung bringen. Einige sind dazu nicht gewohnt aber ihre Motivation hängt davon ab was sie davon allgemein eigentlich erwarten. An dieser Stelle ist die Kommunikation sehr wichtig. Seine Strategie ist nämlich, dass er sehr flexibel sein kann. Auf einer Seite müssen die Freiwilligen ab und zu auch am Wochenende arbeiten, auf der anderen wenn sie Frei brauchen, kriegen sie es ohne größeren Probleme. (III/IV/V)

Er weiß, dass auch die Belegschaft der Organisation sehr wichtig ist. Es sagt, nach seiner Meinung, was Großes. Die Menschen sehen, dass da Einflüsse aus allen möglichen Richtungen kommen und das ist wichtig für Gedankenerweiterung. Die verschiedenen Kulturen und emotionale Varianten sind der Anreiz für viele. Er weiß sehr gut, dass er es allein nicht schafft. Er braucht Mitdenken und Impulse von den Anderen. Deswegen schätzt er seine Mitarbeiter und versucht sie richtig zu motivieren. (VI/VII)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung der familiären Arbeitsumwelt für Motivation
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Bedeutung der äußeren Motivation
5.Klarheit und Genauigkeit bei Verteilung von Aufgaben
6.Motivierung von dem Arbeitseinsatz der Führung
7.Wichtigkeit der internen Kommunikation
8.Bedeutung der Wertschätzung
9.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
10.Bedeutung der Interkulturalität für Anregung
11.Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Organisation
12.Selbständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben
13.Bedeutung des Lobs
14.Möglichkeit zur Verbesserung
15.Unterstützung von Team
16.Bedeutung der internationalen Arbeitsumwelt für Motivation

Anhang C

Erste Auswertungsphase: Interview 05

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„Praktische Erfahrung für zukünftige Jobsuche.”

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

Ja also erstmal, warum ich mir dafür entschieden habe. Ich mache es als Praktikum und bin 1 Monat da. Ich bin gerade aus Frankreich gekommen habe ich Auslandssemester gemacht und fange wieder im April mit dem Studium an. Deswegen habe ich jetzt halt dazwischen Zeit ich wollte in die Arbeit in so einem Verein anschauen, weil kann es mir gut vorstellen es dann später vielleicht beruflich zu machen nach meinem Abschluss. Ja genau und Praktikum kürzer als 3 Monate wird so wie s nicht bezahlt also deswegen ist das nicht bezahlt. Ist für mich jetzt nicht so wichtig, dass ich es bezahlt habe. Ich wollte wirklich in die Arbeit anschauen. Ja halt für mein Studium praktische Erfahrung sammeln wollte, also hab ich mir deshalb entschieden ein Praktikum zu machen und mich zwischenzeitlich zum Job zu suchen.

Ich glaub am Anfang als ich angekommen bin hatte ich vor allem so Tätigkeiten in Öffentlichkeitsarbeit. Es war auch nicht so viel zu tun, das Projekt war zum Ende. Aber je mehr wir auf die Veranstaltung kamen, war viel mehr zu tun, nochmal in der Werbung zu machen. Gerade bei der Veranstaltung selbst. Hat sich auch ordentlich etwas Guten verhaltet. Ich wohne halt nicht in Dresden, sondern in Chemnitz, und da es so viel zu tun bin oft in Dresden geblieben und bin enger im Kontakt gekommen mit anderen im Büro da eigentlich auch schon schön auch für die Motivation. Weil das Team auch durch diesen Stress und auch wegen Veranstaltung mehr zusammengewachsen. Also ich kann es jetzt nicht so beurteilen da ich nicht so lange da bin. Die Motivation ist halt mit der Veranstaltung auch einmal gestiegen. Vorher war ich so bisschen unmotiviert teilweise weil ich teilweise Gefühl hatte das nicht so viel Sinn gemacht hatte alle Praktikanten die gleichen Aufgaben hatten also es war viel zu tun aber da ich nicht so lange dabei war deswegen konnte ich nicht wichtigere Aufgaben haben. Ich hab geschaut, ob in Chemnitz so ein Organisation gibt, die Kultur und Veranstaltungen machen und auch ob sie bisschen international ausgerichtet ist, weil ich interkulturelle Kommunikation studiere war mir super wichtig dass dort ein internationales Team ist das der Verein international engagiert ist. Das gibt in Chemnitz überhaupt nicht. Habe ich geschaut in Dresden oder in Leipzig. JKPEV war schon meine erste Wahl, sie haben so ein reiche Angebot und Spektrum was sie so machen. Das mit der Belegschaft wusste ich vorher nicht und war auch nicht so wichtig. Für mich war wichtig, dass sie internationale Projekte auch machen, weil interkulturelle Kommunikation studiere und halt später auch Austausch mit anderen Ländern will. Von daher war es für mich wichtig aber ich denke es ist für mich bereichend ein internationales Team zu haben man kriegt dann neue Ansichten und neue Anregungen reinkommen als wenn das Team so das homogen aufgestellt ist. Deswegen finde ich das echt interessant, dass wir im Büro auch Englisch sprechen. Deswegen bringt es auch mir persönlich was, dass ich meine Englisch benutzen kann. Ich finde es echt schön, dass es auch so gut funktioniert halt auch im Englisch. Die Umgebung ist schon superwichtig für die Motivation. Also halt einfach das inspirierendes Umfeld. Klar habe ich eine Eigenmotivation Projekte einzugehen und das zu machen aber ja wenn das Umfeld uninspirierend ist und dann das ja irgendwie auch zurückhält dann sinkt meine Motivation. Aber was ich auch gemerkt habe ich meine Motivation bei der Arbeit selbst, wenn ich eine Aufgabe habe, gehe ich motiviert dran. Aber wenn ich eine weniger sinnvollere Aufgabe habe, sinkt meine Motivation bisschen. Wenn wir das Essen zusammenstellen sollte für Samstag, das war ok zum zweit machen. Aber z.B. bei Aufgaben die Texte übersetzen oder öffentlichkeitsaufgaben mache ich wieder lieber alleine. Wird mich dann nicht mit jemandem zusammen zu arbeiten, weil es muss dann nochmal diskutiert werden.

Ich glaube mein Projektleiter verteilt schon die Aufgaben nach Stärken und jeweiligen Erfahrung, je nach wie lange man dort arbeitet. Also ich bin ja klar kein Grafikdesigner, Also nach den Kenntnissen jeweiligen Personen. Ich hab da Gefühl Allerdings ehm ja, verteilt er die Aufgaben ja nicht so strukturiert. Ich hab es auch bei anderen Praktikanten gesehen. Die andere haben ja feste Aufgaben, oder festen Bereich und wir bekommen dann halt immer von Tags neue Aufgaben also die Praktikanten. Ja und ehm. Manchmal war was entweder nicht genug oder zu viel auf eine Person und an andere halt nichts. Es bringt ja nicht viel einfach Aufgaben doppelt zu verteilen oder ich denke es könnte auch bisschen klarer kommuniziert werden auch wegen Rücksprachen. Bei dem Projekt hatte ich teilweise das Gefühl die Kommunikation war einfach nicht so klar. Das wäre besser, wenn er es klarer kommuniziert, aber ja er sollte das Mitarbeitern mitteilen. Ich habe auch ein Gefühl das Kommunikation zwischen ihm und PL03 bisschen gehackt hat also. Ich weiß, das war manchmal bei Besprechungen bisschen ersichtlich, dass sie vorher untereinander nicht kommuniziert haben. Das wäre ja effektiver gewesen wäre, auch wenn sie die Aufgaben verteilen. Manchmal passiert, dass er zweimal die Aufgaben verteilt und dann auch wenn die Aufgaben schon fertig wurde und PL04 die Texte nochmal verschickt hat. Dass sie halt untereinander besser und effektiver kommunizieren und dadurch dann mit dem Team effektiver kommunizieren Sachen sinnvoller zu verteilen und dann können sie die Arbeit sinnvoller strukturieren. Sachen könnten dann schneller gehen es wird nicht s viel Wartezeit und vor allen dann kein - wenn man halt nicht zu tun hat. Als Praktikanten haben ja als andere Freiwilligen viel zu tun, ich weiß ich kann nicht alle Aufgaben übernehmen. Aber ja es hilft ja so, dass es bisschen effektiver zu strukturieren.

Ich denk, dass es mehr kommuniziert konnte. Das war ja Frage der Zeit. Auch während der Veranstaltung konnte man bisschen nachhaken was ist zu tun, wie ist es zu tun. Gerade am Ende war das dann bisschen Schade es liegt auf der Kommunikation irgendwie waren schon alle weg. Ich weiß alle konnten nicht helfen könnten und wir Praktikanten mussten alles aufräumen, das hat er bisschen besser aufgeteilt können. Es hat mir nicht gestört, jemand musste das schon machen aber konnte im Vorfeld kommuniziert werden. Für die Motivation, das mach PL04 auch das teilweise auch Lob, wenn irgendwas gut gemacht wurde. Ist ja kein großes Lob aber macht er. Das ist schon motivierend. Und das, dass wir die Aufgaben selbständig machen können und auf uns auch die Verantwortung überträgt und das finde ich echt motivierend. Dann alleine über Budget und Einkauf zum Event konnten wir entscheiden und ja das das war schon gut. Ja ich wollte auch die Aufgabe gut erledigen so dass ich ihm nicht enttäuschen wollte.

Und demotivierend sind also in meinen Augen sinnlose Aufgaben zu bekommen zum fünften Mal nach irgendwelchen Gruppen zu suche die ich nochmal die Veranstaltung teilen kann. Das finde ich bisschen demotivierend halt, wenn ich solche Aufgaben zu bekommen Zeit auszuschöpfen. In Leerzeiten indem ich nicht viel zu tun hatte habe ich über meiner Motivation viel nachgedacht. Hab ich schon auch das Gespräch mit PL04 gesucht, ob die andere Aufgabe bekommen kann. Es gab Zeit, wenn er keine Zeit hatte, oder zu überlegen was wir zu tun hätten. Aber ja letztendlich habe ich immer eine andere Aufgabe eine andere Anregung bekommen und wir haben auch selber Aufgaben gesucht. wir dachten ja das und das ist jetzt sinnvoll. Ja gut er wollte von uns etwas Anderes was wir vorher schon gemacht haben. und ja wir sagten das es vielleicht besser wäre das und das zu machen.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.habe ich jetzt halt Zeit
2.in die Arbeit in einem Verein anschauen
3.es dann später vielleicht beruflich zu machen
4.nicht so wichtig, dass ich es bezahlt habe
5.für mein Studium praktische Erfahrung sammeln
6.am Anfang … war auch nicht so viel zu tun
7.bin enger im Kontakt gekommen mit anderen im Büro
8.das Team durch Stress und wegen Veranstaltung mehr zusammengewachsen
9.vorher war ich so bisschen unmotiviert
10.Gefühl hatte das nicht Sinn gemacht hatte alle Praktikanten die gleichen Aufgaben hatten
11.super wichtig, dass dort ein internationales Team ist
12.der Verein international engagiert
13.mit der internationalen Belegschaft wusste ich vorher nicht und war auch nicht so wichtig ich denke es ist für mich bereichend ein internationales Team zu
14.haben
15.man kriegt dann neue Ansichten und neue Anregungen
16.echt interessant, dass wir im Büro auch Englisch sprechen
17.die Umgebung ist schon superwichtig für die Motivation
18.habe ich eine Eigenmotivation
19.wenn Umfeld uninspirierend ist … sinkt meine Motivation
20.eine weniger sinnvollere Aufgabe habe, sinkt meine Motivation
21.Projektleiter verteilt schon die Aufgaben nach Stärken und Erfahrung,
22.verteilt er die Aufgaben ja nicht so strukturiert
23.täglich neue Aufgaben
24.nicht genug oder zu viel auf eine Person
25.klarer kommuniziert werden auch wegen Rücksprachen
26.Gefühl die Kommunikation war einfach nicht so klar
27.Gefühl das Kommunikation zwischen ihm und PL03 bisschen gehackt
28.bei Besprechungen … untereinander nicht kommuniziert
29.untereinander besser und effektiver kommunizieren
30.mit dem Team effektiver kommunizieren
31.die Arbeit sinnvoller strukturieren
32.nicht so viel Wartezeit
33.konnte im Vorfeld kommuniziert
34.das macht PL04 teilweise auch Lob ist schon motivierend
35.die Aufgaben selbständig machen können
36.auf uns auch die Verantwortung überträgt
37.demotivierend sind also in meinen Augen sinnlose Aufgaben
38.in Leerzeiten … über meiner Motivation viel nachgedacht
39.das Gespräch mit PL04 gesucht
40.letztendlich habe ich immer eine andere Aufgabe eine andere Anregung bekommen

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

1.Sie hatte halt Zeit
2.wollte in die Arbeit in einem Verein anschauen
3.es dann später vielleicht beruflich zu machen
4.nicht so wichtig, dass ich es bezahlt habe
5.für ihr Studium praktische Erfahrung sammeln

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.am Anfang … war auch nicht so viel zu tun
2.vorher war sie so bisschen unmotiviert

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

Anhang C

1. bin enger im Kontakt gekommen mit anderen im Büro
2.das Team durch Stress und wegen Veranstaltung mehr zusammengewachsen
3.der Verein international engagiert
4.habe ich eine Eigenmotivation
5.Projektleiter verteilt schon die Aufgaben nach Stärken und Erfahrung
6.das macht PL04 teilweise auch Lob ist schon motivierend
7.die Aufgaben selbständig machen können
8.auf uns auch die Verantwortung überträgt

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1.Gefühl hatte das nicht Sinn gemacht hatte alle Praktikanten die gleichen Aufgaben hatten
2.wenn Umfeld uninspirierend ist … sinkt meine Motivation
3.eine weniger sinnvollere Aufgabe habe, sinkt meine Motivation
4.verteilt er die Aufgaben ja nicht so strukturiert
5.täglich neue Aufgaben
6.nicht genug oder zu viel auf eine Person
7.Gefühl die Kommunikation war einfach nicht so klar
8.Gefühl das Kommunikation zwischen ihm und PL03 bisschen gehackt
9.bei Besprechungen … untereinander nicht kommuniziert
10.demotivierend sind also in meinen Augen sinnlose Aufgaben
11.in Leerzeiten … über meiner Motivation viel nachgedacht

Kategorie V: Verbesserungsvorschläge

1.klarer kommuniziert werden auch wegen Rücksprachen
2.untereinander besser und effektiver kommunizieren
3.mit dem Team effektiver kommunizieren
4.die Arbeit sinnvoller strukturieren
5.nicht so viel Wartezeit
6.konnte im Vorfeld kommuniziert

Kategorie VI: Änderung der Motivation

1. das Gespräch mit PL04 gesucht
2.letztendlich habe ich immer eine andere Aufgabe eine andere Anregung bekommen

Kategorie VII: Belegschaft

1.super wichtig, dass dort ein internationales Team ist
2.die Umgebung ist schon superwichtig für die Motivation

Kategorie VIII: Interkulturalität

1.mit der internationalen Belegschaft wusste ich vorher nicht und war auch nicht so wichtig
2.ich denke es ist für mich bereichend ein internationales Team zu haben
3.man kriegt dann neue Ansichten und neue Anregungen
4.echt interessant, dass wir im Büro auch Englisch sprechen

5.Schritt: Die Paraphrasierung

MA05 hat in dem Verein ein freiwilliges Praktikum verbracht. Die Gründe dafür waren einfach, sie wollte in ihrer freien Zeit etwas für ihr zukünftiges Berufsleben machen. Es war für sie wichtig in die Arbeit in einem Verein anzuschauen und praktische Erfahrungen für ihr Studium zu sammeln, obwohl die Tätigkeit nicht bezahlt wurde. (I) Beim Einstieg war sie jedoch bisschen unmotiviert, da es nicht so viel zu tun war. Ab und zu hat sie sogar nach ihrer Meinung sinnlose Aufgaben bekommen. Als das Abschlussevent herangekommen ist, war das schon viel besser. (III/IV) Sie ist enger im Kontakt mit andern in Büro gekommen und sie haben ihr geholfen die negativen Gefühle zu überwinden. Natürlich hatte sie ihre eigene Motivation aber die Umgebung hat ihr viel geholfen. (VII/III)

Die internationale Belegschaft war sie am Anfang gar nicht wichtig, aber nach Kennenlernen mit dem ganzen Team fand sie die Interkulturalität sehr bereichend und interessant. Besonders die Möglichkeit in der Arbeit Englisch zu sprechen war für sie sehr bedeutend.

Es war erstaunlich, dass trotz unterschiedliche Nationalitäten, hat es im Büro so gut funktioniert. (VIII) Auch ihr Projektleiter hatte ihre Motivation stark beeinflusst. Er hat die Aufgaben nach den Stärken und Erfahrungen jeweiligen Mitarbeiter verteilt und ermöglichte den anderen ihre Aufgaben selbstständig machen können. Natürlich mussten sie dann auch die Verantwortung für die Ergebnisse tragen, das war aber für sie schon motivierend.

Natürlich konnte er auch einige Dinge verbessern. Die Praktikantin hatte ein Gefühl, dass sie jeden Tag nicht wirklich strukturierte Aufgaben bekommen. Die Kommunikation war bisweilen nicht so klar und es gab viele Wartezeiten. Man konnte auch merken, dass die Kommunikation zwischen Führungspersonen gehackt hat. (IV) Es wäre halt nur besser, wenn sie im Vorfeld alles kommunizieren, wenn sie auch untereinander besser und effektiver kommunizieren, und die Arbeit für andere erst sinnvoll strukturieren. (V) Ein ernstes Gespräch mit dem Projektleiter hat aber alles zurechtgebracht. (VI)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung des ersten Eindrucks
3.Bedeutung der internationalen Arbeitsumwelt für Motivation
4.Bedeutung der äußeren Motivation
5.Bedeutung der Strukturierung von Aufgaben
6.Selbständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben
7.Bedeutung von abwechslungsreichen Arbeitsinhalten
8.Systematisierung von Rücksprachen
9.Vereinigte Führung
10.Wichtigkeit der internen Kommunikation
11.Bedeutung des Lobs
12.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
13.Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes
14.Bedeutung der Interkulturalität für Anregung

Erste Auswertungsphase: Interview 02

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„The things are getting better…“ - “Es ist besser geworden…”

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

Well before I came here I was working in Greece teacher in a cultural centre as a Painter and one day I partner of JKPEV asked me if I would like to be volunteer in this organization. We faced small problems at the beginning not that not had to do exactly with my work as graphic designer or photographer but with stuff had to do with me staying in the flat. It wasn't that big a deal since they said OK we will offer you whatever makes you comfortable. I didn't (?) with what I asked I guess only needed a bed and I wardrobe these two things. Anyway, just a problem.

But all these things. The bed and wardrobe made PL04 not to have a great feeling towards me because I put him let's say some expenses saw this created bad feeling towards me. We had a conversation actually about it and also when we had this conversation I mentioned to them. You know OK I really was willing here comes the third subject actually I'm really willing to work when you need me longer hours I don't mind but this cannot happen every day especially the days that, I don’t have too many things to do and you come to me last moment and ask for something. And I have to stay over hours this way. I cannot plan my life I cannot have asocial live. And I'm only here for year and I don't have you know the social interaction with people because I have to stay at work until late for things that for now that they are not so important. So this only trigger you know PL04 and made him feel bad about me. I thought that all these things wasn´t that much important and through discussion we could solve them. I don't know if he has not changed the way he thinks about me but I'm doing my best. I really don’t think that we have the best relationship but I'm really trying and I'm really willing to make him feel comfortable with me and not thinking about these things that for me don´t matter that much. Anyway this was a beginning and now I think probably things will be better as time goes by. I'm trying to work my best a so as much work as I can do. But for sure I am not as motivated as I came because things got too personal.

This conversation that we had in order to solve it. And that PL04 was feeling bad towards me and I wanted also to discuss my work and working hours. This all from my conversation that was you know professional became too personal and it with me breaking down because he was telling me things like he was accusing me actually and it was in a bad manner so yeah. Anyway from my side I was trying to be motivated about my work but if things got too personal then in some point you lose some of your motivation because you say ok.

Well, I'm working in the same office with most of the people that they are from other countries. And we have a great relationship with each other we go out even for lunch. And we have great personal relationships. For me to is, it is and I you know, I think to work with this people and when you have this nice environment you are also relaxed and not stressed in the work area so it is really great for me to work with them in this room, we had a great time and for sure it is for me. It motivates me to work with people that they are from other countries I find it's really interesting to exchange things about our culture and yes it is great I really like it.

I mean I would really like to work with someone who is professional in graphic designing. You have to evolve from time to time and learn different things. I would really love it if I had a professional teaching me. But anyway I think it's also positive that you would try to experiment and to do and produce different things like the flyers and posters and at the same time to be responsible about the photography. It is a nice thing I thing at the end I will have, I will have enhanced my portfolio in this stuff. But I really miss having someone really next to me teaching me stuff from his work to see stuff and learn more. This is what I need from this office but it is ok I think.

When they make some comments I can understand that they were I have relationships close with their EVS but there should be some limits in what they say and how they act. Because after all they are our bosses and OK after my EVS we can hang out and be best friends but we It's not cross you know or some limits as long as we work together. This is my opinion this is how I work for... from this for year that I work in office. This is how it was. I really appreciate that they want to have us as a family and everything but sometimes there are some borders that if you cross them it's not OK to say. I actually I discussed it with my colleagues and they said OK you're right but this is how she is you cannot change that. You have to accept that this is the situation and don't take it that personally. So I think she has a she has the ideas and tries to evolve them. She gives me every tasks that I have to do I mean the logos or posters and everything. But she´s the one that I have to talk with about the project and how all the graphic design should be like in order to merge with their needs. Some time she´s overstressed since she forgets about me but it is OK, I go to her and tell her we have to do this and remind her about this. At first this what I said before is that it was frustrating sometimes because they're all overwhelmed with their work and I´m little bit left behind so I have some gaps in my time in the office. And at the last we finished and we had to leave, they come up with things that they forget to ask and they needed ASAP. So for me I have to You know even cancel what I have to do afterwards and stay more hours in the office. That was at the beginning. The last three weeks, they're not like this or they tell me before - OK that day and that day we have to do these so you have to maybe have a more. So I think they respect my time and they tried to do their best to give me a hands up, what will be next then what time, how much time I have to be in the office. Also as a time goes by I think we have more we have better communication in the working let's say field. And the task that they give me and the time. How long time do I have to do something when I had to do something she tells me ok, now you can take initiative about I mean posting photos and these things so I can. Let´s say that the problems are getting better with the time because the project leader tries to understand you. I mean, they try to understand me and we get to know each other.

I cannot say that there is something that motivates me a lot. Because our relationship changed in between. Some time that we could sit and talk about logos and stuff and to have brainstorming that was cool. Maybe giving me example of OK for you know her previous graphic designer did something that's she didn´t like and how they changed it in order to like something some examples let´s say about her previous cooperation with graphic designers. Maybe these would make them appreciate our work. More than they do because sometimes I get just this feeling that they're disrespectful. So I can understand that they don't realize how things work in this graphic design.

I´m motivated, I had chance to leave my country, I didn't leave my country because of the crisis because I was actually working OK I didn't make that much money but life was good. I just wanted to experience more things as wanted to see how it is to live abroad how is to communicate with people there are from different countries I mean working in this place is that it has people from different countries it is amazing for me. I really like it so this is also motivation. The motivation is that I’m having an experience that I wanted for so long living abroad, meeting people, socialize more. What demotivates me, because this is all things that the relationship that we had. This is motivating for me I have more motivation from my colleagues.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.kleine Probleme am Anfang
2.PL04 hatte deswege kein tolles Gefühl zu mir
3.Wir hatten ein Gespräch darüber
4.ich habe nichts gegen überstunden, aber das kann nicht jeden Tag passieren
5.manchmal wenn ich ganzen Tag nicht viel zu tun haben und sie dann etwas im letzen Moment etwas brauchen
6.ich habe dann keine soziale Interaktion
7.durch Diskussion konnten wir sie lösen
8.Ich glaube wirklich nicht, dass wir das beste Verhältnis haben
9.Ich bin nicht so motiviert, alsich gekommen bin, weil die Dinge bekamen zu persönlich zu sein
10.ich hab mal zusammengebrochen wenn er hat mir Dinge vorgehalten
11.Dinge wurden zu persönlich dann verliert man die Motivation
12.eine großartige Beziehung mit anderen Kollegen
13.haben sehr gute persönliche Beziehungen
14.diese schöne Umgebung wirkt entspannend und man ist nicht gestresset
15.Es motiviert mich, mit Menschen zu arbeiten, die aus anderen Ländern kommen
16.Ich finde den Austausch wirklich interessant
17.Ich würde wirklich gerne mit jemandem auf professionelle Basis zu arbeiten
18.man muss sich ab und zu entwickeln
19.verantwortlich über die Fotografie zu sein
20.Ich werde mein Portfolio mit diesem Material erweitern
21.sie haben engere Beziehungen mit ihren EVS aber es sollte einige Grenzen geben,
22.sie sind unsere Chefs
23.nach meinem EVS können wir die besten Freunde sein, aber wir sollen nicht einige Grenzen überqueren, solange wir zusammenarbeiten
24.sie wollen, dass wir als eine Familie sind
25.sie hat die Ideen und versucht, sie zu entwickeln
26.Einige Zeit ist sie so belastet, da sie über mich vergisst
27.zuerst war es frustrierend manchmal, weil sie zu viel Arbeit hat, so hatte ich einige Lücken in meiner Zeit im Büro
28.sie vergessen zu fragen, und dann sie brauchten so schnell wie möglich
29.Die letzten drei Wochen, ich denke, dass sie meine Zeit respektieren
30.wir haben eine bessere Kommunikation
31.Projektleiter versucht, mir zu verstehen,
32.unsere Beziehung verändert sich inzwischen
33.konnten wir sitzen und reden ... das war geil
34.gibt mir Beispiel ihrer vorherigen Grafikdesigner
35.unsere Arbeit schätzen können
36.Ich hatte Gelegenheit, mein Land zu verlassen
37.wollte mehr Dinge zu erleben
38.sehen wollte, wie es ist im Ausland zu leben
39.kommunizieren mit Menschen aus verschiedenen Länder
40.die Interkulturalität ist wunderbar

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

1.Ich hatte Gelegenheit, mein Land zu verlassen
2.wollte mehr Dinge zu erleben
3.sehen wollte, wie es ist im Ausland zu leben
4.kommunizieren mit Menschen aus verschiedenen Länder

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.sie wollen, dass wir als eine Familie sind
2.durch Diskussion konnten wir sie lösen
3.kleine Probleme am Anfang
4.PL04 hatte deswegen kein tolles Gefühl zu mir

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

1.Projektleiter versucht, mir zu verstehen,
2.konnten wir sitzen und reden ... das war geil
3.sie hat die Ideen und versucht, sie zu entwickeln
4.man muss sich ab und zu entwickeln
5.verantwortlich über die Fotografie zu sein
6.Ich werde mein Portfolio mit diesem Material erweitern
7.Wir hatten ein Gespräch darüber

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1. Einige Zeit ist sie so belastet, da sie über mich vergisst
2.zuerst war es frustrierend manchmal, weil sie zu viel Arbeit hat, so hatte ich einige
Lücken in meiner Zeit im Büro
3.sie vergessen zu fragen, und dann sie brauchten so schnell wie möglich
4.sie haben engere Beziehungen mit ihren EVS aber es sollte einige Grenzen geben, sie sind unsere Chefs nach meinem EVS können wir die besten Freunde sein, aber wir sollen nicht einige
5.Grenzen überqueren, solange wir zusammenarbeiten
6.Ich würde wirklich gerne mit jemandem auf professionelle Basis zu arbeiten
7.Ich glaube wirklich nicht, dass wir das beste Verhältnis haben Ich bin nicht so motiviert, als ich gekommen bin, weil die Dinge bekamen zu
8.persönlich zu sein
9.ich hab mal zusammengebrochen wenn er hat mir Dinge vorgehalten
10.Dinge wurden zu persönlich dann verliert man die Motivation
11.ich habe nichts gegen Überstunden, aber das kann nicht jeden Tag passieren manchmal, wenn ich ganzen Tag nicht viel zu tun haben und sie dann etwas im
12.letzten Moment etwas brauchen
13.ich habe dann keine soziale Interaktion

Kategorie V: Verbesserungsvorschläge

1.gibt mir Beispiel ihrer vorherigen Grafikdesigner
2.unsere Arbeit schätzen können

Kategorie VI: Änderung der Motivation

1.unsere Beziehung verändert sich inzwischen
2.wir haben eine bessere Kommunikation
3.Die letzten drei Wochen, ich denke, dass sie meine Zeit respektieren

Kategorie VII: Belegschaft

1.eine großartige Beziehung mit anderen Kollegen
2.haben sehr gute persönliche Beziehungen
3.diese schöne Umgebung wirkt entspannend und man ist nicht gestresst
4.Ich finde den Austausch wirklich interessant

Kategorie VIII: Interkulturalität

1.die Interkulturalität ist wunderbar
2.Es motiviert mich, mit Menschen zu arbeiten, die aus anderen Ländern kommen

5.Schritt: Die Paraphrasierung

MA06 hat sich zur Freiwilligendienst entschieden, da sie mehr Dinge erleben wollte und sehen wollte, wie es ist im Ausland zul eben und arbeiten. (I) Als sie in die Organisation eingestiegen ist hatte sie von Anfang an kleine Probleme. Sie dachte aber, dass sie es durch Diskussion lösen können aber PL04 hatte deswegen kein tolles Gefühl zu ihr. (II) Auch die Zeitplanung ist bisschen demotivierend für sie. Es passiert, dass ihre Projektleiterin so überfordert ist, dass sie über ihr vergisst. Dann hat MA06 ganzen Tag im Büro nicht so viel zu tun und am Abend brauchen sie etwas so früh wie möglich. Sie hat nichts gegen Überstunden aber es geht doch nicht jeden Tag. Schade ist auch, dass sie keine Gelegenheit hat von jemanden aus professionellem Bereich zu lernen. Beide Projektleiter wollen eine freundliche Beziehung mit den Freiwilligen zu haben, aber MA06 denkt, dass da einige Grenzen sein sollen, da sie immer ihre Chefs sind. Die Probleme bekamen zu persönlich zu sein und sie hat sich letztendlich zusammengebrochen, deswegen verliert man die Motivation. (IV) Andere Kollegen haben ihr aber viel geholfen, sie sind wirklich unterstützend und sie kann mit den über alles sprechen. Diese schöne Umgebung wirkt entspannend und man ist nicht so gestresst. Auch die Möglichkeit zum internationalen Austausch hat sie wirklich gefreut. Das macht die Sachen viel besser. (VII/VIII)

Die Beziehung mit Projektleiter hat sich inzwischen auch geändert. Die Projektleiterin versucht ihr zu verstehen. Sie haben über alles dann später noch ruhig gesprochen und sie haben eine bessere Kommunikation. Die letzten Wochen wurden auch ihre Arbeitsstunden besser geplant. Es wäre auch schön, wenn sie einige Beispiele von vorherigen Grafikdesigner bekommt und wenn die Projektleiter ihre Arbeit mehr schätzen können. Ihre Projektleiterin versucht die Ideen zu entwickeln und sie können über der Arbeit reden. MA06 freut sich, dass sie ihr Portfolio mit weiterem Material erweitern kann. (III/V/VI)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Organisation
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Sozialbezogene Entscheidung für die Freiwilligenarbeit
5.Bedeutung der Strukturierung von Aufgaben
6.Selbständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben
7.Wichtigkeit der internen Kommunikation
8.Systematisierung von Rücksprachen
9.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
10.Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes
11.Möglichkeit zur Verbesserung
12.Unterstützung von Team
13.Planung von Arbeitsstunden
14.Professionelle Arbeitsbeziehung

Erste Auswertungsphase: Interview 07

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„Etwas Cooles, was wir hier machen.“

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

Also, ehm. Ich hab das Praktikum, mach hauptsächlich, weil ich etwas studieren möchte wo ich es für die Bewerbung brauche. So es ist ein Hauptgrund warum ist es gerade in diesem Bereich mache. Ich hatte auch eine Möglichkeit das bezahlt zu machen, Reiseveranstalter zu machen aber habe mich entschieden. Was das Verein machet, hat mich interessiert, das mit dem Austausch und und halt ganz Europa freiwillige, weil ich bereits im Ausland war in Kanada. Ich fand megainteressante Projekte und Kunst-Workshop. Ich hatte eine Schule gearbeitet und fand besser etwas organisieren als für andere Menschen Reisen zu buchen. Deswegen habe ich mich halt da entscheiden, es ist für mich entspannt. Das Praktikum brauche für das Studium. Wahl ermöglichen und etwas für Lebenslauf machen und nicht nur um zu reisen. Und auch fürs Studium und deswegen hat ich mir generell fürs Praktikum entschieden. Und dann hat mich interessiert was sie hat für Projekten starten. Motivation war. Ja am Anfang war total cool mit den... es war halt mega viel zu tun und wir hatten viele Aufgaben gehabt. Ich hab mir von Anfang an mit Tom verstanden, also er machte auch ein Praktikum da. Weil ich dachte alleine wäre es langweilig, aber so hatte ich jemanden, der es mit mir gemacht hat. Jetzt so nach einem Monat ist es ein bisschen wir hatte inzwischen sehr viel Leerlaufen, wo wir dann nicht zu tun oder auf andere Leute warten muss und das haben wir gemerkt, dass alle anderen hatten viel zu tun und wir selbst hatten immer die gleichen Aufgaben die auch schnell erledigt haben und deswegen fragten wir auch oft ob wir mit etwas noch helfen können. Das hat mich ein bisschen demotiviert, also ich hoffe, dass es wird nächste Woche wieder besser. Ja was hab ich noch ausgelassen?

Generell, denke ich schon das Arbeitsklima gibt’s ein Paar Sachen, sind da Missverständnisse. Es ist halt zustande gekommen, dass ich halt etwas gemacht haben und dann haben wir ärger gekriegt. Das finde ich auch sehr demotivierend aber generell. Gerade mit den ich im Büro sitze, sie motivieren mich halt schon, weil sie ein cooles Team ist es macht auch Spaß. Ich merke, dass wir da alle zusammensitzen, dass wir halt so gleichen Probleme haben. Dad man halt auch da darüber sprechen kann. Und sie motivieren mich es macht auch ja echt Spaß. Also ein gutes Team kann man nichts gegen sagen.

Ich glaub es ist an die Wage 50% von mir, weil ich werde gerne Sachen machen, ich von sich selbst organisiere, und Verantwortung trage, und 50% dann die anderen sind sehr unterstützend. Ich finde die Internationalität total interessant, weil also man lern zudem halt ganz unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Geschichten und da finde ich total so, wo man in manchen Bereichen, dass sie es wirklich gut kennen. Man lernt halt gleichzeitig, man sich untereinander helfen kann. Man lernt auch die anderen Sprachen auch bisschen. Das man es auch aufschnappt, ich halt merke einige Wörter, aber auch verschieden Bräuche auch etwas Typisches aus dem Land habe ich auch gegessen. Mach das alles ein bisschen Abenfroh.

Er ist in Aufgabenverteilung ganz gut. Ich denke beide Projektleiter müssen sich mehr absprechen. Sag PL04 das und das und PL03 hat keine Ahnung darüber. Da könnte die Kommunikation besser verlaufen. PL04 bei ihm läuft ganzes Verein zusammen, also er nimmt Zeit für uns aber manchmal ist er als Ansprechpartner nicht da. Die Zeit ist bisschen wenig da. Und er könnte bisschen mehr Feedback zu geben. So dass man weiß, dass man was gut gemacht hat. Ja das hat was genutzt oder hier müssen wir weiterarbeiten. Das Andere, wenn man bestimmte Sachen mache wo ich mich verbessern kann. Ich hatte das Gefühl, man entwickelt sich halt nicht so gut technisch. Wo ich vorher gearbeitet habe, habe ich öfter nachgefragt, ob etwas stört und wo ich mich verbessern kann. Das sind so Kleinigkeiten. Die Tipps würde ich mir noch wünschen, sag mal das so.

Ich hat mir halt selbst bewusst was ich machen soll. Also im Vorfeld, ok ich kümmere mich darum die Jugendorganisationen zu kontaktieren. Aber wurde mir nicht so explizit gesagt. Also man könnte es so bisschen genauer organisieren können. auch nachher mit dem Aufräumen. Es war bisschen durcheinander nachher gewesen. Also wie gesagt Aufgaben waren dann hab ich gesagt, also ich mache das und das. Dann habe ich eine Beschäftigung. Aber ja, so bisschen, man hier man da, manchmal nicht so ganz eindeutig was man machen soll. Manchmal sind die Aufgaben bisschen wagen formuliert. Wir arbeiten momentan das wir selber suchen was wir machen und was auch sinnvoll ist.

Also, motivierend finde ich vor allem wenn es so eher von ihm von Augen kriegt was passieren wird und dass es was Cooles ist was wir machen. Ich find’s gut er hat eine realistische Einschätzung zudem was Gruppen so zu sagen einspricht. Und demotivierend waren die Kommuniíkationsprobleme - dass wenn man wusste nicht genau was man machen soll. Drei Leute zuständig für diese Internetseite. Es war ein Text eindeutig geschrieben aber was nicht veröffentlicht. Man weiß nicht warum. Und deswegen haben wir auch bisschen gemeckert. Ok, ist mir klar, dass auch andere Leute darüber kümmern. Ja schwierig.

Also ich glaube es wäre schon cool, wenn man oftmals so Feedback hätte, das und das ist sehr gut das sie es macht. und sie könnt es weiter so machen. Ich finde Lob einfach immer unterstützend und motivierend. Nicht dass man sagt das und das ist schieße aber was man verbessern kann. Man wird dann demotivierend, wenn man sagt deine Arbeit war schieße, das finde ich immer blöd. Gerade in der Arbeit mit Kindern war es so eine Art des Unterstützens. Sie hat immer Tipps gegeben wie du es besser macht. Das wäre es besser, dass es klar formuliert ist. Das werde schon weiterhelfen, manche ungute Gefühle abschaffen, halt. [00:22:24]

Den Anfang war wirklich stressig, war es nicht so ordentlich. Und mal hab ich mir wirklich gefragt warum ich das überhaupt mache und wieso ich es mache. Ich hätte genauso gut bezahlte Stelle gemacht konnte. Das habe ich abgesagt. So das ist dafür zumindest noch Geld kriege. So wenn es wirklich demotivierend war. Also das Event war auch cool. Ich hab die Unterstützung von Tom, und von anderen. Er hat mir gesagt du bist noch nicht lange da, na hey, hat mich so ein bisschen motiviert. Ist nicht mein Lebensunterhalt, und ja sagte ich OK. Ja da sind Kleinigkeiten die man verbessern kann. Also man sieht das sie sich bemühen, sie haben sich entschuldigt, es war halt so bisschen stressig. Aber ansonsten ich will auch nächste Woche wiederkommen und wieder starten.

Mir ist das Wort wieder eingefallen. Also man so demotivierend, Kommunkationsproblem kommt zu Unmut. Aber ansonsten glaube ich jetzt alles gesagt. Wir hatten halt keine Hilfe manchmal. Ich weiß das es manchmal beim Praktikum nicht so wirklich arbeitet. Aber dass man nur Kaffee kocht. Also hier macht man halt viel und hat eine Verantwortung und kriegt Erfahrung.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.das Praktikum für die Bewerbung brauche
2.der Verein macht, hat mich interessiert
3.Austausch und und halt ganz Europa
4.fand megainteressante Projekte und Kunst-Workshop
5.am Anfang war total cool
6.war halt mega viel zu tun
7.viele Aufgaben
8.alleine wäre es langweilig
9.nach einem Monat ist es ein bisschen unmotivierend
10.viel Leerlaufen
11.Leute warten muss
12.wir selbst hatten immer die gleichen Aufgaben
13.Arbeitsklima gibt’s ein Paar Sachen, sindda Missverständnisse
14.etwas gemacht haben und dann haben wir ärger gekriegt
15.cooles Team … macht auch Spaß
16.wir da alle zusammensitzen
17.gleichen Probleme haben
18.darüber sprechen kann
19.gerne Sachen machen, ich von sich selbst organisiere
20.Verantwortung trage
21.die anderen sind sehr unterstützend
22.die Internationalität total interessant
23.lernt zudem halt ganz unterschiedliche Menschen
24.man sich untereinander helfen
25.Er ist in Aufgabenverteilung ganz gut
26.Projektleiter müssen sich mehr absprechen
27.könnte die Kommunikation besser verlaufen
28.manchmal ist er als Ansprechpartner nicht da
29.könnte bisschen mehr Feedback zu geben
30.Gefühl, man entwickelt sich halt nicht so gut technisch
31.wurde mir nicht so explizit gesagt
32.genauer organisieren können
33.die Aufgaben bisschen wagen formuliert
34.es ist was Cooles ist was wir machen
35.eine realistische Einschätzung
36.oftmals so Feedback hätte
37.finde Lob einfach immer unterstützend
38.Tipps gegeben wie du es besser macht
39.klar formuliert ist
40.Anfang war wirklich stressig
41.Kleinigkeiten die man verbessern kann
42.sie haben sich entschuldigt
43.Kommunkationsproblem kommt zu Unmut
44.macht man halt viel und hat eine Verantwortung und kriegt Erfahrung

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

1.das Praktikum für die Bewerbung brauche
2.der Verein macht, hat mich interessiert
3.Austausch und und halt ganz Europa
4.fand megainteressante Projekte und Kunst-Workshop

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.am Anfang war total cool
2.war halt mega viel zu tun
3.viele Aufgaben

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

1.gerne Sachen machen, ich von sich selbst organisiere
2.Verantwortung trage
3.Er ist in Aufgabenverteilung ganz gut
4.es ist was Cooles ist was wir machen
5.eine realistische Einschätzung
6.oftmals so Feedback hätte
7.finde Lob einfach immer unterstützend
8.sie haben sich entschuldigt
9.macht man halt viel und hat eine Verantwortung und kriegt Erfahrung

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1.viel Leerlaufen
2.Leute warten muss
3.wir selbst hatten immer die gleichen Aufgaben
4.Arbeitsklima gibt’s ein Paar Sachen, sind da Missverständnisse
5.etwas gemacht haben und dann haben wir ärger gekriegt
6.manchmal ist er als Ansprechpartner nicht da
7.Gefühl, man entwickelt sich halt nicht so gut technisch
8.wurde mir nicht so explizit gesagt
9.die Aufgaben bisschen wagen formuliert
10.Kleinigkeiten die man verbessern kann
11.Kommunkationsproblem kommt zu Unmut

Kategorie V: Verbesserungsvorschläge

1.Projektleiter müssen sich mehr absprechen
2.könnte die Kommunikation besser verlaufen
3.könnte bisschen mehr Feedback zu geben
4.genauer organisieren können
5.Tipps gegeben wie du es besser macht
6.klar formuliert ist

Kategorie VI: Änderung der Motivation

1.Anfang war wirklich stressig
2.nach einem Monat ist es ein bisschen unmotivierend

Kategorie VII: Belegschaft

1.alleine wäre es langweilig
2.cooles Team … macht auch Spaß
3.wir da alle zusammensitzen
4.gleichen Probleme haben
5.darüber sprechen kann
6.die anderen sind sehr unterstützend
7.man sich untereinander helfen

Kategorie VIII: Interkulturalität

1.die Internationalität total interessant
2.lernt zudem halt ganz unterschiedliche Menschen

5.Schritt: Die Paraphrasierung

MA07 macht schon eine Weile ein Praktikum in der Organisation. Sie braucht eine praktische Erfahrung im Bereich Event Management zu ihrer Bewerbung fürs Studium. Obwohl sie ein bezahltes Praktikum machen konnte, war sie von diesem Verein so beeindruckt, dass sie es hier freiwillig macht. Das Wichtigste war der internationale Austausch in ganze Europa und die Projekte und Kunst-Workshops fand sie megainteressant. (I) Am Anfang war es auch total cool, obwohl es bisschen stressig war. Sie hatte viel zu tun, sie hat viele Aufgaben bekommen. Nach einem Monat war aber nicht mehr so viel zu tun und das war demotivierend für sie. (II/VI)

Das, was sie auf der Arbeit wirklich mag ist die Möglichkeit, die Sachen selbst zu organisieren und Verantwortung tragen, wobei sie Erfahrung kriegt. Von dem Projektleiter hat sie ein Gefühl, dass sie wirklich etwas Cooles machen. Er ist wirklich gut in Aufgabenverteilung und hat eine realistische Einschätzung. Sie mag, wenn sie oft ein Feedback hat, damit sie wachsen kann und findet Lob immer unterstützend. (III) Es war in ihrer Arbeit auch gewisse Periode, wann sie nicht so motiviert wurde. Sie musste auf die andere warten oder hat sie immer gleiche sinnlose Aufgaben bekommen. Es ist sogar zu einigen Missverständnissen im Team gekommen. In diesem Moment war wirklich schlecht, dass der Projektleiter nicht da war. Einige Aufgaben waren nicht klar erklärt und die Aufgaben werden nicht explizit gesagt. Diese Kommunikationsprobleme führen dann halt zu Unmut. (IV)

In dieser Zeit hat ihr das Team viel geholfen. Sie waren sehr unterstützend, konnten die Probleme besprechen und sich untereinander helfen. Es war toll, dass alle zusammengesessen haben und sprechen konnten. Mit dem coolen Team mach es immer Spaß. Auch die Tatsache, dass es ein internationales Team war, war echt interessant. Man konnte ganz unterschiedliche Menschen kennenlernen. (VII/VIII)

Die Erfahrung in dieser Organisation war super. Die Projektleitung konnte nur einige Kleinigkeiten verbessern. Sie sollen sich, nach ihrer Meinung, mehr absprechen, damit die Kommunikation besser verläuft und die Aufgaben klar formuliert sind. Sie hätte gern bisschen mehr Feedback vom Projektleiter, damit er Tipps gibt wie sie es besser machen kann. Allgemein konnten sie die Aktivitäten besser organisieren können. (V)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Arbeitsbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung der internationalen Ausrichtung der Organisation
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Bedeutung der äußeren Motivation
5.Bedeutung der Strukturierung von Aufgaben
6.Selbständigkeit und Verantwortung bei Erfüllung von Aufgaben
7.Bedeutung von abwechslungsreichen Arbeitsinhalten
8.Systematisierung von Rücksprachen
9.Vereinigte Führung
10.Wichtigkeit der internen Kommunikation
11.Bedeutung des Lobs
12.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
13.Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes
14.Möglichkeit zur Verbesserung
15.Unterstützung von Team

Erste Auswertungsphase: Interview 08

1.Schritt: Formulierung eines Mottos für den Text

„Ein soziales Umfeld erschaffen.“

2.Schritt: Zusammenfassende Nacherzählung

Ich hab das Praktikum 2014 gemacht ich bin schon 2011 nach Deutschland gezogen und zwar war mein Man hier und Arbeit bekommen hat. Ich hab das dann gleichzeitig in Dänemark studiert also in Kopenhagen und wohnte so irgendwie hier und in Kopenhagen so ich bin hin und her gereist und weil hier kein Job oder Studium hatte fühle ich mich total alleine hier ja. Wei mein ganzes Leben eigentlich in Dänemark war aber ich hier in Deutschland gelebt und gewohnt und ich war sehr einsam irgendwann hab ich dann entscheidet ich muss irgendwas für mich machen. Und das irgendwie, wenn ich nicht durchdrehen soll dann muss ich irgendwas mache so raus aus diese Wohnung zu kommen und irgendwie ein Leben hier für selbst und mein soziales Umfeld für mich selbst zu machen- Also ich glaube das war die Hauptmotivation das ich das gemacht habe um irgendwie Leute kennen zu lernen und Alltag für mich finden. Deshalb hab ich gesucht beim Internet, bei Praktikums, ich dachte den Job kann ich noch nicht machen und muss etwas flexibles haben, da ich ab und zu nach Dänemark reisen kann. Und dann habe ich nur Praktikums gesucht und hab Kultur eingeben, weil das mich interessiert und hab diese JKPEV gefunden und hab ich dafür beworben. Ja, hab ich dann gemacht. Ja das war gut. Das ist das war nicht so das ich gedacht habe ich muss ein Praktikum machen die so und so ist oder die mir irgendwie sachlich herausfordern kann oder wo ich also das war meist Hauptmotivation war wirklich Leute bzw. Freunde kennen zu lernen und einen Alltag zu erschaffen. Das halt dann war das Thema oder was es genau war so bisschen untergeordnet.

Ja also, ich fand das war ich war natürlich bisschen nervös und so aber das war alles ganz entspannt und die Leute waren ja sehr nett und es ist ja so internationales Teams und dazu beruhigte mich auch bisschen dann ist man irgendwie im gleichen Pot. Ja manchmal waren die Aufgaben so bisschen blöd muss ich auch sagen, manchmal auch langweilig oder sehr oft aber die Leute waren ja wirklich nett und das war wie gesagt das wichtigste für mich. Und dann zur Veränderung das hat sich auch geändert, weil am Anfang hab ich so Übersetzungsarbeit so mehr langweilige Aufgaben gemacht finde ich und dann hat Projektleiter gefragt ob ich vlt. eine Idee zu einem Projekt hatte zum Thema 13. Februar hier in Dresden, weil ich Geschichte studiert habe und sehr viel mit Erinnerungskultur beschäftigt habe und das war schon fand ich eine total spannende Aufgabe das wurde es auch mal schöner.

Also am Anfang war das nicht wichtig als mich da beworben habe und so, es könnte auch deutsche Leute sein, das wäre auch schön gewesen aber ich glaube in nachhinein bin ich eigentlich total froh das es eine interkulturelle Organisation ist, das finde ich als eine Stärke. Man kenn sich als Ausländer in Deutschland und die Leute haben da etwas gemein, und das finde ich total schön und ich hab ja immer noch Kontakt u den Leute heute und wenn das nur Deutsche wäre, wäre es vlt. nicht so. Ich glaube, wir so eine Gemeinsamkeit indem wir alle Ausländer in Deutschland sind.

Das war ja dieses Projekt was ich geschrieben habe Bridging Generation, und wenn mein Praktikum zum Ende war wurde es dann von der EU genehmigt und die haben Geld dafür bekommen und haben mir gefragt ob ich noch, weil es so mein Projekt war noch da involviert sein wollte. Wollte ich natürlich gerne, habe so ein stolzes Gefühl was ich gemacht habe, natürlich nicht alleine. Aber so Grundidee war meine und ich fand das so cool das es die das genehmigt haben und natürlich wollte ich dabei sein, weil das mich interessiert von Thema her. Das ist gerade mein Thema und ich hab auch mein Masterarbeit darüber geschrieben. Ich finde das die Motivation ist natürlich immer noch irgendwas zu haben, eine Tätigkeithilfe haben und das war eine Möglichkeit mit diesem Projekt noch dabei zu sein. Aber auch weil das irgendwie war das mein Projekt wollte ich weiter mitmachen. Also bei diesem Projekt, die hat mich unterstützt, motiviert, glaube ich ich kann nichts Schlechtes sagen. Sie war ganz unterstützend sie hat auch oft gefragt nach meiner Meinung, was fühlst du, was kannst du dazu beitragen und so ja. Die Zusammen mit PL03 war auch gut...also ich hab mit ihr sehr eng gearbeitet. Ich hab ja eine, so eine Fragebogen für EU ausgefüllt und sie hat das dann durchgelesen und mit Vorschlägen gekommen. Ja also wir haben eng gearbeitet aber, ja ich weiß nicht.

Ja am Ende hat sie es genommen also hat sie es selber gemacht und das finde ich auch gut. Sie ist so, hat sie eine direktere Art, manchmal kommt es so hart drauf zu dir auch. Du weiß ja auch wie sie sehr perfektionistisch ist. Und kann auch hart aufkommen und so aber ich finde es, dass ist nur ihr Art und Weise und als ich in dem Projekt eingestiegen bin, kannte ich sie schon ein paar Monate. Die ist nur so engagiert in ihre Arbeit will wirklich das Beste Machen immer und deswegen hab ich jetzt im Herzen genommen wenn sie eine Kritik gemacht hat. Das nur ihr Art und Weise irgendwie. Die Kommunikation war gut ... aber nicht immer würde ich sagen. Manchmal in Praktikum war es so, man sehr oft das Gefühl hatte, dass sie richtig viel zu tun hatten und wenn man eine Aufgabe fertig hatte, hat man so gesessen und ... und da musste man irgendwie selber herausfinden genau was oder hat lange Zeit gewartet bis das richtig geklärt worden ist. Ich war ab und zu so bisschen stur habe, ich wollte auch meine Zeit so verschwenden. Ich bin ganz oft da reingegangen und gesagt was soll ich denn genau machen. Es gab die Wartezeit, weil sie viel zu tun haben. Ich weiß nicht ob man das so richtig vermeiden kann.

Ok, ich weiß jetzt genau konkret. Ich finde es motivierend, dass sie immer so engagiert sind. Dass die so Engagement und Perfektionismus ausweist das macht das liegt einen positiven Druck auf mich, weil dann will man die beste Leistung machen. Und das finde sehr gut. Aber gleichzeitig kann es auch sein was demotiviert ist dann vlt. wenn sie das zu hart sagen. Obwohl ich hab es nie richtig ernst genommen. Aber ich kann es mir vorstellen, dass das bei viele Leute demotivierend wirken kann. Aber konkrete Beispiele kann ich jetzt nicht.

Ich glaube wäre es gut, manchmal ist man nur zur Arbeit gekommen und hat man sich zum Computer gesessen und irgendwie was gemacht. Und ich weiß nicht wie es heute funktioniert. Es kann gut sein, wenn man morgen ein Treffen macht, wo man sagt was muss gemacht werden, wer macht was. Solche Dinge, welchen täglich auf dem Plan stehen. Also ich würde es jeden Tag machen. Ich war so froh, dass ich das gemacht habe, weil es hat meine Situation in Dresden total verändert hat. Ich glaube hätte ich das nicht gemacht, wahrscheinlich wäre ich auch nicht hier in Dresden, weil ich würde meine Einsamkeit nicht so lange ausgehalten. Jetzt habe so ein soziales Umfeld, finde ich es sehr wichtig für mich. Dass ich Leute hier kenne, die ICH kenne, die nicht Freunde meines Mannes sind oder so also das sind meine Freunde und das sind irgendwie ja ein durch dieses Praktikum so eine Art soziale Umfeld die mir fehlt erschaffen. Ohne das wäre ich glaube ich nicht hier in Dresden. Bin ich total froh, dass ich das gemacht habe. Deswegen war mir die Tätigkeit auch bisschen egal. Kann man auch langweilige Tage überkommen denke ich.

3.Schritt: Die Stichwortliste

1.hier kein Job oder Studium
2.fühle ich mich total alleine
3.sehr einsam irgendwann
4.mein soziales Umfeld für mich selbst zu machen
5.etwas flexibles
6.Leute bzw. Freunde kennen zu lernen
7.Alltag zu erschaffen
8.das Thema war untergeordnet
9.internationales Teams beruhigte mich
10.die Aufgaben waren bisschen blöd und langweilig
11.Leute waren nett und das war das wichtigste
12.am Anfang… langweilige Aufgaben
13.Projektleiter gefragt nach. eine Idee zu einem Projekt
14.fand ich eine total spannende Aufgabe
15.internationale Belegschaft war Anfang nicht wichtig
16.nachhinein bin ich total froh dass es eine interkulturelle Organisation ist
17.eine Gemeinsamkeit indem wir alle Ausländer in Deutschland
18.wollte ich weiter involviert werden
19.ein stolzes Gefühl was ich gemacht habe
20.mich interessiert von Thema her
21.Projektleiterin hat mich unterstützt, motiviert
22.war ganz unterstützend
23.gefragt nach meiner Meinung
24.hat sie eine direktere Art
25.manchmal kommt es so hart drauf zu dir
26.sie sehr perfektionistisch ist
27.sie ist sehr engagiert in ihre Arbeit
28.sie will wirklich das Beste machen
29.eine Kritik nicht im Herzen genommen
30.sie richtig viel zu tun hatte
31.lange Zeit gewartet bis das richtig geklärt worden ist
32.sie Engagement und Perfektionismus ausweist
33.man die beste Leistung machen will
34.Sich treffen und sagen was täglich auf dem Plan steht
35.Jetzt habe so ein soziales Umfeld
36.ich Leute hier kenne, die ICH kenne
37.total froh, dass ich das gemacht habe

4.Schritt: Der Themenkatalog

Kategorie I: Entscheidung zum freiwilligen Praktikum

Kategorie II: Der erste Eindruck

1.internationales Teams beruhigte mich
2.Leute waren nett und das war das wichtigste

Kategorie III: Motivierende Einflüsse

1.ein stolzes Gefühl was ich gemacht habe
2.mich interessiert von Thema her
3.Projektleiterin hat mich unterstützt, motiviert
4.war ganz unterstützend
5.gefragt nach meiner Meinung
6.sie will wirklich das Beste machen
7.sie Engagement und Perfektionismus ausweist
8.die Projektleitung motiviert, man die beste Leistung machen will

Kategorie IV: Demotivierende Einflüsse

1.die Aufgaben waren bisschen blöd und langweilig
2.hat sie eine direktere Art
3.manchmal kommt es so hart drauf zu dir
4.sie sehr perfektionistisch ist
5.sie ist sehr engagiert in ihre Arbeit
6.eine Kritik nicht im Herzen genommen
7.sie richtig viel zu tun hatte
8.lange Zeit gewartet bis das richtig geklärt worden ist

Kategorie V: Verbesserungsvorschläge

1.Sich treffen und sagen was täglich auf dem Plan steht

Kategorie VI: Änderung der Motivation

Kategorie VII: Belegschaft

1.wollte ich weiter involviert werden

Kategorie VIII: Interkulturalität

1.internationale Belegschaft war Anfang nicht wichtig
2.nachhinein bin ich total froh dass es eine interkulturelle Organisation ist
3.eine Gemeinsamkeit indem wir alle Ausländer in Deutschland

5.Schritt: Die Paraphrasierung

Für MA08 hatte das Praktikum kein Bezug zu ihrer Arbeit oder Studium, auch das Thema war ihr untergeordnet. Sie wohnt in Deutschland schon ein paar Jahre, kommt aber aus Ausland. Sie fühle sich hier also sehr einsam. Der Grund ein Praktikum zu machen war vor allem, dass sie neue Menschen kennlernen wollte und ihr eigenes soziales Umfeld erschaffen. (I) Der erste Eindruck aus der Organisation war sehr positiv. Obwohl die Internationalität keinen Einfluss auf ihre Entscheidung hatte, diese Tatsache beruhigte sie. Die Leute waren sehr nett und sie fühlte eine Gemeinsamkeit indem alle Ausländer in Deutschland waren. (II/VII/VIII)

Am Anfang waren die Aufgaben aber bisschen langweilig. Man konnte sehen, dass ihre Projektleiterin viel zu tun hatte und dass sie wirklich sehr engagiert war aber deswegen musste man oft lange Zeit warten bis etwas richtig geklärt worden ist. Sie hatte so eine direkte Art der Kommunikation und manchmal kommt es halt hart. MA08 wusste, dass ihre Projektleiterin einfach sehr perfektionistisch ist und deswegen hat sie die Kritik von ihr nicht im Herzen genommen. (IV) Auf der anderer Seite war das Engagement und Perfektionismus ihrer Projektleiterin sehr motivierend. Wenn sie sah, wie seine Projektleiterin das Beste machen will, wollte sie es auch so machen. Du es hat sich auch gelohnt. Nach kurzer Zeit hat sie eine neue Aufgabe bekommen ein neues Projekt mitzugestalten. Sie interessierte es von Thema her und fand es wirklich spannend. Die Projektleiterin war sehr unterstützend, sie hat nach ihrer Meinung gefragt in die Zusammenarbeit ist sehr gut verlaufen. MA08 hatte ein stolzes Gefühl, das sie etwas Wichtiges gemacht hat. (III/VI) Das einzige, was sie verbessern würde, sind regelmäßige Treffen zu planen. Diese Arbeit hat ihr aber tatsächlich ein soziales Umfeld gebracht und sie hat neue Freunde kennengelernt. (V)

6.Schritt: Die zentralen Kategorien, interviewspezifisch

1.Sozialbezogene Entscheidung für Freiwilligenarbeit
2.Bedeutung des ersten Eindrucks
3.Bedeutung der inneren Motivation
4.Motivierung von dem Arbeitseinsatz der Führung
5.Zeitliche Flexibilität
6.Bedeutung von abwechslungsreichen Arbeitsinhalten
7.Systematisierung von Rücksprachen
8.Wichtigkeit der internen Kommunikation
9.Gesellschaftliches Leben und Teamzugehörigkeit
10.Gestaltung des angenehmen Arbeitsumfeldes
11.Bedeutung der Interkulturalität für Anregung

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Inhalt dieses Dokuments?

Dieses Dokument ist eine Masterarbeit, die sich mit der Motivation von Mitarbeitern, insbesondere Freiwilligen in interkulturellen Projekten, beschäftigt. Es enthält eine umfassende Literaturrecherche, eine empirische Untersuchung mit Interviews und praxisbezogene Vorschläge für Projektleiter, die im Nonprofit-Bereich tätig sind. Die Arbeit zielt darauf ab, die Unterschiede zwischen klassischem Projektmanagement und interkulturellem Projektmanagement mit ehrenamtlichen Mitarbeitern zu identifizieren und Methoden zur Motivation von freiwilligen Teams aufzuzeigen.

Welche Themen werden im theoretischen Teil behandelt?

Der theoretische Teil gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Projektmanagement und Theoretische Grundlagen zum Projektmanagement des freiwilligen Teams. Ersteres behandelt Projektmanagement-Definitionen, die Rolle des Projektleiters und die Bedeutung von Interkulturalität. Letzteres konzentriert sich auf Freiwilligenarbeit, freiwilliges Engagement und die Projektleitung interkultureller Projekte auf freiwilliger Basis.

Welche Forschungsmethoden wurden für den empirischen Teil verwendet?

Für den empirischen Teil wurde eine qualitative Untersuchung in Form von problemzentrierten Interviews mit sechs Freiwilligen und zwei Projektleitern einer Non-Profit-Organisation durchgeführt. Die Auswertung der Interviews erfolgte nach der Methode des zirkulären Dekonstruierens, um thematische Kategorien und Konstrukte zu bilden.

Welche wesentlichen Ergebnisse wurden in den Interviews erzielt?

Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass die Motivation von Freiwilligen von verschiedenen Faktoren abhängt, darunter arbeitsbezogene Aspekte (z.B. Möglichkeit zur Erfahrungssammlung), soziale Aspekte (z.B. Teamzugehörigkeit) und die Führung durch den Projektleiter (z.B. klare Kommunikation, Wertschätzung). Die Freiwilligenmotivation basiert sowohl auf eigenen Bedürfnissen und die Schaffung angemessener organisationaler Bedingungen.

Welche Empfehlungen werden für Projektleiter gegeben?

Die Masterarbeit schlägt vor, die folgenden Punkte bei der Mitarbeiterführung zu berücksichtigen: Öffentlicher Auftritt, Struktur der Arbeit, sorgfältige Aufgabenverteilung, formale Kommunikationsstrategie, Feedback geben, angenehmes Arbeitsumfeld gestalten und informelle Kommunikation.

Was bedeutet Interkulturalität im Non-Profit Bereich?

Interkulturalität im Non-Profit Bereich bedeutet, dass die Organisation die Vielfalt der Gesellschaft widerspiegelt und aktiv die Integration von Menschen mit Migrationshintergrund fördert. Wichtig ist dabei, dass die Organisation ein interkulturelles Management betreibt, Mehrsprachigkeit fördert und die kulturellen Besonderheiten der Freiwilligen akzeptiert.

Welche Rolle spielt die Kommunikation für ein freiwilliges Team?

Eine transparente, breit angelegte und vor allem richtige Information und Kommunikation innerhalb und außerhalb der Projektorganisation ist die Basis für den Projekterfolg darstellt. Mangelnde projektteaminterne und -externe Kommunikation gilt als einer der Schlüsselfaktoren für das Scheitern von Projekten.

Wie kann die Anerkennung der freiwilligen Mitarbeiter gelingen?

Die Anerkennung der freiwilligen Mitarbeiter kann eine wichtige Rolle spielen, indem der Projektleiter ein Feedback gibt und sich als Person einbringt. Wichtig ist vor allem, dass sich der freiwillige Mitarbeiter mit dem Projekt identifizieren kann.

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Details

Title: Probleme der interkulturellen Projektarbeit bei ehrenamtlichen Mitarbeitern
College: Dresden Technical University
Course: Integratives Projektmanagement
Author: Lucie Poláčková (Author)
Publication Year: 2015
Pages: 207
Catalog Number: V320296
ISBN (eBook): 9783668195400
ISBN (Book): 9783668195417
Language: German
Tags: probleme projektarbeit mitarbeitern
Product Safety: GRIN Publishing GmbH

Quote paper: Lucie Poláčková (Author), 2015, Probleme der interkulturellen Projektarbeit bei ehrenamtlichen Mitarbeitern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320296