Die Umsetzung neuer Geschäftsideen stellt für etablierte genauso wie für junge Unternehmungen eine besondere Herausforderung dar. Es bietet sich ihnen ein breites Spektrum an Wertschöpfungsmöglichkeiten und Gewinnpotentialen. Oft unterscheidet sich die Art und Weise, in der Unternehmungen mit neuen Geschäftsideen Geld verdienen, deutlich von traditionellen und bis dato etablierten Konzepten. So ist die strategische Ausrichtung zwar generell für jede Unternehmung wichtig, nimmt jedoch besonders für junge Unternehmungen eine besondere Stellung ein (vgl. Hass 2002, 89). Denn gerade diese sehen sich einem starken Konkurrenzdruck ausgesetzt, da sie in einen hart umworbenen Markt eintreten. Eine Welle von Unternehmenspleiten hinterlässt viele Investoren in dem Bewusstsein, den Versprechungen von Managern und Analysten in den letzten Jahren kritiklos Glauben geschenkt zu haben. Anhand welcher Kriterien aber kann ein Investor erfolgversprechende von weniger potentialstarken Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Tätigkeit unterscheiden und auf welche Schwierigkeiten stößt er dabei? Bei 12,5 % aller gescheiterten Unternehmensgründungen sind die Hauptfaktoren für das Scheitern Planungs- und Konzeptfehler und das Fehlen eines klar definierten und ausgearbeiteten Geschäftsmodells (vgl. Dowling/Drumm 2003, 29).
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Medienmärkte
2.1 Grundlegende Spezifika von Medienmärkten
2.2 Branchenanalyse
3. Geschäftsmodelle
3.1 Der Begriff „Geschäftsmodell“
3.3 Elemente von Geschäftsmodellen
3.3.1 Value Proposition
3.3.2 Architektur der Wertschöpfung
3.3.3 Ertragsmodell
3.4 Ziele und Aufgaben von Geschäftsmodellen
3.5 Flexibilität des Modells
3.6 Kritische Analyse des Modells
4. Das Geschäftsmodell von Apple iTunes
4.1 iTunes
4.2 Das Geschäftsmodell
5. Zusammenfassung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1: Systematik der Erlösformen
1. Problemstellung
Die Umsetzung neuer Geschäftsideen stellt für etablierte genauso wie für junge Unternehmungen eine besondere Herausforderung dar. Es bietet sich ihnen ein breites Spektrum an Wertschöpfungsmöglichkeiten und Gewinnpotentialen. Oft unterscheidet sich die Art und Weise, in der Unternehmungen mit neuen Geschäftsideen Geld verdienen, deutlich von traditionellen und bis dato etablierten Konzepten. So ist die strategische Ausrichtung zwar generell für jede Unternehmung wichtig, nimmt jedoch besonders für junge Unternehmungen eine besondere Stellung ein (vgl. Hass 2002, 89). Denn gerade diese sehen sich einem starken Konkurrenzdruck ausgesetzt, da sie in einen hart umworbenen Markt eintreten. Eine Welle von Unternehmenspleiten hinterlässt viele Investoren in dem Bewusstsein, den Versprechungen von Managern und Analysten in den letzten Jahren kritiklos Glauben geschenkt zu haben. Anhand welcher Kriterien aber kann ein Investor erfolgversprechende von weniger potentialstarken Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Tätigkeit unterscheiden und auf welche Schwierigkeiten stößt er dabei? Bei 12,5 % aller gescheiterten Unternehmensgründungen sind die Hauptfaktoren für das Scheitern Planungs- und Konzeptfehler und das Fehlen eines klar definierten und ausgearbeiteten Geschäftsmodells (vgl. Dowling/Drumm 2003, 29).
2. Medienmärkte
2.1 Grundlegende Spezifika von Medienmärkten
Die Medienbranche wird klassischerweise in die Teilmärkte Printmedien (mit den Ausprägungen Zeitungen, Zeitschriften sowie Bücher), Rundfunk (Radio und Fernsehen), Speichermedien und Datennetze aufgeteilt (vgl. Schumann/Hess 2002, 10). Durch das Internet und die zunehmende Digitalisierung existiert heute zu nahezu allen Medienprodukten auch das dazugehörige Online - Angebot. Es handelt sich hierbei um einen eigenständigen Medienteilmarkt. Dies bestätigt auch die Darstellung von Wirtz (vgl. 2000, 16), der eine Abgrenzung in Print-, TV / Radio- und Internet / Multimediamärkte vornimmt.
Die Kombination von Information, Unterhaltung und Werbung zu einem marktreifen Endprodukt (Content-Packaging) ist das entscheidende Merkmal von Medienunternehmungen (vgl. Sjurts 2002, 6). Das heißt, diese erzeugen, distribuieren und bündeln Informationen oder Unterhaltung. Hierbei treten sie in Beziehung zu drei unterschiedlichen Märkten. Gibt es in der klassischen Konstellation von Unternehmungen nur einen Beschaffungs- und einen Absatzmarkt, stehen Medienunternehmungen mit Werbe-, Rezipienten- und Beschaffungsmärkten gleichzeitig in Verbindung (vgl. Wirtz 2000, 16).
Der Werbemarkt ist dadurch gekennzeichnet, dass eine werbetreibende Unternehmung ein Medium sucht, um die Aufmerksamkeit der Konsumenten, hier Rezipienten, zu erlangen. Auf dem Werbemarkt erzielt das Medienunternehmen in der Regel überwiegend seine Erlöse.
Der Rezipientenmarkt lässt sich analog zu den Medienmärkten typisieren. Hier unterscheidet Wirtz die Leser-, Zuschauer-/ Hörer- und Usermärkte. Auf diesem Markt ist das Leistungsbündel aus Information und Unterhaltung (Content) relevant, das von den Medienunternehmungen erbracht wird.
Auf dem Inhaltebeschaffungsmarkt wird der Bedarf an distribuierbaren Inhalten gedeckt (vgl. Wirtz 2000, 17, 48).
Das Handeln von Unternehmungen ist mit dem Geschäftszweck verbunden und folgt bestimmten Zielen. Klassische Unternehmungen sind Wirtschaftsbetriebe und verfolgen ökonomische Ziele. In Medienunternehmungen kommen publizistische und künstlerische Ziele hinzu, da Medienprodukte sowohl Kultur- als auch Wirtschaftsgüter sind (vgl. Sjurts 2002, 7). Medienprodukte bieten einerseits Information und Unterhaltung, verursachen aber andererseits auch Kosten für die Nutzer, z. B. GEZ Gebühren. Weitere spezifische Eigenschaften von Medienprodukten können wegen des begrenzten Umfangs im Rahmen dieser Seminararbeit nicht konkretisiert werden. Es soll nur daraufhin gewiesen werden, dass Gütereigenschaften wie z.B. Immaterialität, Nicht-Rivalität im Konsum und Nicht-Ausschliessbarkeit vom Konsum und hohe „first-copy-cost“ weitere Besonderheiten des Medienmarktes darstellen.
2.2 Branchenanalyse
Der Erfolg einer Unternehmung hängt maßgeblich von der Branchenstruktur ab. Zur Analyse dieser Struktur eignet sich das Konzept der 5 Wettbewerbskräfte („five-forces-model“) von Porter (vgl. 1999, 35-64). Hierbei wird untersucht, wie die Bedrohung durch neue Anbieter und Ersatzprodukte sowie die Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten und die Rivalität der Anbieter auf den Wettbewerb einwirken. Bei einer hohen Intensität dieser Faktoren sinkt das Gewinnpotential der Wettbewerbskräfte (vgl. Schumann/Hess 2002, 36).
Eingeleitet durch die Veränderungen im Rahmen der Informations- und Kommunikationstechnik der letzten Jahre begannen sich die Branchengrenzen zwischen Print-, Rundfunk- und Multimediabranche immer stärker aufzuweichen. Diese Medienkonvergenz verstärkte die Dynamik des Wettbewerbs (vgl. Wirtz 2001, 76-79). Eintrittsbarrieren in den Musik- und Internetmarkt sind niedriger bzw. überwindbarer geworden. Der Wettbewerb zwischen Unternehmungen findet nicht mehr ausschließlich innerhalb einer Branche, sondern in verschiedenen Branchen und gleichzeitig mit unterschiedlichen Produkten statt. Auf diesen Märkten ist die Intensität der Bedrohung durch Ersatzprodukte und durch neue Anbieter sehr hoch (vgl. Welge/Al-Laham 2001, 201). Im Printbereich dahingegen existieren hohe strukturelle Marktzutrittsbarrieren, insbesondere durch die bekannte „Anzeigen-Auflagen-Spirale“. Die Wettbewerbsintensität hinsichtlich der Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten ist in Abhängigkeit von der Konzentration zu betrachten. So herrscht sowohl im Print- und Rundfunkbereich eine hohe Angebots- und Anbieterkonzentration wie auch auf dem Musikmarkt eine hohe ökonomische Konzentration auf lediglich 5 Tonträger-Unternehmungen („Majors“) (vgl. Wirtz 2000, 83,124-130).
Der Eintritt in die Medienbranche erscheint vor diesem Hintergrund als sehr risikoreich. Dies liegt insbesondere an den Wettbewerbsvorsprüngen etablierter Anbieter, die u.a. auf Größenvorteile zurückzuführen sind. Doch durch die Einbindung der Abnehmer sowie Lieferanten in die Wertschöpfungskette können kooperative Netzwerke entstehen, welche zwar einerseits die Intensität der Verhandlungsstärke erhöhen andererseits aber durch eine höhere Reichweite Möglichkeiten zur schnellen Marktdurchdringung bieten (vgl. Böning-Spohr/Hess 2000, 31-33).
3. Geschäftsmodelle
3.1 Der Begriff „Geschäftsmodell“
Obwohl es sich bei dem Terminus „Geschäftsmodell“ um einen relativ häufig verwendeten Begriff handelt, wird er in der wissenschaftlichen Literatur sehr uneinheitlich definiert. So wird der Begriff des Geschäftsmodells häufig synonym zu Begriffen wie „Geschäftsidee“, „Geschäftskonzept“ oder „Branche“ verwendet (vgl. Rentmeister/Klein 2003, 18-22). Ein Grundverständnis jedoch schafft schon die Definition des Begriffs „Modell“, das nach Kosiol (vgl. 1961, 319) eine vereinfachte Abbildung eines realen Systems darstellt, welches auf ein definiertes Betrachtungsziel ausgerichtet wird. Folglich handelt es sich bei einem Geschäftsmodell um das soziale System Unternehmung, welches auf das Betrachtungsziel der erfolgreichen Geschäfttätigkeit ausgerichtet ist (vgl. Krüger 2002, 80). Dieses Grundverständnis entspricht der wohl am weitesten verbreiteten Definition von Timmers (vgl. 1998, 4), nach der ein Geschäftsmodell eine Architektur beschreibt, die sich aus den Produkten, Dienstleistungen und Informationsflüssen zusammensetzt und die involvierten Akteure und deren Rollen betrachtet. Stähler (2001, 41) definiert ein Geschäftsmodell als „ein Geschäftskonzept, das in der Praxis bereits angewendet wird“. Es umfasst die Elemente der Definition von Timmers (1998): „Architektur der Wertschöpfung“, „Value Proposition“ und „Ertragsmodell“.
3.3 Elemente von Geschäftsmodellen
3.3.1 Value Proposition
Das Geschäftsmodell definiert sich nicht über ein bestehendes Produkt, sondern enthält die Beschreibung des Nutzens, den Kunden und externe Partner aus der Verbindung mit dieser Unternehmung ziehen. Dieser Nutzen wird als die „Value Proposition“ bezeichnet. Diese richtet sich an die zwei unterschiedlichen Anspruchsgruppen Kunden und Wertschöpfungspartner (vgl. Stähler 2001, 41).
Die Value Proposition eines Geschäftsmodells, oder auch das deutsche Pendant „Wertversprechen“, bezeichnet Hass (2002, 94) als „die Problemlösung, die dem Kunden angeboten wird“. Die junge Medienunternehmung muss den Nutzenversprechen seines Kernproduktes „Information“ in den Mittelpunkt stellen und damit bewusst festlegen, welche Bedürfnisse konkret befriedigt werden sollen und sich damit von der Konkurrenz abheben. Die Problemlösung muss auf den Kunden einzigartig wirken, denn nur dann kann die Unternehmung langfristige Kundenbeziehungen aufbauen und erhalten. Ein langfristiges Kundenbeziehungsmanagement umfasst die gesamte Interaktion der Unternehmung mit bestehenden und künftigen Kunden (vgl. Wirtz 2001, 178). Grundlage für ein funktionierendes und damit erfolgreiches Geschäftsmodell ist eine qualitative und quantitative Marktanalyse verbunden mit einer Kundensegmentierung. Diese ermöglicht eine gezielte Ansprache der Kunden und erhöht deren Value Proposition (vgl. Hammer/Wieder 2003, 129).
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- Quote paper
- Stefanie Feldmann (Author), 2004, Ziele, Aufgaben und Elemente von Geschäftsmodellen jung gegründeter Medienunternehmungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31958
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