Wie auch schon in den letzten Jahrzehnten, stehen Unternehmen gleicher Branchen laufend im gegenseitigen Wettbewerbskampf. Dieses Problem ist ein dauerhafter Bestandteil in der Wirtschaft, wenn man nicht gerade ein Monopol besitzt. Um am Markt bestehen zu können, gibt es verschiedene Methoden um sich von der Konkurrenz abzuheben, welche sich z. B. in der Qualität, Zusatzfunktionen des Produkts oder dem Verkaufspreis abzeichnen können. Um an der Stellschraube Verkaufspreis etwas ändern zu können, oder die Gewinnmarge zu erhöhen, müssen alle Kosten welche in einem Unternehmen entstehen, analysiert werden. Eine Kostenanalyse in Bezug auf Effektivität und Effizienz ist in im direkten Leistungsbereich relativ einfach zu ermitteln. Dagegen sind die Gemeinkosten im indirekten Leistungsbereich (z. B. Beschaffung, Vertrieb, Marketing) nur schwer den Kostenverursachern zuzuordnen. Es erfolgt ähnlich dem Gießkannenprinzip und wird auf die einzelnen Kostenstellen oder Kostenträger mittels Zuschlagssätzen verteilt, welches eine fehlende verursachungsgerechte Kostenzurechnung darstellt.
Ein weiteres Problem ist die Betrachtung der Kostenstrukturen. In der Vollkostenrechnung werden schnell kleinere Kosten vernachlässigt, insbesondere die Gemeinkosten. Stattdessen finden oft nur die großen Positionen, wie Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne Beachtung und Prüfung auf Rechtfertigung der Kosten. Trotz dessen liegen im indirekten Leistungsbereich Potentiale, welche zum einen relevant für die Kalkulation zukünftiger Aufträge und für die Gewinnung aktueller Aufträge entscheidend sein können. Dies begründet sich in dem steigenden Aufwand in einigen Prozessen wie der Planung, Kontrolle, Steuerung und Überwachung und somit im indirekten Leistungsbereich. Dies geht auf den gestiegenen technischen Produktwandel, der zunehmenden Automatisierung in der Fertigung und der Variantenvielfalt der Produkte zurück. Am Fallbeispiel begründet liegt hier unter anderem eine gestiegene Anzahl von Zukaufmaterialien vor.
Nachdem mit Hilfe der Prozesskostenrechnung, die Kostenstruktur im indirekten Leistungsbereich transparenter dargestellt und den Kostenverursachern gerechter zugeordnet wurden und zudem die Kostentreiber bekannt sind, kann der Nutzen der Prozesse noch nicht nachvollzogen werden. Es ist lediglich das Problem der Gemeinkostenzuschlagssätze für die Zuordnung der Gemeinkosten weitestgehend entfallen und eine konkrete Zuordnung geschaffen worden. [...]
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung
- 1.1 Begründung der Themenstellung
- 1.2 Zielsetzung der Arbeit
- 1.3 Aufbau der Arbeit
- 2 Allgemeine Definitionen und Begrifflichkeiten
- 2.1 KMU
- 2.2 Einzelfertigung
- 2.3 Kennzahlen
- 2.4 Der indirekte Leistungsbereich
- 3 Die SKM GmbH
- 3.1 Vorstellung der SKM GmbH
- 3.2 Aktuelles Kosten- und Leistungsrechnungssystem
- 3.3 Bewertung und Interpretation der Ergebnisse
- 4. Die Prozesskostenrechnung
- 4.1 Die Entstehung der Prozesskostenrechnung
- 4.2 Ziele und Einsatzfelder der Prozesskostenrechnung
- 4.3 Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung
- 4.4 Vorteile und Nachteile der Prozesskostenrechnung
- 5. Das Performance Measurement System
- 5.1 Entstehung des PMS
- 5.2 Begriffsbestimmung des Performance Measurement System
- 5.3 Leistungsebenen
- 5.4 Modelle mit Bezug zu Prozessen
- 5.4.1 Die Balanced Scorecard
- 5.4.2 Die Performance Pyramid
- 6 Die Prozessschwächen Analyse
- 6.1 Begriffsbestimmung
- 6.2 Six Sigma
- 6.3 Modelle mit Bezug zu Prozessen
- 6.3.1 DMAIC Regelkreis
- 6.3.2 Das Kano-Modell
- 6.3.3 Das Prozess-Benchmarking
- 7 Darstellung der Prozesskostenrechnung für Einzelfertigung am Beispiel der SKM GmbH
- 7.1 Unterschied KMU zu Großunternehmen
- 7.2 Besonderheiten bezugnehmend auf Einzelfertigung in KMU
- 7.3 Annahmen und Erläuterungen
- 7.4 Umsetzung der Prozesskostenrechnung
- 7.5 Vergleich Zuschlagskalkulation und Prozesskostenrechnung
- 8 Effizienzbeurteilung der Prozesse mittels der BSC
- 9 Six Sigma angewendet in der SKM GmbH
- 10 Umsetzung der PKR am Fallbeispiel, unter Bezugnahme der Optimierungen
- 10.1 Neuberechnung der Prozesskosten
- 10.2 Vergleich der Werte
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Diplomarbeit untersucht die Implementierung der Prozesskostenrechnung (PKR) in einem kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) mit Einzelfertigung. Die Arbeit verfolgt drei Hauptziele: Erstens, die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen der PKR, eines Performance Measurement Systems (PMS) und der Prozessschwächenanalyse. Zweitens, die praktische Anwendung dieser Methoden am Beispiel der SKM GmbH, inklusive der Implementierung der PKR und der Substituierung der Zuschlagskalkulation. Drittens, die Umsetzung erarbeiteter Verbesserungspotenziale und eine abschließende Vergleichsrechnung zur Bewertung der Effektivität der neuen Methoden.
- Implementierung der Prozesskostenrechnung in KMU
- Anpassung der PKR an die Besonderheiten der Einzelfertigung
- Einsatz eines Performance Measurement Systems zur Effizienzsteigerung
- Prozessschwächenanalyse und Optimierungspotenziale
- Vergleich der PKR mit der traditionellen Zuschlagskalkulation
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung begründet die Relevanz der Thematik durch den Wettbewerbsdruck und die Herausforderungen der Gemeinkostenverrechnung im indirekten Leistungsbereich von Unternehmen. Sie definiert die Ziele der Arbeit – die Erarbeitung theoretischer Grundlagen, die praktische Anwendung bei der SKM GmbH, und die abschließende Bewertung der Ergebnisse – und beschreibt den Aufbau der Arbeit.
2. Allgemeine Definitionen und Begrifflichkeiten: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie KMU (unter Verwendung verschiedener Definitionen), Einzelfertigung, Kennzahlen und den indirekten Leistungsbereich, um ein gemeinsames Verständnis für die nachfolgenden Kapitel zu schaffen.
3. Die SKM GmbH: Dieses Kapitel stellt die SKM GmbH vor, beschreibt ihr aktuelles Kosten- und Leistungsrechnungssystem (basierend auf Zuschlagskalkulation), und bewertet dieses System mittels einer SWOT-Analyse, um die Notwendigkeit der Implementierung neuer Methoden aufzuzeigen.
4. Die Prozesskostenrechnung: Dieses Kapitel behandelt die Entstehung, Ziele, Einsatzfelder und die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung (PKR). Es werden die Vorteile und Nachteile der PKR im Detail erläutert, im Vergleich zu traditionellen Methoden.
5. Das Performance Measurement System: Dieses Kapitel beschreibt die Entstehung und Definition von Performance Measurement Systemen (PMS), die verschiedenen Leistungsebenen und stellt zwei relevante Modelle vor: die Balanced Scorecard und die Performance Pyramid. Der Fokus liegt auf der Anwendung dieser Systeme in Verbindung mit der Prozesskostenrechnung.
6. Die Prozessschwächen Analyse: Dieses Kapitel definiert die Prozessschwächenanalyse und beschreibt das Konzept der Operational Excellence. Es erläutert die Six Sigma-Methode, den DMAIC-Regelkreis, das Kano-Modell und das Prozess-Benchmarking als Werkzeuge zur Identifizierung und Beseitigung von Prozessschwächen.
7. Darstellung der Prozesskostenrechnung für Einzelfertigung am Beispiel der SKM GmbH: Dieses Kapitel beschreibt die Besonderheiten der Anwendung der PKR in KMU im Vergleich zu Großunternehmen, insbesondere im Kontext der Einzelfertigung. Es erläutert die getroffenen Annahmen und die schrittweise Umsetzung der PKR am Fallbeispiel der SKM GmbH, inklusive eines detaillierten Vergleichs mit der Zuschlagskalkulation.
8. Effizienzbeurteilung der Prozesse mittels der BSC: Dieses Kapitel beschreibt die Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) bei der SKM GmbH. Es werden die verschiedenen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozesse und Lernen & Entwicklung) mit konkreten Kennzahlen und Maßnahmen verknüpft, um die Effizienz der Prozesse zu beurteilen.
9. Six Sigma angewendet in der SKM GmbH: Dieses Kapitel beschreibt die Anwendung des DMAIC-Regelkreises aus der Six Sigma-Methodik bei der SKM GmbH. Es erläutert die Anpassung der Six Sigma-Struktur an die Gegebenheiten eines KMU und dokumentiert den Prozess der Identifikation, Analyse und Lösung von Schwachstellen in ausgewählten Prozessen.
10. Umsetzung der PKR am Fallbeispiel, unter Bezugnahme der Optimierungen: Dieses Kapitel präsentiert eine Neuberechnung der Prozesskosten nach der Implementierung der Optimierungsmaßnahmen und vergleicht die Ergebnisse mit den ursprünglichen Werten, um die Effektivität der durchgeführten Maßnahmen zu quantifizieren.
Schlüsselwörter
Prozesskostenrechnung, Einzelfertigung, KMU, Zuschlagskalkulation, Performance Measurement System, Balanced Scorecard, Six Sigma, DMAIC, Prozessschwächenanalyse, Operational Excellence, Kostentreiber, Effizienz, Effektivität, KMU-spezifische Herausforderungen.
Häufig gestellte Fragen zur Diplomarbeit: Prozesskostenrechnung in einem KMU mit Einzelfertigung
Was ist der Gegenstand dieser Diplomarbeit?
Die Diplomarbeit untersucht die Implementierung der Prozesskostenrechnung (PKR) in einem kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) mit Einzelfertigung. Sie befasst sich mit der theoretischen Erarbeitung der PKR, eines Performance Measurement Systems (PMS) und der Prozessschwächenanalyse, deren praktischer Anwendung bei der SKM GmbH und der abschließenden Bewertung der Ergebnisse nach Implementierung von Optimierungen.
Welche Ziele verfolgt die Arbeit?
Die Arbeit verfolgt drei Hauptziele: Erstens, die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen der PKR, eines PMS und der Prozessschwächenanalyse. Zweitens, die praktische Anwendung dieser Methoden am Beispiel der SKM GmbH, inklusive der Implementierung der PKR und der Substituierung der Zuschlagskalkulation. Drittens, die Umsetzung erarbeiteter Verbesserungspotenziale und eine abschließende Vergleichsrechnung zur Bewertung der Effektivität der neuen Methoden.
Welche Methoden werden angewendet?
Die Arbeit wendet folgende Methoden an: Prozesskostenrechnung (PKR), Performance Measurement System (PMS) – insbesondere die Balanced Scorecard und die Performance Pyramid –, Prozessschwächenanalyse mit Six Sigma (DMAIC-Regelkreis), Kano-Modell und Prozess-Benchmarking. Die Zuschlagskalkulation dient als Vergleichsmethode.
Welche Unternehmenssituation wird untersucht?
Die Arbeit analysiert die SKM GmbH, ein KMU mit Einzelfertigung. Ihr bestehendes Kosten- und Leistungsrechnungssystem basiert auf der Zuschlagskalkulation. Die Arbeit identifiziert Schwachstellen dieses Systems und implementiert die PKR als Alternative.
Welche Besonderheiten der Einzelfertigung in KMU werden berücksichtigt?
Die Arbeit berücksichtigt die spezifischen Herausforderungen der PKR-Implementierung in KMU mit Einzelfertigung, insbesondere den Unterschied zu Großunternehmen und die Anpassung der Methoden an die spezifischen Gegebenheiten.
Wie wird die Effizienz der implementierten Methoden bewertet?
Die Effizienz der implementierten Methoden wird durch einen Vergleich der Prozesskosten vor und nach der Implementierung der Optimierungsmaßnahmen bewertet. Die Balanced Scorecard dient zusätzlich zur Effizienzbeurteilung der Prozesse.
Welche Schlüsselbegriffe sind relevant?
Die wichtigsten Schlüsselbegriffe sind: Prozesskostenrechnung, Einzelfertigung, KMU, Zuschlagskalkulation, Performance Measurement System, Balanced Scorecard, Six Sigma, DMAIC, Prozessschwächenanalyse, Operational Excellence, Kostentreiber, Effizienz, Effektivität und KMU-spezifische Herausforderungen.
Wie ist die Arbeit strukturiert?
Die Arbeit ist in zehn Kapitel gegliedert, beginnend mit der Einleitung, gefolgt von der Definition zentraler Begriffe, der Vorstellung der SKM GmbH, der theoretischen Erläuterung der PKR, PMS und Prozessschwächenanalyse, der praktischen Implementierung der PKR bei der SKM GmbH, der Effizienzbeurteilung mittels BSC und Six Sigma und der abschließenden Bewertung der Ergebnisse.
Was ist das Ergebnis der Arbeit?
Die Arbeit liefert eine detaillierte Analyse der Implementierung der PKR in einem KMU mit Einzelfertigung, zeigt die Vorteile gegenüber der Zuschlagskalkulation auf und quantifiziert die Effektivität der durchgeführten Optimierungsmaßnahmen. Sie bietet praktische Handlungsempfehlungen für KMU in vergleichbarer Situation.
- Arbeit zitieren
- Stefan Landfried (Autor:in), 2015, Umsetzung der Prozesskostenrechnung in KMU mit Einzelfertigung in Verbindung eines Performance Measurement Systems und Prozessschwächen-Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/315129
