Überprüfung einer möglichen Geschäftsfelderweiterung eines Elektroversorgungsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Geschäftsfeldentwicklung
2.1.1 Phasen der GFE
2.1.2 Unternehmensstrategie
2.1.2.1SWOT-Analyse
2.1.2.2Portfolio-Analyse
2.1.2.3Analyse nach Produktlebenszyklus
2.1.2.4Marktanalyse
2.1.2.5Konkurrenzanalyse
2.1.2.6Ansoff Matrix
2.1.2.7Blue Ocean – Strategie
2.1.3 Umsetzung der GFE
2.1.4 Ziele der GFE
2.2 Innovationsmanagement
2.2.1 Generierung und Verwertung von Ideen
2.2.2 Open Innovation
2.2.2.1Definition Innovation
2.2.2.2Klassifizierung
2.2.2.3Closed vs. Open Innovation
2.2.2.4Chancen und Risiken von OI
2.2.2.5Methodender OI
2.3 Wissensmanagement
2.3.1 Wissenspyramide
2.3.2 Explizites und implizites Wissen
2.3.3 Wissensspirale
2.3.4 Bausteine des Wissensmanagements
2.3.5 Methoden des Wissensmanagements
2.4 Change-Management
2.4.1 Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2.4.2 Eine Führungskoalition aufbauen
2.4.3 Vision und Strategie entwickeln
2.4.4 Die Vision des Wandels kommunizieren
2.4.5 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
2.4.6 Schnelle Erfolge erzielen
2.4.7 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
2.4.8 Neue Ansätze in der Kultur verankern
2.4.9 Management versus Leadership

3 Umfeld
3.1 Konzernressourcen
3.2 Mitbewerber bzw. Partner
3.3 Kundenpotential
3.4 Lieferanten und Hersteller

4 Umsetzung
4.1 Marktanalyse
4.1.1 Methode
4.1.2 Ergebnisse und deren Interpretation
4.2 Konkurrenzanalyse
4.2.1 Canvas Strategy
4.2.2 Create a new value curve
4.2.3 Canvas Strategy NEU
4.3 Personaleinsatz
4.3.1 Eigene Ressourcen
4.3.2 Einbindung der Mitbewerber
4.4 Wirtschaftlichkeit
4.5 Zusammenfassung

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis
6.1 Berichte
6.2 Bücher
6.3 Internet
6.4 Vorträge
6.5 Zeitschriften

Anhang

Danksagung

Zunächst möchte ich mich an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Master Thesis unterstützt und motiviert haben.

Ganz besonders gilt dieser Dank Herrn Univ.-Prof. DI Dr. Johann Füller, der meine Arbeit und somit auch mich betreut hat. Er hat mich dazu gebracht, über meine Grenzen hinaus zu denken.

Nicht zu vergessen sind alle anderen überaus kompetenten Professoren und die herzliche Begleitung des LIMAK-Teams. Danke!

Daneben gilt mein Dank den zahlreichen Vorgesetzten und Kollegen im Unternehmen der Energie AG Oberösterreich. Sie haben maßgeblich dazu beigetragen, dass diese Masterthesis nun so vorliegt. Vielen Dank, dass Sie mir die Möglichkeit gegeben haben in zahlreichen Diskussionen die Probleme zu erörtern und die möglichen Lösungswege zu erarbeiten.

Großen Anteil am erfolgreichen Abschluss dieser Arbeit tragen meine Eltern.

Sie haben mir nicht nur mit der Erledigung der Arbeiten die üblicherweise in meinen Verantwortungsbereich liegen geholfen, sondern sie waren vor allem immer emotional für mich da.

Mein größter Dank gilt meiner Frau und Freundin Martina und meinen Kindern Felix und Leonie. Ohne ihre liebevolle und aufopfernde Unterstützung hätte ich diesen Weg nicht bestreiten können.

Vielen Dank!

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Geschäftsfeldentwicklung

Abbildung 2: Strategische Analysemethoden

Abbildung 3: SWOT-Analyse

Abbildung 4: Portfolio-Analyse (Boston-Matrix)

Abbildung 5: Produktlebenszyklus

Abbildung 6: Der Ablauf einer Marktforschungsstudie

Abbildung 7: Primärdatenerhebung in der Marktforschung

Abbildung 8: Schritte der Konkurrenzanalyse

Abbildung 9: Ansoff Matrix

Abbildung 10: Red Ocean vs. Blue Ocean Strategy

Abbildung 11: Stage-Gate-Modell

Abbildung 12: Die Zielpyramide der GFE

Abbildung 13: Arten von Innovationen

Abbildung 14: Unterschied zwischen Closed und Open Innovation

Abbildung 15: Closed vs. Open Innovation

Abbildung 16: Kreativitätstechniken im Innovationsprozess

Abbildung 17: Wissenspyramide

Abbildung 18: Work as an environment of knowledge and learning

Abbildung 19: SECI-Modell nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung 20: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 21: Formen des organisationalen Vergessens

Abbildung 22: Wirtschaftliche und soziale Kräfte, die einen tief greifenden Unternehmenswandel hervorrufen

Abbildung 23: Der Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels

Abbildung 24: Die Wechselbeziehung von Vision, Strategien, Plänen und Budgets

Abbildung 25: Hindernisse beim Empowerment

Abbildung 26: Management versus Leadership

Abbildung 27: Auszug aus dem Unternehmensleitbild der Energie AG OÖ

Abbildung 28: Förderungsbewilligungen im Jahre

Abbildung 29: Kundensegmente

Abbildung 30: Innovation-Marketing-Footprint

Abbildung 31: Segmentierung der Mitarbeiterbefragung nach Geschäftsbereiche

Abbildung 32: Häufigkeit der Kundenkontakte

Abbildung 33: Dienstleistungsangebot des Konzerns EAG

Abbildung 34: Dienstleistungsnagebot des Geschäftsbereiches EAG-TS

Abbildung 35: Kundenzufriedenheit mit bisher notwendigen Elektroinstallationen

Abbildung 36: Bedürfnis nach Planung und Dokumentation

Abbildung 37: Bedürfnis nach nur einem Ansprechpartner

Abbildung 38: Bereitschaft für Mehrpreis

Abbildung 39: Image der Energie AG – OÖ

Abbildung 40: mögliche neue Geschäftsfelder der EAG

Abbildung 41: The Strategy Canvas

Abbildung 42: The Strategy Canvas NEU

Abbildung 43: Beispiel der Variierung von Baustellen und der ausführenden Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Die für die Energie AG Oberösterreich relevanten äußeren Einflüsse, wie vorgegebene niedrige Netztarife des Regulators der Energiebehörde E-Control, oder den übermäßig gewährten Förderungen und Zuschüssen für erneuerbare Energien in Deutschland und den daraus resultierenden niedrigen Strompreisen, die zu unrentablen eigenen Kraftwerksanlagen führen, zwingen das Unternehmen, nach alternativen Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten zu suchen.

Wichtig dabei ist die Kernkompetenzen im Bereich Stromproduktion und Stromverteilung zu nutzen und das mögliche neue Geschäftsfeld in die bestehende Unternehmenskultur zu integrieren.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Untersuchung von möglichen Tätigkeiten der Elektroinstallation im Privat-, Gewerbe und Industriebereich.

Die Arbeit ist zweigeteilt: Zunächst erfolgt eine theoretische Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellinnovationen und den davon betroffenen Gebieten wie Ideenmanagement, Wissensmanagement und Veränderungsmanagement, der sich eine empirische Untersuchung des zukünftig möglichen Geschäftsbereichs anschließt. Die empirische Untersuchung erfolgte in Form einer deskriptiven Studie nach quantitativer Methodik mittels Umfrage unter Organisationsmitarbeitern mit überwiegend häufigen Kundenkontakt.

Die Ergebnisse der Studie zeigen ein deutliches Bedürfnis der Kunden nach einen einzigen Ansprechpartner im Bereich Elektrotechnik und lassen zusätzlich, vor allem in den Bereichen Gewerbe und Industrie, auf Aufträge hoffen, wenn es gelingt Planung und Dokumentation zu perfektionieren.

Ebenso kristalliert sich ein enormes Verlangen der Mitarbeiter nach dem Verharren in bestehenden Geschäftsfeldern und damit bekannten Strukturen heraus, das hohe Kompetenzen in Veränderungs- und Wissensmanagement benötigt.

Deutlich hervorzuheben ist, dass kleinere Unternehmen im Bereich der Elektrotechnik im Rahmen der Businessmodelinnovation nicht als Konkurrenten, sondern als Partner zur Nutzung von Synnergieeffekten angesehen werden müssen. Dies wiederum setzt die Verfolgung einer sogenannten Blue-Ocean-Strategie voraus, d.h. das zukünftige Betätigungsfeld unterscheidet sich in punkto Qualität und Umfang deutlich von dem vorhandener Unternehmen.

Executive Summary

External factors with an impact on Energie AG Oberösterreich, such as low grid tariffs prescribed by the regulator of the energy authority E-Control, excessive government subsidies and grants for renewable energies in Germany, which has led to low electricity prices and the need to close unprofitable power plants, have forced the company to develop new business opportunities and find new revenue sources.

In this context it is important to utilize the core competencies in the field of electricity production and distribution and to integrate prospective new business segments into the existing corporate culture.

This thesis investigates possible activities in the field of electrical installation in the private, business and industry sector.

The thesis is divided into two parts: the first part is dedicated to a theoretical analysis of new innovative business models and relevant fields such as idea management, knowledge management and change management, followed by an empirical investigation of possible future business segments. The empirical investigation was performed as a descriptive study of quantitative methodology by means of a survey among employees having regular customer contact.

The results of the study show a clear customer demand for a single contact person in the area of electrical engineering and give rise to hope for orders from trade and industry if planning and documentation can be optimized.

In addition, employees have strongly expressed their desire to continue existing business segments and keep familiar structures, showing the need for high competencies in the field of change and knowledge management.

In this connection it is important to point out that smaller companies working in the field of electrical engineering should not be regarded as competitors within the context of business model innovation, but rather as partners with the aim to take advantages of synergisms. To achieve this it is necessary to pursue a so-called blue ocean strategy, which means that the future business segment has to stand out from other companies in the same field with regard to quality and volume.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Strommarktliberalisierung am 1.Oktober 2001 im Gefolge des Beitrittes Österreichs zur europäischen Union bewirkte für die österreichische Energiewirtschaft die bis dahin größte Veränderung ihrer wirtschaftlichen, strukturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Die daraus resultierenden Veränderungen der Energie AG Oberösterreich und deren Einzelunternehmen (im Speziellen die Tech. Services GmbH) forderten und fordern ständige Flexibilität in den Bereichen Personal und Infrastruktur. Um den ständigen Auftragsschwankungen entgegenzuwirken könnte mit der Öffnung in den freien Markt ein zusätzliches Standbein geschaffen werden.

Hierzu gibt es mehrere Möglichkeiten:

- Errichtung und Wartung von Blitzschutzanlagen
- Installationen im Bereich Industrie
- Gebäudeinstallationen
- Logistik

1.2 Zielsetzung

Die Anforderung an das neue Geschäftsfeld an das Unternehmen besteht darin, die vorhandenen und in der Zeit der meisten Bautätigkeiten (März bis Dezember) notwendigen Mitarbeiterressourcen durchgehend auszulasten. Besonders in den Monaten Jänner und Februar wäre es von Vorteil, die sonst von den eigenen Mitarbeitern getätigten Ausholzarbeiten der Versorgungsleitungen in Fremdleistung (z.B. Maschinenring) zu vergeben und dafür elektrotechnisch anspruchsvollere Arbeiten, mit höherem Gegenwert, zu tätigen. Zum Vergleich kostet ein bei der EAG-TS angestellter Mitarbeiter derzeit rd. 69 Euro, während Fremdleistung, die für Ausholzarbeiten keine elektrotechnischen Fachkenntnisse voraussetzt, einen Regiestundensatz von rd. 32 Euro fordert. Dies betrifft auch beigestellte Mitarbeiter von elektrotechnischen Personalanbietern die zum Preis von rd. 42 Euro bereitgestellt werden. Die lückenlose Beschäftigung dieser Mitarbeiter ist deshalb notwendig, weil diese sonst an andere Mitbewerber verleast werden und somit auch ab März nicht mehr zu Verfügung stehen.

Zusätzlich sollte eine noch engere Kundenbindung, die im Stromvertrieb unabdinglich ist, gefördert werden. Um dies zu erreichen sollen in jedem Fall die Planung, Dokumentation, Logistik und Baustellenabwicklung in Händen der EAG-TS verbleiben.

Um diese große Herausforderung seitens der Mitarbeiter zu meistern, ist es notwendig das dafür notwendige Wissen zu generieren und zu transportieren.

Nicht zu unterschätzen ist der dafür notwendige Veränderungsprozess und die wiederum dafür notwendige Motivation der betroffenen Personen.

Nicht im Sinne der Energie AG Oberösterreich ist es, kleinere Anbieter im Elektrotechnik-Sektor auszubooten, sondern, sie in dem neuen Geschäftsbereich zu integrieren und somit auch für diese Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Geschäftsfeldentwicklung

Die vorrangigste unternehmerische Aufgabe ist Wachstum.^[1] Ist dieses durch Verdrängungswettbewerb und die Erhöhung von Produktionszahlen nicht mehr möglich, muss der strategische Akzent auf das Neugeschäft gesetzt werden. Neugeschäft bringt Wachstum und macht Unternehmen zukunftsfähig. Wachstum ermöglicht neue Investitionen, stärkt die Unternehmensposition und bildet die Grundlage für einen Wettbewerbsvorsprung.^[2]

Den Wirkungskreis eines Unternehmens zu erweitern, es erfolgreicher und innovativer zu machen mit dem Ziel, höhere Umsätze zu generieren, Erfolgspotentiale zu erkennen und damit ein weiteres wirtschaftlich erfolgreiches Standbein zu schaffen, wird als Geschäftsfeldentwicklung (GFE) (engl. Business Development) bezeichnet.

Auslöser für die Notwendigkeit einer GFE können Umsatzrückgänge im Stammgeschäft, aggressiv auftretende Mitbewerber, Kundenabwanderung zu Mitbewerbern oder Komplementärprodukten bzw. Komplementärdienstleistungen, Technologiezwang oder Technologiewandel, Unternehmensveränderungen (z.B. Strategiewechsel), neue Management-vorgaben, etc. sein.

Ziel einer GFE ist es, das Unternehmen am Markt zu stabilisieren, das Kundenpotential zu stärken und auszubauen, den bestehenden Umsatzstrom zu stärken und vorgegebene Management-Visionen und Management-Planungen umzusetzen.

Dabei sind einige Faktoren zu beachten, die für das Gelingen einer GFE ausschlaggebend sind. Hierzu zählen die wirtschaftliche Ausgangslage des Unternehmens, die derzeitige Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die Aggressivität der Mitbewerber in diesem Geschäftsfeld, der Innovationsumfang in diesem Geschäftsfeld und die Bereitschaft des Unternehmens, diesen in Kauf zu nehmen, und letztlich die Abklärung der Frage ob eine GFE zum Selbstverständnis und zur Selbstwahrnehmung eines Unternehmens passt.

2.1.1 Phasen der GFE

Die Einteilung einer GFE in Phasen ermöglicht,^[3] diese zu strukturieren und somit einen besseren Überblick zu erhalten. Natürlich verschränken sich die einzelnen Phasen ineinander und sind voneinander abhängig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Phasen der Geschäftsfeldentwicklung (in Anlehnung an Wehmeier, 2007)

Phase 1: Unternehmen entdecken Motive für eine GFE. Sogenannte Treiber wie Preisdruck, Internationalisierung oder eine Veränderung des Unternehmensprofils zwingen sie zu einer GFE. Ein erstes Gefühl für die notwendige GFE entsteht. Man macht sich erste, unstrukturierte Gedanken um eine mögliche GFE, und erreichbare Ziele lassen sich erahnen.

Phase 2: Mit Kreativitätsmethoden (z.B. Design Thinking) und Marktanalysen werden Ideen entwickelt. Diese werden analysiert (gefiltert) und die ungeeigneten verworfen. Nur die erfolgversprechendsten werden verfolgt.

Phase 3: In dieser Phase werden Fragen wie, welche Mitarbeiter des Unternehmens werden miteinbezogen, wie viele Ressourcen stehen zur Verfügung, wie viel Risiko wird in Kauf genommen, geklärt.

Phase 4: Strategische und operative Allianzen müssen zur Erreichung des vorab bestimmten Ziels eingegangen werden. Auch Lieferanten und Absatzwege müssen bestimmt werden.

Phase 5: Die GFE wird umgesetzt und beobachtet. Gegebenenfalls wird das Marketing angepasst.

Phase 6: Die Kennzahlen (siehe Punkt2.1.4) werden ermittelt und bewertet. Sollte es notwendig sein, werden frühere Phasen angepasst.

2.1.2 Unternehmensstrategie

Basis für eine erfolgreiche GFE bildet das Vorhandensein einer strategischen Unternehmensplanung. Sie beschreibt den übergeordneten Zweck und die Philosophie eines Unternehmens. Das Unternehmensziel sollte realistisch, unternehmensspezifisch, den Kernkompetenzen entsprechend und kundendienlich sein.^[4] Um Unternehmen strategisch analysieren zu können stehen eine Reihe von bewährten Instrumenten zur Verfügung. Aus diesen lassen sich wiederum strategische Ziele erkennen und bestimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Strategische Analysemethoden ^[5]

Einige dieser Methoden müssen näher betrachtet werden:

2.1.2.1 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse beschreibt einerseits die Stärken und Schwächen, andererseits die Chancen und Risiken eines Unternehmens.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : SWOT-Analyse ^[7]

Es werden nur die Stärken und Schwächen herangezogen, die für Erfolg oder Misserfolg ausschlaggebend sind, um punktuelle, zielgenaue Eingriffe zu ermöglichen. Außerdem sind sie relativ zu sehen, d.h. mit dem Mitbewerber zu vergleichen. Risiken sind auf ihre Intensität, das Gefahrenpotential und auf Hinblick der Eintrittswahrscheinlichkeit zu prüfen. Sie sind vom Management einzuschätzen, Reaktionsszenarios müssen vorbereitet werden. Chancen bieten sich oft, wenn sich Unternehmensumfelder ändern (z.B. neue Gesetzgebung). Zukunftsorientierte Unternehmen sollten alle sich bietende Möglichkeiten überprüfen ob Erfolgswahrscheinlichkeit gegeben ist. Da beinahe jede Chance mit Gefahren verbunden ist, sind zu erwartende Gewinne den Risiken gegenüberzustellen.^[8]

2.1.2.2 Portfolio-Analyse

Das Geschäftsportfolio beinhaltet alle Produktlinien und Geschäftsfelder eines Unternehmens.^[9] Dabei werden alle Geschäftsfelder definiert, gewichtet und abgegrenzt um die künftige Gesamtstrategie und daraus resultierend Strategien der einzelnen Teilbereiche festzulegen. Die Portfolio-Analyse dient als Instrument zur Anpassung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens an die jeweiligen Geschäftsmöglichkeiten. Ziel ist es vorhandene Ressourcen den schwächsten Geschäftsfeldern zu entziehen, d.h. auf das unbedingt Notwendige zu reduzieren, und den in Zukunft wahrscheinlich erfolgreichen zuzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Portfolio-Analyse (Boston-Matrix) ^[10]

- Sterne (Stars): Sind Produkte oder Dienstleistungen mit hohem Marktwachstum und hohem Marktanteil. Die Notwendigkeit hoher Ressourcenanteile aufgrund des rapiden Wachstums, kann nach Wachstumsverlangsamung zurückfließen, d.h. Sterne werden zu Milchkühen.
- Milchkühe (Cash Cows): Bei hohem Marktanteil, aber niedrigem Marktwachstum befindliche Geschäftsfelder bringen bei niedrigen Investitionen (so viel, um den Marktanteil stabil zu halten) hohe Umsätze und Gewinne. Diese können wiederum in neue oder schwächere Erfolgspotentiale geführt werden.
- Fragezeichen (Question Marks): Hohes Marktwachstum, aber geringer Marktanteil ist kennzeichnend für diese Produkte oder Dienstleistungen. Dabei muss das Risiko einer Investition abgewogen werden, ob sie zu Stars ausgebaut werden kann oder nicht.
- Arme Hunde (Poor Dogs): Sind Geschäftsfelder mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Marktwachstum. Das Management sollte überlegen, ob diese Einheiten aufgegeben werden sollten.

Die Schwierigkeit der Portfolio-Analyse liegt oft in der Definierung und Gewichtung der einzelnen Geschäftseinheiten. Außerdem gestaltet sich die Ermittlung von Marktanteil und Marktwachstum als nicht immer einfach. Dennoch ist sie hilfreich um eine Gesamtsituation eines Unternehmens einschätzen und beurteilen zu können.

2.1.2.3 Analyse nach Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus gibt Aufschluss über das Stadium in dem sich das Produkt bzw. die Dienstleistung befindet.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Produktlebenszyklus ^[12]

In der Einführungsphase muss das Produkt oder die Dienstleistung positioniert, die richtigen Marketingmaßnahmen gewählt und eine Markteintrittsstrategie definiert werden. Risiko, Ziele und Prognosen können teilweise abgeschätzt werden.

Schon in der Sättigungsphase soll nach Modifikationen oder nach einem Nachfolger des Produkts oder der Dienstleistung gesucht werden.

2.1.2.4 Marktanalyse

Die Marktforschung liefert Daten über Kundenzufriedenheit und Kaufabsichten, womit wiederum Prognosen über Marktpotential und mögliche Marktanteile erstellt werden können.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Der Ablauf einer Marktforschungsstudie ^[14]

Eine Marktforschungsstudie setzt Erfahrung in der Definition von Problem und Ziel ebenso wie die Interpretation der Ergebnisse voraus.

Ein Projekt der Marktforschung kann drei Arten von Zielen verfolgen:

1. Explorative Studie: Ziel ist Informationen zur Problemdefinition und Hypothesenbildung zu sammeln.
2. Deskriptive Studie: Hierbei sollen bestimmte Fragestellungen des Marketing genauer beschrieben werden, Beispiel ist das Marktpotential eines Produktes oder einer Dienstleistung.
3. Ursachenforschung: Test von Hypothesen; Ursache-Wirkung-Zusammenhänge werden hier untersucht.

Die Erstellung des Untersuchungsplans benötigt zunächst die exakte Definition der benötigten Informationen. Stehen diese fest, kann aus zwei Möglichkeiten der Datengewinnung gewählt, oder im Bedarfsfall auch kombiniert werden. Bei beiden gelten die Anforderungen von Relevanz, Genauigkeit, Aktualität und Unparteilichkeit.

Informationen aus Sekundärdaten: Dass sind zu anderen Zwecken gesammelte Daten die bereits zur Verfügung stehen. Spezialisierte Unternehmen sammeln ständig Informationen die vergleichsweise günstig erwerbbar sind. Auch in Unternehmens- oder Universitätsbibliotheken, oder Veröffentlichungen von Regierung und Wirtschaft sind eine Reihe dieser Forschungsergebnisse enthalten.

Informationen aus Primärdaten: Diese Art der Datengewinnung besteht aus der qualitativen Methode, welche mittels einer Stichprobe die Meinung einiger weniger erhebt, oder der quantitativen Methode, die Statistiken aus einer großen Stichprobe erstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Primärdatenerhebung in der Marktforschung ^[15]

Der für Fehler anfälligste und nebenbei teuerste Teil ist die Datenerhebung bzw. Datenanalyse. Die Erstellung einer fehlerfreien Statistik setzt die Ehrlichkeit der Befragten, bzw. keine Beeinflussung durch den Interviewer voraus.

Um eine richtige Interpretation der Untersuchungsergebnisse zu gewährleisten, sind diese lückenlos und vollständig zu betrachten. D.h. sie ist in jedem Fall zu akzeptieren, auch wenn die Forschungsergebnisse nicht der Erwartung bzw. dem Wunsch des Interpretierenden entsprechen.

Viele Verbraucher sind skeptisch gegenüber der Marktforschung, da sie ein Eindringen in die Privatsphäre bzw. den Missbrauch von Forschungsergebnissen befürchten.

Aus diesem Grund hat die Industrie umfangreiche Normen (z.B. Verhaltenskodex ESOMAR) entwickelt in dem die Rechte der Befragten und die Pflichten der Forscher geregelt sind entwickelt. Jedoch besteht keine Pflicht sich diesem Kodex zu unterwerfen.

2.1.2.5 Konkurrenzanalyse

Um Konkurrenten zu beurteilen und damit eine geeignete Strategie zu bestimmen,^[16] ist es notwendig sie zunächst als solche zu erkennen, sodann deren Ziele, deren Strategien, ihre Schwächen sowie ihre üblichen Reaktionsmuster zu identifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Schritte der Konkurrenzanalyse ^[17]

Konkurrenten sind nicht nur Unternehmen die Produkte oder Dienstleistungen der eigenen Branche anbieten, sondern das können auch Anbieter von produktähnlichen Substituten sein (z.B. Kaffee und Tee). Mitbewerber können aber auch Unternehmen sein, die versuchen das gleiche Kundenbedürfnis zu befriedigen (so sind nicht nur alle Bierhersteller Konkurrenten von Brauereien, sondern jeder Hersteller der in der Lage ist den Durst der Kunden zu stillen).

Das Ziel der Konkurrenten muss nicht vorrangig die Gewinnmaximierung sein, sondern es können sogenannte „weiche“ Parameter wie Kundenzufriedenheit, positive Kundenkontakte, Bekanntheitsgrad des Produktes oder der Dienstleistung, etc. im Vordergrund ihrer Bemühungen stehen.

Um zu identifizieren welche Strategie das Konkurrenzunternehmen verfolgt, sind viele Aspekte wie Produktqualität, Preis, Präsenz im Handel, Außendienststruktur, usw. zu untersuchen. Ebenso sollten betriebliche Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktion oder Finanzstärke in Erfahrung gebracht werden, um beurteilen zu können ob der jeweilige Mitbewerber in Richtung Kostenführerschaft oder Differenzierung tendiert.

Stärken und Schwächen eines Konkurrenten können über Sekundärdaten, persönliche Erfahrung oder vom Hörensagen innerhalb der Branche bezogen werden. Ebenso können über Primärforschung bei Kunden, Lieferanten oder Händlern bezogene Daten wichtige Informationen liefern. Ausschlaggebend ist die Aktualität der Informationen um nicht falschen Annahmen zu unterliegen. Die Verwundbarkeit der Mitbewerber lässt sich mit der sogenannten Kundennutzenanalyse (customer value analysis) deutlich sichtbar machen.

Um mögliche Reaktionen des Konkurrenten vorherzusehen, werden am besten seine bisherige Vorgangsweise, seine Unternehmensphilosophie, seine Unternehmenskultur und Leitlinien beobachtet. Die Geschäftsmentalität eines Unternehmens ist eher statisch.

Die Feststellung dieser Punkte definiert die strategische Gruppe, der ein Unternehmen zuzuordnen ist. Das Management hat festzulegen welche Unternehmen bzw. strategische Gruppen in die eigene Strategieplanung einfließen.

2.1.2.6 Ansoff Matrix

Die Ansoff-Matrix setzt alte und neue Produkte oder Dienstleistungen in Beziehung zu alten und neuen Märkten^[18]. Sie dient der systematischen Entwicklung geeigneter Wachstumsstrategien um das Unternehmensportfolio um neue Geschäftsfelder zu erweitern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 : Ansoff Matrix ^[19]

- Marktdurchdringung (Market Penetration): Bestehende Märkte mit bestehenden Produkten zu stärken bzw. auszubauen ist Ziel dieser Strategie. Die Absatzmenge mittels intensivierter Marketingaktivitäten sollte über bestehende oder Neukunden, die bisher von der Konkurrenz bedient werden, gesteigert werden.
- Marktentwicklung (Market Development): Mit bestehenden Produkten in neue Märkte zu expandieren um größere Absatzpotentiale zu erreichen, wird mit dieser Strategie angestrebt.
- Produktentwicklung (Product Development): Mittels Innovationen sollen neue Produkte auf bestehenden Märkten etabliert werden.
- Diversifikation (Diversification): Mit neuen Produkten in völlig neue Märkte einzutreten ist die risikoreichste Strategie.

2.1.2.7 Blue Ocean – Strategie

Ziel dieser Strategie ist es, durch die Beeinflussung zuvor definierter Kernelemente neue Wertekurven zu erstellen und sich dadurch aus einer Konkurrenzsituation zu befreien. Man überlegt welche Faktoren gegenüber dem Standard reduziert bzw. eliminiert werden können. Genauso müssen andere Angebote erhöht oder sogar neu kreiert werden.

Beispiel hierfür liefern Billigfluglinien gegenüber Full-Service-Fluglinien. Während z.B. Lufthansa durch Kernelemente wie hoher Preis, umfangreicher Service, Anzahl der Vertretungen in Flughäfen und Anzahl der Kategorien (First-Class, Business-Class, Economy-Class) besticht, unterscheidet sich z.B. Ryan-Air durch niedrige Preise, niedrige Servicestandards, wenige Anschlussflüge, dadurch aber auch wenige notwendige Allianzen mit anderen Anbietern, dafür aber durch hohe Flugfrequenzen zwischen einzelnen Flughäfen. Diese Eigenschaften finden z.B. bei Geschäftsreisenden, bei denen der Zeitfaktor eine besonders große Rolle spielt, großen Anklang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 : Red Ocean vs. Blue Ocean Strategy ^[20]

2.1.3 Umsetzung der GFE

Um innovative Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich von der Idee bis zur Etablierung am Markt zu führen^[21] ist es von Vorteil den Prozess in eine vorab festgelegte Menge von Abschnitten (Stages), bei denen wiederum jeder aus Untermengen von interdisziplinären und parallel verlaufenden Aktivitäten besteht, zu teilen. Nach Absolvierung eines Abschnittes muss der Prozess ein Tor (Gate) passieren bei dem die zuvor festgelegten Kriterien und Resultate erreicht sein müssen. Sind diese Ziele nicht erreicht fällt das „Tribunal“, das meist aus dem vorgesetzten Management besteht, die Entscheidung ob das Projekt abgebrochen, stillgelegt oder fortgesetzt wird. Auch die Wiederholung eines nicht zur Zufriedenheit absolvierten Abschnittes kann Resultat dieser Entscheidungen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 : Stage-Gate-Modell ^[22]

Am Beginn steht die Generierung von Ideen als Auslöser des Prozesses. Sie sind Basis um technische Möglichkeiten und/oder nicht befriedigte Kundenbedürfnisse aufzuzeigen.

Gate 1: Im ersten Screening findet das Auswählen der erfolgversprechendsten Idee statt.

Stage 1: Hier soll die Reichweite in den Bereichen Markt (Marktpotential, Marktakzeptanz, Marktgröße) und Technik (Entwicklungs- und Herstellungslinien, Machbarkeit bei Entwicklung und Produktion, Zeit- und Kostenerwartungen, Einschränkung durch Gesetze und Vorschriften) festgestellt werden.

Gate 2: Im zweiten Screening wird die Idee hinsichtlich der neu gewonnenen Erkenntnisse noch einmal beurteilt. Treten hier keine sogenannten Killerkriterien auf und erscheint der Prozess als wirtschaftlich sinnvoll werden weitere Ressourcen freigegeben.

Stage 2: Der Projektrahmen wird abgesteckt. Der Zielmarkt wird definiert, ein Produktkonzept wird erstellt, die Strategie der Positionierung wird festgelegt. Mittels Marktforschung werden die notwendigen Produkteigenschaften ermittelt.

Gate 3: Die hier beurteilten Ergebnisse geben Aufschluss, ob erhebliche finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt werden. Die Entscheidung über das vollständige Projektteam fällt.

[...]

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^[1] Vgl. Wehmeier 2007, S.11-18.

^[2] Wehmeier 2007, S. 5.

^[3] Vgl. Wehmeier 2007, S. 26.

^[4] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 163.

^[5] Hasenzagl 2013.

^[6] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 158.

^[7] Ohne Verfasser 2012.

^[8] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 173.

^[9] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 175-180.

^[10] SL│Marketing & Management 2006.

^[11] Vgl. Wehmeier 2007, S. 35-36.

^[12] Ohne Verfasser 2010.

^[13] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 372-401.

^[14] Kotler et al. 2011, S. 373.

^[15] Kotler et al. 2011, S. 376.

^[16] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 522-535.

^[17] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 529.

^[18] Vgl. Kotler et al. 2011, S. 180-181.

^[19] Ohne Verfasser 2014.

^[20] Vgl. Matzler 2014.

^[21] Vgl. Cooper 2010, S. 145-164.

^[22] Ohne Verfasser 2011.