Die Bedeutung des Projektmanagements für Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren rasant entwickelt. Lag im Jahr 2007 der Wertbeitrag der „Projektwirtschaft“ noch bei geschätzten 2% an der allgemeinen Wertschöpfung Deutschlands, so gehen die Forscher für das Jahr 2020 von einem Anstieg dieses Wertes auf 15% aus. Hinter dieser Entwicklung stehen ungefähr 51.0 Millionen Menschen, die im Jahr 2013 im Projektmanagement gearbeitet haben. Diese Dimension führt zu der Frage, worin der eigentliche Wert des Projektmanagements zu sehen ist.
Die European Business School hat, in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V., diese Fragestellung zum Anlass für eine Studie genommen. Die zentrale Aussage dieser Studie besteht darin, dass die befragten Manager einen engen Zusammenhang zwischen dem eigenen Unternehmenserfolg und dem Projektmanagement sehen. Dabei entwickelt das Projektmanagement nicht nur eine Bedeutung für das jeweilige Kerngeschäft, sondern darüber hinaus auch für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Somit kommt der erfolgreichen Umsetzung von Projekten für Unternehmen eine elementare Bedeutung als entscheidender Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientierte Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens zu.
Als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten können neben der Organisationsstruktur, dem Zugang zum Top-Management und einer entsprechenden Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter im Projekt vor allem aber auch die zugrundeliegende Methodik zur Umsetzung eines Projektes angesehen werden. Beim Begriff Methodik wird in diesem Zusammenhang auf eine strukturierte Projektvorgehensweise abgezielt, die im Wesentlichen eine effiziente Projektabwicklung und den Projekterfolg ermöglichen soll. Als Form dieser Projektvorgehensweise werden Projektmanagement- Standards und -Normen verstanden. Diese unterscheiden sich unter anderem in ihren Grundlagen und Vorgehensmodellen. Daher obliegt es den jeweiligen Projektmanagement- Verantwortlichen in einer Fall-zu-Fall-Betrachtung, den für das Projekt und das eigene Unternehmen geeigneten Projektmanagement- Standard und deren Umfang auszuwählen. Hierfür ist ein grundlegendes Verständnis und Bewertung der Stärken, Schwächen und Möglichkeiten der unterschiedlichen Standards unablässig.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Wissenschaftliche Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
2. Projektmanagement-Standards im Vergleich
2.1. Allgemeine Vorgehensweise
2.2. IPMA Competence Baseline 3.0 / National Competence Baseline 3.0
2.2.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.2.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.2.3. Internationale Relevanz
2.2.4. Fazit
2.3. Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide)
2.3.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.3.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.3.3. Internationale Relevanz
2.3.4. Fazit
2.4. PRINCE2
2.4.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.4.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.4.3. Internationale Relevanz
2.4.4. Fazit
2.5. DIN 69901
2.5.1. Trägerorganisation und Entwicklung des Standards
2.5.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
2.5.3. Internationale Relevanz
2.5.4. Fazit
2.6. Zusammenfassung
3. Praxisbeispiels und Ableitung eines allgemeingültigen Standards
3.1. Vorgehensweise
3.2. Projektbeschreibung des Praxisbeispiels
3.3. Ableitung eines projektspezifischen Projektmanagement-Standards
3.3.1. Ableitung eines Projektmanagementphasenmodells
3.3.2. Ausarbeitung der einzelnen Projektmanagementphasen
3.4. Zusammenfassung
4. Modellanwendung und ausgewählte Instrumente des Projektmanagements
4.1. Vorgehensweise
4.2. Instrumente der Initiierungsphase
4.2.1. Stakeholder Analyse & Zuständigkeiten
4.2.2. Projektplan
4.2.3. Kommunikationsplan
4.2.4. Projektkostenplan
4.2.5. Business Case
4.3. Instrumente der Planungsphase
4.3.1. Balanced Scorecard
4.3.2. Projektstrukturplan
4.3.3. Meilensteinplan
4.3.4. Qualitätsmanagement
4.3.5. Budgetkalkulation
4.3.6. Risikoanalyse
4.3.7. Stakeholder Management Konzept
4.4. Instrumente der Durchführungsphase
4.4.1. Projektführung
4.4.2. Konzept zum Änderungsmanagement – Varianzanalyse
4.4.3. Projektteamführung
4.5. Instrumente der Controllingphase
4.5.1. Kostencontrolling – Earned Value Management
4.5.2. Risikocontrolling – F(R)MEA
4.6. Instrumente der Abschlussphase
4.6.1. Abschlussbericht
4.6.2. Projektdokumentation
4.7. Zusammenfassung
5. Zusammenfassung
5.1. Ergebnis
5.2. Kritische Würdigung und Limitation
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist die Ableitung eines themenfokussierten und prozessorientierten Projektmanagement-Ansatzes, basierend auf einem Vergleich international und national anerkannter Standards und Normen. Dieser Ansatz wird anschließend exemplarisch auf ein Praxisbeispiel für ein Strategieprojekt im Einkauf angewendet, um praktische Werkzeuge und Methoden vorzustellen.
- Vergleich gängiger Projektmanagement-Standards (IPMA, PMBOK, PRINCE2, DIN 69901)
- Ableitung eines standardisierten Projektmanagementphasenmodells
- Anwendung des Modells auf ein Strategieprojekt im Einkauf
- Vorstellung praktischer Instrumente zur Projektsteuerung (Initiierung, Planung, Durchführung, Controlling, Abschluss)
- Kritische Würdigung des Anpassungsbedarfs (Tailoring) von Standards in der Praxis
Auszug aus dem Buch
2.2.2. Grundlagenmodell und Schlüsselelemente
Der Grundgedanke der NCB 3.0 ist ein kompetenzbasierter Projektmanagement-Ansatz. Im Gegensatz zu den anderen hier beschriebenen Projektmanagement-Standards stellt die NCB 3.0 somit kein Prozessmodell in den Vordergrund, sondern ein Kompetenzmodell und legt damit die Grundlage für ihre Personenzertifizierung. Grund hierfür ist die Auffassung, dass ein Projekt nicht vordergründig durch die Einhaltung eines klaren Prozessmodells zum Erfolg geführt wird, sondern dadurch, dass der verantwortliche Projektmanager, sowie die Projektbeteiligten über die notwendigen Kompetenzen verfügen, ein Projekt zum Erfolg zu führen. Im Kernstück der NCB 3.0, dem „Eye of Competence“, unterscheidet dieser Standard 46 Kompetenzelemente, die unterschiedlichen Kompetenzbereichen zugeordnet werden können:
Technische Kompetenzen (20 Elemente),
Verhaltenskompetenzen (15 Elemente),
Kontextkompetenzen (11 Elemente).
Jedes Kompetenzelement wird dabei kurz beschrieben, empfohlene Prozessschritte vorgestellt und Verbindungen zu tangierten Themenfeldern aufgezeigt. Sofern sich der Anwender auf eine Zertifizierung vorbereitet, werden darüber hinaus noch entsprechende Wissens- und Erfahrungswerte aufgezeigt, die der Anwender vorweisen muss, um nach einem bestimmten IPMA-Level zertifiziert zu werden. Anhand dieser Darstellung zeigt sich, dass die NCB 3.0 nicht als Methodenhandbuch im eigentlichen Sinne fungiert, da keine klaren Verfahren oder Werkzeuge vorgeschlagen und detailliert beschrieben werden. Grund hierfür ist, dass die Auswahl geeigneter Methoden und Instrumente der jeweiligen Projektsituation entsprechend zu erfolgen hat.
Die PM-technischen Kompetenzen beziehen sich auf die fachlichen und methodischen Fähigkeiten eines Projektmanagers und greifen dadurch sämtliche Phase der Projektumsetzung auf. Der Einsatz einer bestimmten Kompetenz muss immer im Zusammenhang mit der gesamten Projektsituation gesehen und gegebenenfalls angepasst werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Vorstellung der wissenschaftlichen Relevanz des Projektmanagements, der Zielsetzung der Arbeit und der methodischen Vorgehensweise.
2. Projektmanagement-Standards im Vergleich: Detaillierte Analyse und Vergleich der Standards IPMA Competence Baseline 3.0, PMBOK Guide, PRINCE2 und der Norm DIN 69901 anhand einheitlicher Kriterien.
3. Praxisbeispiels und Ableitung eines allgemeingültigen Standards: Vorstellung eines Praxisbeispiels aus dem Einkauf und Ableitung eines projektspezifischen Phasenmodells sowie der grundlegenden Projektmanagementprozesse.
4. Modellanwendung und ausgewählte Instrumente des Projektmanagements: Praktische Anwendung der abgeleiteten Instrumente und Methoden für die verschiedenen Projektmanagementphasen am gewählten Praxisbeispiel.
5. Zusammenfassung: Synthese der Ergebnisse aus dem Vergleich der Standards und der praktischen Anwendung, inklusive einer kritischen Würdigung und Limitation der Arbeit.
Schlüsselwörter
Projektmanagement, IPMA, NCB 3.0, PMBOK Guide, PRINCE2, DIN 69901, Projektmanagement-Standards, Strategieprojekt, Einkauf, Projektphasenmodell, Instrumente, Projektsteuerung, Stakeholder Management, Risikomanagement, Kostencontrolling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Masterthesis untersucht internationale und nationale Projektmanagement-Standards und leitet daraus einen allgemeinen Projektmanagement-Ansatz für Strategieprojekte im Einkauf ab.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit fokussiert sich auf den Vergleich von Projektmanagement-Standards (IPMA, PMBOK, PRINCE2, DIN 69901), deren Phasenmodelle und die praktische Anwendung von Instrumenten im Kontext von Einkaufsprojekten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Ableitung eines themenfokussierten und prozessorientierten Ansatzes, der in einem Praxisbeispiel angewandt wird, um konkrete Projektmanagement-Werkzeuge vorzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine komparative Analyse der Literatur und der Standards, ergänzt durch die Anwendung der Erkenntnisse auf ein fiktives Praxisbeispiel im Einkauf (Fallstudienansatz).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil umfasst den theoretischen Vergleich der Standards (Kapitel 2), die Ableitung eines spezifischen Phasenmodells (Kapitel 3) und die Anwendung von Management-Instrumenten in den einzelnen Projektphasen (Kapitel 4).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Projektmanagement, Standards, DIN 69901, PMBOK, PRINCE2, ICB 3.0, Strategieprojekt, Einkauf und Projektphasenmodell.
Warum ist das Strategieprojekt im Einkauf gewählt worden?
Der Einkauf hat sich vom operativen Erfüllungsgehilfen zum strategischen Partner entwickelt, weshalb für diesen Bereich ein standardisierter Projektmanagement-Ansatz von hoher Relevanz ist.
Was bedeutet das "Eye of Competence" in der ICB 3.0?
Es ist das Kernmodell der ICB 3.0 und unterscheidet 46 Kompetenzelemente, unterteilt in technische, verhaltensbezogene und Kontextkompetenzen.
Was versteht man unter "Tailoring" bei PRINCE2?
Tailoring bezeichnet die notwendige Anpassung der PRINCE2-Methoden und -Prozesse an die spezifischen Gegebenheiten eines individuellen Projektes.
Warum wurde die DIN 69901 als Norm in den Vergleich aufgenommen?
Sie wurde aufgrund ihres nationalen Bezuges für Deutschland integriert, um einen Vergleich mit internationalen Standards zu ermöglichen und die prozessorientierte Sichtweise zu ergänzen.
- Quote paper
- Jan-Hendrik Rauhut (Author), 2015, Vergleich internationaler Projektmanagement-Standards als Ausgangspunkt eines Standards für Strategieprojekte im Einkauf, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/301424
