Auf den folgenden Seiten bekommen Sie Einblicke in die Hintergründe des Scheiterns strategischer Neuausrichtungen in Unternehmen. Sie erfahren wie Kapitäne mit fragwürdigen nautischen Fähigkeiten, Stürme in Goldfischgläsern und politisches Verhalten, die beste Unternehmensstrategie zum Scheitern bringen.
Eine Volksweisheit lehrt „das (unternehmerische) Leben sei zu kurz um jeden Fehler selbst zu machen“. Schon allein aus diesem Grunde ist es wichtig, aus den Fehlern anderer zu lernen.
Das Leben ist ebenfalls zu kurz, um langweilige Bücher zu lesen. Dieses Buch ist einfach, pragmatisch und auf den Punkt.
Für Unternehmer, die alle in diesem Buch beschriebenen Fehler machen, dürfte das unternehmerische Leben wiederum kurz genug sein, um mehr Zeit zum Lesen zu haben.
Seit vielen Jahren bestätigen empirische Studien verschiedener Institute und Beratungen immer wieder dasselbe: Unterfangen strategischer Neuausrichtung und große Veränderungsprojekte haben eine Misserfolgsquote von durchschnittlich 70-90% .
Zunächst kann man von diesen Zahlen halten was man will. Dass sie allerdings mit den Erfahrungswerten vieler Beratungskollegen und Praktiker zusammenpassen, ist hochgradig besorgniserregend. Vor allen Dingen dann, wenn sie zu den 10-30% gehören möchten, die mit ihrem Vorhaben erfolgreich sein wollen.
Zwei wesentliche Prämissen liegen diesem Buch zu Grunde:
1.Hinter erfolgreicher Strategieumsetzung steckt ein Konzept!
2.Das regelmäßige Misslingen ist kein Zufall, sondern folgt einer einfachen Logik.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung und Hintergrund
- Die 10 Fallen der Strategieumsetzung
- Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.
- Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.
- Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel?
- Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.
- Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.
- Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.
- Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.
- Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.
- Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.
- Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.
- 10 Regeln für eine erfolgreiche Strategieumsetzung
- Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Dieses Buch analysiert die häufigsten Gründe für das Scheitern von Strategieumsetzungen in Unternehmen. Es zielt darauf ab, den Lesern ein Verständnis für die systematischen Fehlerquellen zu vermitteln und praktische Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung zu geben.
- Die Rolle der Mikropolitik und verdeckter Spielregeln bei Strategieprozessen
- Die Bedeutung einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung für den Erfolg
- Der Umgang mit dem Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Erfolg und langfristiger Strategie
- Die Herausforderungen der Kulturveränderung im Kontext von Strategieumsetzungen
- Die richtige Auswahl und Nutzung von internen und externen Unterstützern
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung und Hintergrund: Dieses Kapitel erläutert die hohe Misserfolgsquote von strategischen Neuausrichtungen und führt zwei zentrale Prämissen ein: Erfolgreiche Strategieumsetzung basiert auf einem Konzept, und wiederkehrendes Scheitern folgt einer systematischen Logik. Es betont die Bedeutung des Lernens aus Fehlern anderer und den praktischen, pragmatischen Ansatz des Buches. Die hohe Misserfolgsquote von 70-90% wird als Ausgangspunkt genommen und die Notwendigkeit eines besseren Verständnisses der zugrundeliegenden Mechanismen hervorgehoben.
Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.: Dieses Kapitel beleuchtet den oft unterschätzten Aufwand der Strategieumsetzung im Gegensatz zum vergleichsweise glamourösen Akt der Strategieentwicklung. Es unterstreicht die Notwendigkeit einer klaren Definition der Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie der Berücksichtigung frühzeitiger Dynamiken und des richtigen Einteilens der Kräfte. Die Komplexität des Prozesses wird als Stolperstein identifiziert, der zu Widerstand und Ineffizienz führen kann, insbesondere im Kontext von Mikropolitik innerhalb des Unternehmens.
Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.: Dieses Kapitel betont die entscheidende Rolle der Mikropolitik in Unternehmen. Es argumentiert, dass ein fehlendes Verständnis der politischen Dynamiken und der verdeckten Spielregeln zum Scheitern der Strategie führen kann. Entscheidungsgremien werden als politische Parlamente beschrieben und die Herausforderungen des Umgangs mit Mikropolitischen Turbulenzen und Scheinkooperation auf höchster Ebene werden ausführlich dargestellt. Das Kapitel unterstreicht die Notwendigkeit einer Berücksichtigung des Strategieprozesses als Kulturprozess und die Anwendung von Methoden wie dem 2-Hut-Prinzip zur Bewältigung der Komplexität.
Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel?: Dieses Kapitel befasst sich mit dem Problem fehlender Strategien für die Strategieumsetzung selbst. Es analysiert die Unterschiede zwischen krisenorientierten und evolutionären Transformationsansätzen und untersucht die Folgen eines "faulen Kompromisses" beim Start des Strategieprozesses. Der hohe Preis für einen falschen Start wird betont, und verschiedene Optionen und ihre Konsequenzen werden gegenübergestellt. Das Kapitel beleuchtet die zentrale Frage, warum ein Strategieprozess überhaupt durchgeführt wird, und zeigt die Notwendigkeit einer klaren Zielsetzung auf.
Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.: Dieses Kapitel analysiert den Konflikt zwischen dem langfristigen Ziel der Strategieumsetzung und dem Druck des täglichen Geschäfts. Es beleuchtet die Gefahr der kurzfristigen Orientierung und die Notwendigkeit eines etablierten Geschäftsleitungsverständnisses für den Erfolg. Die Bedeutung einer klaren Fokussierung und der Abgrenzung von Strategiearbeit und Tagesgeschäft werden hervorgehoben, um Frustrationen zu vermeiden und den nachhaltigen Erfolg der Strategie sicherzustellen. Die Gefahr des Verlierens im Tagesgeschäft und das Ausbleiben von Resultaten wird thematisiert.
Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.: Dieses Kapitel diskutiert die Problematik der Überlastung und mangelnden Fokussierung bei Strategieumsetzungen. Es analysiert die Ableitung strategischer Initiativen, verschiedene Initiativentypen und die Folgen einer fehlenden Fokussierung. Die Auswahl der richtigen Personen für zentrale Funktionen wird als entscheidend für den Erfolg betrachtet. Das Kapitel beschreibt die negativen Auswirkungen von zu vielen Abstimmungen und zu viel Dokumentation ("Folien-Tsunamis") und zeigt die Notwendigkeit eines klaren und effizienten Entscheidungsprozesses auf.
Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.: Dieses Kapitel betont die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der Organisationsentwicklung. Es argumentiert, dass isolierte Veränderungen oft zu unerwünschten Nebeneffekten führen und ein umfassendes Verständnis der Organisation erforderlich ist. Ein ganzheitliches Modell der Organisationsentwicklung mit verschiedenen Dimensionen wird vorgestellt, und die Bedeutung einer optimalen Gesamtlösung wird hervorgehoben. Das Kapitel befasst sich detailliert mit Change Management, einschließlich der Ableitung von Veränderungszielen, der Bewertung von Change Management-Bedarfen und der Entwicklung einer Change-Architektur. Es präsentiert ein Change Management-Modell mit Erfolgsfaktoren und diskutiert die systematische Evaluation von Veränderungsprozessen durch Change Monitoring.
Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.: Dieses Kapitel kritisiert die Tendenz, Veränderungen nur zu diskutieren, anstatt sie tatsächlich umzusetzen. Es beleuchtet die Dynamik zwischen Geschwindigkeit und Perfektion und betont die Wichtigkeit eines ergebnisorientierten Ansatzes. Der richtige Start wird als ein Start definiert, der vom Ergebnis her gedacht ist, und der Unterschied zwischen Handlungs- und Ergebnisorientierung wird erläutert. Die Etablierung von Ergebnisorientierung als Methode und Kulturmerkmal einer High-Performance Organisation wird als zentral für den Erfolg angesehen.
Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.: Dieses Kapitel behandelt die typischen Fehler, die bei Strategieumsetzungen auftreten und zu unangenehmen Korrekturen führen. Es präsentiert verschiedene Szenarien, wie z.B. das Einstellen von Initiativen vor dem Start, den Wechsel von evolutionärem Wandel zu einer Krise, den Abbau von extra eingerichteten Entscheidungsstrukturen und den Abbau von Personal trotz Betonung des Humankapitals. Weitere Fehler sind das Zurückdrehen von strukturellen Veränderungen, der Wechsel vom Außen- zum Innenfokus in der Kommunikation, die Anpassung von Budgetzielen und das Ausbleiben von Korrekturen, wo diese notwendig wären. Das Kapitel zeigt auf, wie diese Fehler vermieden werden können.
Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.: Dieses Kapitel befasst sich mit der Bedeutung von Werten und Kultur bei Strategieumsetzungen. Es kritisiert den Glauben an eine schnelle und radikale Kulturveränderung ("Tsunami-Kulturverschreibung") und argumentiert für einen angepassten und evolutionären Ansatz. Es definiert Unternehmenskultur, analysiert deren Struktur und Geschwindigkeit des Wandels, und untersucht die relevanten Dimensionen zur Beschreibung einer Unternehmenskultur. Prämissen zur bewussten Steuerung der Unternehmenskultur werden erläutert, und die Bedeutung der Kulturveränderung als wesentlichen Bestandteil des Veränderungsprozesses wird hervorgehoben. Die Nicht-Delegierbarkeit von kultureller Entwicklung, der Umgang mit Leitbildern und die Anpassung von Belohnungssystemen werden ebenfalls diskutiert.
Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.: Dieses Kapitel analysiert die Rolle von internen und externen Unterstützern bei Strategieumsetzungen. Es unterscheidet zwischen Fach-, Prozess- und Expertenberatung und beschreibt die Aufgaben der internen Kommunikation. Herausforderungen und Grundsätze für die interne Kommunikation werden erläutert, und die Aufgaben des Change Managements werden zusammengefasst. Der Mehrwert externer und interner Berater wird gewürdigt. Das Kapitel betont die Bedeutung von Mut, geteiltem Change Management Verständnis und der Befähigung von Führungskräften zu Change Managern. Die Veränderungskurve und die Bedeutung der mittleren Führungsebene werden ebenfalls behandelt.
Schlüsselwörter
Strategieumsetzung, Organisationsentwicklung, Mikropolitik, Change Management, Unternehmenskultur, Ergebnisorientierung, Veränderungsprozesse, Führung, Kommunikation, Fehlervermeidung, ganzheitlicher Ansatz.
Häufig gestellte Fragen zu "Die 10 Fallen der Strategieumsetzung"
Was ist das zentrale Thema des Buches "Die 10 Fallen der Strategieumsetzung"?
Das Buch analysiert die häufigsten Gründe für das Scheitern von Strategieumsetzungen in Unternehmen. Es identifiziert zehn systematische Fehlerquellen und bietet praktische Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung.
Welche Fallen werden im Buch beschrieben?
Das Buch beschreibt zehn typische Fallen bei der Strategieumsetzung, darunter die Unterschätzung des Umsetzungsaufwands, das Ignorieren von Mikropolitik, das Fehlen einer Strategie für die Strategieumsetzung selbst, der Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Strategiearbeit, die Gefahr des Verzettelns, der Fokus auf Nullsummenspiele statt ganzheitlicher Entwicklung, das Reden über Veränderung statt Handeln, vorprogrammierte Fehler, der falsche Umgang mit Werten und Kultur und die falsche Auswahl von Unterstützern.
Welche Rolle spielt die Mikropolitik bei der Strategieumsetzung?
Das Buch betont die entscheidende Rolle der Mikropolitik. Ein mangelndes Verständnis der politischen Dynamiken und verdeckten Spielregeln kann zum Scheitern der Strategie führen. Der Umgang mit Mikropolitik und Scheinkooperation auf höchster Ebene wird als wichtige Herausforderung dargestellt.
Wie wichtig ist ein ganzheitlicher Ansatz bei der Organisationsentwicklung?
Ein ganzheitlicher Ansatz ist essentiell. Isolierte Veränderungen führen oft zu unerwünschten Nebeneffekten. Das Buch präsentiert ein ganzheitliches Modell der Organisationsentwicklung und betont die Bedeutung einer optimalen Gesamtlösung, inklusive Change Management.
Wie kann der Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Strategiearbeit bewältigt werden?
Das Buch hebt die Notwendigkeit einer klaren Fokussierung und der Abgrenzung von Strategiearbeit und Tagesgeschäft hervor, um Frustrationen zu vermeiden und den nachhaltigen Erfolg der Strategie zu sichern. Ein etabliertes Geschäftsleitungsverständnis für die langfristige Strategie ist entscheidend.
Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur bei der Strategieumsetzung?
Die Unternehmenskulture spielt eine zentrale Rolle. Das Buch kritisiert den Glauben an eine schnelle, radikale Kulturveränderung ("Tsunami-Kulturverschreibung") und plädiert für einen angepassten, evolutionären Ansatz. Die bewusste Steuerung der Unternehmenskultur wird als essentiell betrachtet.
Welche Rolle spielen Unterstützer bei der Strategieumsetzung?
Interne und externe Unterstützer spielen eine wichtige Rolle. Das Buch unterscheidet zwischen verschiedenen Arten von Beratung und betont die Bedeutung der internen Kommunikation, des geteilten Change Management Verständnisses und der Befähigung von Führungskräften zu Change Managern.
Welche konkreten Handlungsempfehlungen gibt das Buch?
Das Buch bietet zahlreiche praktische Handlungsempfehlungen, die auf die Vermeidung der zehn beschriebenen Fallen abzielen. Diese umfassen z.B. eine klare Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die Berücksichtigung von Mikropolitik, ein ganzheitlicher Ansatz bei der Organisationsentwicklung, eine klare Fokussierung auf strategische Ziele, ein effektives Change Management und die richtige Auswahl und Nutzung von Unterstützern.
Wie hoch ist die Misserfolgsquote von Strategieumsetzungen laut dem Buch?
Laut dem Buch liegt die Misserfolgsquote von strategischen Neuausrichtungen bei 70-90%. Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines besseren Verständnisses der zugrundeliegenden Mechanismen.
Welche Schlüsselwörter beschreiben das Buch am besten?
Strategieumsetzung, Organisationsentwicklung, Mikropolitik, Change Management, Unternehmenskultur, Ergebnisorientierung, Veränderungsprozesse, Führung, Kommunikation, Fehlervermeidung, ganzheitlicher Ansatz.
- Quote paper
- Holger Bodenmüller (Author), 2015, Die 10 Fallen der Strategieumsetzung. Wie Sie die Umsetzung einer Unternehmensstrategie erfolgreich zum Scheitern bringen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295764
