En la industria de la confección siempre se ha planteado la pregunta sobre ¿cómo elevar la productividad de todos los recursos que están involucrados en este ramo? y para ofrecer una buena alternativa se ofrece en este trabajo un estudio para elevar la productividad en general de la industria de la confección de pantalón vaquero, con un marco de referencia metodológico para conducirlo a la productividad total, basándose en el análisis de las tres condiciones y de seis factores básicos que afectan directamente a la productividad general de la industria de la confección. Las condiciones son: Querer mejorar, Poder mejorar y Actuar en consecuencia, y los factores son: Factor Inversión Productiva, Factor Motivación, Factor Capacitación, Factor Tecnología, Factor Materia Prima y Factor Dirección.
Contenido
Resumen
Índice de cuadros, gráficas y figuras
Introducción
Fundamento Teórico
PRIMERA PARTE: PROCEDIMIENTO
CAPITULO 1 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Diseño de la investigación
1.1.1 Elección del tema
1.1.2 Planteamiento del Problema
1.1.3 Detección de las necesidades
1.1.4 Objetivos
1.1.5 Análisis Documental
1.1.5 Hipótesis de trabajo o supuestos teóricos
1.2 Obtención de datos
1.3 Tratamiento de los datos
1.4 Interpretación de los datos
SEGUNDA PARTE: INVERSIÓN
CAPITULO 2 INVERSIÓN PRODUCTIVA
2.1 Factor Inversión Productiva
2.1.1 Fuentes de financiamiento
2.1.2 Inversión Productiva en la industria de la maquila
2.1.3 Conclusión
TERCERA PARTE: QUERER HACER (actitud)
CAPITULO 3 MOTIVACIÓN
3.1 Factor Motivación
3.1.1 Fuerza de trabajo
3.1.2 Tipos de motivación actuales en la maquila
3.1.3 Causas actuales que afectan la actitud del personal
3.1.4 Aspectos que mejoran la actitud del personal
3.1.5 Ingeniería de factores humanos (Ergonomía)
3.1.6 Consideración económica en la motivación
3.1.7 Conclusión
CUARTA PARTE: PODER HACER (aptitud)
CAPITULO 4 CAPACITACIÓN
4.1 Factor Capacitación
4.1.1 Saber
4.1.2 Educación
4.1.3 Capacitación actual en la maquila
4.1.4 Consideraciones para poseer el mejor personal
4.1.5 Consideraciones económicas para la capacitación
4.1.6 Conclusiones
CAPITULO 5 TECNOLOGÍA
5.1 Factor Tecnología
5.1.1 Tener
5.1.2 Los medios de trabajo duros en la maquila
5.1.3 Los medios de trabajo suaves en la maquila
5.1.4 Utilización actual en la maquila de los medios duros y suaves
5.1.5 Métodos para la utilización eficiente de la Tecnología
5.1.6 Conclusión
CAPITULO 6 MATERIA PRIMA
6.1 Factor Materia Prima
6.1.1 Materiales
6.1.2 Recursos Naturales
6.1.3 Conclusión
QUINTA PARTE: ACTUAR EN CONSECUENCIA
CAPITULO 7 DIRECCIÓN
7.1 Factor Dirección
7.1.1 Planear
7.1.2 Ejecutar
7.1.3 Evaluar
7.1.4 Conclusión
Impacto Económico
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
RESUMEN
En la industria de la confección siempre se ha planteado la pregunta sobre ¿cómo elevar la productividad de todos los recursos que están involucrados en este ramo? y para ofrecer una buena alternativa se ofrece en este trabajo un estudio para elevar la productividad en general de la industria de la confección de pantalón vaquero, con un marco de referencia metodológico para conducirlo a la productividad total, basándose en el análisis de las tres condiciones y de los seis factores básicos que afectan directamente a la productividad general de industria de la confección. Las condiciones son: Querer mejorar, Poder mejorar y Actuar en consecuencia, y los factores son: Factor inversión productiva, Factor motivación, Factor capacitación, Factor tecnología, Factor materia prima y Factor dirección; Así el factor inversión trata sobre los recursos que aplica o debe aplicar la dirección para llevar acabo su objetivo, y el factor motivación se relaciona con la condición de querer mejorar o sea con la actitud de los trabajadores. Y los factores capacitación, tecnología y materia prima, están relacionados con la condición de poder mejorar, este a su vez se subdivide en dos partes en saber y tener. En el saber tenemos la aptitud de los trabajadores, directamente relacionado con el factor capacitación. Y en el tener se subdivide en medios de trabajo y objetos de trabajo, en medios de trabajo esta directamente relacionada con el factor tecnología. Y en objetos de trabajo esta relacionada directamente el factor materia prima. Finalmente la tercera condición es actuar en consecuencia tratando los puntos de planear, ejecutar y evaluar relacionados con el factor dirección.
Al observar que en está región, la mayoría de los talleres de confección de pantalón vaquero desconocen las condiciones y factores de la productividad, que aseguren la presencia de la cualidad productiva para incrementar la productividad. Y considerando estas empresas maquiladoras como una de las fuentes generado- ras de empleos, siendo esta una de las soluciones para reactivar la economía de la región y del Estado. Aun qué no cabe la menor duda están aquí por que la mano de obra es barata. Y que por ello no le dan importancia debida a las condi- ciones, y factores de la productividad, mucho menos a su integración, para que realmente emerja la productividad. Por ello es necesario que sucedan simultá- neamente tres condiciones: Querer mejorar, Poder mejorar (que incluye el saber y el tener), y Actuar en consecuencia. Así como la conjugación de los factores de la productividad Inversión, Motivación, Capacitación, Tecnología, Materia Prima y Dirección, en la empresa maquiladora. Su aplicación debe ser necesaria no im- portando que tipo de tecnología sé este usando. Para poder potenciar todos los recursos que tiene la empresa. Por ello se formula la hipótesis “Las condiciones y la interrelación de los factores que intervienen en los procesos producti- vos, son las causantes del incremento de la productividad”, para comprobar la hipótesis se ha utilizado los textos afines relacionados con el tema. Acordes con el marco teórico pragmático.
ÍNDICE DE CUADROS, GRÁFICAS Y FIGURAS
Figuras Pág
1.-Cualidades requeridas y rasgos de personalidad de mandos medios
2.-Diagrama de operaciones de proceso de pantalón vaquero trasero
3.-Diagrama de operaciones de proceso de pantalón vaquero delantero
4.-Diagrama de operaciones de proceso de pantalón vaquero ensamble
5.-Tiempos standard
6.-Practicas standard
7.-Carta de correlación
8.-Estudio de tiempos
9.-Hoja de preparación de bultos
10.-Hoja de control de bultos y avance de producción
11.-Bi-horario individual
12.-Control de Bi-horario general de producción
13.-Gráfica de eficiencia
14.-Gráfica de eficiencia potencial alta y eficiencia potencial baja
15.-Gráfica de eficiencia potencial y real bajas
16.-Gráfica potencial baja y real muy baja
17.-Gráfica de eficiencia potencial y real altas
18.-Formato para graficar eficiencias potencial y real
19.-Forma para norma de calidad
20.-Ciclo de la productividad
PEDRO MIGUEL MENDEZ MORA
FUNDAMENTO TEORICO
La plataforma conceptual de este trabajo se deriva del marco teórico de las investigaciones realizadas por autores como Sumanth y Ochmond; Así como el Dr. Arturo A. Pacheco Espejel, sobre su estudio amplio de los factores de la productividad. Estos enfoques hacen hincapié en la necesidad de mejorar la productividad total de una empresa de productos o servicios.
CAPITULO 1 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1.1 ELECCION DEL TEMA
Para la elección del tema de investigación se siguió el procedimiento deductivo; es decir, de lo general a lo particular, como se muestra en el cuadro.
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1.1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Tomando en cuenta a las maquiladoras como una de las soluciones, para abatir la problemática del desempleo de la región. Resulta viable analizar las con- diciones y factores de la productividad, así como su conjugación para su integra- ción, todo en función de los recursos que utiliza una empresa maquiladora.
1.1.3 DETECCION DE LAS NECESIDADES
Con el rápido crecimiento de la industria maquiladora, y de las exigencias de producción, es necesario que sus recursos humanos y materiales se encuentren en óptimas condiciones, para que sean aprovechados eficientemente, por ello se exige elevar la productividad total mediante la aplicación y el análisis de las condiciones y factores de la productividad. Esto con la finalidad de elevar el nivel de vida de esta zona marginada.
1.1.4 OBJETIVOS
Cumplir con el requisito de la parte escrita del examen profesional para obtener el título de Ingeniero Industrial. Incrementar los conocimientos propios del área. Buscar beneficios para la industria de la confección como solución para reactivar la economía de la región.
1.1.5 ANALISIS DOCUMENTAL
Antes de plantear la hipótesis se realizó una revisión del material documental existente sobre el tema, y fundamentalmente la relación del tema con el programa de estudios del área de Ingeniería Industrial. La investigación será documental. Se recurrirá a fuentes formales e informales de la industria de la confección.
1.1.6 HIPÓTESIS DE TRABAJO O SUPUESTOS TEÓRICOS
- Las condiciones y la interrelación de los factores que intervienen en los procesos productivos, son las causantes del incremento de la productivi- dad.
- La seguridad que proporciona a la maquiladora y a sus miembros. El análisis de las condiciones y factores de la productividad. Es una inversión que redituará en el futuro.
- Una maquiladora que carece de por lo menos una de las condiciones ó de los factores de la productividad. No podrá jamás conseguir elevar su pro- ductividad.
1.2 OBTENCIÓN DE DATOS.
Para la recolección de la información documental se siguió el procedimiento, que a continuación se explica:
Se reviso gran cantidad de libros y artículos sobre el tema.
1.3 TRATAMIENTO DE LOS DATOS.
El material documental se ordenó y clasificó por temas y subtemas.
1.4 INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS.
Se analizó los datos documentales, para ver si tenían relación con los temas y subtemas de acuerdo con el índice.
CAPITULO 2 INVERSIÓN PRODUCTIVA
2.1 FACTOR INVERSIÓN PRODUCTIVA
Es el capital invertido. Insumos tangibles para transformar un bien, se clasifican en fijos comprende terreno, planta (edificio y estructuras), máquinas, herramientas y equipos, y costos amortizados de investigación y desarrollo. Por otra parte, El capital De trabajo incluye el dinero que se necesita para mantener el inventario, el efectivo, las cuentas por cobrar y las notas por cobrar.
El capital es una necesidad continua. Los edificios, el equipo de plantas y las herramientas menores se deterioran o se convierten en obsoletas. Así pues, el capital se necesita continuamente para sostenerse lo mismo que para aumentar su capacidad.
El capital es necesario para cualquier industria. Y mientras mayor sea el grado de mecanización (característica de la producción moderna) mayor será la cantidad de capital que se requiera por unidad de potencial humano. El principal origen del capital son las utilidades, y las utilidades se realizan mediante el empleo de capi- tal.
2.1.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Una de las formas que las empresas emplean para obtener recursos, es el uso de las fuentes de financiamiento externas, de las cuales reciben recursos con el compromiso de pagos en el futuro.
Prestamos bancarios
Los bancos ocupan una posición clave en los mercados de dinero a corto y a mediano plazo.
PRESTAMOS A CORTO PLAZO
Los institutos de crédito generalmente conceden este tipo de préstamos para poder efectuar compras por razones especiales, como la adquisición de una fuerte cantidad de mercancía con un descuento interesante. En principio estos présta- mos generan directamente los fondos necesarios para su reembolso, pues tienen por objeto producir ventas, y deben cancelarse dentro de un plazo que no suele exceder de un año.
PRESTAMOS A LARGO PLAZO
Se conceden por plazo a un año. Para usos como expansión o modernización de una empresa, y se reembolsa con los beneficios.
Crédito de proveedores
Este es dinero que se debe no porque se hayan prestado, sino porque se ha vendido mercancía a crédito.
Participación en el capital
En este caso no se trata, por supuesto, de dinero obtenido en préstamo, sino de capital que se aporta a la empresa por otra persona o cierta entidad. A cambio de su aporte, el inversionista adquiere derecho a una parte de los beneficios. Esta es, pues, una forma de aumentar el capital de la firma.
Recursos propios (utilidades)
Las utilidades no sólo son un elemento esencial en nuestra economía, sino que representa uno de los factores básicos del progreso industrial. La principal forma de utilidades que motiva a la iniciativa privada es la ganancia financiera. Esta se define como el excedente de ingresos sobre los costos de operación. Esta es la compensación primordial para la empresa y para la inversión. La utilidad sobre la inversión compensa el aplazamiento de los gastos (esto es, el ahorro). Las inversiones son ahorros puestos a trabajar. Las utilidades sirven a la industria en tres formas siguientes: (1) proporcionan el incentivo para el esfuerzo productivo, (2) son la principal fuente de capital, y (3) sirve como medida práctica para la evaluación de las actividades industriales individuales. Sin el capital obtenido por las utilidades, la empresa declinaría rápidamente.
2.1.2 INVERSIÓN PRODUCTIVA EN LA INDUSTRIA DE LA MAQUILA
Comprende tanto el capital fijo como el capital de trabajo. Cuyos conceptos fueron clasificados en el inicio de este capitulo. En la inversión productiva es ne- cesario considerar principalmente a la maquinaria y las instalaciones. Por la razón siguiente: En la industria de la confección la mayor inversión esta dada en las instalaciones y por supuesto en máquinas industriales especiales de costu- ras diversas, como máquinas de costura recta, máquina de codo, máquina ca- maplana, máquina pretinadora, máquina de dos agujas, máquinas de overlock, máquina presilladora, máquina para ojal, máquina de traba, equipo para pegar botón metálico y remache metálico. Y otros implementos. Cabe mencionar que la inversión productiva en la fuerza de trabajo se invierte poco en este sector.
Relación entre inversión productiva y el mejoramiento de la productividad
“Evidentemente, los 5 factores (motivación, capacitación, tecnología, materia prima, dirección) señalados son importantes, pero también es claro que existe un detonante de todo proceso de mejora y sin el cual no tiene sentido hablar de competitividad empresarial la inversión productiva. Es decir, si el propietario de la empresa no está dispuesto a estimular el “querer” (a través de la motivación integral de todos los trabajadores) y el “poder” a través de capacitación, compra de materia prima y equipo adecuados, además de impulsar la investigación y desarrollo, todos los esfuerzos por mejorar serán en vano. Es por esto que nos atrevemos a asegurar que el primer responsable de la productividad es el propietario. Se trata, pues, del factor “cero” de la productividad.”1
2.1.3 CONCLUSIÓN
La inversión productiva provocará las condiciones para que la fuerza de trabajo tenga los medios de trabajo (tecnología, investigación y desarrollo) y objetos de trabajo (materia prima). Hablando estrictamente del tener con qué hacer las co- sas. Pero, además, si se invierte en la fuerza de trabajo se tendrá dos condicio- nes más la actitud (querer hacer) mediante la motivación y aptitud (poder hacer) mediante la capacitación, para elevar la productividad en un sentido más amplio.
CAPITULO 3 MOTIVACIÓN
3.1 FACTOR MOTIVACIÓN
Es la fuerza que impulsa, dirige y sostiene la acción del ser humano.
3.1.1 FUERZA DE TRABAJO
No importa que tan moderna y complicada sea la tecnología con la que una empresa del ramo de la confección cuente, los seres humanos que trabajan para ella son su mayor bien por una sencilla razón: mientras no existan talleres total- mente automatizadas y completamente integradas, la ayuda de los seres huma- nos será necesaria en su accionar cotidiano. Por lo tanto su actitud es muy impor- tante, esta se deriva de dos factores de la motivación que encuentra el trabajador en su lugar de trabajo en particular, y en la empresa en general, totalmente ma-nejable, ya que cada trabajador tiene expectativas laborales, las cuales se pue- den convertir en motivadores o fuerzas motrices de la productividad “Las expecta- tivas de los trabajadores(sindicalizados y de “confianza” se pueden clasificar en: tangibles (salario, prestaciones, incentivos económicos, condiciones de seguridad e higiene, etc.) e intangibles (reconocimientos, desarrollo profesional, ambiente laboral, realización en el trabajo, etc.).”2 El reto consiste en que la Dirección de la empresa reconozca tales expectativas y responda a ellas, y la personalidad y los valores inherentes y particulares de cada individuo. La personalidad como lo dice el Dr. Arturo Pacheco Espejel es simplemente un dato para la empresa (de ahí la gran importancia que tiene una selección de personal) y realmente es muy poco lo que puede hacer la Dirección de la empresa para modificarla.
Necesidad
Según la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades sólo las ne- cesidades no satisfechas pueden motivar a un trabajador a lograr mayor producti- vidad humana. También el nivel más bajo de necesidades no satisfechas se convierte en un factor importante. Así, por ejemplo, si las necesidades psicológicas, de seguridad y de pertenencia de un empleado están satisfechas pero su autoestima (autoaprobación, prestigio) no lo está, entonces la necesidad de autoestima se convierte en la preocupación más importante y mejorando esta necesidad, su productividad puede mejorar. El nivel más alto en la jerarquía de necesidades es la actualización personal (realización del potencial propio).
Personalidad
La personalidad es el patrón único e individual de la vida de una persona.
La personalidad es muy compleja y los factores qué están relacionados con ella, como la capacidad intelectual, los caracteres biológicos de la herencia, algu- nos elementos anatómicos y psicológicos, influyen en su desarrollo. Es decir, Fisiológicos involucra aspectos como estatura, peso, talla, complexión, tipo y color, ojos, piel, pelo. Dados por herencia. Psicológicos involucra aspectos como inteligencia, memoria, atención, aptitud, habilidad expresión sentimientos. Socia- les involucra aspectos como hábitos, costumbres, tradiciones, educación, econo- mía, cultura. Dados por la familia, la comunidad, incluso el país.
Por lo tanto la estructura de la personalidad esta conformada por la siguiente
expresión: PERSONALIDAD=FUNCIONES[HERENCIA+MEDIO AMBIENTE TIEMPO PASADO(experiencia y aprendizaje)+MEDIO AMBIENTE TIEMPO PRESENTE(conducta actual)] ó P=[H1+Mt1+Mt2]
Relación entre motivación y el mejoramiento de la productividad
Muchos trabajadores atribuyen sus fracasos, al hecho de trabajar en una labor que no les interesa y que no está de acuerdo con sus propias habilidades. Pero la necesidad económica los obliga a trabajar en lo que sea. Piensan que deberían hacer algo más importante o bien hacen el trabajo sólo porque están bien paga- dos. Esta actitud (sentimiento qué tiene la persona hacia la gente, los objetos, sucesos o actividades; regularmente aprendidas a lo largo de un tiempo) explica tanto trabajo mal ejecutado y a medio terminar. Por lo tanto, cualquier trabajo mirado en su perspectiva adecuada puede ser utilizado para ennoblecernos, pero el preludio necesario para comprenderlo es hacerse cargo de lo que significa la filosofía del trabajo. Todo trabajo tiene dos aspectos: nuestro propósito, que nos hace pensar que debemos hacerlo, y la tarea en sí aparte de sus finalidades. El que trabaja en una operación de pegar bolsa trasera tiene como objetivo primario ganar su jornal; pero el propósito del trabajo en sí es obtener una excelente reali- zación de la operación. El trabajador debe pensar siempre en la segunda parte del propósito. Hoy el primer aspecto del trabajo se ha convertido en esencial y todos procuran ignorar el segundo. Es aquí donde el factor motivación tiene la enco- mienda de sacar adelante el segundo aspecto, “derivar satisfacción en el trabajo”.
Por lo tanto la actitud negativa de los trabajadores es una limitante de la productividad. Este razonamiento se basa en lo siguiente: CASO DE ESTUDIO. Observe a Juana, una cosedora de encuarte delantero. Ella se siente muy bien hoy porque ayer su hijo se graduó de la Universidad Ella tiene la cara feliz y va a estar de muy buen ánimo todo el día y como supervisor probablemente logrará de ella una magnifica producción. Ahora mire a María, otra cosedora de encuarte delantero. Ella no durmió muy bien anoche y va a tener una espina clavada dentro de sí. ¿Por qué? Su esposo ha comenzado a tomar de nuevo y le está haciendo la vida miserable otra vez. Ellos estuvieron discutiendo amargamente la noche anterior y ella está de muy mal genio. Su actitud hoy, será mala. Ahora tome a Elvira, operadora de presilla de bolsa trasera en su línea. Ella está cansada de todo y realmente hastiada del trabajo. ¿Por qué? Porque ella es una secretaria frustrada qué no pudo alcanzar su título como mecanógrafa y consecuentemente tuvo que aceptar un trabajo de operaria de máquina de coser. Ella no puede usar en el trabajo esos vestidos y zapatos que tanto le gustan. Su actitud frustrada y su cansancio absoluto de todo, en el taller de costura es otra actitud difícil de tratar.
En un taller de costura se puede tratar una y otra vez con cada una de esas operarias que tienen una actitud específica. Si se conoce más sobre la persona, su educación, su experiencia, sus problemas, como responsable de una línea se puede anticipar su actitud. Por lo anterior se exige el pleno reconoci- miento de todos los aspectos del ser humano, incluyendo su potencial de llegar a ser más de lo qué es; así como el de comprender y predecir el desarrollo de la persona individual y concreta. Esto es que cada uno imprime y elige parte de lo que es, hace y dice.
Sin embargo, si se es indiferente, se tendrá que tratar con tres tipos principales de actitud que una persona puede tener: (1) La agresora: siempre peleando y quejándose constantemente para conseguir lo que quiere. (2) La simpática: ju- gando por simpatía y usando simpatía para asegurarse sus fines. (3) La indiferen- te: sin importarle absolutamente nada y generalmente cansada de la mayoría de las cosas.
La actitud de los trabajadores en los talleres de costura o en otros depar- tamentos aliados, es probablemente el factor más importante para lograr cumplir las metas de productividad. No importa lo bien entrenado que un ope- rario esté, no importa que tenga mucha habilidad o experiencia, no importa lo óptimo de su habilidad física, ello no hará su trabajo 100% a menos que su actitud sea correcta. Es decir: acuerdo con el paso, y el tono del taller de costura con la política de la empresa y los estándares establecidos por la gerencia y la supervi- sión.
3.1.2 TIPOS DE MOTIVACIÓN ACTUALES EN LA MAQUILA
Actualmente en la mayoría de los talleres de costura existen las siguientes formas de motivación.
La religión
Puede ser un elemento de motivación grupal con un enfoque más bien religio- so, tal vez por la idiosincrasia de la región y por la religión predominante que es la católica. Un ejemplo típico es tener una imagen de la virgen de Guadalupe. El cual en su mayoría de los operarios se encomiendan a ella. Y surge a partir de la for- mación de equipos, para colocar una ofrenda floral a dicha imagen semanalmen- te. Esto hace que los trabajadores adquieran un sentimiento de equipo.
El miedo
Otro tipo de motivación típico es inculcar el temor al operario, donde se le indi- ca, sino cumple con su tarea antes de la hora de salida, se tendrá que quedar hasta concluir su trabajo, ó bien la amenaza de la aplicación de un descuento en su sobre semanal, por cada minuto que llegue tarde. Esto con la finalidad de “Educar al obrero”.
La música
La música es otro medio de estímulo acústico, el cual se da típicamente en los talleres de costura, no establecido específicamente para la motivación, pero al parecer surte el efecto en un desempeño mejor, por el alivio del aburrimiento, por las operaciones repetitivas.
3.1.3 CAUSAS ACTUALES QUE AFECTAN LA ACTITUD DEL PERSONAL
Podemos decir con certeza que estos factores no son exclusivamente de los talleres de costura, sino tienen aplicación a cualquiera otro tipo de operario. Sin embargo, es necesario ver específicamente por qué en las fábricas de costura, estas actitudes pueden ser adoptadas por los operarios.
Falta de seguridad, que la compañía proporciona
Debajo de esta categoría es fácil reconocer que si la empresa es muy inestable y ha tenido que despedir operarios periódicamente durante un año, es lógico que los trabajadores se van a sentir menos seguros que si trabajaran para un manu- facturero que está haciendo buena labor y tiene trabajo seguro para todo el año. Esto se puede reflejar no sólo en la actitud con respecto a la producción, sino también en sus tratos y su comportamiento con otros operarios. Ellos pueden buscar otro trabajo en cualquier momento, especialmente si está en un mercado competitivo y la actitud de ellos hacia la empresa estará basada en el factor segu- ridad.
Los problemas económicos y familiares de las personas
Si el marido de María tiene un buen trabajo, y ella está trabajando también, y además tiene una magnífica familia, como regla general, María tiene una actitud agradable. Pero si su marido es alcohólico, su hija esta divorciada, y siempre tiene problemas de dinero, su actitud cambiará otra vez. Como cambia no es lo impor- tante; si no como el cambio afectará la producción en la línea. El asunto aquí es que la vida personal o familiar de la persona afectará la producción positiva o negativamente, dependiendo de cómo la operaria de la línea reaccione ante situa- ciones específicas.
Compañeras de trabajo incompatibles
Si Luisa, una operadora de preparar cierre, está en una línea con otras cuatro operarias. Y una o dos de las muchachas son personas frustradas quienes pue- den ser de los tipos perjudiciales que mencionamos anteriormente entonces estos factores pueden afectar la actitud de Luisa con relación a su trabajo. Algunas veces se puede ver fácilmente como esto ocurre. Aquí hay un pequeño ejemplo que se puede corroborar: En la línea, una de las muchachas llamada Juana, es una de las mejores, fijadoras de bolsa delantera, ganando cerca de $50.00 al día. A causa de su excelente producción y por el hecho que ella es una excelente operaria rápida en aprender, la compañía pensó que podía ser una buena dibuja- dora de ojalera. La tarifa de está operación es siempre buena y una trabajadora promedio podía ganar $6.0 la hora haciendo dibujo de ojalera. Pusieron a Juana a dibujar ojalera y después de ocho semanas no estaba ganando tanto como debía. Ella parecía que estaba trabajando duro, lucía la misma muchacha amable que era cuando fijaba bolsa delantera, pero en realidad algo estaba mal. La superviso- ra no sabía por qué ella reaccionaba de esa forma. Ella se encantó con que la cambiaran y, además, le habían preguntado primero si ella accedía al cambio. El gerente hombre conocedor de su gente, notó que una de las pegadoras de cierre y sobre cocido de cierre en la línea era una operaria del tipo bastante malo para la compañía, siempre hablando acerca de la compañía, quejándose de las tarifas y echando a rodar rumores. El asunto fue que esta muchacha tuvo mala influencia en la actitud de Juana y está, consecuentemente, se convirtió en algo parecido a la mala operaria. Juana oía”: ¿Por qué rayos te vas a matar trabajando, tienes que trabajar para ganar $6.0 la hora, y si lo tomas un poco más despacio puedes ha- cer la producción mínima y obtendrás tu salario? La empresa no va a botarte porque necesita buenas operarias y tú disfrutas más la vida. Es verdad que ganas 2 o 3 pesos menos diarios pero tu esposo trabaja y tú tienes un buen trabajo; tu salud es más importante.” Después de oír esto por dos o tres semanas Juana se convirtió en una operaria parecida a las otras y su producción bajó. Esto es un perfecto ejemplo de cómo compañeras de trabajo incompatibles pueden influir la actitud de otras.
Mal genio del supervisor
Como supervisor es fácil ganarse de enemigos. Cualquier ejecutivo que tiene que hacer decisiones relacionadas a su personal corre el riesgo de crear enemi- gos más rápido que cualquiera otro. Considere la situación en donde se ha termi- nado el trabajo en una operación. En ella hay tres operarias y tiene que cambiar a una de ellas. La que se cambie de lugar, no va a quedar muy contenta.
Condiciones físicas sobre la fábrica
En días de calor insoportables, durante el mes de mayo, donde hace una temperatura de 35ºC, en la sombra, y dentro de un taller, donde no hay aire acondicionado, la temperatura puede llegar hasta 45ºC, es natural que la actitud de los trabajadores no va a ser favorable hacia nada.
3.1.4 ASPECTOS QUE MEJORAN LA ACTITUD DEL PERSONAL
Una vez analizadas las causas que provocan actitudes negativas en la fuerza laboral. Se dan a continuación algunas pautas para tomar una actitud más positiva. Cabe aclarar que algunos motivadores son aplicables tanto para el personal sindicalizado o trabajadores y “de confianza”.
Sobre la falta de seguridad en el empleo
Si él o ella están realmente seguros y no pueden conseguir un mejor trabajo en otro lugar, entonces va a tener una magnífica actitud. Pero si él o ella no está seguro de su trabajo, su actitud hacia la compañía se convierte en indiferente y su trabajo se hace más difícil. El o ella no trabajarán demasiado.
Sobre las compañeras de trabajo incompatibles
Al realizar algún cambio de operación de una operaria eficiente se deberá tener mucho cuidado de no colocarla entre operarios con actitudes negativas.
Sobre el mal genio del supervisor Como supervisor puede implantar un sistema rotativo con el cual una sea cambiada en su turno, o implantar un sistema, por el cual la operaria de más baja producción será siempre cambiada, pero de todas formas, la que se cambie va a pensar mal del supervisor, y va a estar disgustada de seguro, con él. Como su- pervisor de una línea tendrá que llamarle la atención a alguien por la mala calidad, o por cualquier otra causa referente al trabajo. Esto naturalmente, afecta el logro y la eficiencia de la línea. Si como supervisor le cae bien a una operaria y tiene su confianza, ella va a hacer todo lo posible por lograr “terminar este trabajo lo más pronto posible.” Pero si no le cae bien, o ella está resentida con el supervisor, o es una fracasada, su actitud afectará su trabajo y creará una situación muy difícil de tratar. Se debe estar enterado como supervisor, de que impresión le causa a su personal, pues eso tiene una importancia grande y real en el trabajo. Además, el supervisor, por su contacto directo y continuo con la línea puede in- fluir, más que ninguna otra persona, en la actitud de los empleados. Debido a su posición clave en la empresa.
En la promoción de empleados
La promoción de empleados es tanto una forma financiera como no financiera de motivación para reforzar la productividad humana. Involucra elevar la posición de un operario y es una forma natural de reconocimiento de sus habilidades, co- nocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual. Hay varios pues- tos que algunas veces se pueden distribuir entre los operarios de máquinas de coser o en las trabajadoras en departamentos aliados en la fábrica de costura. La
compañía puede que necesite una muchacha para estudio de tiempos, quien hará cálculo, brindará información sobre los costos. Quizá necesite una asistente. Debe ser obvio para cualquier compañía, que la promoción de las operarias que están trabajando, es extremadamente importante y se debe hacer siempre que sea posible. Nadie, especialmente una trabajadora con mucho tiempo en una compa- ñía, le gusta ver una “extraña” llegar a la fábrica, si desde adentro se pudo haber promovido a alguien. Si la compañía toma ayuda de afuera, sin ni siquiera primero investigar las posibilidades de promoción para algunos empleados, entonces la actitud de los trabajadores en relación con las oportunidades de la compañía será muy mala. Si no hay oportunidad de avance, si operaria de máquina es a lo más que puede llegar, entonces ¿para qué esforzarse y “matarse trabajando”? Esto, por supuesto, es decisión de la gerencia. CASO: Tomar a María, quien tiene una buena educación y sabe calcular muy bien, y promoverla al departamento de corte. Dé le un aumento los otros empleados comprenderán que hay oportunida- des de avance en la compañía, y su actitud hacia ella será favorable. Por consi- guiente, se logrará la mayor productividad de los operarios.
Para el ambiente físico de la fábrica
LA TEMPERATURA: La temperatura del cuerpo humano, en condiciones nor- males es de aproximadamente 37.1 ºC, no debe permitirse que se eleve a 38.6 ºC si la temperatura del cuerpo subiera hasta este nivel, resultaría un colapso físico de los operarios, es decir, disminución rápida de las fuerzas. Aunque un ser hu- mano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de condiciones térmi- cas, su comportamiento se modificará notablemente si queda sometido a tempe- raturas que varían respecto de las condiciones “normales”. Por lo tanto se debe considerar la temperatura en el ambiente de trabajo y ser consciente de que: a) La temperatura ambiente es la temperatura experimentada realmente por una perso- na en un ambiente dado de calor por convección, conducción térmica a través de pisos o herramientas calientes o fríos; intercambio por radiación en muros, pisos y plafones, y radiación solar. b) La temperatura efectiva es un índice determinado experimentalmente, que incluye la temperatura, el movimiento del aire y la hume- dad. El intervalo normal es de 18.3 ºC hasta 22.8 ºC, con una humedad relativa de 20 a 60%. c) La temperatura operativa del cuerpo de un trabajador. Para que un individuo mantenga una temperatura aceptable en la piel de aproximadamente 32 ºC, es necesaria una eliminación de calor congruente con las necesidades de temperatura operativa. Por lo tanto, un sistema de aire acondicionado central en toda la fábrica solucionaría en cierta forma este problema.
BUENAS FACILIDADES FÍSICAS: El asunto es que las facilidades físicas produ- cen un cambio en la actitud de los empleados. Baños limpios, un espacio destina- do para merendar y almorzar que sea agradable, orden y limpieza, o un servicio de cafetería; todas estas cosas hacen que la actitud de las personas sea más favorable. Por supuesto, es cierto que la compañía sólo puede invertir cierta canti- dad de dinero a las facilidades físicas. La dirección debe saber que mientras peores sean las facilidades físicas, peor será la actitud del empleado. Por otro lado, si en la fábrica ha hecho todo lo posible por brindar mejores facilidades físicas, pero las intenciones y el trato de la gerencia y la supervisión son malos, entonces no se va a mejorar la actitud del empleado. Una cosa es segura. Al menos cuando el empleado viene al trabajo, sabe que llega a un lugar agradable con los mejores adelantos posibles. También las paredes pintadas en blanco o en algún color claro son ciertamente más atractivas e inducen más a una actitud positiva.
Incentivo financieros
Para motivar en forma pecuniaria al operario se puede aplicar un plan de in- centivos. Donde el incentivo provenga al exceder el estándar de cada operación.
Incentivos por asistencia y puntualidad
Con estos rubros, se puede hacer mucho para que los operarios estén motivados a estar permanente en su centro de trabajo durante las horas laborables.
Bonos por eficiencia
Es otro medio de incentivo económico para reconocer el esfuerzo productivo de la fuerza laboral. Que puede aplicarse para motivar a los operarios.
Prestaciones
Es un medio de premiar y animar a todos los trabajadores. Algunas formas comunes son: seguro social, Medico particular, capacitación pagado por la empre- sa.
Servicios
Dentro de la empresa se puede tener servicios de enfermería, caja de ahorro, servicio de comedor, servicio de guardería, servicio de transporte por parte de la empresa.
Felicitaciones
Felicitación, mediante una tarjeta con el membrete de la empresa y firma del gerente de la compañía, en el día de cumpleaños, de cada uno de los operarios. Y la concesión de un día de asueto con goce de sueldo, por este motivo incluida en sus vacaciones. Es un aliciente más en la satisfacción laboral.
3.1.5 INGENIERÍA DE FACTORES HUMANOS (ERGONOMÍA)
La ingeniería de factores humanos se ocupa de una actividad multidisciplinaria para diseñar la interfase entre el equipo y el hombre de manera que se ajuste el medio ambiente de trabajo a las capacidades humanas. El objetivo principal de esta técnica es balancear en forma adecuada la tarea y los requerimientos de máquina/equipo con la capacidad anatómica, fisiológica, perceptiva y de proce- samiento de información del operador. Por lo tanto en el cumplimiento de algunos requisitos ergonómicos en este tipo de industria, implica lo siguiente: DISPONIBILIDAD DEL MATERIAL DE TRABAJO: El material puesto a un lado debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación. Es decir, el material debe estar convenientemente al alcance del operario. ¿Por qué es importante esto? Por que el operario no espera a que le pasen el trabajo ni mucho menos estarse estirando para jalar su trabajo.
LA FATIGA: El decrecimiento en la productividad ocurre también por una causa natural denominada fatiga fisiológica el cual la gerencia debe estar consciente. Todo mundo está familiarizado con los efectos de la fatiga fisiológica. Por ejemplo. Cuando se pinta con una brocha el techo de un cuarto, el brazo, que sostiene por encima de la cabeza, pronto se cansa debido a la afluencia insuficiente de sangre al sistema muscular contraído. El cual es necesario interrumpir el trabajo para relajar los músculos y dar paso al flujo de sangre, ya que el oxígeno usado por el cuerpo proviene de la sangre. Las operaciones en la maquila de pantalón se efec- túan en su mayoría sentados, por un periodo de ocho horas. Esto hace que los hombros y espalda trabajen mas al soportar el peso del cuerpo por mantener la postura fija. Lo cual ocasiona que no circule suficiente oxígeno en la sangre, pro- duciendo dolor y cansancio, que dan lugar a la fatiga, a menos que tengan la oportunidad de relajarse y de contraer los músculos adecuadamente, para amino- rar la fatiga, concediendo un descanso, que regularmente es de 5% de toleran- cias por fatiga. Esto equivale generalmente a 24 minutos por 8 horas de trabajo, según la experiencia en este tipo de industria. Este tiempo asignado, los operarios tomarán este descanso en la siguiente forma 12 minutos a mediados de la maña- na y en forma semejante a mediados de la tarde, ya sea caminando de un lado a otro o simplemente pararse a limpiar o lubricar su máquina. También es necesario que se utilice un asiento especial de trabajo con altura ajustable, se recomienda que la altura óptima para un asiento de trabajo puede decidirse sólo en relación con la altura de la superficie de trabajo, deberá ser entre los 24 y los 30 cm. por debajo de la superficie de trabajo.
ILUMINACIÓN: La iluminación mínima en la confección de piezas de tela de mezclilla, recomendada es de 1500 Lux (lúmenes por metro cuadrado). ¿ Porqué es importante la iluminación? Es importante porqué se visualiza mejor la parte donde se realiza la operación y, además, contribuye la tarea de la supervisión.
3.1.6 CONSIDERACIÓN ECONÓMICA EN LA MOTIVACIÓN
Algunos motivadores tratados en este tema requieren necesariamente de inversión productiva, por lo tanto se deben de dar dentro de los límites razonables, asegurándose de que no crezca en forma indebida. Que podrían afectar considerablemente a las utilidades de la empresa.
3.1.7 CONCLUSIÓN
La motivación siempre ha sido un tema muy controvertido, en la que los exper- tos del tema, hasta la fecha no han llegado a conclusiones definitivas. Por lo tanto, los conceptos aquí tratados no son soluciones universales, pero tienen el efecto de cambiar a una actitud positiva en los trabajadores. Lo cual resulta suficiente para lograr el bienestar en el trabajo. Objetivo de esta investigación. Por ello es necesario la aplicación real de los conceptos tratados. Aunque es claro conlleva a gastos extras para algunos conceptos, y la dirección debe estar consciente para su aplicación. Logrando así en la fuerza laboral él querer mejorar (actitud positiva). Y así liberar la chispa de la creatividad en la fuerza laboral, base de las soluciones no comunes de los problemas concretos de la productividad.
CAPITULO 4 CAPACITACIÓN
4.1 FACTOR CAPACITACIÓN
Es un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido.
4.1.1 SABER
El saber hacer las cosas mejor depende de la capacidad técnica, de la habili- dad, la experiencia, la creatividad y la capacidad crítica de la fuerza de trabajo. Tales características le permitirán: a) manejar la tecnología y desarrollar, implantar y explotar sistemas productivos y administrativos; b) diseñar nuevos satisfactores o mejorar los existentes; c) detectar los “cuellos de botella” de la productividad;
d) encontrar las soluciones más adecuadas, para mejorar los procesos producti- vos.3
4.1.2 EDUCACIÓN
Desde su nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en una constante interacción con su medio ambiente, recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con él. Educación es toda influencia que el ser humano recibe del medio ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano, sin embargo, recibe esas influencias, las asimila dé acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios valores persona- les. Por lo tanto la educación presupone el desarrollo global de la persona, social intelectual y físicamente.
Relación entre capacitación y el mejoramiento de la productividad
En cualquier empresa, los recursos humanos son fundamentales, por el alto grado de desempeño que ellos aportan para su éxito. Y porque es por su conducto como se alcanzan las metas, es evidente que al contratarlos se deberá prestar mucha atención en su experiencia y formación que posee. Pero esto no basta: debe preocuparse igualmente de que la capacitación de los trabajadores continúe después de haberlos contratado. Ya que tiene como objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento en determinada empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en alguna operación.
4.1.3 CAPACITACIÓN ACTUAL EN LA MAQUILA
La capacitación que se imparte en la industria de la confección es casi nula, en la mayoría de las empresas de esta región, esto es debido a que los empresarios con este giro ven a la capacitación como un gasto. Además temen invertir en la capacitación, pues les da miedo perder el personal en la competencia; prefieren reclutar personal con alguna experiencia. Por lo tanto el empresario confía en la experiencia de cada trabajador. Basándose en el criterio de que en “esta región es una zona con mano de obra calificada para este tipo de trabajo".
Analizando este criterio, observamos que no hay fundamento para sustentar esta idea de los empresarios. Por lo siguiente: Hay operadores con escasos cono- cimientos básicos para la reparación de pequeños desajustes de su máquina, por ejemplo ajustes de tensiones arriba/abajo. Y en el personal de mantenimiento sucede algo similar, existe personal de mantenimiento que no tiene la experiencia ni la capacitación mínima, para resolver problemas de desajustes de máquinas de reciente adquisición o incluso de los ya existentes de tiempo atrás. Esto incre- menta el tiempo inactivo de maquinas por compostura y ociosidad de los opera- rios. En los mandos medios sucede que no se conocen los medios básicos de control de producción. Y lo que es peor no se tiene la idea de hacer las cosas bien a la primera vez. Para evitar el reproceso. Involucrando en este último punto a todo el personal, desde el nivel más bajo hasta el más alto.
4.1.4 CONSIDERACIONES PARA POSEER EL MEJOR PERSONAL
Por los motivos expuestos en el punto anterior, y por las repercusiones que genera la capacitación dentro de los centros productivos, es necesario e indispen- sable tomar en cuenta los puntos siguientes: Conocimiento, Experiencia, Habilidad en el personal.
Selección de operarios
El personal es el elemento más importante en la producción y el más difícil de seleccionar. Una selección correcta evitará una rotación excesiva de personal y minimizará los costos que de esto se derivan, por lo tanto, es necesario que la empresa establezca:
Una política de admisión.
Pruebas de selección para determinar: Habilidad,
Evaluar conocimientos.
Política de Admisión
Los requisitos generales que deben llenar los candidatos, a ocupar los diversos puestos, son los siguientes: Edad, Sexo, Experiencia, Escolaridad, etc. EDAD: La edad deberá oscilar entre los 18 y 38 años, para ambos sexos. SEXO: Puede ser indistinto.
EXPERIENCIA: Es lo más deseable para el personal operativo, mandos medios, y jefes de línea. Reforzándose con la capacitación.
ESCOLARIDAD: La escolaridad mínima sugerida es la primaria terminada. Para el personal de maquinas, para mandos medios los egresados del Nivel Profesional Técnico (del área de Industria del vestido ó Productividad). Para el área de Jefes de Producción los egresados del nivel Profesional, del área de Ingeniería Indus- trial ó Textil.
Pruebas de Admisión para el personal de máquina
A los candidatos deberá exigirles un mínimo de condición de destreza y habilidad así como de comprensión y retención que permita su desarrollo y posibilite una buena eficiencia y rendimiento en el cumplimiento de la labor que se le asigne. Las pruebas más usuales y que proporciona este tipo de información, son las siguientes: Destreza Manual, Coordinación Viso-Motora, Conocimientos de Aritmética Elemental, Comprensión.
Cuando se requiere de pruebas de experiencia, se aplicarán a los candidatos exámenes de: Conocimiento de equipo, control sobre la máquina, distinto tipo de operaciones.
Enseñanza
Cualquiera que sea la experiencia del personal seleccionado será necesario, según el caso, instruirlo sobre: Conocimientos del equipo y su funcionamiento, Control de máquinas, Operaciones diversas, Normas de calidad, Organización del taller: Sistemas y controles a seguir, Responsabilidad del personal.
Cursos externos
Hay cursos externos de capacitación en este ramo y las imparten instituciones oficiales en esta región las cuales son los siguientes: Colegio Nacional de Edu- cación Profesional Técnica (CONALEP), Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla (ICATEP). Del CONALEP sus egresados pueden ocupar mandos medios. Como supervisores de producción, supervisores de cali- dad, auditores de calidad, entrenadores, analistas de tiempos y movimientos. Los capacitados del ICATEP pueden ocupar los puestos de operarios en cualquier área dentro de las líneas de producción. Y para los mandos de nivel alto como Jefes de producción están los egresados de las Instituciones de Nivel Profesional del área de Ingeniería Industrial ó Textil. Existe una institución privada que impar- ten cursos de capacitación en diversas áreas específicas de la confección. Que se denomina Cámara del Vestido de Tehuacán. Lo cual es otra opción más para la capacitación.
Capacitación en el lugar de trabajo
ENTRENAMIENTO: Para dar entrenamiento en la misma línea de producción es necesario un conocimiento previo de la operación en la que se quiere elevar la eficiencia del operario. Este conocimiento debe ser tanto de obtención de resulta- dos, como del método correcto para lograrlo. Las bases del entrenamiento son desarrollar: ritmo, paso, constancia. Lo que permitirá al operario alcanzar la pro- ductividad estándar deseada. El siguiente método puede ser utilizado para la instrucción. Hay cuatro puntos que se deben considerar antes de que el nuevo operario inicie su instrucción: 1) Seguir un itinerario. Cuanta habilidad se espera del operario en su trabajo y cuanto demora. 2) Detallar el trabajo. Se sabe que hay siempre una manera estándar de hacer cada trabajo. Y que hay puntos clave en cada operación que la hacen o la arruinan. Hay una manera fácil, rápida de lograr que el trabajo se dibuje con claridad en la mente. Si es necesario, llenar una hoja detallando cada una de las operaciones. 3) Tener todo preparado. Se debe estar seguro de que es el equipo correcto, y el material adecuado, no se deberá perder ningún detalle. 4) Mantener el lugar de trabajo previamente arreglado. Tal y como se espera que el trabajador lo mantenga. Para entrenar se sigue los siguientes pasos: 1) No turbar. Recordar que el operario no puede pensar claramente si uno lo turba. Indagar lo que ella o él, ya sabe acerca del trabajo. No repetir las cosas que ya conoce. Empezar donde los conocimientos del operario terminan. Lograr que el operario se interese en aprender el trabajo. Explicar como el trabajo que va a desempeñar está relacionado con el producto final de manera que comprenda que su trabajo va hacer muy importante. Probar su habilidad. Dejar que él o ella haga el trabajo. Obtener primero precisión y velocidad después. Hacerle pregun- tas y corregir sus errores, sin regañar ni le dé a entender que es “torpe.” Continuar repitiendo todo esto hasta que esté seguro que el operario ha aprendido su traba- jo a cabalidad. Dejar al operario hacer su trabajo por sí sólo. Y designar la perso- na a quien debe acudir si necesita ayuda. Alentar y supervisar frecuentemente. Tener cuidado de no recoger el trabajo muy pronto ni muy a menudo. Para poder mostrar al operario, donde están los errores y como puede ser subsanado. Ir dis- minuyendo este extra-adiestramiento hasta que sea capaz de hacer el trabajo sin problemas. Este plan puede ser aplicado también a operarios experimentados que ingresan al taller. Por que muchas veces se producen pérdidas por falta de ins- trucción a los operarios experimentados; esto puede ser remediado si ciertos principios que se enseñan en la instrucción a los novatos o novatas, son igual- mente enseñados a los operarios experimentados. También existen otros méto- dos de entrenamiento para alcanzar este objetivo, son: Control de producción con incrementos progresivos. Reloj de alarma, incrementando las exigencias de pro- ducción (reloj de cocina). Supervisión y control con cronómetro, tratando de regu- lar ritmo y paso. Marcar el ritmo exactamente igual para cada repetición. Sesiones de entrenamiento de hasta tres horas. Intervención directa del operario en su entrenamiento (auto-entrenamiento) bajo supervisión del entrenador.
4.1.5 CONSIDERACIONES ECÓNOMICAS PARA CAPACITACIÓN
La capacitación deberá ser considerada como una inversión destinada a capa- citar a un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y realizaciones propuestas. En otras palabras y en un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido en equipo, para con- seguir los objetivos económicos de la empresa. De este modo, la capacitación no es un gasto, sino una inversión cuya recompensa es obtención de mayores utili- dades.
4.1.6 CONCLUSIÓN
El saber hacer las cosas implica, implícitamente, tener educación, conocimiento, experiencia y habilidad, en cada ser humano. Pero para perfeccionar su trabajo, en una determinada área, la empresa deberá capacitar a estos colaboradores. Ya que la norma internacional nos marca por lo menos 60 horas por año de capacitación. Para lograr el objetivo de tener la aptitud. Si no se reúne esta condición es difícil que la empresa eleve su productividad.
CAPITULO 5 TECNOLOGÍA
5.1 FACTOR TECNOLOGÍA
Es todo aquello que media la interacción entre el HOMBRE y la NATURALEZA dentro de cualquier proceso de producción de satisfactores, y que tiene por objetivo potenciar la fuerza de trabajo humana.
La tecnología tiene dos componentes inseparables:
1) el tangible, material, “duro”, que comprende a las máquinas, herramientas, dispositivos, etc.;
2) el intangible, “suave”, que comprende al cono- ciento necesario para operar la parte “dura” (las máquinas). Podemos decir que la TECNOLOGÍA no sólo es la CIENCIA APLICADA, sino también la CIENCIA APLICANDOSE.4
5.1.1 TENER
El tener con qué hacer las cosas significa contar con lo medios “duros” y “sua- ves” de trabajo, así como con los objetos de trabajo que permitan obtener más y mejores satisfactores. Dentro de los medios “duros” tenemos a las máquinas, equipos, instalaciones en general, energéticos, etc. Los medios “suaves” de tra- bajo los componen los métodos de trabajo, los sistemas comerciales, financieros, administrativos, los diseños del producto, etc. Las materias primas forman parte también, como objetos de trabajo, de los factores tangibles de la productividad. Es claro que el nivel de los factores tangibles está dado por el grado de correspon- dencia entre el saber y el tener, ya que en nada contribuye el tener medios (“du- ros” o “suaves”) que no sabemos explotar, o el contar con fuerza de trabajo califi- cada y con mucha experiencia, si no puede desarrollarse por falta de condiciones y medios materiales. Cabe mencionar que los medios -duros y suaves- no son otra cosa que la tecnología, por lo que el tener con que poder mejorar es la combinación adecuada entre las materias primas u objetos de trabajo y la tecnología empleada para la su transformación5.
5.1.2 LOS MEDIOS DE TRABAJO DUROS EN LA MAQUILA
MÁQUINARIA Y ADITAMENTOS: En la industria de la confección las máqui- nas industriales, de coser son los medios duros, y se utilizan para procesar la mayoría de las operaciones en la confección del pantalón vaquero, desde su apa- rición hasta nuestros días la máquina de coser ha evolucionado en forma tal que de las actuales máquinas automáticas solo se asemeja a sus predecesoras en el uso de la aguja y el hilo. Además considerando que los tipos de costura son diver- sos, se clasifican por su tipo de costura. Por ello su selección dentro de la extensa gama, debe de ser objeto de un minucioso estudio, considerando la operación que se pretende realizar, el número de operaciones o producción deseada (capaci- dad), servicio mecánico y refacciones, precio de la maquinaria, depreciación, consumo de energía eléctrica (watts/hr.), equipos auxiliares (hay máquinas que requieren aire a presión), Una buena selección traerá, beneficios, tanto en el as- pecto técnico, como en el aspecto económico, y por ende, sobre los costos de producción. Además es muy importante mencionar que, algunas maquinas requie- ren de algunos implementos que facilitan la operación, y existe una gran variedad de estos, pudiendo ser desde un simple guiador de margen hasta aditamentos ajustables para cierres ó doblilladores para pliegues y pespunte en dos tonos. Estos implementos tienen por objeto simplificar la operación, reduciendo la inter- vención del operario en el manejo de material, dar uniformidad a las operaciones, acelerar el proceso y aumentar la producción. Los tipos de máquinas más usadas son los siguientes: máquina de codo, máquina camaplana, máquina pretinado- ra, máquina de costura recta, máquina de dos agujas, máquina de overlock, máquina presilladora, máquina de ojal, máquina para trabas, equipo para pegar broche metálico y botón metálico.
INSTALACIONES: Otro medio “duro” es el local o nave industrial, necesaria para albergar la maquinaria, equipo, mesas de trabajo y para corte, oficinas, per- sonal de todos los niveles, almacenes de refacciones y materiales indirectos, materia prima para procesar, productos en proceso, producto terminado, etc.
ENERGETICOS: El principal energético es la energía eléctrica. En este tipo de industria.
5.1.3 LOS MEDIOS DE TRABAJO SUAVES EN LA MAQUILA
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Uno de los aspectos más importantes para el buen funcionamiento de una planta manufacturera de pantalón vaquero, es tener una eficiente dirección y organización interna.
MÉTODOS DE TRABAJO: Sistemas aplicados, para ejecutar las operaciones, compaginando las mejores técnicas disponibles, para la elaboración de pantalón vaquero, para aumentar la producción por unidad de tiempo.
Relación entre tecnología y el mejoramiento de la productividad
Las máquinas, equipos, instalaciones, energéticos etc. (medios duros), no necesariamente tiene que ser de punta, pero tampoco su nivel deterioro y obso- lescencia deben ser obstáculo para el mejoramiento de la productividad, y para el logro de una eficiente utilización de estos recursos es imprescindible la aplicación de los sistemas administrativos y métodos de trabajo (medios suaves). Este binomio integra la tecnología, factor básico para la interacción de la fuerza de trabajo con los medios de trabajo y objetos de trabajo, para poder mejorar la productividad.
5.1.4 UTILIZACIÓN ACTUAL EN LA MAQUILA DE LOS MEDIOS DUROS Y SUAVES
Las máquinas (medios duros) en algunos talleres de costura no se aprovechan eficientemente debido a los siguientes conceptos: mala distribución, mantenimiento deficiente y falta de refacciones.
En los sistemas administrativos (medio suave) se trabaja actualmente en la organización tipo línea. El cual la supervisora de sección es responsable de prever de todos los servicios, a los trabajadores que componen su sección, es decir, ellas son las responsables de: Calidad (Normas y control), Producción (Control y balanceo), Personal (Instrucción, Disciplina, Entrenamiento, Selección y Evaluación), Servicio (Mantenimiento de equipo, Suministro de Accesorios y Aditamentos, Inventarios), Reportes. Por lo tanto bajo estas condiciones la supervisora no es capaz de cumplir con todas las tareas asignadas.
Los métodos de trabajo, se están aplicando de manera empírica, sin ninguna metodología sistemática y científica, tanto en el proceso de ensamble de piezas, como en el control de la producción, así como en el establecimiento de cuotas de producción por cada operación.
5.1.5 MÉTODOS PARA LA UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LA TECNOLOGÍA
Organización
La simplificación del trabajo, el control de la eficiencia, la planeación y programación del trabajo son deberes demasiado complicados para que una sola persona las atienda, sin embargo, debemos reconocer que sin lo anterior nunca podremos lograr que la fábrica opere a una alta eficiencia.
- Producción.
- Calidad.
- Servicio.
- Personal.
- Programación.
La programación, el entrenamiento, la eficiencia influyen directamente sobre la productividad sin ser labores estrictamente de producción, es decir las funciones a desarrollar en la fábrica son de dos tipos:
- Funciones de Supervisión.
- Funciones de Preparación.
De acuerdo con esta división podemos imaginar dos grupos dentro del Organigrama. El primero ocupará las funciones de supervisión de la producción, asesorado por el segundo a cargo del cuál estarán las funciones de preparación.
Las funciones de Supervisión comprenden:
- Supervisión General.
- Calidad.
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En el Organigrama definido para las consideraciones anteriores, será el de una organización LINEA-STAFF.
La sección LINEA es la que se encuentra directamente involucrada en la su- pervisión del proceso, teniendo a su cargo, por medio de personal especializado, la cantidad y la calidad del producto. Esta sección comprende: Supervisor de Producción, Auxiliares de Producción, Auditor de calidad, Supervisor de calidad.
El grupo STAFF se ocupará de: Programación, Entrenamiento, Eficiencia. Y estará compuesto de: Ingeniero Residente, Entrenador, Tomador de Tiempos.
El Gerente de Producción será el responsable de la coordinación del equipo y de la toma de decisiones así como de las relaciones con la Gerencia General.
Bajo este tipo de organización creamos personal para llevar a cabo cada una de las funciones definidas anteriormente, lo que permite desarrollarlas con mayor eficiencia.
Creación del equipo de mandos
El equipo de mandos medios se puede crear a partir de las mismas superviso- ras que existen en la fábrica, una vez que se les entrene sobre las funciones a realizar en sus respectivas áreas, ó mediante la contratación de personal apto para ocupar los puestos definidos. Por ejemplo el Supervisor de Calidad se le entrena sobre todos los procedimientos a seguir para el control de calidad; a la entrenadora se le enseña a dar entrenamiento a los operarios, al tomador de tiempos se le adiestra sobre el cálculo de producción y eficiencias.
Cualidades requeridas y rasgos de personalidad de los mandos medios
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN.
- Autoridad.
- Habilidad para el manejo de personal. Imparcialidad.
- Conocimientos del Producto. Previsión y autocontrol.
- Capacidad de análisis y decisión.
SUPERVISOR DE CALIDAD Y AUDITOR DE CALIDAD
- Autoridad.
- Carácter estricto. Criterio.
- Imparcialidad.
- Suma responsabilidad.
- Conocimiento del producto. Habilidad pedagógica.
ENTRENADOR
- Conocimientos profesionales. (Tiempos y Movimientos)
- Paciencia.
- Tolerancia.
- Habilidad pedagógica.
PROGRAMADOR.
- Mente analítica.
- Facilidad de comunicación.
- Auto disciplinado.
- TOMADOR DE TIEMPOS.
- Habilidad numérica.
- Mente analítica.
- Autodisciplina.
- Observador.
Resumen de las cualidades requeridas y rasgos de personalidad de los mandos medios
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Ingeniería del producto
Muchas de las operaciones del proceso de confección son factibles de realizar en distintas formas empleando diferentes tipos de máquinas, utilizando ciertos aditamentos y siguiendo una determinada secuencia.
El estudio que nos permitirá determinar el esquema elemental de las operaciones básicas del proceso, la máquina y aditamentos precisos, el procedimiento más simple y la secuencia correcta; a esto le llamamos Ingeniería del producto. ¿ Qué entendemos por esquema elemental de operaciones básicas? En la confección de un pantalón vaquero, siguiendo el sistema de prenda fraccio- nada, tendremos una sección que se ocupara de la preparación de partes, delan- teros, traseros, ensamble y la operaciones finales y de terminado. Por ejemplo en el pantalón vaquero, está formado de un delantero y trasero, por lo tanto se re- quiere la preparación del delantero y trasero para posteriormente cerrar costados en una sola operación. Con este ejemplo se pretende mostrar la necesidad de definir la secuencia que se seguirá en la confección del producto. La secuencia definida es el resultado de un estudio de Ingeniería del Producto y su finalidad es la de simplificar al máximo el proceso y las operaciones que los constituyen. Al cerrar costados utilizaremos una máquina sencilla y posteriormente orlaremos, ó emplearemos una máquina overlock con puntada de seguridad, que nos reduci- rá el tiempo por lo menos a la mitad.
La ingeniería del Producto nos permitirá obtener los mejores resultados, la más alta productividad, reducirá los tiempos de proceso, disminuirá los inventarios y minimizará los costos mejorando las ganancias.
Lay-Out
Se puede definir como el plano de proceso en el que se incluye además del diseño de la planta, la localización de: Estaciones de trabajo, Ayudas de trabajo, Mesas de Inventarios, Instalación Eléctrica, Iluminación, Instalación de aire a presión, etc.
Antes de trazar el Lay-Out o plano de proceso, será necesario disponer de alguna información que nos permita definir la distribución de las áreas dentro del local y determinar la cantidad y ubicación relativa de las estaciones de trabajo dentro de los departamentos de producción.
El avance ordenado del producto en proceso evitará desplazamientos super- fluos del material y pérdida de piezas facilitando la supervisión y el control, lo que se traducirá en una disminución de costos, ahorro de tiempo, mejor programación de entregas, etc.
Metodología a seguir para el desarrollo del Lay-Out.
1. Será necesario disponer de muestras de todos los productos y estilos que se pretenda manufacturar en la planta.
2. En base al análisis de las muestras se determinarán todas las operaciones a realizarse durante el proceso de fabricación de cada producto y estilo que se confeccionará, elaborándose tantos Diagramas de Flujo como sean necesarios a fin de incluir la totalidad de operaciones a efectuarse en la manufactura de las muestras respectivas. De la combinación de los Diagramas de Flujo indivi- duales, obtendremos el diagrama de Flujo Maestro en el que estarán com- prendidas todas las operaciones que se efectúen en la fabrica y que se requie- ren para la manufactura de los productos. En caso de tratarse de un único producto, el Diagrama de Flujo Maestro será idéntico al producto.
3. El siguiente paso será determinar los tiempos estándar de cada una de las operaciones detalladas en el Diagrama de Flujo Maestro y determinar las cuo- tas de producción correspondientes. La forma de obtener tiempo y cuotas es por medio de las prácticas estándar.
4. Determinación de Cargas de Trabajo.
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
1. La muestra del pantalón vaquero. Será única, por lo tanto el diagrama de flujo maestro será idéntico al producto.
2. Analizando todas las operaciones de la muestra, se determinaron las siguien- tes operaciones.
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
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FIGURA 2. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE PANTALON VAQUERO TRASERO
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
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FIGURA 4. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE PANTALON
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3. El siguiente paso será determinar los tiempos standard de cada una de las
operaciones detalladas en el Diagrama de Operaciones de Proceso, y determinar las cuotas de producción correspondientes. La forma de obtener tiempo y cuotas es por medio de las prácticas standard.
PRÁCTICAS STANDARD
Las cuotas estándar se obtienen mediante la elaboración de prácticas standard por operación. Cualquier otro sistema utilizado como promediando la producción de los operarios que realizan una misma operación, ó tomando como base la producción del más eficiente, no será correcto.
Tiempo standard (TST) time study time
Tiempo Standard es el tiempo necesario para realizar una operación. Este será el primer resultado obtenido de la práctica que es comparable al ciclo del operario y nos permite calcular su “eficiencia potencial”.
Tiempo Standard Permitido (SAM) Standard Allowed Minutes
El Tiempo Standard Permitido es aquel al que hemos sumado las tolerancias propias a la operación.
S.A.M. = T.S.T. + % TOLERANCIAS
Lo anterior nos servirá para calcular la “eficiencia real” del operario. CALCULO DE TIEMPO Y CUOTA STANDARD
Una operación en la confección de ropa está compuesta de:
- Tiempo de manejo de material.
- Tiempo de costura.
Los tiempos de manejo de material se encuentran detallados en las tablas de tiempos standard y han sido definidos en base a experiencias repetidas. Estas tablas son de uso universal.
TIEMPOS STANDARD
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La determinación de los tiempos de costura se hace mediante cálculos. Para realizarlos es necesaria una serie de datos previos, los que indican en la forma de práctica standard adjunta. Estos datos son:
- Tipo de máquina
- Velocidad
- Puntadas por pulgada (cms)
- Aditamentos
- Servicios, etc.
Se deberá hacer también una descripción sintética de la operación y una gráfica.
La operación se descompondrá en todos y cada uno de los elementos que la forman los cuáles deberán ser numerados. Los tiempos correspondientes a los elementos manuales se toman de la tabla. Los tiempos correspondientes a los elementos de costura se calculan en base a la siguiente formula:
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DONDE:
R.P.M. = Revoluciones Por Minuto. P.P.P. = Puntadas Por Pulgada.
LONGITUD DE COSTURA = Distancia a coser.
0.01 = Tiempo que contempla la aceleración y desaceleración al coser una distancia.
UTILIDAD DE LA PRACTICA STANDARD
- Mantener métodos de fabricación.
- Entrenamiento Correcto de nuevos operarios.
- Evitar incertidumbre respecto a los cambios en la medición del trabajo.
- Información para programación.
- Información para la planificación de la necesidad de equipo.
PRACTICA STANDARD
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FIGURA 6. PRACTICAS STANDARD
4. Determinación de cargas de trabajo. Conociendo la cuota standard por opera- ción resulta simple calcular el número de máquinas y personal necesario para realizarlas, dividiendo la cantidad que queremos producir entre la cuota, es decir:
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Esta aparente simplicidad de cálculo no es real por las fracciones, salvo en casos excepcionales no son enteras y si nos limitamos a aproximar la fracción a la cifra entera más próxima, ó no alcanzamos la cantidad de producción establecida por falta o incrementaremos los costos al aumentar el número de máquinas y personal además de tener una incorrecta utilización de espacio.
Por lo anterior es indispensable determinar la carga de trabajo para cada estación y el método a seguir es el de combinar operaciones similares que puede realizarse en una misma máquina. Esta combinación de operaciones debe hacerse en forma que no se altere el flujo del proceso.
Carta de correlación
La carta de correlación es la herramienta más útil con el que podemos contar para hacer la combinación de operaciones y determinar las cargas de trabajo en forma técnica, para lo que existe una forma.
En la parte superior de la forma se anotarán los siguientes datos:
Descripción de los productos a fabricarse en la línea, Estilos y cantidades correspondientes a cada uno, Carga total.
En la primera y segunda columnas se anotará la clave de la operación y su descripción. El tipo de máquina que se empleará para realizar dicha operación, se anotará en la tercera columna; en la siguiente se anotará la cuota standard; en las columnas enumeradas 1, 2 y 3 se anotará la producción requerida por estilo; en la columna subtotal se anotará la relación entre el número total de piezas a proce- sar y la cuota standard de la operación. Por ejemplo, sí la cuota standard es de 400 unidades por día, necesitamos procesar únicamente 150 unidades diarias, es decir: 150/400= 0.375 lo que nos indica que el porcentaje de utilización de la má- quina es de 37.5 %.
Procederemos de la misma forma con todas las operaciones, determinando el porcentaje de máquina y/o personal necesario para efectuarlas.
El siguiente paso será el de combinar operaciones buscando la máxima utiliza- ción de equipo y personal sin modificar el flujo; esto significa que en nuestra línea de producción las operaciones consecutivas deben realizarse en estaciones de trabajo sucesivas.
En la Columna Total, se anotará la suma de los porcentajes de utilización, representándose en unidades de producción, lo más aproximadas posible.
Ejemplo:
Para combinar 37.5% de utilización (mencionado en el ejemplo precedente), seleccionaremos operaciones que se efectúen en el mismo tipo de máquina y que puedan efectuarse conjuntamente sin alterar el flujo y que el resultado de su suma nos represente unidades de producción completas:
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Hemos conseguido completar la carga de trabajo de la máquina (operario) y lograr la máxima utilización de ambos (máquina y operario). En la columna(s) marcada combinación de operaciones, se anotarán las claves de las operaciones que se combinen. En caso de que la suma nos dé un porcentaje de utilización no exacto, se procederá a ajustar al número de unidades más próximo, mismo que se anotarán en la última columna de la forma o de ajuste total.
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FIGURA 7. CARTA DE CORRELACIÓN
Estaciones de Trabajo
En cada estación de trabajo, además de la máquina o mesa de trabajo manual, es necesario considerar los espacios para:
- Mesa de inventario de trabajo a realizar,
- Mesa de inventario para trabajo terminado,
- Área para ayudas de trabajo,
- Área para el operario.
El área total por estación será igual a la suma de las indicadas, más un porcentaje correspondiente a pasillos de circulación, mesas de inventario, accesos, etc., siendo la superficie de 7 metros cuadrados por experiencias en este ramo.
En base a toda la información, se procede al trazo del plano de proceso (LayOut) en el que se indicarán las áreas correspondientes a cada departamento, la ubicación de las máquinas, mesas de trabajo manuales, mesas de inventario, circuitos de avance de producto, pasillos, etc.
Reglas para el trazo de Plano de Lay-Out
- Flujo continúo sin retroceso, siempre hacia delante.
- Determinación de accesos y pasillos adecuados.
- Lugar para inventario en proceso, de tal manera que haya un sitio para cada prenda según su grado de adelanto en el proceso de producción, debiendo estar al alcance de las operarias y por lo tanto, situados entre operaciones.
- Máximo aprovechamiento de áreas.
El plano de Lay-Out se complementará con otro en el que se determinará:
- Energía eléctrica e iluminación.
- Instalación de aire a presión.
- Línea de vapor.
Estudio de movimientos
Si analizamos la distribución del tiempo empleado en la manufactura de prendas de vestir, vemos que podemos dividir en tiempo de manejo de material, costura y tolerancias.
Los porcentajes respectivos determinados en base a largas experiencias y salvo casos especiales, son:
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Por consiguiente, sobre nueve horas laborables diarias, corresponderá:
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Sobre una hora, corresponderá:
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De los resultados del análisis se concluye la importancia primordial del Estudio de Movimientos y de la Economía de Movimientos.
Una de las armas más importantes para aumentar la eficiencia de una operación es el hecho de economizar al máximo los movimientos que ha de hacer para ejecutar su operación. Como sabemos, cada movimiento innecesario, deficiente o mal dirigido nos cuesta principalmente:
- Mayor tiempo para realizarlo.
- Fatiga normal inherente al movimiento.
De aquí la importancia de reducir, eliminar o combinar movimientos cuando se realiza un trabajo.
El procedimiento empleado para analizar un método de trabajo es el siguiente:
1. Estudiar el Método Actual. Esto incluye una observación detallada del trabajo tal y como se realiza.
2. Crítica del Método Actual. Al hacer la crítica debemos hacernos las siguientes preguntas respecto a los movimientos empleados. ¿ Se puede eliminar ? ¿ Se
puede combinar ? ¿ Se puede simplificar ? ¿ Se puede hacer simultáneamente otro movimiento ?
3. Desarrollo y comprobación del nuevo método. Al desarrollar el método se to- marán en cuenta los siguientes puntos: Eliminar detalles innecesarios, Combi- nar movimientos cuando resulte práctico, Efectuar cambios en las estaciones de trabajo (simplificación), Hacer que ambas manos realicen un trabajo útil. (simultaneidad), Utilizar el mobiliario adecuado para disponer del trabajo. Pos- teriormente se deberá hacer una comprobación del nuevo método con el obje- to de constatar si las correcciones y simplificaciones son las adecuadas y sin ningún movimiento ha sido olvidado.
4. Aplicación del nuevo método. Una vez definido el nuevo método se debe pro- ceder a aplicarlo de inmediato para lograr las ventajas que de éste se derivan. Para esto hay que hacer lo siguiente: Instruir a la operaria sobre el nuevo mé- todo, Mantener y uniformizar el método en toda la planta.
Estudio de tiempos
El conocimiento de los tiempos de operación es el fundamento que nos permiti- rá determinar la potencialidad de cada operario en particular y de la fábrica en general.
Como veremos posteriormente, es muy generalizado encontrar una diferencia entre la capacidad de producción de un operario y su productividad real, contando la fábrica, con un potencial humano desaprovechado.
Una adecuada carga de trabajo debe basarse en el correcto conocimiento de la capacidad del personal encargado de realizarlo.
USO DEL CRONOMETRO
Industrialmente se usa un cronómetro decimal con el objeto de facilitar todo tipo de operaciones sobre el cálculo de las cuotas, producción potencial, etc.
METODOS DE TOMAR TIEMPOS
- De manera continua.
- De manera repetitiva o de retroceso instantáneo.
- Combinando las dos formas anteriores.
Para tomar tiempos de forma CONTINUA, se pone en marcha el cronómetro y no se detiene hasta la finalización del estudio.
Ventajas. Mayor precisión, Posibilidad de ejecutar los promedios con mayor rapidez.
Desventaja. Consiste en el hecho de tener que hacer operaciones posteriores a la toma de los tiempos.
La forma repetitiva o de retroceso instantáneo consiste en detener y regresar la aguja del cronómetro a la posición cero al final de cada elemento del estudio para reiniciar a partir de cero la medición del siguiente elemento y así sucesivamente hasta terminar el estudio.
Ventajas. La toma de tiempos en forma intermitente es más rápida, práctica y no se necesita hacer ningún tipo de restas posteriores a la toma de tiempos.
Desventaja. Su desventaja es la posible inexactitud consistente en regresar la manecilla a cero. Se ha encontrado la manecilla del cronómetro permanece inmó- vil de 0.0003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que se oprime y se suelta el botón del cronómetro. Esto quiere decir que hay una pérdida de tiempo de 0.0038 min. Por elemento, o sea,
3.8% de error en un elemento que durase 0.10 min. Mientras más corto es el elemento, mayor será el porcentaje de error introducido o viceversa.
La forma COMBINADA consiste en combinar ambos métodos considerando que los en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de regreso a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continúa.
CALCULO DE PRODUCCION POTENCIAL
En base al estudio de tiempos, se determinará el ciclo de cada operario.
Ciclo: Es el tiempo empleado por un operario para realizar una operación completa.
La producción potencial que un operario debería desarrollar basada en su ciclo, se puede determinar en base a la siguiente fórmula:
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DONDE:
T.R.B. = Tiempo de Registro y Bulto.
Ejemplo: Si en una fábrica donde se trabaja 8 horas, existe un operario que utiliza
0.70 centésimas de minuto para pegar las dos bolsas traseras de un pantalón con un 30% de tolerancias por fatiga y demoras y el tiempo de registro y bulto de 0.02 centésimas de minuto, su producción potencial será:
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HOJA DE ESTUDIO DE TIEMPOS
La hoja de Estudio de Tiempo se utiliza para registrar los ciclos de tiempo tomados a los operarios y consta fundamentalmente de un encabezado donde registramos datos importantes como son:
- Nombre de la operación.
- Nombre del operario.
- Fecha.
- Tipo de máquina.
- Aditamentos, etc.
En la parte central de la hoja en el extremo izquierdo, hacemos una descripción por elementos de la operación que vamos a estudiar. Es muy importante no descomponer la operación en elementos de tiempos menores a 0.03 centésimos de minuto, debido a los posibles errores en la medición.
A continuación tenemos la columna de observaciones donde se anotan los ciclos tomados al operario (de 10 a 20 observaciones únicamente). En seguida tenemos una columna para anotar el tiempo total empleado para cada elemento.
Revisión de las Hojas de Estudio de Tiempos
Dividiendo el tiempo total entre el número de observaciones, tendremos el tiempo promedio empleado por el operario. Este dato deberá ser comparado con el tiempo standard para determinar la eficiencia de la operaria para cada movimiento del desglose.
El estudio de tiempos sirve para evaluar el rendimiento del operario y no para fijar un estándar de producción.
En la parte inferior de la hoja están indicados los valores de las tolerancias que deben aplicarse para calcular la cuota potencial.
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FIGURA 8. ESTUDIO DE TIEMPOS
Estudio de Perdidas de Tiempo
El Estudio de pérdidas de tiempo, como su nombre lo indica consiste en registrar, analizar e interpretar para fines de corrección todos los tiempos perdidos por el operario al realizar su trabajo.
NECESIDAD DEL ESTUDIO
Un estudio como este es útil para aclarar las causas del bajo rendimiento de una operaria, cuantificarlas, analizarlas y tomar una decisión al respecto.
En la Industria de la Confección las pérdidas más comunes de tiempo se deben a causas tales como:
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Los porcentajes de tolerancias son variables, dependiendo su valor de diversos factores, tales como:
- Tipo de máquina
- Variación del estilo
- Cambios de operación
- Cambios de color
- Dimensión y peso de las prendas
Sí registramos cuanto pierde un operario en los casos anteriores, se obtendrá una valiosa información respecto a las causas que impiden a éste lograr su poten- cial.
SISTEMA DE BULTOS - CONTROL DE BULTOS
El flujo ordenado de las prendas en la línea de producción y la coordinación de estilos, es fundamental para obtener una alta eficiencia en el proceso. El sistema de Bultos progresivos y el Control de Bultos, son los medios idóneos para conse- guirlo.
Dividiremos el estudio en:
A. FASE DE PREPARACION.
B. FASE DE INSTALACION EN LA LINEA.
C. CONTROL DE BULTOS.
A. FASE DE PREPARACION.
Antes de introducir en la línea de producción las piezas provenientes del departamento de corte, será necesario agruparlas en bultos.
Los bultos deben tener ciertas características respecto al número de piezas que los integran; la cantidad debe ser determinada por factores tales como:
- Tipo de prenda a confeccionarse.
- Volumen de la prenda.
- Velocidad del proceso.
Es decir, en una prenda de volumen considerable y con un proceso relativa- mente lento, como podría ser el caso de un abrigo o saco para caballero, el núme- ro de piezas será menor. Cuando se trate de piezas más pequeñas y donde el proceso de confección sea más rápido, el número de piezas que integre el bulto deberá ser mayor.
El objeto de disminuir o aumentar respectivamente la cantidad de piezas de los bultos, es el de mantener un ritmo de avance continuo de los mismos, es decir, que el tiempo de proceso en cada estación de trabajo no sea demasiado elevado y que sean de fácil manipuleo.
La persona encargada de la prenda de la preparación de los bultos, incluirá en cada uno de estos la cantidad de piezas predeterminadas como más convenien- tes.
Se harán tantos bultos como piezas de la prenda deban procesarse separadamente. Por ejemplo, para el pantalón vaquero los bultos deberán tener:
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ETIQUETAS
Cada bulto llevará una etiqueta donde se indicará:
- Número del bulto,
- Talla,
- Pieza,
- Corte.
HOJA DE PREPARACION DE BULTOS
En esta hoja se anotará el color, talla, la cantidad de piezas, el número de bulto.
Ejemplo:
FIGURA 9. HOJA DE PREPARACIÓN DE BULTOS
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Para evitar confusiones, las anotaciones deben hacerse ordenadamente, en las columnas y líneas correspondientes.
B. FASE DE INSTALACION EN LA LINEA
Los bultos serán procesados en la línea de producción, siguiendo para su entrada y avance la numeración progresiva.
Cada operario, una vez que termina con el bulto volverá a amarrarlo y copiará en su hoja de control individual los datos incluidos en la etiqueta. Y el bulto estará en condiciones de pasar a la siguiente operación del proceso.
Si el sistema ha sido correctamente aplicado en la primera operación de en- samble, tendremos los bultos de las piezas correspondientes a una misma pren- da.
C. CONTROL DE BULTOS Y DE AVANCE DE PRODUCCION
El avance de las diversas órdenes de producción se anotará en la forma de control de bultos. En ella se anotan los datos necesarios como cliente, modelo, número de orden, colores, tipo de tela número de pantalones, fecha de inicio y terminación, también los colores.
Por medio de este formato, se sabe exactamente en que operación se encuen- tra determinada orden en el cual está información facilita tomar decisiones para acelerar la producción donde existe cuellos de botella. Es decir este control nos permite individualizar cualquier atraso en el proceso de un bulto. Si el avance es el correcto en la hoja los cuadros finales de operaciones sucesivas se pueden unir mediante una línea recta, cuya inclinación variará según el inventario entre opera- ciones. Si la línea se quiebra quiere decir que existe un problema en la operación donde el quiebre se produce, el cuál será necesario analizar para resolver. Me- diante el empleo de distintos colores para anotar los bultos procesados cada día, se puede conocer la producción diaria de los operarios. También en caso de no existir algún otro control, podemos utilizar el control de bultos para determinar: Producción, Eficiencia, Salarios, etc. Cabe mencionar también que los defectos detectados sobre las prendas en la inspección del producto terminado, podrá atribuirse con certeza al operario responsable, checando el número de bulto.
PROCEDIMIENTO PARA SU LLENADO
Se anotan todas las operaciones que se necesitan para la elaboración de un pantalón vaquero, la facilidad de llevar acabo está actividad es porqué las piezas están en bultos el cual cada bulto esta numerado, según el avance de cada bulto se anota en el rectángulo que se encuentra sobre la misma línea donde esta ano- tada el tipo de operación, el número del operario, estos registros se hacen desde la primera operación hasta la última operación, y se realizan tres veces durante la jornada de trabajo, una cuando inician actividades, otra a la mitad de la jornada de trabajo y la última al final de la jornada de trabajo. Esta actividad lo realizará el auxiliar de control. Y se utilizará una hoja por cada orden ó corte.
FIGURA 10. HOJA DE CONTROL DE BULTOS Y AVANCE DE PRODUCCION
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Calculo del inventario en proceso basado en el inventario por estación de trabajo. (bultos)
El inventario en proceso se define como la cantidad de prendas que debe haber en la línea para permitir el flujo continuo de la producción, sin interrupciones. Por lo tanto, la función del Inventario en proceso es:
Correlacionar los distintos tiempos de operación (operaciones consecutivas) para el mejor aprovechamiento de los elementos de producción.
Prever los factores aleatorios que puedan afectar la continuidad del proceso.
Facilitar el balanceo de línea.
Por consiguiente, para hacer el cálculo es necesario evaluar los tiempos de operación y los factores que afecten la programación.
Los factores que intervienen en el proceso, independientemente de las operaciones de manufactura, se refieren a la organización y son:
Máquinas Auxiliares
Refacciones
Servicio Mecánico
Operarios comodines Estilos substitutos
Según la existencia y eficiencia de estos elementos, los tiempos necesarios para solucionar los problemas que se presenten en la línea serán variables, mayores mientras más escasos e ineficientes.
El tiempo que se estime necesario para solucionar problemas eventuales de producción será la base del cálculo del inventario en proceso y lo llamaremos tiempo de inventario por estación de trabajo.
Control de Bi-Horario Individual y General
Tiene por objeto controlar la marcha del programa diario de producción. Y consiste en el registro específico de la capacidad de producción por cada dos horas de cada operario según su tipo de operación tomando como base el stan- dard de producción propuesto por la empresa. Se lleva de la siguiente manera:
Mediante una hoja de control individual al iniciar la jornada de trabajo el operario anotará la fecha, su nombre. En la primera columna están anotados los periodos en que se dividió el día de trabajo. Ejemplo.
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FIGURA 11. BI-HORARIO INDIVIDUAL
En este caso en el bi-horario de 12:00 a 15:00 esta incluida una hora para el lunch que puede ser de 13:00 a 14:00. En esta forma el operario anota el trabajo terminado en el periodo que corresponda a la hora de finalización del mismo, en la segunda columna anotará la clave del proceso, en la tercera columna anotará la orden de costura, la cuarta se anota el número de bulto, la quinta columna anotará la cantidad de piezas que proceso regularmente corresponde al número que con- tiene cada bulto, excepto que sea de otra orden. Las cantidades de cada bi- horario se suman y se vacían en un formato especial de control denominado con- trol de bi-horario general de producción. Está hoja contiene todas las opera- ciones de todo el proceso y por ende cada uno de los operarios que realizan cada actividad, contiene las divisiones de los bi-horarios y al final se anota el total de piezas procesadas por cada operario, durante todo el turno. Este registro se lleva acabo cuatro veces al día, durante la jornada de trabajo se anota la producción de cada operario, y debe ser igual al standard, los periodos de tiempo entre cada toma de información debe ser iguales para facilitar la programación, así como para:
a) Comparar la producción de los periodos de tiempo entre si.
b) Analizar la información.
c) Tomar las medidas necesarias.
Aquí el supervisor de producción, deberá de ver sí se cumplió con el standard. En caso de haber diferencias, analizará y tomará las medidas correctivas pertinen- tes.
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FIGURA 12. CONTROL DE BI-HORARIO GENERAL DE PRODUCCION
El uso del Control de Bi-Horario General de Producción es indispensable para el correcto funcionamiento de los programas de producción, para poder observar con la debida frecuencia y anticipación la situación de la producción, compararla con la proyectada y tomar decisiones tendientes a corregir posibles anomalías ya que existen condiciones extrañas que afectan el desarrollo normal de la produc- ción. Entre éstas tenemos:
Mala calidad de habilitaciones (hilos, adornos etc.) Descomposturas mecánicas.
Ausentismo, etc.
Control de Eficiencias
La eficiencia de un operario se puede evaluar considerando dos aspectos:
LA EFICIENCIA REAL, que es la eficiencia a la que el operario trabaja realmente, ( Producción Real ), y EFICIENCIA POTENCIAL que es la eficiencia que el operario podría lograr ( Capacidad de Producción ).
Normalmente un operario debería tener una eficiencia real igual a la potencial, sin embargo, generalmente esto no sucede presentándose una pérdida por falta de supervisión. También sucede que la eficiencia potencial del operario no llega a ser del 100%, lo que es causado por falta de entrenamiento o capacitación del operario.
FORMULAS PARA DETERMINAR EFICIENCIAS
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DONDE:
T.S.T. = TIEMPO STANDARD
S.A.M. = TIEMPO STANDARD PERMITIDO (S.A.M.= T.S.T. + % TOLERANCIAS) T.R.B. = TIEMPO DE REGISTRO Y BULTOS
GRAFICA DE EFICIENCIA
FIGURA 13. GRAFICA DE EFICIENCIA
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Interpretación de la Gráfica de Eficiencia
PERDIDAS POR ENTRENAMIENTO
EFICIENCIA POTENCIAL
PERDIDAS POR SUPERVISIÓN
EFICIENCIA REAL
El hecho de que las líneas de eficiencia ( real-potencial ) se muevan hacia arriba, es indicativo de que la operaria está volviéndose cada vez más eficiente. Sí las líneas se mueven hacia abajo, ha de interpretarse lo contrario.
El espacio sombreado se deberá interpretar como pérdidas de eficiencia debi- das al trabajo no rendido por la operaria. Este espacio sombreado se deberá re- ducir lográndose tal reducción, sí se evitan las causas que originan dichas pérdi- das.
Se deberá explicar a la operaria que la gráfica es una medida de su competencia y que sólo mediante su continua superación podrá llevarla hacia arriba. Así mismo, es conveniente indicarle que esto le dará la posibilidad de mejorar notablemente su salario.
Diferentes casos que pueden presentarse en la Gráfica de Eficiencia
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Eficiencia Potencial Alta Eficiencia Real Baja
Interpretación
El caso que muestra la gráfica anterior, nos indica que la operaria podría rendir mucho más de lo que actualmente rinde.
Acciones a tomar
Se deberá llevar a cabo un estudio de perdidas de tiempo para averiguar la causa y evitarla. Sí la causa es descompostura o mal ajuste de la máquina, habrá que llamar al Mecánico. Sí la causa es falta de trabajo habrá que revisar el balan- ceo de la producción. Sí la causa es negligencia por parte de la operaria, habrá que llamar la atención y alentarla a cooperar, explicándole su situación.
Las Eficiencias Potencial y Real no muestran mucha diferencia, pero ambas están a nivel bajo.
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Interpretación
La operaria no es diestra para efectuar su operación, no obstante aprovecha su tiempo.
Acciones a tomar
En este caso habrá que encomendar al entrenador de operarias que adiestre a la persona en cuestión a fin de llevarla a ejecutar su operación en el tiempo seña- lado, aumentando así su potencial, lo que significará un aumento de su eficiencia real.
La eficiencia potencial es baja y la real muy baja.
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Interpretación
Bajo rendimiento y poca habilidad. Acciones a tomar
En este caso se puede aplicar las medidas recomendadas a los dos anteriores, ya que la baja eficiencia potencial nos indica falta de entrenamiento y la gran diferencia entre las dos eficiencias nos indica grandes pérdidas de tiempo.
Eficiencias Potencial y Real altas.
GRAFICA 17. GRAFICA EFICIENCIA POTENCIAL Y REAL ALTAS
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Interpretación
Rendimiento standard trabajando completamente eficiente, ya no se debe exigir ni esperar mayor rendimiento.
Considerando este conjunto de las gráficas de eficiencia de los operarios del taller, es posible evaluar las condiciones de trabajo del mismo, es decir grado de eficiencia en:
Programación, Supervisión, Calidad,
Maquinaria, Servicios.
Ejercicio. Una fábrica trabaja 9 horas diarias y tiene una operaria que pega bolsa de costado a un pantalón en 60 centésimas de minuto.
Su tiempo puro de operación T.S.T. es de 50 centésimas con un 35% de tolerancias por fatiga y demoras. Su producción fue de 500 piezas en un día y el tiempo de registro y bulto de 2 centésimas.
Determinar lo siguiente:
a) Eficiencia real de la operaria.
b) Eficiencia potencial de la operaria.
c) Pérdidas por supervisión.
d) Pérdidas por falta de entrenamiento.
e) Hacer la gráfica correspondiente e interpretarla.
a) Eficiencia real de la operaria.
Formula:
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FIGURA 18. FORMATO PARA GRAFICAR EFICIENCIAS POTENCIAL Y REAL
Control de calidad
Uno de los elementos básicos en la manufactura de prendas de vestir es la calidad. Sería imposible pensar en incrementar la producción de una fabrica sin considerar los requerimientos de calidad del producto.
Si contamos con una eficiente inspección de calidad del producto, evitaremos problemas con los clientes y la degradación de la imagen de la empresa al no sacar prendas defectuosas al mercado.
Es imprescindible por lo tanto una buena inspección de calidad final, pero si bien ésta elimina la posibilidad de vender prendas defectuosas no soluciona el problema de la existencia de defectos cuya corrección representa un costo adi- cional por lo que la inspección de calidad en el proceso se demuestra necesaria para reducir a un mínimo composturas sobre prendas terminadas y su incidencia en las entregas y costos.
Los tipos de inspección de calidad que se consideran necesarios, son los si- guientes:
En proceso En la prenda
NORMAS DE CALIDAD
Toda fábrica, cualquiera que sea el producto o el sector del mercado al que va dirigida la producción, requiere el producto CALIDAD.
¿ Cómo definimos la calidad requerida en la confección ?
Sí nuestras exigencias no están claramente determinadas, corremos el riesgo de aceptar o rechazar en forma arbitraria la prenda o las operaciones; las consecuencias de las decisiones incorrectas son aumento de costos o deterioro de la imagen de la marca, además de desorden en la producción por no conocer el personal encargado de la misma, las normas de calidad a seguir.
Las normas de calidad que fija la Gerencia para la confección de su producto, son la base para juzgar la calidad del proceso y la aceptación o rechazo de una prenda u operación. Para cada operación en particular, deberá desarrollarse la norma correspondiente.
Se adjunta un modelo de las normas, en la que se especifican los detalles a vigilarse durante la operación, en lo que a calidad se refiere.
NORMA DE CALIDAD
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FIGURA 19. FORMA PARA NORMA DE CALIDAD
METODO DE CONTROL
La única forma de mantener la calidad dentro de la fábrica, es por medio de chequeos constantes y profundos que el supervisor de calidad deberá realizar frecuentemente en la línea de producción.
El supervisor de calidad deberá realizar por lo menos cuatro inspecciones diarias en cada estación de trabajo. El sistema de inspección será el de muestreo al azar, es decir, de las piezas procesadas se tomarán tres o cuatro muestras y se inspeccionarán en base a los puntos anotados en la forma y los adicionales. En caso de encontrarse algún defecto la inspección deberá hacerse más completa, pudiendo llegarse el caso de tener que revisar todas las prendas.
Es obligación del supervisor de calidad hacer corregir los errores cometidos por la operaria responsable, instruyéndola en el método adecuado de realizar la ope- ración.
En caso de que se repita el error y se detecte en una inspección posterior, se deberá informar a la Gerencia de Producción para que sean tomadas las medidas pertinentes.
INSPECCION DE LA PRENDA TERMINADA
La inspección final de la prenda tiene por objeto realizar un último chequeo de calidad sobre detalles de terminado y de presentación general de la prenda, en la cuál ya todos los detalles de calidad en confección fueron controlados durante el proceso.
5.1.6 CONCLUSIÓN
La tecnología es otro factor básico en los medios productivos, ya que sin el no podrá ser posible la realización física del producto en sí. Es decir que aunque se tenga la aptitud, actitud, motivación y los objetos de trabajo en una empresa, pero si no se cuenta con los medios de trabajo nada podría hacerse. Por tanto es ne- cesario que el inversionista invierta en los medios duros y suaves, para la correcta y eficiente consecución de la producción. Objetivo parcial para la productividad total.
CAPITULO 6 MATERIA PRIMA
6.1 FACTOR MATERIA PRIMA
La materia prima es aquello que de hecho entra y forma parte del producto terminado. Factor importante dentro del proceso productivo, lo cual deberá garantizarse su abastecimiento y calidad necesario, para su proceso.
6.1.1 MATERIALES
El tener con que hacer las cosas involucra también a los objetos de trabajo, es decir los elementos con las cuales se va a trabajar, en la industria de la confección el material básico que se emplea en la fabricación de pantalón vaquero, es la tela de mezclilla, la manta, el hilo en tonos y calibres diversos, remache metálico, cierre como materias primas. Y otros materiales indirectos que se usan como insumos, estos son etiqueta de composición, etiqueta de marca, etiqueta de talla, que se usan para la presentación del producto terminado.
6.1.2 RECURSOS NATURALES
Los recursos naturales físicos que explota la industria de la maquila comprenden tanto la materia prima como las condiciones de la naturaleza que se requieren para la producción. Estas incluyen el suelo, lugar donde ocupan la planta, clima, la temperatura de la localidad, agua, para usos generales, topografía, suelo con cierto nivel. Y algunos recursos desarrollados por el hombre como son la energía eléctrica, energía luminosa. Sin las cuales seria imposible trabajar.
6.1.3 CONCLUSIÓN
La materia prima resulta indispensable, en todo proceso de producción por tanto se debe de tener esta materia prima, en el momento que se requiera, ya que la falta de este, provoca retardo en las entregas, desperdicio de mano de obra y de energía, además del descontento de los trabajadores por falta de trabajo, ya que los estándares de producción no se cumplen, y afecta los bolsillos de todos los trabajadores, bajando la moral y por ende la productividad general.
CAPITULO 7 DIRECCIÓN
7.1 FACTOR DIRECCIÓN.
“La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.”6
El cometido de la dirección es de ocuparse de que todos los recursos de la empresa se aprovechen lo más posible y se combinen de la manera que rindan la mayor productividad posible. Esto es, en todo negocio donde intervenga mas de una persona, la función de la dirección o de la gerencia es la de equilibrar el uso de los recursos y coordinar la actividad de todos los participantes, para lograr el máximo de resultados. Si los gerentes no atinan a tomar las medidas de cada caso, la empresa acabará por fracasar. Uno de las funciones mas difíciles de la dirección es inspirar a otras personas el deseo de cooperar; conseguir la partici- pación gustosa y activa de los trabajadores de toda categoría es la única forma de hacer triunfar la empresa.
7.1.1 PLANEAR
“La planeación de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se puedan usar como cifras de comparación en la etapa de <evaluación> del ciclo de la productividad, al igual que para delinear las estrategias de mejoramiento de la productividad en la etapa de <mejoramiento> en este ciclo.”7
Importancia de la planeación del mejoramiento de la productividad
La planeación para el mejoramiento de la productividad se avoca a planear para lograr una mejor productividad.
En la planeación de la productividad se establecen las metas para los niveles de la productividad, esta queda implícita en la etapa de mejoramiento del ciclo de la “productividad”. Es decir una vez planeados los niveles de productividad futuros, comienza la planeación para poner en marcha las mejoras. La instalación real de cierto conjunto de técnicas de mejoramiento de la productividad se convierte en una etapa de mejoramiento del ciclo productivo.
7.1.2 EJECUTAR
Los gerentes que desarrollan planes pero no se comprometen a actuar, senci- llamente están perdiendo tiempo. Las ideas que no se acompañan por modos claros de utilizarlas no tienen efecto práctico. La planeación es un proceso que no termina cuando se adopta un plan sino que éste tiene que ejecutarse. En cual- quier momento durante el proceso de ejecución y control es posible que los planes necesiten modificación para que no se vuelvan inútiles o aun perjudiciales. A ve- ces la “planeación” puede ser un factor clave que lleve en definitiva al éxito. Un aspecto importante de la planeación es la toma de decisiones, proceso de desa- rrollar y escoger la acción que se debe emprender para resolver un problema específico. También cabe mencionar que se debe distinguir claramente dos estra- tos sustancialmente distintos para obtener los resultados estos son: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar acabo” aquellas acciones que habrán de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. Por tanto su “hacer propio” es la de dirigir.
7.1.3 EVALUAR
Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad puede comenzar por medir la productividad. Una vez que se han medido los nive- les productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base a esta evaluación, se planean metas para estos niveles de productivi- dad tanto a corto como largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para valorar el grado en el que las mejoras tendrían que llevar- se acabo en el siguiente periodo, se debe medir la productividad de nuevo. Así continúa el ciclo durante el tiempo que opere el programa de productividad de la empresa.
El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la misma debe estar precedido por la medición, la evaluación y la planeación. Las
cuatro etapas son importantes, no sólo uno de ellas. Además, este ciclo pone de manifiesto la naturaleza del “proceso” de la productividad. Un programa de productividad no es en un proyecto de una sola vez, más bien es un programa continuo, una vez que se pone en marcha.
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FIGURA 20. CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
7.1.4 CONCLUSION
Como se ha dicho anteriormente el primer responsable de la productividad es el propietario, ya que si no hay inversión productiva suficiente no se puede aspirar a metas mayores. Pero el segundo responsable de la productividad es sin lugar a dudas la Dirección, pues la que debe orientar (hacia fuera) y facilitar (hacia aden- tro), todos los procesos.
IMPACTO ECONOMICO
Por la estrecha relación que guarda esta investigación con las actividades productivas y con las necesidades particulares de la industria de la confección. Los beneficios económicos más notorios se dan a continuación:
Mejor uso de los recursos productivos.
Generación de empleos directos.
Mejoramiento del nivel de vida de los trabajadores.
CONCLUSIONES
De hecho las condiciones y factores de la productividad, son un requisito para lograr las metas de la productividad total dentro de los procesos productivos. Ya que posibilitan las condiciones de mejora, en otras palabras, hacen que emerja la productividad. Las acciones de mejora a la que hacemos referencia, de los proce- sos productivos involucran tanto los niveles de diseño como de desempeño. Des- pués de estas acciones hechas se obtienen los efectos, es decir los resultados de las acciones de mejora en el funcionamiento de los procesos y en los objetivos de la empresa. Todos estos esfuerzos se materializan en el satisfactor mismo, ha- ciéndose efectiva en el momento en que el consumidor elige, adquiere y consume el satisfactor. Por tanto el verdadero problema es crear las condiciones necesarias para que surja o emerja la cualidad productiva.
RECOMENDACIONES
Todos los temas tratados en este trabajo son muy amplios, y únicamente se han tomado los puntos mas reales que escriben algunos autores en sus investigacio- nes, por tanto cada tema se desarrollo acordes con el objetivo central de esta tesis, que es la de demostrar la hipótesis y su validez así como la importancia del título del tema de la tesis, si el lector desea profundizar en cada tema, recomiendo la bibliografía que presento en esta investigación y otros que puedan tener a su alcance relacionados con estos temas, a fin tener un panorama más amplio de cada factor con fines de una mejor visión de la finalidad central de este trabajo, para que con ello se tenga una base concreta y real de cómo estos factores se interrelacionan y hacen que las condiciones se den para llegar al objetivo final que es la productividad total.
BIBLIOGRAFÍA
1. Guía para la Instalación de un Programa Permanente de Mejoramiento de la Producti- vidad. (PPMP) Autor. Arturo Pacheco Espejel UPIICSA
2. Ingeniería Industrial (Estudio de Tiempos y Movimientos) Autor. Benjamín W. Niebel S.I.R.
3. Ingeniería y Administración de la productividad Autor. David J. Sumanth Editorial Mc Graw Hill
4. La productividad como una Espiral de Mejora Continua Autor. Arturo Pacheco Espejel
5. Líneas Convencionales o Sistemas de Producción Progresivos de Bultos o Paquetes (Push System). Como Balancear, Programar y Controlar la Producción Autor. Ingenieros Consultores en Confección I.C.C., S.C.
6. Control de la producción para la maquila de pantalón Informe de prácticas profesionales I.T.T. Autor. Pedro Miguel Méndez Mora
7. Una vez más ¿ Cómo Motivar a sus empleados ? Autor. Frederick Herzberg
8. Manual de supervisión para la Industria de la Confección Autor. Manuel Gaetan, Ph. D.
9. Ergonomía en Acción Autor. David J. Oborne Editorial Trillas
10. Organización para la Producción Autor. E. S. Roscoe Editorial C.E.C.S.A.
11. Introducción al Estudio del Trabajo OIT (Oficina Internacional del Trabajo)
12. Administración de Empresas Teoría y Práctica (Segunda Parte) Autor. Agustín Reyes Ponce Editorial Limusa
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1 La productividad como una espiral de mejora continúa. Pág. 38, UPIICSA. Arturo Pacheco Espejel, 1993.
2 La productividad como una espiral de mejora continúa. Pág. 37, UPIICSA. Arturo Pacheco Espejel, 1993. Con especialidad en Economía por el Instituto de economía y Finanzas de Leningrado antigua Unión Soviética. Profesor Investigador de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA.
3 Guía para la Instalación de un Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) Arturo Pacheco Espejel I.P.N. U.P.I.I.C.S.A. Sección de Graduados. Mayo de 1991. Pág. 4 19
4 Guía para la Instalación de un Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) Arturo Pacheco Espejel I.P.N. U.P.I.I.C.S.A. Sección de Graduados. Mayo de 1991. Pág. 5 25
5 Guía para la Instalación de un Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) Arturo Pacheco Espejel I.P.N. U.P.I.I.C.S.A. Sección de Graduados. Mayo de 1991. Pág. 5
6 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas Teoría y Practica Segunda Parte. Pág. 305
Preguntas frecuentes
¿Cuál es el contenido principal de este documento?
Este documento es un esquema detallado y un resumen de un trabajo de investigación sobre la mejora de la productividad en la industria de la confección, específicamente en la producción de pantalones vaqueros. Incluye el índice, resumen, introducción, fundamento teórico, capítulos detallados sobre el procedimiento, la inversión, la motivación, la capacitación, la tecnología, la materia prima, la dirección y el impacto económico. Además, presenta conclusiones, recomendaciones y bibliografía.
¿Cuáles son las condiciones y factores clave que afectan la productividad según este documento?
El documento identifica tres condiciones principales: Querer mejorar, Poder mejorar y Actuar en consecuencia. Los seis factores básicos que afectan directamente la productividad son: Factor inversión productiva, Factor motivación, Factor capacitación, Factor tecnología, Factor materia prima y Factor dirección.
¿Qué se entiende por "Querer mejorar" y cómo se relaciona con los factores mencionados?
Querer mejorar se refiere a la actitud y la motivación de los trabajadores. El factor de motivación está directamente relacionado con esta condición, abordando las expectativas laborales, la personalidad y las necesidades de los empleados según la teoría de Maslow.
¿Qué factores están relacionados con la condición de "Poder mejorar"?
Los factores de capacitación, tecnología y materia prima están relacionados con la condición de Poder mejorar. Esta condición se subdivide en "saber" (aptitud de los trabajadores, relacionada con la capacitación) y "tener" (medios y objetos de trabajo, relacionados con la tecnología y la materia prima, respectivamente).
¿Cómo se relaciona "Actuar en consecuencia" con los factores de productividad?
Actuar en consecuencia está relacionado con el factor dirección, que abarca los aspectos de planear, ejecutar y evaluar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de productividad.
¿Qué importancia tiene la inversión productiva según este documento?
La inversión productiva se considera un detonante clave para el mejoramiento de la productividad. Incluye tanto el capital fijo (terreno, planta, maquinaria) como el capital de trabajo (inventario, efectivo, cuentas por cobrar). Se subraya que sin inversión en motivación, capacitación, tecnología y materia prima, los esfuerzos de mejora serán en vano.
¿Cómo influye la motivación en la productividad de los trabajadores?
La motivación es crucial para impulsar la productividad. Se discuten los tipos de motivación (tangibles e intangibles), la influencia de la personalidad y las necesidades de los trabajadores, así como las causas que afectan la actitud del personal (falta de seguridad, problemas económicos y familiares, compañeros de trabajo incompatibles, mal genio del supervisor, condiciones físicas deficientes).
¿Qué aspectos pueden mejorar la actitud del personal y, por ende, su productividad?
Mejorar la seguridad en el empleo, promover un ambiente de trabajo positivo, evitar compañeros de trabajo incompatibles, mejorar las condiciones físicas de la fábrica (temperatura, limpieza, instalaciones), ofrecer incentivos financieros y no financieros, y aplicar la ingeniería de factores humanos (ergonomía) son aspectos clave para mejorar la actitud del personal.
¿Qué se menciona sobre la capacitación en la industria de la confección?
Se critica la falta de capacitación en la industria de la confección, argumentando que los empresarios la ven como un gasto innecesario. Se enfatiza la importancia de la capacitación para mejorar el conocimiento, la experiencia y la habilidad de los trabajadores, y se mencionan opciones de capacitación externa (CONALEP, ICATEP, Cámara del Vestido de Tehuacán) y en el lugar de trabajo.
¿Cómo define el documento el factor tecnología?
La tecnología se define como todo aquello que media la interacción entre el hombre y la naturaleza en un proceso de producción, potenciando la fuerza de trabajo humana. Se compone de dos elementos: el tangible ("duro", como máquinas y herramientas) y el intangible ("suave", como conocimientos y métodos de trabajo).
¿Qué se entiende por medios de trabajo "duros" y "suaves" en la industria de la maquila?
Los medios de trabajo "duros" incluyen la maquinaria, los equipos, las instalaciones y los energéticos. Los medios de trabajo "suaves" comprenden los sistemas administrativos, los métodos de trabajo y los diseños del producto.
¿Qué métodos se proponen para la utilización eficiente de la tecnología?
Se proponen la organización (división del trabajo entre supervisión y preparación), la creación de equipos de mandos medios (supervisores de producción y calidad, entrenadores, programadores, tomadores de tiempos), la ingeniería del producto (optimización de las operaciones y secuencia de producción), el Lay-Out (diseño de la planta y ubicación de las estaciones de trabajo), el estudio de movimientos (economía de movimientos), el estudio de tiempos (medición de los ciclos de trabajo), el estudio de pérdidas de tiempo y el sistema de bultos para el control de la producción.
¿Qué importancia tiene la materia prima en el proceso productivo?
Se subraya que la materia prima (tela, hilo, remaches, cierres, etiquetas) debe estar disponible en el momento requerido, ya que la falta de este recurso provoca retrasos en las entregas, desperdicio de mano de obra y descontento de los trabajadores.
¿Cuál es el rol de la dirección en el mejoramiento de la productividad?
La dirección es responsable de aprovechar al máximo los recursos de la empresa y coordinar las actividades de todos los participantes. Sus funciones clave son planear (establecer metas de productividad), ejecutar (tomar decisiones y poner en marcha las acciones) y evaluar (medir y comparar los resultados con los objetivos planeados).
¿Cuál es el impacto económico esperado al aplicar las recomendaciones de este documento?
Se espera un mejor uso de los recursos productivos, la generación de empleos directos y el mejoramiento del nivel de vida de los trabajadores.
¿Cuál es la conclusión principal del documento?
Las condiciones y factores de la productividad son requisitos esenciales para lograr las metas de productividad total, posibilitando las condiciones de mejora y haciendo que emerja la cualidad productiva.
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- Pedro Miguel Méndez Mora (Author), 2000, Condiciones y factores que posibilitan la productividad en la industria de la confección, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295057
