Viele mittelständische Unternehmen stehen seit einigen Jahren und sicherlich noch für die nächsten Jahre vor einer großen Aufgabe, die es zu bewältigen gilt. In den 50er und 60er Jahren wurden sehr viele Unternehmen im Mittelstand gegründet. Die meisten dieser Unternehmen bereiten sich heute auf einen Generationswechsel vor oder haben ihn bereits vollzogen. Jährlich gibt es ca. 71.000 übergabereife Unternehmen mit ca. 902.000 Beschäftigten. Gut 7% dieser Unternehmen werden geschlossen, weil kein Nachfolger zu finden ist. Dies hat auch enorme Folgen für den Arbeitsmarkt, denn bei den 5000 Unternehmen, die stillgelegt werden, fanden etwa 30000 Menschen einen Arbeitsplatz.1 In 63% der Fälle liegt die Ursache der Unternehmensnachfolge in Altersgründen. Das bedeutet ca. 45.000 Unternehmen mit ca. 573.000 Beschäftigten. In 11% der Fälle wechselt der Unternehmer seine Tätigkeit und somit kommt es zur Frage der Nachfolge. Von 100 Familienunternehmen erreichen 67% die zweite Generation. Den Sprung in die dritte Generation schaffen gerade mal nur noch 27% und die vierte Generation nur noch 6%.2 Hierbei wird deutlich, wie aktuell das Thema der Unternehmensnachfolge auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht ist. Die eine Seite verabschiedet sich aus den Unternehmen und eine neue Generation gründet, in Form einer Unternehmensnachfolge, die eigene Existenz. Für beide Seiten ist die Übergabe, bzw. die Übernahme eines Unternehmens ein Schritt, der weitreichende Konsequenzen hat. Aus diesem Grund müssen beide Seiten sehr vorausschauend planen, weil Fehler, die auf Planungsdefiziten beruhen, sehr häufig nicht mehr zu korrigieren sind.
In den Studien und in der Literatur zum Thema Unternehmensnachfolge werden folgende Fehler, die eine erfolgreiche Nachfolge verhindern, am häufigsten genannt: Psychologische Probleme werden vernachlässigt, die steuerliche Planung ist Fehlerhaft, Finanzierungsfehler treten auf und die rechtliche Seite wird falsch beurteilt. Die Unternehmensnachfolge ist eine Form der Existenzgründung , womit sich die vorliegende Arbeit überwiegend beschäftigen soll. Dabei werden im ersten Kapitel definitorische Aussagen getroffen und auf grundlegende Aspekte der Unternehmensnachfolge eingegangen. Im zweiten Kapitel werden vor allem mögliche Probleme in den verschiedenen Bereichen erläutert und verschiedene Optionen der Nachfolge dargestellt. Im dritten Kapitel wird u.a. auf die verschiedenen Nachfolgevarianten für Unternehmen eingegangen.
Inhalt
Vorwort
1 Einleitung
1.1 Begriffsbestimmungen
1.2 Ziele, Formen und Gesichtspunkte der Unternehmensnachfolge
1.3 Rechtliche Aspekte der Nachfolge
1.4 Die Wahl der Rechtsform
1.5 Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen
1.5.1 Definition und Charakteristika von Familien-unternehmen
1.5.2 Unternehmensnachfolge in Zahlen
1.5.3 Die Bedeutung des Nachfolgeproblems bei Familienunternehmen
2 Aspekte der Unternehmensnachfolge
2.1 Risiken bei der Nachfolgeregelung
2.1.1 emotionale und psychologische Probleme
2.1.2 Unternehmensbewertung
2.1.3 Rechtliche Aspekte
2.1.4 Unternehmenskultur
2.2 Optionen der Nachfolge
2.2.1 Familiennachfolge
2.2.2 Fremdgeschäftsführung
2.2.3 Unternehmensunabhängigkeit
2.2.4 Eigentümerwechsel
3 Nachfolgevarianten im Familienunternehmen
3.1 Die Familieninterne Nachfolge
3.2 Management Buy-Out (MBO) und Management Buy-In (MBI)
3.2.1 Aspekte des Übernahme- und Finanzierungskonzeptes
3.2.2 Vorteile eines MBO
3.3 Der Verkauf des Familienunternehmens
3.4 Liquidation
4 Fazit
5 Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Vorwort
Viele mittelständische Unternehmen stehen seit einigen Jahren und sicherlich noch für die nächsten Jahre vor einer großen Aufgabe, die es zu bewältigen gilt. In den 50er und 60er Jahren wurden sehr viele Unternehmen im Mittelstand gegründet. Die meisten dieser Unternehmen bereiten sich heute auf einen Generationswechsel vor oder haben ihn bereits vollzogen.
Jährlich gibt es ca. 71.000 übergabereife Unternehmen mit ca. 902.000 Beschäftigten. Gut 7% dieser Unternehmen werden geschlossen, weil kein Nachfolger zu finden ist. Dies hat auch enorme Folgen für den Arbeitsmarkt, denn bei den 5000 Unternehmen, die stillgelegt werden, fanden etwa 30000 Menschen einen Arbeitsplatz.[1]
In 63% der Fälle liegt die Ursache der Unternehmensnachfolge in Altersgründen. Das bedeutet ca. 45.000 Unternehmen mit ca. 573.000 Beschäftigten. In 11% der Fälle wechselt der Unternehmer seine Tätigkeit und somit kommt es zur Frage der Nachfolge. Von 100 Familienunternehmen erreichen 67% die zweite Generation. Den Sprung in die dritte Generation schaffen gerade mal nur noch 27% und die vierte Generation nur noch 6%.[2]
Hierbei wird deutlich, wie aktuell das Thema der Unternehmensnachfolge auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht ist.
Die eine Seite verabschiedet sich aus den Unternehmen und eine neue Generation gründet, in Form einer Unternehmensnachfolge, die eigene Existenz. Für beide Seiten ist die Übergabe, bzw. die Übernahme eines Unternehmens ein Schritt, der weitreichende Konsequenzen hat. Aus diesem Grund müssen beide Seiten sehr vorausschauend planen, weil Fehler, die auf Planungsdefiziten beruhen, sehr häufig nicht mehr zu korrigieren sind.
In den Studien und in der Literatur zum Thema Unternehmensnachfolge werden folgende Fehler, die eine erfolgreiche Nachfolge verhindern, am häufigsten genannt: Psychologische Probleme werden vernachlässigt, die steuerliche Planung ist Fehlerhaft, Finanzierungsfehler treten auf und die rechtliche Seite wird falsch beurteilt.
Die Unternehmensnachfolge ist eine Form der Existenzgründung, womit sich die vorliegende Arbeit überwiegend beschäftigen soll. Dabei werden im ersten Kapitel definitorische Aussagen getroffen und auf grundlegende Aspekte der Unternehmensnachfolge eingegangen. Im zweiten Kapitel werden vor allem mögliche Probleme in den verschiedenen Bereichen erläutert und verschiedene Optionen der Nachfolge dargestellt. Im dritten Kapitel wird u.a. auf die verschiedenen Nachfolgevarianten für Unternehmen eingegangen.
1 Einleitung
1.1 Begriffsbestimmungen
Die Unternehmensnachfolge bzw. -übernahme bietet einen gängigen Weg in die Selbstständigkeit, der in 47% der Fälle gewählt wird.[3] Die Nachfolge ist eine Art von Gründung, die dem Existenzgründer die Möglichkeit gibt, über sein berufliches und privates Leben besser zu bestimmen. Nimmt man eine Unterscheidung der Gründungsformen von Szyerski/Nathusius nach Unternehmensbezogenen Merkmalen und Strukturexistenz vor (siehe Tabelle 1), so kann die Übernahme als eine selbstständig-derivative Gründung verstanden werden. Dabei deutet die Unterscheidung originär oder derivativ darauf hin, ob die Unternehmung bereits vor dem Gründungsakt in einer anderen Form existiert hat, oder nicht.[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Formen der Gründung
Quelle: Spielmann: Generationswechsel in mittelständischen Unternehmungen, S. 6
Als Nachfolgeunternehmer bezeichnet man die Personen, die sich durch den Erwerb eines bereits bestehenden Unternehmens eine selbstständige unternehmerische Existenz aufbaut. Über Nachfolgeunternehmen spricht man wiederum, wenn ein oder mehrere Nachfolgeunternehmer aktiv in der Geschäftsführung mitwirken.[5]
Oft wird auch von einem Generationswechsel bei der Unternehmensnachfolge gesprochen, wenn es um den Prozess geht, bei dem die Führungs- und kapitalmäßige Verantwortung auf die nachfolgende Generation übergeht. Bei den Nachfolgern kann es sich dabei um erbberechtigte Nachkommen oder um Familienfremde Dritte handeln, im Folgenden wird allerdings der Familienbegriff auf Eltern und Kinder begrenzt.[6]
Mit dem Begriff „Unternehmensnachfolge“ oder „Generationswechsel“ wird nicht ein Zeitpunkt, sondern, wie schon vorhin angedeutet, der Prozess des Übergabevorgangs bezeichnet. Dieser Prozess dauert häufig Jahre. Die Gesamtheit, der für einen reibungslosen Ablauf des Generationswechsels zu treffenden Maßnahmen, bezeichnet man als Nachfolgeregelung. Die Regelung der Nachfolge soll ermöglichen, die Weiterexistenz der Unternehmung und die Arbeitsplätze der Mitarbeiter zu sichern, dem Vorgänger eine soliden Altersabsicherung zu gewähren, gleichzeitig erbberechtigte Nachkommen angemessen zu behandeln, ohne dabei unnötige oder zumindest in ihrer Höhe den Fortbestand der Unternehmung gefährdende Fiskalabgaben auszulösen.[7]
1.2 Ziele, Formen und Gesichtspunkte der Unternehmensnachfolge
Der Ursprung des Nachfolgeproblems ist in allen Fällen das Ausscheiden des mittelständischen Unternehmers aus dem Betrieb.[8] Dabei gibt es grundsätzlich zwei Fälle:
- die Gestaltung des Gewollten, in der Regel altersbedingten Rücktritts oder wegen eines Wechsels in eine andere Tätigkeit und
- die unverhoffte Nachfolge im Notfall. Unerwartete Umstände, wie zum Beispiel eine schwere Krankheit, ein Unfall oder Todesfall, familiäre Umstände wie z.B. Scheidung oder vorgezogene Erbauseinandersetzungen bilden bei jeder vierten Unternehmensnachfolge die Ursache.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zum gewollten Rücktritt können einen Unternehmer sehr unterschiedliche Beweggründe veranlassen. Ebenso unterschiedlich können die Ziele sein, die er dabei verfolgt.
Es ist verständlich, dass das persönliche Interesse des Unternehmers am Fortbestand seines „Lebenswerkes“, auch nach seinem Austritt besteht. Dafür müssen einige Voraussetzungen gewährleistet werden, wie beispielsweise die
- Erhaltung des Kundenstamms,
- Vermeidung von Familienkonflikten bei den Leistungsträgern im Unternehmen,
- Zuordnung des Eigentümerstatus aus erbschaftssteuerlicher Sicht,
- Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Familienmitglieder im gesellschaftsrechtlichen Rahmen festlegen und
- Rolle und Verantwortung des Unternehmensnachfolgers, der Geschäftsführung und des Managements in Verbindung mit der Familie festlegen.[9]
Es stehen ihm zunächst verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, die Art Nachfolge zu regeln. Die Gängigsten Fälle sind:
- Veräußerung des Betriebes an Dritte
- Management Buy-Out / Management Buy-In
- Familieninterne Nachfolge
- Verpachtung des Unternehmens
- Gesellschafts- bzw. Sozietätsgründung[10]
- Liquidation.
In dieser Arbeit wird näher auf die Veräußerung und damit verbunden Ziele und Probleme eingegangen. Bei über der Hälfte der Unternehmensnachfolge-Fälle, handelt es sich um Veräußerung der Unternehmung.[11] Ein anderer wesentlicher Teil der Unternehmen werden familienintern an die nachfolgende Generation weitergegeben. Diese Fälle werden ebenfalls kurz angerissen.
Die Gesichtspunkte, die einen Unternehmer dazu veranlassen können, sein Unternehmen zu veräußern könnten folgende sein:[12]
- Aus Altersgründen oder wegen Krankheit aus dem Berufsleben auszuscheiden.
- Der Unternehmer möchte eine Unternehmensnachfolge durch einen Familienangehörigen in die Wege leiten.
- Der Unternehmer möchte das Weiterbestehen des Unternehmens nach seinem Rücktritt sichern.
- Der Unternehmer möchte seine Tätigkeit weiterhin ausüben, er braucht aber aus finanziellen Gründen eine Beteiligung von Dritten oder sucht einen Partner wegen Arbeitsentlastung.
- Der Unternehmer strebt eine zeitweilige Weiterführung seiner Tätigkeit durch einen Ditten an.
- Der Unternehmer kann zur Unternehmensübertragung an Dritte durch eventuelle zusätzliche Wettbewerbsverbesserung und Kapazitätsauslastung motiviert sein.
- Eine Motivation zur Veräußerung kann auch die dadurch erreichte Haftungsbeschränkung sein.
Der Nachfolger kann generell die folgenden, unterschiedlichen Ziele verfolgen.
- er möchte sich an dem Unternehmen beteiligen,
- er möchte sich an dem Unternehmen finanziell beteiligen,
- er möchte Marktbereinigung erreichen, mit der Stilllegung des übernommenen Unternehmens.[13]
Grundsätzlich kann man festhalten, dass die Zielvorstellungen und Interessenslagen des Käufers und Verkäufers oftmals das Spiegelbild voneinander sind. Deshalb gibt es bei der Nachfolgeregelung eine Reihe von Zielkonflikten, die nur durch Kompromisse gelöst werden können. Es ist dabei sehr wichtig, dass die Zielvorstellungen und die Interessen des Geschäftspartners bedacht und die Bandbreite des Erreichbaren richtig abgeschätzt werden.[14]
Die Veräußerung des Unternehmens, die Aufgabe oder die Fortführung der Betätigung in veränderter Form oder mit anderen Personen sowie eine angestrebte Regelung der Rechtsnachfolge, erfordern die Beachtung vieler und jeweils unterschiedlicher Gesichtspunkte. Auf diese wird im folgenden Punkt dieses Kapitels näher eingegangen.
1.3 Rechtliche Aspekte der Nachfolge
Es gibt viele unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen, die bei der Unternehmensnachfolge eingreifen. Im zweiten Kapitel unter Punkt 2.1.3 wird ein Überblick über wichtige rechtliche Aspekte gegeben.
Diese Rahmenbedingungen beeinflussen die folgenden Sachverhalte:
- Die Gestaltung des Übernahmevertrags (Kauf-, Pacht-, Schenkungsvertrag)
- Die gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme aller Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeitsverhältnissen gemäß §613a BGB.
- Die gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme der Haftung für (Alt-) Verbindlichkeiten.
- Die gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme der Haftung für betriebsbedingte Steuern.
- Die gesetzliche Verpflichtung zur Übernahme für Garantie- und Gewährleistungen.
- Die Berechnung eines realistischen Unternehmenswertes.[15]
1.4 Die Wahl der Rechtsform
Die Wahl der Rechtsform ist auch ein entscheidender Punkt bei der Übernahme. Es gibt generell keine „beste“ Rechtsform, die in allen Fällen am gängigsten wäre. Man kann aber feststellen, dass als Grundlage bei der Wahl der Rechtsform die folgenden Kriterien entscheidenden können:
- die Haftung
- die Steueroptimierung
- die Finanzierung beim Kauf
- und die Eignung für eine schrittweise Nachfolge[16]
Im Anhang befindet sich eine überblicksartige Charakteristik einzelner Rechtsformen.
1.5 Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen
Als Spezialgebiet für die Darstellung von Unternehmensnachfolge wurden die Familienunternehmen ausgewählt, da bei denen die Frage der Nachfolge einen sehr bedeutenden und wichtigeren Stellenwert hat.
1.5.1 Definition und Charakteristika von Familien-unternehmen
Unter Familienunternehmen werden im engeren Sinne Inhabergeführte Unternehmen verstanden, wobei Eigentum und Leitung des Unternehmens in den Händen einer Familie oder auch weniger, einheitlich agierender Familienstämme liegen.[17]
Bertsch spricht von Familienunternehmen, falls das Eigenkapital einer Unternehmung in den Händen von wenigen Kapitalgebern liegt, von denen mindestens einer die Unternehmung führt, mit dem Willen, sie dem kleinen Personenkreis zu erhalten oder diesen nicht wesentlich zu erweitern. Je nachdem, ob es sich bei den Kapitalgebern um Mitglieder einer einzigen Familie – Eheleute, Verwandte, Verschwägerte – oder um einen kleinen Kreis natürlicher Personen handelt, unterscheidet Bertsch zwischen einer Familienunternehmung im engeren und einer solchen im weiteren Sinn. In dieser Arbeit wird über Familienunternehmungen gesprochen, wo die tatsächliche Geschäftsführung von mindestens einem der Kapitalgeber ausgeübt wird. In der Literatur wird oft auf dies verzichtet, und Familienunternehmungen können von Managern geleitet werden, sodass aber die Familie trotzdem über die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Willensbildung und –durchsetzung der Unternehmung verfügt.[18]
[...]
[1] Vgl: BMWi, nexxt – initiative Unternehmensnachfolge, August 2002, Seite 4
[2] Vgl.: IfM: Unternehmensnachfolge in Deutschland, Seite 2
[3] Vgl.: Studie: Generationswechsel im Mittelstand: Voraussetzungen für neue Dynamik
[4] Vgl., Spielmann, Urs; Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern, 1994, Seite 6, Verlag Gabler
[5] Vgl., Spielmann, Urs; Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern, 1994, Seite 13, Verlag Gabler
[6] Vgl., Spielmann, Urs; Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern, 1994, Seite 22, Verlag Gabler
[7] Vgl., Spielmann, Urs; Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern, 1994, Seite 24, Verlag Gabler
[8] Vgl., Spielmann, Urs; Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmungen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern, 1994, Seite 1, Verlag Gabler
[9] Vgl.: Schmeisser/Krimphove/Nathusius: Handbuch Unternehmensnachfolge (2003), Seite 4
[10] Vgl.: Wollny: Unternehmens- und Praxisübertragungen (2001), Seite 56
[11] Vgl.: IfM: Generationswechsel im Mittelstand: Voraussetzungen für neue Dynamik, Seite 2
[12] Vgl.: Wollny: Unternehmens- und Praxisübertragungen (2001), Seite 55
[13] Vgl.: Wollny: Unternehmens- und Praxisübertragungen, (2001), Seite 53
[14] Vgl.: Wollny: Unternehmens- und Praxisveräußerungen (2001), Seite 53
[15] Vgl.: www.nexxt.org/seiten/unp/1109?text= am 10.09.03, 23.44
[16] Vgl.: www.nexxt.org/seiten/unp/1138/2375 am 10.09.03, 23:53
[17] Vgl.: Ifm: Unternehmensnachfolge in Deutschland (2001), Seite 6
[18] Vgl.: Spielmann: Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen (1994) Seiten 18-19
- Arbeit zitieren
- Christian Ernst (Autor:in), Kornelia Kis (Autor:in), 2003, Unternehmensnachfolge in mittelständischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29481
-
-
-
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.