Diese Mitschrift umfasst unter anderem die Themen
Notwendigkeit von Management,
Systemsteuerungsaufgaben,
Strukturierung der Managementebenen,
Ausprägungen der Unternehmenspolitik,
Strategisches Management,
Zusammenhang Unternehmenspolitik und Unternehmensführung,
Gradwanderung in der Unternehmensführung,
die Unternehmung und ihre ökonomische Umwelt und
Vergleich von strategischer und operativer Planung.
Notwendigkeit von Management
Unternehmen agieren in einer Umwelt, die beständigen Veränderungen unterworfen ist.
Folge: zwei zentrale Managementaufgaben
- die nach außen gerichteten Managementaufgaben
- Ziel- und Strategiebestimmung sowie die
- Umsetzung der Strategien
- die internen Managementaufgaben, d.h.:
- die Bereitstellung von Personal
- der zielgerichtete Einsatz des Personals
- Die Lenkung und vor allem Koordination des Handelns durch Struktur und Kultur
Herausforderung für das Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unternehmensumwelt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Systemsteuerungsaufgaben
POSDCORB
- Planning
Allgemine Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen.
- Organizing
Die Einrichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, definiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert.
- Staffing
Anwerbung, Einsatz und Entwicklung von Personal und die Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen
- Directing
Fortlaufendes Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in fallweise oder generelle Anweisungen
- Coordinating
Allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses zu verknüpfen
- Reporting
Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung und Budgetkontrolle
Strukturierung der Managementebenen
Managementaufgaben
Offene Zyklen
- Arbeit hat keinen definierten Anfang und kein eindeutiges Ende
- Lösen permanenter Probleme
- Oft Probleme, die sich nicht grundsätzlich lösen lassen, weil ein dynamische externe und interne Umwelt sich fortwährend aktiviert.
Arbeitstag ist zerstückelt
- Arbeit vollzieht sich nicht in geordneten, nach Phasen gegliederten Ablauf
- Vielzahl von Einzelaktivitäten
Verbale Kommunikation
- wesentlicher Teil der Arbeit wird im Kontakt und über den Kontakt mit Menschen geleistet
- ca. 70 % der Zeit werden für Gespräche verwendet
Fragen und Zuhören
- Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Ausweisungen
- Größerer Zeitanteil für Fragen , die der Manager stellt, und Zuhören und Geben von Auskünften
- Kontaktpartner?
Kollegen- Vorgesetzte- Kunden –Verbände – Lieferanten- Behörden usw.
- Kontakte mit unterstellten Mitarbeiter machen selten mehr als die Hälfte aller Kontakte aus
Ambiguität
- Tätigkeit gekennzeichnet durch Komplexität und Ungewissheit
- Zu lösende Probleme sind oft schwer strukturierbar und Form ihrer Darstellung vorher oft nicht bekannt.
- Entscheidung muss vielfach getroffen werden, bevor alle benötigten Informationen verfügbar sind.
Ökonomische Prinzipien
- Bedürfnisse und Güterknappheit
- Ohne Güterknappheit: keine materiellen Wünsche, keine Anreize besondere Anstrengungen zu tätigen, um an diese Güter zu kommt
- Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit
- = ökonomisches Prinzip
- Maximumprinzip: mit gegebenem Aufwand einen höchstmöglicher Ertrag erzielen
- Minimumprinzip: mit geringstmöglichem Aufwand einen bestimmte Ertrag erzielen (häufig non-profit Bereich)
- Das Problem der unvollkommenen Information
- alle Handlungsalternativen zur Zielerreichung berücksichtigt - Unbeabsichtigte Folgen des Handelns?
- Beste Entscheidung nach dem ökonomischen Prinzip?
- Kritik am Gewinnmaximierungsprinzip
- i.d.R. = individuelle Nutzenmaximierung
Hauptaufgaben des Managements
- Strategische Unternehmensplanung i.S. von langfristigen Rahmenkonzeptionen
- Konzeption, Einführung und Pflege leistungsfähiger betrieblicher Systemstrukturen
- Mitarbeiterführung
A usprägungen der Unternehmenspolitik
Shareholder-Value-Politik
- Ziel: Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens
- Im Vordergrund: Interessen der Kapitalgeber
- Kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. kurzfristige Gewinnmaximierung und –abschöpfung
- Erfolgspotenziale des Unternehmens abschöpfen oder ausbauen
- Situationsfaktoren: stabile Märkte, überschaubare Erfolgsfaktoren
- Unternehmenspolitik: stabilitätsorientiert, konservativ
Stakeholder-Politik
- Ziel: langfristige Unternehmensentwicklung
- Im Vordergrund: Interessen der Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, Gesellschaft
- Suche und Schaffung neuer unternehmerischer Erfolgspotenzialen
- Situationsfaktoren: dynamische und komplexe Märkte: bzgl. Nachfrage, Werte, Technik, Politik
- Unternehmenspolitik: entwicklungsorientiert oder progressiv
Kritik an der Shareholder-value-Politik
- Unternehmenswerte lassen sich nicht nur auf Aktienindices beschränken
- Kursschwankungen nicht nur auf erfolgreiche Unternehmensführung zurückzuführen
- Was ist Shareholder-Value: notierter Börsenkurs, erwirtschaftete Rendite, Cash-Flow?
- Relativ kurzfristige Betrachtungsweise widerspricht der strategischen Unternehmensführung
Ausprägungen der Unternehmenspolitik
strategisches Management (3.Erweiterung der Unternehmenspolitik)
- Nicht mehr Ausgleich der am Unternehmen beteiligten Interessen
- Bewältigung der Umweltanforderungen steht im Mittelpunkt
- Nicht nur die marktlichen Interaktionspartner müssen berücksichtigt werden, sondern auch die politisch-rechtlichen, sozialen, technischen, ökonomischen und ökologischen Aspekte
- Unternehmensumwelt nicht Datum, sondern beeinflußbar und gestaltbar durch die Unternehmensführung
- Fit herstellen zwischen externen und internen Einflußgrößen
- Notwendigkeit gegeben vor dem Hintergrund von zunehmender Internationalisierung und zunehmendem Technikeinfluss
Strategisches Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zusammenhang Unternehmenspolitik und Unternehmensführung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gradwanderung in der Unternehmensführung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Instrumente der Unternehmenspolitik
Darstellung der Unternehmenspolitik nach innen und außen
In den letzten Jahren: Entwicklung und Darstellung einer Corporate Identity = einheitliche und wertbezogene Unternehmenskultur über das äußere Erscheinungsbild
- Unternehmensleitlinien
schriftlich formulierte, möglichst jedermann zugängliche Unternehmensgrundsätze sind nichts anderes als die gedankliche Bündelung betriebsspezifischer Handlungs- und Entscheidungsprinzipien. Sie setzen den Rahmen für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern
Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern Kapitalgebern und Öffentlichkeit.
- Betriebsver e inbarungen
rechtlich verbindliche Verträge auf betrieblicher Ebene zwischen Arbeitgeber e er und Betriebsrat und werden für alle Mitarbeiter oder einzelne Mitarbeitergruppen abgeschlossen (Inhalt und Form siehe Betriebsverfassungsgesetz)
- Kunden- und Mitarbeiterbefragunge n
Ziele:
Auswertung best. Problembereiche zur Gewährleistung von Verbesserungen - - Unternehmenslogo
= Teil des Corporate Design zusammen mit Firmennamen, Markennamen, Slogans, Architektur
Strategisches Management
Ein Konzept, das dass Unternehmen auf eine sich ändernde Umwelt dadurch einzustellen, dass die vorhandenen Potentiale gefördert und genutzt sowie sich abzeichnende oder schon offenkundige Schwächen abgebaut werden.
Strategien
Sind umfassende Konzepte, die sowohl die Ziele als auch die Wege bzw. Mittel zur Erreichung dieser Ziele umfassen. Strategien sind keine Ziele.
Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs des Unternehmens.
Soll als Richtlinie für künftige Einzelmaßnahmen dienen.
Strategische Planung
Ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.
Zentrale Begriffe der strategischen Planung:
1. Strategie
2. Anforderungen der Umwelt
3. Potentiale des Unternehmens
4. Langfristiger Erfolg
5. Informationsverarbeitender Prozess
6. Abstimmung von Umwelt und Unternehmen
Die Unternehmung und ihre ökonomische Umwelt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vergleich von strategischer und operativer Planung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Umweltszenario für Unternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Komponenten des strategischen Planungsprozesses
(1) Zielbildung
(2) Problemanalyse
(3)Strategiewahl
(4)Strategieimplementierung
(5)Strategiekontrolle
Strategische Erfolgsfaktoren
Kernaufgabe der strategischen Führung
Die Erhaltung von bestehenden Erfolgpotentialen und die frühzeitige Schaffung von neuen Erfolgspotentialen als Führungs- und Steuerungsgrößen unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen = das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.
Der strategische Fit als Leitgedanke
Der Ansatz des strategischen Managements geht von einer eigenständigen Funktion folgender Teilsysteme aus:
Teilsysteme des strategischen Managements
- strategische Planung
- strategische Kontrolle
- Information
- Organisation
- Unternehmenskultur
- Leistungspotentiale
Diese Teilsysteme stellen die Potentiale für strategische Erfolgsfaktoren dar.
System-Umwelt-Fit:
Eine Unternehmung ist dann erfolgreich, wenn die einzelnen Systeme der Unternehmensführung und die Leistungspotenziale mit den Anforderungen aus der Unternehmensumwelt abgestimmt sind.
Intra-System-Fit:
Eine Unternehmung ist dann erfolgreich, wenn die einzelnen Systeme der Unternehmenspotentiale mit den Anforderungen untereinander abgestimmt sind.
Aus den in der letzten Abbildung dargestellten Potentialen lassen sich die entsprechenden strategischen Erfolgsfaktoren ableiten.
Strategische Potentiale
Strategische Leistungspotentiale
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Strategische Führungspotenziale
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Führung ist zielorientierte Gestaltung
- Diese zielorientierte Gestaltung kann sich sowohl auf Personen als auch auf Unternehmen beziehen
- Daher unterscheidet man zwischen Personalführung einerseits und Unternehmensführung andererseits
Management als Prozeß
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wozu dienen Führungsmodelle?
- Ordnungsfunktion
Systematischer Orientierungsrahmen um Abhängigkeiten zu verdeutlichen
- Orientierungsfunktion
Richtlinie, Handeln bestimmen
- Förderfunktion
Entwicklungschancen im Modell (Entwicklung von Führungskräften)
Partialmodelle
- Management by Exception
à Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen gehört zu den bekanntesten Führungsmodellen
à Arbeitsbelastung von Führungskräften vermindern
à Führungsinstanz legt Ziele und Richtlinien für Entscheidungen von Normal- und Ausnahmefällen fest
àMitarbeiter können solange selbständig arbeiten, bis vorgeschriebene Toleranzgrenzen überschritten werden oder unvorhergesehene Ereignisse - eben Ausnahmenfälle - eintreten
àfür Normalfälle erhält der Mitarbeiter Entscheidungskompetenz und –verantwortung
- Management by Delegation
à Führung durch Aufgabenübertragung auf untergeordnete Hierarchieebenen
àallgemeines Führungsprinzip, das beinahe zwangsläufig aus der zunehmenden Arbeitsteilung und der Größe von Unternehmen erwächst
àwie dieses Prinzip jetzt konkreter ausgestaltet werden kann, wird an den beiden folgenden Management Prinzipien: Management by Decision Rules und Management by Results deutlicher
- Management by Decision Rules
à dieses Prinzip der Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln kombiniert den Grundgedanken positiver Anreize durch Delegation mit der Vorstellung, Mitarbeiter durch präzise Regeln steuern zu müssen
àdie delegierten Aufgaben können nicht selbständig bewältigt, sondern müssen von dem betroffenen Mitarbeiter im Rahmen der genauen Regelvorgabe erfüllt werden
à wenig Freiräume für Mitarbeiter
à fester Regeln
- Management by Results
àFührung durch Ergebnisüberwachung bedeutet eine ergebnisorientierte Unternehmensführung
àdiese Art der Unternehmensführung gibt dem Mitarbeiter klare Leistungsergebnisse - meist in Form von zu erreichenden Umsätzen, Stückzahlen oder einzuhaltenden Budgets - vor
àVorgaben werden von der Unternehmensleitung festgelegt
àEinhaltung wird - unabhängig vom Weg der Zielerreichung - mehr oder weniger ständig überwacht
àorganisatorisch findet dieses Prinzip seinen Ausdruck in der Einrichtung einer sog. Profit-Center-Organisation
Totalmodelle
- Management by Objektives
à Führung durch Zielvereinbarung ist sicherlich eines der bekanntesten Führungskonzepte in Theorie und Praxis
àBetonung von Zielvereinbarungen im Gegensatz zu detaillierten Verhaltensregeln und -anweisungen
àdadurch wird dem einzelnen Mitarbeiter bewußt ein Ermessensspielraum bezüglich des Weges zur Zielerreichung eingeräumt
àim Gegensatz zum Management by Results - da gibt Führungsinstanz Ziele vor - sollen beim Mb0 Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam die Ziele festlegen
à das Ergebnis soll in präzisen Angaben zu Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Geltungsbereich der Ziele bestehen
àdabei müssen sie zu den Fähigkeiten der betreffenden Mitarbeiter passen und von ihnen gleichzeitig als Herausforderung identifiziert werden
àZiele werden periodisch neu festgelegt und nicht einfach nur fortgeschrieben
àFührungstätigkeit konzentriert sich im wesentlichen auf das. Zielvereinbarungsgespräch mit dem Mitarbeiter und der Überprüfung, ob Ziel erreicht wurde oder nicht
àauf der Grundlage eines Soll-Ist-Vergleichs werden Förder- und Beratungsgespräche geführt
àMitarbeiter werden nicht nach dem Weg der Zielerreichung beurteilt
àim Gespräch werden Gründe für das Nichterreichen der Zielvereinbarungen erörtert und neue Vorschläge erarbeitet
àoft wird divisionale Organisationsform als strukturelle Aussprägung dieses Führungsmodells genannt
Vorausetzung für MbO-Modell:
- Delegation der Aufgaben an die Mitarbeiter
- Delegation der Kompetenzen an die Mitarbeiter
- Delegation der Handlungsverantwortung an die Mitarbeiter
- Zielorientierte Organisation im Betrieb
- Gut organisiertes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem
- Ausbildung der Mitarbeiter (Know-how, Verhalten der Mitarbeiter, Fähigkeiten etc.)
- Harzburger Modell
à als Harzburger Modell der Führung wird das von Reinhard Höhn - Gründer und Leiter der Führungsakademie in Bad Harzburg -, entwickelte Konzept der “Führung im Mitarbeiterverhältnis" bezeichnet (im Dritten Reich SS-Standartenführer)
àals Gegenstück zum autoritär-patriarchalischen Führungsstil entwickelt
àHarzburger Führungsmodell läßt sich vom Grundgedanken Ieiten, dass Motivation von Mitarbeitern durch Delegation von Verantwortung und die Übertragung selbständiger Aufgabenbereiche gefördert werden kann
àjeder Mitarbeiter erhält festumgrenztes Aufgabengebiet mit Kompetenzen und eigenverantwortlicher Entscheidungs- und Handlungsbefugnis
àfür diesen Aufgabenbereich trägt er aber volle Verantwortung
àVerantwortung ist demnach nicht mehr auf Unternehmensspitze konzentriert
àSubsidiaritätsprinzip;
- Unternehmen wird nicht von unten nach oben aufgebaut, indem die vorgesetzte Instanz nur das abgibt, was ihr zu viel wird, sondern Aufbau von unten nach oben - dabei nimmt vorgesetzte Instanz der untergeordneten nur diejenigen Entscheidungen ab, die ihrem Wesen nach nicht mehr auf die untere Ebene gehören
àMitarbeiter übernimmt Handlungsverantwortung (Ausführungsverantwortung)
àVorgesetzter behält Führungsverantwortung
Elemente des Harburger Führungsmodells
- Delegation von Verantwortung
Pflichten der Mitarbeiter fest und voll verantwortlich
- Handlungsverantwortung
- Führungsverantwortung
Vorgesetztes (Pflichten und Richtlinien)
- Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle
Führungskräfte, nicht delegierbar
- Führungsmittel
Voraussetzung für den Einsatz des Harzburger Modells
- klare, hierarchisch gegliederte Führungsstruktur
- Bereitschaft der Vorgesetzten zur Delegation
- Bereitschaft der Mitarbeiter für Verantwortungsübernahme
Kritik:
Mitarbeiter überfordert
Eher autoritärer Führungsstil
- St. Galler Modell
à dieses Management-Modell wurde zu Beginn der 70er Jahre an der
Hochschule von St. Gallen entwickelt
àabgestützt auf den Systemansatz der Betriebswirtschaftslehre sollte damit für die Lehre, die Forschung und die Dienstleistung - also Schulung und. Beratung - eine ganzheitliche, integrierte Sichtweise der Führung entwickelt werden
àdas ursprüngliche Modell wurde regelmäßig weiterentwickelt
àFührungsphänomen wird im neuen St. Galler Modell in zwei Dimensionen gegliedert
- zum einen werden drei Stufen unterschieden und bezeichnet als - normatives Management
- strategisches Management - operatives Management
- zum anderen erfolgt Gliederung in drei Problembereiche
- Strukturen
- Aktivitäten
- Verhalten
-
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- 7-S-Modell
à die Konzeption des 7-S-Managements wurde von Richard T. Pascale, Anthony G. Athos, in Zusammenarbeit mit Thomas J. Peters und Robert H. Waterman entwickelt
àaufgrund von Studien von PascaI/Athos zum japanischen Management ist ein Managementmodell entwickelt worden, welches aus drei eher führungstechnischen - harten - Elementen und aus vier mehr menschenbezogenen - weichen - Elementen besteht
àfür diese Elemente sind Bezeichnungen gewählt worden, die mit den Buchstaben S beginnen, daher die Bezeichnung des Konzeptes als 7-SModell
harte Elemente
- Structure
- Strategy
- Systems
[...]
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