Das Navigieren eines Hubschraubers ist eine komplexe Aufgabe, zu der der Pilot verschiedene Instrumente nutzt, um den Anforderungen gerecht zu werden. Was aber, wenn der Pilot den Passagieren bekannt gibt, dass er sich nicht auf so viele Instrumente konzentrieren könne? Bei den letzten Flügen habe er sich auf die optimale Flughöhe konzentriert, nun werde er auf die Geschwindigkeit achten. Kompass und Kraftstoffanzeige könnte er erst bei den nächsten Flügen betrachten. Solche Aussagen von einem Piloten würden die Passagiere zutiefst verunsichern und wahrscheinlich würden sie auf einen Flug mit diesem Piloten und Hubschrauber verzichten, da ein sicherer Flug und vor allem eine sichere Landung nicht gewährleistet wären.
Ein Unternehmen durch einen umkämpften und turbulenten Markt zu führen ist wahrscheinlich nicht einfacher, als einen Hubschrauber zu fliegen. Warum sollte die Geschäftsführung der XY GmbH Zz GmbH (im folgenden Text XY GmbH genannt) ein weniger umfangreiches Instrument benötigen, um das Unternehmen sicher zu steuern, als ein Pilot im Hubschrauber?
Prinzipiell dient diesem Zweck das Controlling, das der Geschäftsführung verschiedene Instrumente zur Unternehmensführung zur Verfügung stellen kann. Das Controlling hat sich bedingt durch die schlechte Wirtschaftslage und die Wirtschaftskrisen in den letzten Jahren zu einer festen Abteilung in den Unternehmen entwickelt. Das allgemeine Controlling deckt Abweichungen zu den Unternehmenszielen auf, schlägt Gegenmaßnahmen vor und stellt den Entscheidungsträgern Informationen zur Verfügung.
Aber nicht nur die Unternehmen mussten sich auf veränderte Wirtschaftssituationen einstellen, sondern auch der Markt hat sich insgesamt verändert. So hat sich der traditionelle Verkäufermarkt zu einem Endkundenmarkt entwickelt, die Produktnachfrage bestimmt das Warenangebot und der Preis ist den Unternehmen weitestgehend vorgegeben. Diese zunehmend dynamischeren Marktbedingungen stellen die Vertriebsleitung vor hohe Anforderungen, die sie nicht mehr alleine bewältigen kann. Hinzu kommt, dass der Vertrieb einen großen Einfluss auf die Absatzmengen, den Absatzpreis und damit auch auf den Gewinn hat. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass der Vertrieb ein wichtiges Feld für Controller ist.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Definition des begrifflichen Rahmens
- Vertriebscontrolling
- Vertriebscontrolling als Teil des Unternehmenscontrollings
- Das vorausschauende Vertriebscontrolling
- Das umsetzende Vertriebscontrolling
- Kennzahlensysteme
- Rechensysteme
- Ordnungssysteme
- Weitere Ausprägungen von Kennzahlensystemen
- Vertriebscontrolling
- Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb
- Phasen der Implementierung
- Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem
- Perspektiven der Balanced Scorecard
- Finanzwirtschaftliche Perspektive
- Zielgruppenperspektive
- Vertriebsprozessperspektive
- Potentialperspektive
- Ursache-Wirkungsdiagramm
- Perspektiven der Balanced Scorecard
- Strategy Map als Grundlage für die Balanced Scorecard
- Umsetzung der Balanced Scorecard in der XY GmbH als Vertriebsinformationssystem
- Vorstellung der XY GmbH
- Kennzahlen der XY GmbH
- Kennzahlen zur finanzwirtschaftlichen Perspektive
- Kennzahlen zur Zielgruppenperspektive
- Kennzahlen zur Vertriebsprozessperspektive
- Kennzahlen zur Potentialperspektive
- Die Balanced Scorecard der XY GmbH
- Zukünftige Möglichkeiten und Handlungsempfehlungen
- Schlussbetrachtung
- Anhang
- Literaturverzeichnis
- Verzeichnis der Internetquellen
- Expertengespräche
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Bachelorarbeit befasst sich mit der Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb der XY GmbH. Ziel ist es, ein umfassendes Kennzahlensystem zu schaffen, das die strategischen Ziele des Unternehmens in den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale abbildet. Die Arbeit analysiert die relevanten Kennzahlen und deren Zusammenhänge, um ein aussagekräftiges und praxisrelevantes Instrument zur Steuerung und Kontrolle des Vertriebs zu entwickeln.
- Entwicklung eines umfassenden Kennzahlensystems für den Vertrieb
- Implementierung der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Steuerung
- Analyse der relevanten Kennzahlen und deren Zusammenhänge
- Entwicklung einer Strategy Map als Grundlage für die Balanced Scorecard
- Anwendung der Balanced Scorecard in der Praxis am Beispiel der XY GmbH
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung führt in die Thematik des Vertriebscontrollings und der Balanced Scorecard ein. Sie erläutert die Relevanz des Themas und stellt die Forschungsfrage sowie die Zielsetzung der Arbeit dar. Das zweite Kapitel definiert den begrifflichen Rahmen und beleuchtet verschiedene Ansätze des Vertriebscontrollings. Es werden verschiedene Kennzahlensysteme vorgestellt und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Das dritte Kapitel widmet sich der Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb. Es werden die Phasen der Implementierung, die Perspektiven der Balanced Scorecard und die Bedeutung der Strategy Map als Grundlage für die Balanced Scorecard erläutert. Das vierte Kapitel beschreibt die Umsetzung der Balanced Scorecard in der XY GmbH. Es werden die Kennzahlen der XY GmbH in den verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard dargestellt und die Balanced Scorecard der XY GmbH vorgestellt. Das fünfte Kapitel befasst sich mit zukünftigen Möglichkeiten und Handlungsempfehlungen für die XY GmbH. Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschungsfelder.
Schlüsselwörter
Die Schlüsselwörter und Schwerpunktthemen des Textes umfassen Vertriebscontrolling, Balanced Scorecard, Kennzahlensysteme, Strategy Map, Finanzwirtschaftliche Perspektive, Zielgruppenperspektive, Vertriebsprozessperspektive, Potentialperspektive, XY GmbH, Implementierung, Steuerung, Kontrolle, strategische Ziele.
- Quote paper
- Anonym (Author), 2014, Vertriebscontrolling. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der XY GmbH, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286289
