Jeder ist im Alltag – wenngleich oftmals unbewusst - mit Spielen konfrontiert.
Typische Beispiele dafür sind Gewinnspiele, Bonuspunkte oder ähnliches. Dabei dienen die spielerischen Aspekte als Verpackung für ein Produkt, eine Dienstleistung, eine zu absolvierende Aufgabe oder einfach nur der Kundenbindung. Spielen ist für viele Menschen mit Entspannung und Spaß verbunden. Daher werden Spiele grundsätzlich mit positiven Aspekten assoziiert. Die strikte Trennung zwischen Arbeit
und Spiel ist längst nicht mehr in allen Bereichen vorhanden. Bedingt durch diverse Veränderungen (demografisch, technologisch usw.) versuchen viele Unternehmen durch Spiele Veränderungen herbeizuführen. Dabei wird versucht Kundinnen und Kunden vermehrt einzubinden, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu motivieren und Innovationen voranzutreiben. Dieses Konzept wird Gamification genannt.
Gamification Methoden können für verschiedenste Themengebiete angewendet werden, unter anderem auch für ein möglichst effektives Wissensmanagement im Unternehmen.
Diese Masterarbeit beantwortet die zentrale Fragestellung, ob Gamification als eine unterstützende Methode für den Wissenstransfer in Softwareentwicklungsprojekten
angewendet werden kann. Darüber hinaus gilt es die Frage zu klären, für welche Prozesse bzw. Phasen des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten
welche Gamification Methoden und Werkzeuge verwendet werden können. Basierend auf den Ergebnissen einer Online-Umfrage, wurden zu den Prozessen des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten die jeweils dafür einsetzbaren Gamification Methoden erarbeitet und gegenüber gestellt. Darüber hinaus wurde für die konkreten Fallbeispiele des Eintritts von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ein Unternehmen bzw. des Austritts von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern aus einem Unternehmen eine prototypische Anwendung von Gamification Methoden im Kontext des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten erarbeitet. Wie die in dieser Masterarbeit thematisierten Fallbeispiele zeigen, kann Gamification für ein effektiveres
Wissensmanagement im Softwareentwicklungsprozess angewendet werden. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
2.1.1 Gamification
2.1.2 Wissen und Wissensmanagement
2.1.3 Wissenstransfer
2.1.4 Motivation
2.1.5 Projekt
2.1.6 Wissensmanagement in Softwareprojekten
2.2 Gamification
2.2.1 Spielmechaniken
2.2.2 Spielertypen
2.2.3 Gamification Design
3 Material und Methoden
3.1 Methodenwahl und Erhebungsinstrumente
3.2 Auswertung und Analyse
3.3 Vorgehensweise und Methode
3.3.1 Grundgesamtheit
3.3.2 Fragebogendesign
3.3.3 Durchführung und Rücklauf
4 Durchführung, Untersuchungen
4.1 Auswertung des Online-Fragebogens
4.1.1 Fragen zur Person und zum Unternehmen
4.1.2 Fragen zum Wissensmanagement im Unternehmen
4.1.3 Fragen zum Thema Gamification
4.2 Untersuchungen und Interpretation
4.2.1 Überprüfung der Hypothesen
4.2.2 Wissensmanagementprozesse in der Softwareentwicklung und die Anwendung von Gamification
5 Einsatz von Gamification im Wissensmanagement in Softwareprojekten am Beispiel des Ein- und Austritts von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
5.1 Situationsanalyse und Problemstellung
5.2 Mögliche Spielmechanismen und Spieldynamiken
5.2.1 Punkte und Level
5.2.2 Auszeichnungen
5.2.3 Fortschrittsanzeigen
5.2.4 Zusammenarbeit
5.2.5 Reputation
6 Ergebnisse und Schlussfolgerungen
7 Zusammenfassung
8 Verzeichnisse
8.1 Literaturverzeichnis
8.2 Abbildungsverzeichnis
8.3 Tabellenverzeichnis
Kurzfassung Deutsch
Jeder ist im Alltag - wenngleich oftmals unbewusst - mit Spielen konfrontiert. Typische Beispiele dafür sind Gewinnspiele, Bonuspunkte oder ähnliches. Dabei dienen die spielerischen Aspekte als Verpackung für ein Produkt, eine Dienstleistung, eine zu absolvierende Aufgabe oder einfach nur der Kundenbindung. Spielen ist für viele Menschen mit Entspannung und Spaß verbunden. Daher werden Spiele grundsätzlich mit positiven Aspekten assoziiert. Die strikte Trennung zwischen Arbeit und Spiel ist längst nicht mehr in allen Bereichen vorhanden. Bedingt durch diverse Veränderungen (demografisch, technologisch usw.) versuchen viele Unternehmen durch Spiele Veränderungen herbeizuführen. Dabei wird versucht Kundinnen und Kunden vermehrt einzubinden, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu motivieren und Innovationen voranzutreiben. Dieses Konzept wird Gamification genannt. Gamification Methoden können für verschiedenste Themengebiete angewendet werden, unter anderem auch für ein möglichst effektives Wissensmanagement im Unternehmen.
Diese Masterarbeit beantwortet die zentrale Fragestellung, ob Gamification als eine unterstützende Methode für den Wissenstransfer in Softwareentwicklungsprojekten angewendet werden kann. Darüber hinaus gilt es die Frage zu klären, für welche Prozesse bzw. Phasen des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten welche Gamification Methoden und Werkzeuge verwendet werden können. Basierend auf den Ergebnissen einer Online-Umfrage, wurden zu den Prozessen des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten die jeweils dafür einsetzbaren Gamification Methoden erarbeitet und gegenüber gestellt. Darüber hinaus wurde für die konkreten Fallbeispiele des Eintritts von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ein Unternehmen bzw. des Austritts von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus einem Unternehmen eine prototypische Anwendung von Gamification Methoden im Kontext des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten erarbeitet. Wie die in dieser Masterarbeit thematisierten Fallbeispiele zeigen, kann Gamification für ein effektiveres Wissensmanagement im Softwareentwicklungsprozess angewendet werden. Je nach Anwendungsfall, firmeneigene Gegebenheiten bzw. auch Projekt- oder Prozessphase müssen die dafür geeigneten Gamification Methoden ausgewählt und eingesetzt werden.
Abstract
Every second of your life you are actually playing a game in some way. Either if you take part at a lottery if you buy something or if you gain frequent flyer miles for your last trip. In each of this case the companies use games for extending customer loyalty or acquire new business. Games generate fun for the players and are usually associated with positive.
Many companies try to change their business drastically with games. Companies try to encourage the customers, motivate their employees and promote innovations. This concept is called Gamification. Gamification can be used for many different aspects and topics including an effective knowledge management.
The purpose of this master thesis was to investigate if Gamification could be used as a method to improve the knowledge management in the field of software development. Furthermore, another aim was to find out which Gamification elements and methods could be used in which processes of the knowledge management in software development projects.
A prototypical application with the aid of the results of an online-survey had been implemented. Therefore two example cases were defined. The first one is when an new employee joins a company and the second one is when an employee leaves the company. Both cases were examined in the context of knowledge management in the software development process. The basis for this implementation of the example cases was a mapping of the processes of knowledge management in a software development project and the Gamification elements that could be used in these processes.
The results revealed that Gamification could be used as a method to improve the knowledge management in software development projects. Based on the given use cases, the goals of the gamified application and the corporate culture individually aligned Gamification mechanics and methods can be used to improve the implemented business application.[1]
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
„Every second of your Ufe you are actually playing a game in some way" (Schell, 2010).
Jeder ist im Alltag - wenngleich auch oftmals unbewusst - mit Spielen oder Spielformen konfrontiert. Typische Beispiele dafür sind Gewinnspiele, Bonuspunkte, Bonusmeilen oder ähnliches welche zu Kundenbindungs- und Akquisezwecken eingesetzt werden. Dabei dienen die spielerischen Aspekte als Verpackung für ein Produkt, eine Dienstleistung, eine zu absolvierende Aufgabe oder einfach der Kundenbindung (vgl. Baranowski u. a., 2013 S. 9). Der spielerische Aspekt erzeugt den Spaßfaktor, welcher zu einem gewünschten Ziel führen soll. Spielen ist für viele Menschen mit Entspannung und Spaß verbunden. Daher wird ein Spiel grundsätzlich mit positiven Aspekten assoziiert (vgl. Baranowski u. a., 2013 S. 8).
Darüber hinaus spricht ein gut gemachtes Spiel die Psyche eines Menschen an und kann so die Motivation eine bestimmte Tätigkeit durchzuführen signifikant erhöhen. Werbach und Hunter sprechen sogar davon, dass ein gut gemachtes Spiel „a guided missile to the motivational heart of the human psyche" ist (Werbach, Hunter, 2012 S. 3).
Die Idee, dass Arbeit und Spiel nicht im selben Kontext existieren können ist immer noch weit verbreitet. Diese strikte Trennung ist aber längst nicht mehr in allen Bereichen vorhanden. Bedingt durch diverse Veränderungen (demografisch, technologisch usw.) versuchen viele Unternehmen aber auch Non-Profit Organisationen durch Spiele ihre Unternehmen radikal zu verändern (vgl. Zichermann, Linder, 2013 S. 2). Dabei wird versucht Kundeninnen und Kunden vermehrt einzubinden, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mehr zu motivieren und Innovationen voranzutreiben (vgl. Zichermann, Linder, 2013 S. 2). Das Konzept dafür wird Gamification genannt.
Gamification ist die Anwendung von Spieleprinzipien außerhalb des Spielekontexts (vgl. Deterding u. a., 2011 S. 2). In IT-Projekten bzw. generell bei
wissensorientierten Tätigkeiten steht neben der Generierung auch die Speicherung von Wissen im Focus. „Wissen bestimmt zunehmend den Unternehmenswert. Wissen als Wettbewerbsfaktor hat schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen der
Wirtschaftspresse geschafft. Wissensmanagement-Arbeitsgruppen werden
gegründet, Vorstandsvorsitzende beschäftigen sich damit und Workshops werden angeboten." (Kämpf, 2007 S. 23) . Mit solchen oder ähnlichen Formulierungen wird die Bedeutung des Wissensmanagements hervorgehoben.
Kämpf(vgl. Kämpf, 2007 S. 23ff; vgl. Sailer, 2013 S. 1) definiert hierfür drei Faktoren durch die ein Wettbewerbsvorteil durch Wissen begründet werden kann:
- Auf den globalen Märkten werden anstelle von arbeits- und kapitalintensiven zunehmend wissensintensive Produkte und Dienstleistungen nachgefragt. In einer globalisierten Welt führt dies zu einer immer stärker werdenden Vorherrschaft der "Wissensnationen" gegenüber den etablierten Industrienationen.
- Die laufende Globalisierung und der damit einhergehende Strukturwandel wird von den weiterhin rasch fortschreitenden Entwicklungen in der Informationstechnologie sowie den Innovationen in der Kommunikationstechnologie angetrieben.
- Aufgrund der Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie können heutzutage auch riesige Datenmengen gespeichert werden. Das führte dazu, dass Informationen jederzeit in einem ausreichenden Detaillierungsgrad für autorisierte Benutzer zur Verfügung stehen. Das wiederum führte letztlich zu schnellen Marktveränderungen und höheren Innovationsgeschwindigkeiten.
Vor allem in wirtschaftlich hoch entwickelten Gesellschaften hat sich Wissen zu einem der bedeutendsten Produktionsfaktoren entwickelt - vielleicht sogar zu dem wichtigsten (vgl. Eschenbach, Geyer, 2004 S. 9).
Ohne Standardisierung werden wiederkehrende Fragestellungen immer wieder neu durchdacht und/oder entwickelt. Eine der Ursachen dafür liegt häufig an der heterogenen Verteilung des Wissens im Unternehmen. Leider findet oftmals Wissenstransfer nicht im ausreichenden Maße statt bzw. es wird aufgrund des Zeitdrucks in Projekten, speziell in der Entwicklung von Software, komplett darauf verzichtet. Im Vordergrund steht in der Regel die Fertigstellung des Systems mit den definierten funktionalen Anforderungen des Kunden auch im Hinblick auf Qualität, Zeit und Preis. Hier könnten Gamification Mechaniken eingesetzt werden um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer vermehrten Generierung aber vor allem Speicherung des Wissens zu motivieren.
1.2 Zielsetzung
Allgemeines Ziel dieser Masterarbeit ist die reflektierte Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex Gamification und der Anwendung von Gamification Mechanismen im Kontext des Wissensmanagement in der Softwareentwicklung. Dafür werden folgende zentrale Fragestellungen abgeleitet:
- Kann Gamification als eine unterstützende Methode für die Verbesserung des Wissenstransfers in Softwareprojekten angewendet werden?
- In welchen Prozessen bzw. Prozessschritten des Softwareentwicklungsprozesses können Gamification Methoden für den optimalen Wissenstransfer eingesetzt werden?
- Welche Spielemechanismen und Spieledynamiken sind für den Bereich des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprojekten anwendbar?
- Kann Gamification auch bei der Verwendung von agilen Softwareentwicklungsmethoden angewendet werden?
Welche Methoden für den Wissenstransfer eingesetzt werden können soll am Beispiel des Ein- und Austritts von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erörtert werden. Die Prozesse bzw. Prozessschritte des Wissensmanagement in Softwareentwicklungsprojekten sollen den Spielemechanismen und Spieledynamiken gegenübergestellt werden. Dadurch soll definiert werden, welche Mechanismen in welchem Prozessschritt angewendet werden können.
1.3 Aufbau der Arbeit
Im Kapitel 2 werden die Themengebiete, die für diese Masterarbeit Relevanz haben beschrieben um so einen Überblick über die Begrifflichkeiten und den Stand des Wissens zu erhalten. Dabei werden die Begriffe Gamification, Wissen und Wissensmanagement, Wissenstransfer sowie Projekt näher erläutert. Darüber hinaus soll eine für die Themenstellung relevante Einführung in die Motivationstheorie erfolgen. Nach dem Abgrenzen und der Definition der Begriffe soll ein Überblick über den Stand des Wissens in den Bereichen der Spieledynamiken bzw. Spielemechaniken und dem Design von Gamification Anwendungen gegeben werden.
Um den Bedarf und die Motivationsfaktoren für die Wissensextraktion und Wissensgenerierung in Softwareprojekten zu eruieren wird ein Online-Fragebogen erstellt. Dieser wird in Kapitel 3 methodisch definiert und die gewählte Vorgangsweise dargestellt.
Im darauffolgenden Kapitel 4 werden die aus der empirischen Untersuchung gewonnen Daten ausgewertet und die Ergebnisse dargelegt. Darüber hinaus erfolgt eine Interpretation der Daten bezüglich der Anwendbarkeit von Gamification Methoden im Kontext des Wissensmanagements in Softwareentwicklungsprozessen. Dabei wird erarbeitet, ob und welche Methoden in den einzelnen Phasen des Softwareentwicklungsprozesses Anwendung finden können und daraus werden Handlungsempfehlungen abgeleitet.
In Kapitel 5 werden die praktischen Einsatzmöglichkeiten von Gamification Methoden anhand der Fallbeispiele des Eintritts von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ein Unternehmen bzw. des Austritt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus einem Unternehmen dargestellt. Dafür werden die gewonnen Erkenntnisse aus den vorangegangen Kapiteln genutzt um für die zuvor genannten Anwendungsfälle User Interface Prototypen (in weiterer Folge UI-Prototypen genannt) zu erstellen. Diese sollen Wirkungsweisen und Auswirkungen der gewählten Gamification Methoden anhand konkreter Beispiele zeigen.
2 Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
Im nachfolgenden Kapitel werden grundlegende Begriffe, die für das weitere Verständnis der Arbeit unerlässlich sind abgeklärt und abgegrenzt.
2.1.1 Gamification
Die Anwendung von Spieleprinzipien und Spielemechaniken außerhalb von Spielen ist schon seit vielen Jahrhunderten bekannt und wurde oftmals erfolgreich angewendet (vgl. Zichermann, Linder, 2013 S. 3). Bereits Napoleon suchte mithilfe eines Spieles einen Weg um Lebensmittel haltbarer zu machen. Er setzte eine Belohnung darauf aus, dass Konservierungsproblem der Nahrungsmittel seiner Armee bei langen Feldzügen zu lösen (vgl. Zichermann, Linder, 2013 S. 3). Auch die von Fluglinien bekannten Meilen oder Bonuspunkte waren und sind bereits Anwendungen von Spieleprinzipien. Der Begriff „Gamification" wurde 2003 von Nick Peking, einem britischen Spieleentwickler eingeführt (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 25). Allerdings wurde der Begriff erst viel später - etwa ab dem Jahr 2010 - mit der aktuell gängigen Bedeutung übernommen.
Der Begriff beschreibt die „Verwendungen von Spieleelementen und Game-Design Techniken in spielefremden Kontexten" (Werbach, Hunter, 2012 S. 27). Ausgehend von dieser Definition stehen drei Aspekte bei Gamification im Vordergrund (Werbach, Hunter, 2012 S. 28):
- Spieleelemente (Game Elements)
- Spieldesigntechniken (Game-Design Techniques)
- Spielefremder Kontext (Non-Game Contexts)
Unter dem Begriff „Game Elements" werden verschiedene kleine Elemente zusammengefasst, die notwendig sind um ein Spiel zu erstellen und zu designen (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 26). Das Ziel von Gamification ist es nicht ein Spiel im eigentlichen Sinn zu entwickeln. Es werden nur einzelne Elemente aus diesem Toolkit herausgenommen (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 27).
Unter Spieldesigntechniken können gängige Designelemente in Spielen wie Leaderbords, Punkte, Level oder ähnliches verstanden werden.
Ein entscheidender Aspekt für die getroffene Definition von Gamification ist, dass die Spielemechaniken und -techniken in einem spielefremden Kontext umgesetzt werden. Dabei werden geschäftliche oder soziale Interessen verfolgt (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 28f). Ziel von Gamification ist es daher, dass Elemente die in Spielen angewendet werden und dort ihre Funktionsfähigkeit unter Beweis gestellt haben in der realen (Geschäfts-) Welt Anwendung finden (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 28).
Abzugrenzen von dem Begriff Gamification sind die Begriffe „Serious Games" und „Playful Interactions". Deterding definiert „Serious Games" als vollwertige Spiele um die Spielerin bzw. den Spieler ernsthafte und reale Inhalte zu vermitteln (also zum Beispiel militärische Planspiele oder medizinische Ärzteschulungen). Im Gegensatz dazu werden bei Gamification nur einzelne Spielelemente herausgegriffen und bewusst eingesetzt (vgl. Deterding u. a., 2011 S. 2). Bei „Playful Interactions" wird der freie Spielgedanken in den Vordergrund gestellt. „Serious Games" besitzen im Gegensatz dazu relativ stark vorgegebene Regeln innerhalb derer sich ein Spieler bewegen kann und versuchen kann seine Zielvorgaben zu erreichen (vgl. Deterding u. a., 2011 S. 2). In der nachfolgenden Abbildung 2.1 werden diese Abgrenzungen nochmals zusammengefasst.
Je nach Einsatzgebiet bzw. Kontexts unterscheiden Werbach und Hunter die Aspekte internal, external und behaviourchange (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 21f).
- Internal Gamification bezeichnet den Einsatz innerhalb des Unternehmens um zum Beispiel die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhöhen oder Innovationen zu fördern
- External Gamification richtet sich dagegen an (externe) Kundengruppen des Unternehmens. Dabei wird Gamification als Mittel zur Verbesserung der Kundenbeziehungen eingesetzt oder um eine höhere Identifikation mit den Produkten des Unternehmens zu erreichen
- Behaviour Change bezeichnet die positive Verhaltensänderung entweder bei einer Person oder bei einer Gruppe hin zu einem bestimmten Ziel. Diese Veränderungen können sowohl die Gesellschaft oder auch einzelne Personen betreffen und für diese positive soziale Effekte erwirken. Oftmals werden solche Programme von Non-Profit Organisationen oder Regierungen initiiert
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich dabei auf den Bereich der Internal Gamification. Die Einsatzgebiete für Gamification in den einzelnen Bereichen soll die nachfolgende Abbildung 2.2 nochmals veranschaulichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2.2: Einsatzgebiete für Gamification (Werbach, Hunter, 2012 S. 21)
2.1.2 Wissen und Wissensmanagement
Für die vorliegende Arbeit ist es wichtig die Begriffe Information und Daten sowie Wissen zu definieren und von aneinander abzugrenzen. Information ist ein abstrakter Begriff, der das Wissen über ein Ereignis oder einen Tatbestand bezeichnet, wohingegen Daten die äußere Form bzw. die Darstellung der Information ausmachen (vgl. Anlauff u. a., 2002 S. 9).
Wissen beinhaltet nach Wilke einen dreistufigen Aufbau (vgl. Willke, 2004 S. 28):
- Daten sind der Rohstoff für Wissen
- Informationen sind je nach System aufbereitete Daten und damit Zwischenprodukte des Wissens
- Wissen ist die Veredelung von Information durch Praxis, daher setzt Wissen auch Praxis voraus.
Daten sind beobachtete Unterschiede. Zum Beispiel werden die Kurse an den Wertpapierbörsen erst durch unterschiedliche Beobachtungsinstrumente in Datencharts für die Verbreitungsmedien konvertiert. Daten müssen daher in einer bestimmten Form kodiert sein, damit diese im ersten Schritt existent werden und dann auch gelesen werden können (vgl. Willke, 2004 S. 28ff). Wike postuliert daher, dass es Daten an und für sich gar nicht gibt sondern diese nur beobachtungsabhängige und daher im Zuge der Beobachtung erzeugte oder konstruierte Daten sind (vgl. Willke, 2004 S. 30). Üblicherweise werden Organisationen und Personen mit irrelevanten und sinnlosen Daten überflutet. Für das Datenmanagement ist es daher von entscheidender Wichtigkeit Mechanismen und Routinen der Reduktion von Datenmengen und Datenkomplexität zu implementieren (vgl. Willke, 2004 S. 30).
Aus Daten können Informationen entstehen wenn diese in einen Kontext der Relevanzen eingebunden werden, die für eine Person oder Organisation gilt. Damit ergibt sich zwangsläufig, dass jede Relevanz systemspezifisch ist und damit systemrelativ ist. Eine Information liegt daher nur dann vor, wenn das beobachtende System bestimmte Relevanzkriterien definiert mit deren Hilfe die Relevanz der Daten eruiert werden kann (vgl. Willke, 2004 S. 31). Diese Kriterien für die Relevanz einer Information hängen stark vom Sender bzw. Empfänger und deren Kontext ab.
Willke beschreibt die Gewinnung von Informationen aus Daten sehr anschaulich: „Man kann sich die Arbeit der Herstellung von Informationen bildlich so vorstellen, dass ein Akteur sich ein Fischernetz bastelt, dessen Maschen und Muster aus
Relevanzen und Gewichten, Prioritäten und Spezifizierungen gestrickt sind Mit diesem Netz werden aus dem Ozean von Daten nur ganz spezifische herausgefiltert und selektiert, nämlich solche, die den Kriterien des Netzes entsprechen. In dieser Weise ermöglichen es Relevanzkriterien, die Komplexität von Daten zu reduzieren und nur diejenigen Daten zu Informationen aufzuarbeiten, die für eine bestimmte Person odereine Organisation von Bedeutung sind" (Willke, 2004 S. 31).
Aus diesem Grund können Informationssysteme nur Daten speichern, aber niemals Informationen. Informationssysteme bieten aber die Möglichkeit, diese Daten so in einen Kontext zu stellen, dass Menschen sie leichter aufnehmen und verstehen können. Erst durch den Prozess der Aufnahme entfaltet sich beim Aufnehmenden der Bedeutungsgehalt, es werden Informationen erzeugt (vgl. Riempp, 2004 S. 62).
Daher lässt sich feststellen (vgl. Sailer, 2013 S. 9):
- Daten sind beobachtete Unterschiede
- Informationen sind relevante Unterschiede
Steinmüller postuliert dazu: „Wissen ist stets nur eine modellierte Wirklichkeit und damit nur wissen über etwas oder jemanden" (Steinmüller, 1993 S. 237). Darüber hinaus ist Wissen immer nur das Wissen jenes Wissenssubjektes, dass das Wissen gewählt und unter Einflussnahme seines Blickwinkels und seiner Erfahrungen transformiert hat (vgl. Steinmüller, 1993 S. 237). Daraus folgt, dass Wissen subjektiv und perspektivisch ist und somit das Wissen über beliebige Objekte und Sachverhalte prinzipiell unvollständig bzw. nur im definierten Kontext vollständig ist. Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass Wissen subjekt-, zweckrelativ und perspektivisch ist und somit die Kenntnis seiner Herkunft voraussetzt (vgl. Steinmüller, 1993 S. 237f).
„Wissen ist zweckrelativ, kontext- und aspektabhängig, verhaltensrelevant, deshalb nie in einem schlichten Sinn objektiv" (Steinmüller, 1993 S. 237).
Wissen setzt sich wie in Abbildung 2.3 ersichtlich und übersichtlich dargestellt aus Informationen zusammen, welche in Erfahrung (Bedeutung und Vernetzung) eingebettet sind. Nach North wird Wissen durch das Verarbeiten von Informationen generiert (vgl. North, 2010 S. 40). So ist zum Beispiel die Information 30oC noch keine ausreichende Information. Relevant wird diese Information erst, wenn wir als Relevanzkriterium zusätzlich noch erfahren, dass die Sonne sehr aggressiv ist und unserer Haut schweren Schaden zufügen kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2.3: Transformation von Daten in Wissen (North, 2010 S. 41)
Zusätzlich zu diesem Verständnis von Wissen gibt es noch eine weitere Unterteilung in implizites und explizites Wissen. Implizites Wissen ist Wissen, über das ein Mensch durch seine Erfahrung, Praxis und Lernen verfügt (vgl. Nonaka, Takeuchi, 2012 S. 72). Explizites Wissens ist im Gegensatz dazu ausgesprochenes, formuliertes und dokumentiertes Wissen (vgl. Willke, 2004 S. 229).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2.4: Implizites und Explizites Wissen (Nonaka, Takeuchi, 2012 S. 73)
Der Wandel der Industriegesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft schreitet immer weiter voran (vgl. Drucker, 2005 S. 347f). Wissen gewinnt immer mehr an Bedeutung und wird immer mehr zu einer wertvollen Ressource. So postulierte Drucker, dass es zukünftig keine armen Länder mehr geben wird, sondern nur unwissende Länder. Dasselbe gilt auch für Organisationen.
Für diese kann das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen derart entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten, dass es das Überleben der Firma sichern kann (vgl. Drucker, 2005 S. 347f). Dadurch hat sich die Disziplin des Wissensmanagement immer mehr zu einem wichtigen Faktor bei der Bewältigung der neuen Herausforderungen im globalen Wettbewerb entwickelt. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Wissen zu managen und in effiziente Prozesse zur Erstellung innovativer Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor unserer Zeit (vgl. Bornemann, North, 2002 S. lf). Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation sind die Träger des relevanten Wissens - sowohl für implizites als auch explizites Wissen. Wissensmanagement versucht so effektiv und effizient wie möglich das vorhandene Wissen im Sinne der Organisation zu Nutzen. Gamification kann im Kontext des Wissensmanagements als unterstützende Methode verwendet werden, implizites Wissen nutzbar zu machen und für die Organisation zu speichern. In welchen Prozessen des Wissensmanagements Gamification eingesetzt werden kann und welche Mechaniken dafür verwendet werden können wird in Kapitel 4.2.2 noch näher beleuchtet.
2.1.3 Wissenstransfer
Der Begriff des Wissenstransfers ist nicht eindeutig belegt. Darüber hinaus suggeriert das Wort „transfer", dass der Wissenstransfer etwas Maschinelles und Automatisierbares ist. Dem ist aber in vielen Fällen nicht so. Für die vorliegende Arbeit soll Wissenstransfer als die allgemeinen Aspekte im Prozess des Verteilens von Wissen verstanden werden (vgl. Auer, 2007 S. 30). Der Wissenstransfer sorgt dafür, dass die Verfügbarkeit von Wissen steigt (vgl. Sailer, 2013 S. 65). Der Prozess bei dem Wissen in Wissensobjekte unterteilt wird und als Information in der Form von Daten gespeichert wird, wird als Externalisierung bezeichnet. Internalisierung beschreibt im Gegenzug den Prozess um aus Informationen und Daten Wissen zu erzeugen (vgl. Sailer, 2013 S. 65). In der vorliegenden Arbeit werden sowohl Aspekte der Internalisierung als auch Externalisierung von Wissen aufgegriffen und aufgezeigt wie Gamification als unterstützende Methode für einen optimalen Wissenstransfer eingesetzt werden kann (siehe Kapitel 4 und Kapitel 5)
2.1.4 Motivation
Im nachfolgenden Kapitel soll erläutert werden, warum der Motivation der Mitarbeiter im Kontext des Wissensmanagement eine entscheidende Rolle zukommt. Gamification zielt darauf ab, die Motivation eine Tätigkeit durchzuführen aufrecht zu erhalten bzw. sogar zu steigern. Unter dem Begriff Motivation versteht man Vorgänge und Faktoren, die menschliches Verhalten auslösen oder aber verständlich machen. Die Frage nach einer Motivation ist somit die Frage nach Gründen für ein bestimmtes Verhalten (vgl. Jung, 2008 S. 367). Die Motivationsforschung geht davon aus, dass die Motivation einem Steuerungsaspekt folgt, der vom Menschen im Laufe des Lebens gebildet wird (vgl. Jung, 2008 S. 367).
Laut Jung unterliegt Motivation einem ständigen Lernprozess. Motivation ist dabei ein komplexes Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive in konkreten Situationen (vgl. Jung, 2008 S. 367). Jung postuliert, dass „ein Motiv zum einen ein Bedürfnis beinhaltet, weiches aus einem Mangelempfinden resultiert und zum anderen eine Erwartung, durch ein Verhalten den Mangel zu befriedigen. Motive bestimmen demnach Antrieb undRichtung menschlichen Verhaltens,, (Jung, 2008 S. 367).
Das Verhalten eines Menschen (Aktionen) lässt sich wie folgt zusammenfassen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2.5: Aktionen als Kombination aus Motiv und Anreiz (Jung, 2008 S. 368)
In diesem Sinne stellte Picot fest, dass um eine „nur latent vorhandene Handlungsbereitschaft zu aktivieren muss zum Motiv ein Anreiz treten, der handiungsausiösenden Charakter hat. Man geht davon aus, dass arbeitende Menschen eine Vielzahl von Motiven in sich tragen, von denen allerdings nur ein Teil durch Anreize aktivierbar ist". (Picot u. a., 2009 S. 487). In der
Organisationspsychologie wird folgende Einteilung für die auf berufliche Tätigkeiten einflussnehmenden Motive getroffen (vgl. Jung, 2008 S. 369f):
- Physische, psychische und soziale Motive
- Primäre und sekundäre Motive
- Intrinsische und extrinsische Motive
Zu den physischen Motiven zählen biologische Bedürfnisse wie zum Beispiel Hunger oder Durst. Psychische Motive sind zum Beispiel Unabhängigkeit oder Selbstverwirklichung. Auf Anerkennung durch andere Menschen sind die sozialen Motive ausgerichtet. Hierzu zählen Freundschaften oder Zugehörigkeiten zu Gruppen. Bei der Gliederung in primäre und sekundäre Motive werden hauptsächliche primäre Bedürfnisse wie Hunger oder Durst von Mitteln zur Befriedigung anderer Motive unterschieden (sekundäre Motive). Bei der letzten Kategorisierung wird zwischen Intrinsischen und extrinsischen Motiven differenziert. Intrinsische Motive finden ihre Befriedigung in der Arbeit selbst - d.h. die Tätigkeit an sich macht Spaß und reicht als Motivation aus. Extrinsische Motive können nicht nur durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen der Arbeit oder die Begleitumstände befriedigt werden - zum Beispiel monetär (vgl. Jung, 2008 S. 368f).
Motivationstheorien erklären Beweggründe für menschliches Verhalten. Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass Lebewesen über eine Bedürfnisstruktur verfügen die sich zufriedenstellen müssen. Die Befriedigung eines solchen Bedürfnisses wird als Belohnung empfunden und erlebt (vgl. Heckhausen, Heckhausen, 2010 S. 8f). Für die vorliegende Arbeit werden die Ansätze von Maslow und Csikszentmiha/yi herausgegriffen und kurz erläutert.
Maslow postuliert in seinem Buch „Motivation and Personality", dass die Befriedigung der Bedürfnisse einer Hierarchie folgt. Die grundlegenden Bedürfnisse wie Essen, Schlafen usw. müssen erfüllt sein um ein Bedürfnis einer höheren Ebene befriedigen zu können (vgl. Maslow u. a., 1970 S. 92f). Dies wird in der nachfolgenden Abbildung 2.6 nochmals zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.6: Bedürfnispyramide nach Maslow (Maslow u. a., 1970 S. 93)
Die Theorie von Maslow zeigt gerade im Kontext von Gamification, dass der (soziale) Status und ein Zugehörigkeitsgefühl ein größerer Motivator sein können als zum Beispiel der Wettkampf untereinander. Ein weiterer wichtiger Aspekt Masiows der bei Gamification berücksichtigt wird ist ein kontinuierlicher Fortschritt - wie zum Beispiel bei Level, Ranglisten oder Punkten (vgl. Weir, 2013).
Die zweite Theorie die an dieser Stelle Erwähnung finden soll ist die Flow Theorie von Csikszentmihalyi. Die Flow Theorie unterscheidet sich von der Bedürfnispyramide dahingehend, dass nicht die Bedürfnisse und Triebkräfte identifiziert werden sondern die für einen optimalen Erlebniszustand notwendigen Bedingungen. Dabei soll die Tätigkeit von sich aus als belohnend empfunden werden (vgl. Nakamura, Csikszentmihalyi, 2002 S. 89ff).
„Flow"- Aktivitäten teilen sich gewisse Eigenschaften und Charakteristika. Dabei wird angenommen, dass der Mensch in jedem Augenblick einer endlichen Anzahl von Möglichkeiten gegenübersteht die ihn zum Handeln herausfordern (vgl. Csikszentmihalyi, 2008 S. 75). Wenn eine Person die Handlungsanforderungen als so schwierig einschätzt, dass diese ihre Fähigkeiten übersteigen so wird die resultierende Spannung als Angst erlebt. Sollte das Fähigkeitsniveau höher liegen aber immer noch nicht auf gleicher Höhe mit der Anforderung wird die Situation als Sorge empfunden. Flow stellt sich dann ein wenn die Anforderungen aber auch die Möglichkeiten der Situation mit den Fähigkeiten der Person in Gleichgewicht stehen. Auf der anderen Seite, falls die Fähigkeiten die Handlungsmöglichkeiten übersteigen, so stellt sich Langeweile ein. Aber auch dieser Zustand kann bei allzu großer Diskrepanz in Angst münden (vgl. Csikszentmihalyi, 2008 S. 75). In der nachfolgenden Abbildung 2.7 werden die Handlungsmöglichkeiten nochmals übersichtlich dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Theorie ist für Gamification deswegen maßgebend, weil die Anpassung der Komplexität der gestellten Aufgaben an die Fähigkeiten der Spieler eines der zentralen Themen eines gelungen Gamification Designs ist.
Der Psychologieprofessor Harry F. Harlow entdeckte im Jahr 1949, dass zusätzlich zu den bereits bekannten Hauptantrieben - der biologische Antrieb und Belohnung bzw. Bestrafung - der bereits vorhin erwähnte dritte Antrieb hinzukam (vgl. Harlow u. a., 1950 S. 231). Dieser dritte Antrieb wird wie vorher bereits erwähnt als intrinsische Motivation bezeichnet (vgl. Deci, Ryan, 1985 S. 13). Eward Deci führte die Theorien 1969 fort und konnte nachweisen, dass wenn Geld als externe Belohnung für Tätigkeiten eingesetzt wird das intrinsische Interesse an der Tätigkeit verloren geht (vgl. Deci, 1971 S. 114).
Diese intrinsische Motivation wird von Senge als „Personal Mastery" bezeichnet (vgl. Senge, 2008 S. 180f). Darunter ist die Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung zu verstehen. Menschen mit einem hohen Grad an Personal Mastery erweitern stetig ihre Fähigkeiten umso die Ziele und Ergebnisse zu erreichen die sie wahrhaft anstreben (vgl. Senge, 2008 S. 173). Personal Mastery ist etwas, dass man nicht besitzen kann. Es ist vielmehr „ein Prozess lebenslangen Lernens, ohne jemals anzukommen" (Senge, 2008 S. 173). Diese Einstellung kann aber nicht erzwungen werden. Voraussetzung für das Entstehen von intrinsischer Motivation ist laut Hackman und Oldham eine motivationsfördernde und leistungsanregende Tätigkeit. Wie man Arbeitsaufgaben und Tätigkeiten in dieser Hinsicht gestalten kann wird im Job Characteristic Model beschrieben (vgl. Hackman, Lawler, 1971 S. 259).
Damit eine solche intrinsische Arbeitsmotivation überhaupt entstehen kann definieren Hackman und Oldman drei Erlebenszustände (vgl. Hackman, Oldham, 1980 S. 72f):
- erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit
- erlebte Selbstverantwortung für die Ergebnisse des eigenen Schaffens
- Wissen um die Resultate der eigenen Tätigkeit
Gerade diese drei Erlebniszustände - also Bedeutsamkeit, Selbstverantwortung und schnelles Feedback - stellen für die vorliegende Masterarbeit die Grundlagen für die praktische Anwendung von Gamification im Kontext des Wissensmanagements dar. Die in den Fallbeispielen verwendeten Gamification Mechaniken greifen diese Motivationsfaktoren auf.
2.1.5 Projekt
Im folgenden Kapitel soll der Begriff Projekt kurz erläutert werden. Die DIN Norm 69 901 definiert ein Projekt als ein Vorhaben das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiele dafür sind:
- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation
Zell kategorisiert Projekte durch folgende Merkmale:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2.8: Merkmale eines Projekts (Zell, 2008 S. 6)
Projekte haben einen definierten Anfang und Abschluss (vgl. Zell, 2008 S. 8). Darüber hinaus lassen sich Projekte in unterschiedliche Phasen gliedern. Gängig (und in der Praxis durchaus häufig verwendet) ist eine mehrphasige Gliederung des Projektlebenszyklus in die Phasen Vorbereitung, Projektstart, Planung, Durchführung und Abschluss. Diese werden zumeist durch Meilensteine terminiert (vgl. Zell, 2008 S. 8).
2.1.6 Wissensmanagement in Softwareprojekten
Der Wissenstransfer nimmt in Softwareprojekten großen Raum ein und gewinnt im Zuge von verteilten Teams immer mehr an Bedeutung. Davenport definiert Wissensmanagement als „a method that simplifies the process of sharing, distributing, capturing and understanding the company's knowledge" (vgl.
Davenport, Prusak, 2000 S. 11). Gerade in wissensintensiven Bereichen, wie dem der Softwareentwicklung, ist das Management von Wissen enorm wichtig. Das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist eines der zentrale Assets eines im Software Engineering tätigen Unternehmens (vgl. Bari, Ahamad, 2011). Nachfolgend werden bisherige Ansätze die sich mit dem Wissensmanagement in der Softwareentwicklung beschäftigen vorgestellt. Dafür wird das Konzept der „Experience Factory" von Schneider vorgestellt. Darüber hinaus werden die Ergebnisse einer Studie von Bjgrnson und Dingsgyr präsentiert.
Schneider unterscheidet zwischen „Knowledge" als dem Faktenwissen und „Experience" als dem Erfahrungswissen (vgl. Schneider, 2009 S. 7). Faktenwissen kann durch Werkzeuge wie Use Cases, Glossare oder ähnliches strukturiert werden. Dazu entwickelte Schneider das Konzept des „Experience Management". In Ergänzung dazu werden diverse Techniken zur Aktivierung und Explizierung von Wissen genannt - wie zum Beispiel Interviews oder Workshops (vgl. Schneider, 2009 S. 174). Ein weiteres Konzept das bei Schneider Verwendung findet sind sogenannte „Experience Broker". Diese stellen eine Art Anlaufstelle da, die die Aufgabe haben Wissensproduzenten und Wissensbedürftige miteinander zu verknüpfen und den Kontakt herzustellen (vgl. Schneider, 2009 S. 170). Kritisch zu den genannten Konzepten von Schneider sei aber an dieser Stelle angemerkt, dass kein gesamtheitlicher Ansatz des Wissensmanagements verfolgt wird. Der Wissensmanagementansatz wird nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und fokussiert sich nur auf den Softwareentwicklungsprozess an sich.
Bj0rnson und Dings0yr legen ihrer systematischen Betrachtung des
Wissensmanagements im Software Engineering das Modell von Earl zugrunde. Grundlegend wird bei diesem Modell zwischen den Kategorien „technocratic", „economic" und „behavioural" unterschieden. Diese unterteilen sich in weitere Unterkategorie die so genannten „schools". Abbildung 2.9 stellt diesen Aufbau nochmals übersichtlich dar (vgl. Bj0rnson, Dingspyr, 2008 S. 1055).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2.9: Earl's schools of knowledge management (Bjprnson, Dingspyr, 2008 S. 1055)
Bj0rnson und Dingspyr haben 67 Studien zu dem Themenbereich analysiert. Der Großteil der Studien konzentriert sich auf technokratische sowie verhaltensorientierte Aspekte. Nur wenige stürzen sich auf ökonomische, räumliche oder kartografische Aspekte. Bjprnson und Dingspyr stellen fest, dass die grundsätzliche Ausrichtung der Softwareentwicklung grundlegenden Einfluss auf das Wissensmanagement hat. Die Studien schließen sowohl die Anwendung von agilen Methoden als auch klassischen Methoden mit ein. Dabei wird aber postuliert, dass bei agilen Entwicklungsmethoden eher implizites Wissen im Vordergrund steht und bei klassischen Vorgehensmodellen und Entwicklungsmodellen eher explizites Wissen im Zentrum des Wissensmanagements steht (vgl. Bjprnson, Dingspyr, 2008 S. 1057f). Die Studienautoren weisen darauf hin, dass implizites Wissen wohl nicht bedeutungsvoller für die Softwareentwicklung ist als explizites Wissen.
Dennoch ist es möglich qualitative und hochwertige Software (vor allem mit agilen Methoden) zu entwickeln, die kein aufwändiges Management von explizitem Wissen vorsieht. Weitere Studien beziehen sich auf die Verhaltensaspekte im Software Engineering und dabei auf organisationale und strategische Aspekte wie dem Vernetzen von Personen (vgl. Bj0rnson, Dingsöyr, 2008 S. 1060). Bj0rnson und Dings0yr streichen hervor, dass sich die zukünftige Forschung auf die „organisational school" fokussieren soll. Diese beschäftigt sich wie bereits erwähnt auch mit implizitem Wissen und nicht ausschließlich mit explizitem Wissen.
2.2 Gamification
Nach der grundlegenden Definition der wesentlichen Begriffe wird im nachfolgenden Kapitel eine Reflexion des aktuellen Stands der Forschung in Bezug auf die für die vorliegende Arbeit relevanten Themengebiete von Gamification erarbeitet.
2.2.1 Spielmechaniken
Um Gamification anzuwenden bedarf es gewisser Methoden und Werkzeuge. Eines dieser Werkzeuge sind die Spielemechaniken („Game mechanics"). Spielemechaniken sind die Tools die von Spieledesignerinnen und Spieledesignern eingesetzt werden um Aufmerksamkeit seitens der Spielerinnen und Spieler zu generieren (vgl. Duggan, Shoup, 2013 S. 94). Salen und Zimmerman definieren diese Mechaniken als die essenziellen Aktivitäten der Spielerinnen und Spieler. Während des Spiels erzeugen Spielemechaniken sich wiederholende essenzielle Bausteine des Spiels (vgl. Salen, Zimmerman, 2004 S. 317). Mechaniken beschreiben die Ziele des Spiels und darüber hinaus wie die Spielerinnen und Spieler diese erreichen können - oder aber auch nicht (vgl. Schell, 2008 S. 41).
Die bekanntesten Mechaniken sind (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 71):
- Punkte (Points)
- Abzeichen (Badges)
- Ranglisten (Leaderbords)
Diese werden in sehr vielen, wenn nicht sogar in jedem Spiel verwendet. Das bedeutet aber nicht, dass Gamification nur aus einer Ansammlung von Punkten, Abzeichen und Bestenlisten besteht. Diese sind essenzieller Bestandteil aber nicht die einzigen Mechaniken die angewendet werden (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 71f). Daher werden diese Mechaniken im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.
2.2.1.1 Punkte
Punkte werden von Spielerinnen und Spielern gesammelt. Diese dienen oftmals dazu zu motivieren (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 72). Darüber hinaus gibt es aber noch weitere Anwendungsgebiete für Punkte. Werbach und Hunter definieren 6 Wege um diese für Gamification zu verwenden (vgl. Werbach, Hunter, 2012 S. 73ff):
1. Punkte und Status
Punkte zeigen der Spielerin bzw. dem Spieler wie gut er gerade ist (meistens auch im Vergleich zu anderen). In weiterer Folge können durch Punkte eindeutige und vergleichbare Level definiert werden (also zum Beispiel „Du benötigst 5000 Punkte um Level 5 zu erreichen"). Dadurch definieren Punkte auch einen Fortschritt und zeigen den Weg zum Ziel des Spieles auf.
2. Punkte und Gewinne
Manchmal werden Punkte dazu verwendet eine „win-condition" zu erzeugen. Dies wäre zum Beispiel der Fall wenn ab oder bei einer gewissen Punktezahl ein Preis vergeben wird.
3. Punkte und reelle Belohnungen
Oftmals werden bei gamifizierten Anwendungen auch echte Preise vergeben falls bestimmte Level und/oder Punkte erreicht wurden. Virtuelle Punkte können so in reelle Werte getauscht werden.
4. Punkte und Rückmeldung
Feedback ist ein Kernelement eines guten Spieledesigns. Punkte sind dafür hervorragend geeignet. Jeder Punkt gibt der Spielerin bzw. dem Spieler Rückmeldung über die Aktionen die gesetzt wurden. Wie schon zuvor erwähnt erhält der Spieler auch Feedback über den Fortschritt im Spiel.
5. Punkte als (externe) Fortschrittsanzeige
Wenn die erzielten Punkte auch anderen Spielteilnehmern zugänglich sind können diese auch als Indikator für den eigenen Fortschritt dienen. Darüber hinaus zeigen diese den Stand im Vergleich zu anderen Spielerinnen und Spielern auf.
[...]
[1] Zur leichteren Lesbarkeit wurde in dieser Masterarbeit auf die Nennung beider Geschlechter dort verzichtet, wo eine geschlechtsneutrale Formulierung nicht möglich war. Daher wird darauf hingewiesen, dass die die verwendeten Begriffe die weiblichen Formen ebenso mit einschließen.
- Quote paper
- Michael Schumeth (Author), 2014, Work and play in mind. Die Anwendung von Gamification in Projekten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/285181
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