Ein immer wiederkehrendes Problem in Unternehmen jeglicher Branchen - Automobilhersteller, Schienenfahrzeughersteller, etc. - ist fehlendes Material in den Fertigungshallen.
Diese Arbeit stellt zum Einen die Komplexität vor, die beachtet werden muss, wenn Materialflüsse von Zulieferern über die unternehmensinternen Abteilungen, bis hin zur Fertigung betrachtet werden sollen. Zum Anderen wird ein Prozess vorgestellt, der Unternehmen eine frühzeitige Analyse beim Auslauf eines Projektes bietet.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
0 Vorwort
1 Einleitung
2 Problemstellung
3 Theoretische Grundlagen
3.1 Einleitung
3.2 Fehlteile
3.3.1 Prozessabhängige Ursachen
3.3.2 Ortsabhängige Ursachen
3.4 Konsequenz von Fehlteilen
3.5 Fehlmengen und ihre Aufwendungen
3.6 Präventive & Reaktive Maßnahmen
3.6.1 Einleitung
3.6.2 Präventive Maßnahmen für externe Ursachen
3.6.3 Präventive Maßnahmen für interne Ursachen
3.6.4 Reaktive Maßnahmen für externe Ursachen
3.6.5 Reaktive Maßnahmen für interne Ursachen
3.7 Analyse, Kontrolle und Optimierung von Prozessen
3.7.1 Einleitung
3.7.2 Prozessoptimierung nach six sigma
3.7.3 DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control)
3.7.4 DOE – Design of Experiment
3.8 Auswirkungen des Fehlteilmanagements
4 Situationsanalyse im Unternehmen
4.1 Das Unternehmen Alstom
4.1.1 Vorstellung des Unternehmens
4.1.2 Das Werk in Salzgitter
4.2 Die Unternehmensinterne Wertschöpfungskette
4.2.1 Einleitung
4.2.2 RES – Rolling Stock Engineering Services (Konstruktion)
4.2.3 PA – Produktion Arbeitsvorbereitung
4.2.4 BOM-Department – Stücklistenerstellung
4.2.5 PE/Procurement – Produktion Einkauf/operative Beschaffung
4.2.6 PL/Bandversorgung (Logistikabteilung)
4.3 Das Abruftool „Mirror Zone“
4.3.1 Unterscheidung der Kits
4.4.1 PF
4.4.2 SCM
4.5 Vorgehensweise bei fehlendem Material
4.6 Potenzielle Störfaktoren in den Fachabteilungen
5 Handlungsalternativen
5.1 Szenario A: Versuchsplanung (DOE – Design of Experiment)
5.1.1 Einleitung
5.1.2 Fehlerimplementierung
5.1.3 Fehlerfortpflanzung
5.2 Szenario B: Präventives Fehlteilmanagement
5.2.1 Festlegung der Kritizität
5.2.2 Prozessbestimmung „Präventives Fehlteilmanagement“
6 Unternehmerische Bewertung
6.1 Szenario A: Versuchsplanung (DOE – Design of Experiment)
6.2 Szenario B: Prozessbestimmung „Präventives Fehlteilmanagement“
7 Zusammenfassung und Ausblick
8 Quellenverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Wahrscheinlichkeitsentwicklung, eigene Darstellung
Abbildung 2: Potenzielle Störfaktoren in der Lieferkette, eigene Darstellung
Abbildung 3: Entscheidungsfindung präventiver & reaktiver Maßnahmen, [vgl. 1]
Tabelle 1: Unterschiedliche Sigma-Stufen
Abbildung 4: Gauß’sche Normalverteilung, eigene Darstellung
Abbildung 5: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, [vgl. 7]
Abbildung 6: Unterteilung der Größen bei Versuchsplänen, eigene Darstellung
Abbildung 7.1: Das Alstom Werk in Salzgitter, [10], [11]
Abbildung 7.2: Verschiedene von Alstom gefertigte Zugtypen, [11]
Abbildung 7.3: Rohbau, Innenausbau, Testing/Finish (v.li.), [11]
Abbildung 7.4: Vorschau des entstehenden Logistikzentrums, [12]
Abbildung 8: Verknüpfung der Akteure, eigene Darstellung
Abbildung 9.2: Zusammenfassung des Flusses zwischen RES und PA, eigene Darstellung
Abbildung 10: Zusammenfassung des Flusses zwischen PA und BOM, eigene Darstellung
Abbildung 11: Zusammenfassung des Flusses zwischen BOM und PE, eigene Darstellung
Abbildung 12.2: Zusammenfassung des Flusses zwischen PE und PL, eigene Darstellung
Abbildung 13.5: Vom Lagerort ins B-Kit, eigene Darstellung
Abbildung 13.6: Zusammenfassung des Flusses zwischen PL und PF, eigene Darstellung
Abbildung 14: Zusammenfassung des Flusses zwischen dem SCM und allen anderen Abteilungen, eigene Darstellung
Abbildung 15: Retrograde Betrachtung hinsichtlich potenzieller Ursachen für Fehlmengen am Montageband, eigene Darstellung
Abbildung 16: Fehlerimplementierung, eigene Darstellung
Abbildung 17: Fehlererkennung durch PA, eigene Darstellung
Abbildung 18: Prozessentwicklung bei Fehlerimplementierung in eine Konzeptmappe, eigene Darstellung
Abbildung 19: Betrachteter Zeitstrahl in Abhängigkeit der Variablen, eigene Darstellung
Abbildung 20: Prozess „Präventives Fehlteilmanagement“, eigene Darstellung
Abbildung 21: Kostenfaktoren bei Erkennung des Fehlers, eigene Darstellung
Abbildung 22: Kostenfaktoren bei einer Fehlmenge oder einem Überbestand, eigene Darstellung
Tabelle 2.1: Kontrolle auf Fehlmengen beim Auslauf
Tabelle 2.2: Entscheidungsfindung in Abhängigkeit zu Fehlmenge und Preis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
0 Vorwort
Die Ihnen vorliegende Bachelorarbeit und das dazu gehörige Kolloquium bilden den Abschluss meines Studiums „Logistik- und Informationsmanagement“ an der Karl-Scharfenberg-Fakultät in Salzgitter-Calbecht und berechtigt zum Tragen des Titels Bachelor of Science.
Sie wurde im Sommer des Jahres 2014 während meines zweiten Praxissemesters bei Alstom Transport Salzgitter verfasst.
Bedanken möchte ich mich beim Unternehmen Alstom, namentlich bei Herrn Kai Uhlich und Frau Cora Hentrich, die mir die Anfertigung dieser Arbeit ermöglicht haben, sowie bei Herrn Dominik Deer, für den offenen und ehrlichen Meinungsaustausch.
Zusätzlich gilt mein Dank allen anderen Mitarbeitern, die mir mit Ihrem Wissen und Ihren Erfahrungen bei der Anfertigung dieser Arbeit geholfen haben, sowie den Menschen meines privaten Umfeldes, die mir mit Rat und Tat zur Seite standen.
Zu guter Letzt gilt noch mein besonderer Dank Herrn Prof. Dr. Siegfried Jetzke, der die Betreuung meiner Bachelorarbeit seitens der Hochschule übernommen hat.
Vielen Dank!
1 Einleitung
Gestiegene Anforderungen von Kunden, deren Bedürfnisse mit geringeren Budgets in verkürzter Zeit zu erfüllen sind, erfordern die Notwendigkeit von reibungslosen Abläufen entlang der Supply Chain. Fertigungsströme können nur ununterbrochen fließen, wenn der Kern von Unternehmen, d.h. die Fertigung, bedarfsgerecht mit Material versorgt wird.
Dem Management der Supply Chain wird deshalb ein erhöhter Stellenwert zugeteilt. Zum einen, um die Produktivität zu sichern, zum anderen, um Kundenaufträge effizient realisieren zu können. Fehlteile am Montageband erschweren diese Vorhaben. Mit Fehlteilen ist physisch nicht verfügbares Material gemeint, welches sich zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht in der Montage befindet.
Diese Bachelorarbeit wird aufzeigen, inwiefern bestimmte Fachabteilungen Einfluss auf Fehlteile in der Fertigung haben, wie diese allgemein im Unternehmen behandelt werden und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um diese vor und nach ihrem Auftreten effizient handhaben zu können.
Die Inhalte dieser Arbeit bieten sich sowohl für Interessierte am Thema Supply Chain Management, Fehlteilmanagement und Prozessoptimierung, als auch für Unternehmen, die eine ähnliche Problematik bei sich erkennen, an.
Das nächste Kapitel 2 wird die Problemstellung genauer wiedergeben. In Kapitel 3 werden theoretische Grundlagen zum Themengebiet, sowie Kennzahlen erläutert. Im vierten Kapitel wird zunächst das Unternehmen Alstom kurz vorgestellt und dann die Situation in diesem betrachtet. In Kapitel 5 werden Verbesserungsmöglichkeiten vorgestellt, die im sechsten Kapitel unternehmerisch bewertet werden. Zum Abschluss der Arbeit wird es in Kapitel 7 eine Zusammenfassung und einen Ausblick geben.
2 Problemstellung
Die Rahmenbedingungen haben sich in den letzten zehn Jahren für den Schienenfahrzeughersteller Alstom dahin gehend verändert, dass die Aufträge mit einem geringeren Budget bearbeitet werden müssen. Außerdem müssen die Aufträge in einer zeitlich knapp bemessenen Zeitspanne abgearbeitet werden. Dies hat zur Folge, dass an alle Abteilungen im Unternehmen die Anforderungen gestiegen sind. Betriebsspezifische Lösungen müssen zeitnah gefunden und Entscheidungen so getroffen werden, dass die schnellere Materialversorgung der Fertigung sichergestellt wird.
In Bezug darauf wird das eigene, interne Handeln durch den Wechsel des jahrelang genutzten Produktions-Planungssystems PIUSS auf die weltweit verwendete ERP-Software SAP erschwert. Es erfordert einen langwierigen Implementierungsprozess im Unternehmen um die Umstellung von gewohnten, altbewährten auf unbekannte, neu zu erlernende Tätigkeiten zu gewährleisten .
Es ist schwierig, trotz der limitierten Handlungsmöglichkeiten die eigene Produktivität zu sichern und weiterhin qualitativ hochwertige Produkte zu fristgerechten Terminen aus zu liefern. Es sollen optimale, standardisierte Prozesse entlang der gesamten internen Wertschöpfungskette geschaffen und improvisierte Individualentscheidungen vermieden werden.
Ein Faktor, der zu Komplikationen führt, ist fehlendes Material. Hauptsächlich beim Anlauf und Auslauf verhindern Fehlteile einen reibungslosen Ablauf in der Fertigung und führen zu erhöhten Kosten und Terminverzügen. Alles muss darauf ausgerichtet sein, dass die Fertigung mit ausreichend Material in der richtigen Qualität beliefert wird.
Die Fehlteilquote auf null Prozent zu senken ist ein hypothetisches Ziel und wird aufgrund diverser Einflussfaktoren innerhalb, aber auch außerhalb des Unternehmens, nie realisierbar sein. Daher befasst sich diese Arbeit viel mehr mit der Ergründung der Ursachen und der Herausforderung frühzeitig agieren zu können, anstatt reagieren zu müssen. Hierbei sollen Analysen aus der betrachteten, miteinander verknüpften Wertschöpfungskette Aufschlüsse darüber liefern, in welcher Abteilung, und weshalb, es zu fehlendem Material in der Endmontage kommen kann.
Proaktive Maßnahmen für aktuelle Situationen und in der Zukunft sollen aufgezeigt werden, damit die Fehlteilrate nachhaltig minimiert werden kann; reaktive Maßnahmen aufgrund von Kostenaspekten, nachträglichen Schäden und Zeitverzögerungen eher vermieden werden.
Fehlteile führen immer zu ungeplanten Aufwendungen betriebswirtschaftlicher Art wie Nacharbeiten oder unfreiwilligen Preisnachlässen, bzw. Pönalen, gegenüber den Kunden. Ein großer Aufwand ist ein Bandstillstand. Es entstehen weitere Folgekosten und -schäden bis hin zum Verzug bei der Produktauslieferung.
Bei allen Betrachtungen ist zu beachten, dass der Schienenfahrzeugbau andere Anforderungen an seine Lieferanten erfordert, als es bspw. in der Automobilindustrie der Fall ist. Fällt ein Lieferant aus, liefert seine Ware zu spät oder in mangelhafter Qualität, existiert eine Ausweichmöglichkeit auf einen Zweitlieferanten nur selten. Da es sich größtenteils um projektspezifische Zeichnungsteile handelt, ist ein Variantenreichtum bei der Auswahl von Lieferanten nicht gegeben. Die Einzigartigkeit des Materials limitiert auch die Handlungsfähigkeit bei Fehlteilen. Hinzu kommt noch, dass andere Voraussetzungen bei der Montage gegeben sind, da im Unternehmen nur vereinzelt Prototypen gebaut werden und meistens sofort mit der Serienfertigung angefangen wird.
Deswegen gilt es, den Fokus auf die internen Prozesse zu legen und den Willen zu haben, diese zu verbessern, damit ein kontinuierlicher Waren- und Informationsfluss gewährleistet wird und die Liefertermine eingehalten werden können.
Das folgende Kapitel stellt theoretische Grundlagen vor, welche für die anschließende Situationsanalyse notwendig sind.
3 Theoretische Grundlagen
3.1 Einleitung
Material, das in der Montage bzw. Vormontage nicht in der richtigen Menge oder der richtigen Qualität zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhanden ist, führt zu Komplikationen. Dies wirkt sich insofern auf die Aufträge aus, als dass diese nicht weiter planmäßig ausgeführt werden können. Das eigene Handeln wird somit erschwert und es erfordert – teilweise akute – Maßnahmen um den Produktionsfluss wieder her zu stellen. Mit der effektiven Entscheidungsfindung dieser Möglichkeiten befasst sich das Fehlteilmanagement, dessen Bedeutung anhand eines einfachen Beispiels verständlich wird.
3.2 Fehlteile
Angenommen für ein Produkt seien 10 Komponenten erforderlich, die alle mit der Wahrscheinlichkeit p = 0,95 verfügbar sind. Dies hätte zur Konsequenz, dass das an zu fertigende Produkt mit einer Wahrscheinlichkeit von ca. 60% produziert werden kann, da die Komponenten mit einer Wahrscheinlichkeit von 40% nicht verfügbar sein werden (s. 3.2a). Dann jedoch nur, wenn jedes einzelne dieser Bauteile notwendig für die Fertigung des Produktes ist und nicht nachträglich verbaut werden kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Soll das Produkt mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% gefertigt werden können, müsste die Wahrscheinlichkeit des Beziehens sämtlicher Komponenten p = 0,9949 betragen. Angenommen jede einzelne der zehn Komponenten sei mit der Wahrscheinlichkeit p = 0,6 verfügbar, so wird das her zu stellende Gesamtprodukt nur noch zu 0,006% produzierbar sein. Die exponentielle Entwicklung wird in der ersten Abbildung erkennbar. [vgl. 1]
Einzelne Module können abhängig oder unabhängig voneinander sein und sollten auch so betrachtet werden. Die Wahrscheinlichkeit zweier Module, die abhängig voneinander sind, ließe sich durch
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
errechnen. Diese Formel lässt sich auf beliebig viele Module erweitern:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wahrscheinlichkeitsentwicklung, eigene Darstellung
Zum Bau komplexerer Produkte, wie bspw. Fahrzeugen, bedarf es fraglos mehrerer Tausend Bauteile. „Selbst eine Verfügbarkeit der Teile von 99,99% würde unter Ausschluss von Kompensationsmöglichkeiten implizieren, dass ein Fahrzeug mit 10.000 Teilen nur mit einer Wahrscheinlichkeit von ca. 37% gefertigt werden würde.“ [1] Auch hierbei gilt es zu beachten, dass davon ausgegangen wird, dass alle Komponenten die gleiche Priorität haben. Komponenten, welche nicht den weiteren Bauvorgang gefährden würden, müssten jedoch gesondert betrachtet werden. Bspw. sollte das Fehlen eines Außenspiegels anders bewertet werden, als das eines kompletten Fahrmotors (s. Kap. 3.4).
Das Risiko eines Fehlteils, welches aus komplexen, kausalen Zusammenhängen hervorgeht, macht eine exakte Voraussage kaum möglich. Das Zusammenwirken mehrerer, individueller Faktoren erschwert die Analyse der Gründe von Fehlteilen in der engeren Vernetzung von zunehmend störanfälliger gewordenen Wertschöpfungsketten. [1]
Insbesondere bei externen Quellen wird dies deutlich:
Lieferant A bezieht Material vom Lieferanten B, welcher Ware von Lieferant C erhält, der auf Rohstoffe von Lieferant D angewiesen ist, etc. Bei all diesen Lieferanten können Störfaktoren auftreten, die einen uneingeschränkten Materialfluss nicht ermöglichen und Verspätungen beim Kunden zur Folge haben. In der folgenden Abbildung sind potenzielle Störfaktoren durch (x) gekennzeichnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Potenzielle Störfaktoren in der Lieferkette, eigene Darstellung
Das Streben nach Kosteneffizienz und die damit verbundenen, entwickelten Konzepte wie Just-in-Time, Just-in-Sequence oder eine Reduktion von Beständen, verengen zwar die Wertschöpfungskette miteinander, machen sie aber im Umkehrschluss anfälliger für Störungen:
„The leaner and more integrated supply chains get, the more likely uncertainties, dynamics and accidents in one link affect the other links in the chain.“ [1]
Weitere Ursachen für das vermehrte Auftreten von Fehlteilen sind:
- Outsourcing: Abhängigkeiten und Komplexitätssteigerungen des wertschöpfenden Netzes führen zu verwundbareren Schnittstellen.
- Globalisierung: Die globale Vernetzung hin zu fern liegenden Ländern führt zu Beeinträchtigungen in der Qualität oder im Transport. Interkulturelle- oder Wechselkursrisiken sind Beispiele hierfür.
- Single Sourcing: Verringerte Diversifikation steigert das Risiko auf Seiten der Zulieferer. Mangelnde Qualität oder nicht fristgerechte Belieferung können selten kompensiert werden.
- Produktvielfalt: Unternehmen verfügen mittlerweile, wettbewerbsbedingt, über ein breiteres Sortiment. Daran ist jedoch ein höheres Maß an Komplexität verknüpft, womit sich die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Fehlteilen kommt, erhöht. [vgl. 1]
3.3.1 Prozessabhängige Ursachen
Wird versucht den Ursprung von Fehlteilen heraus zu finden, muss die Vielfältigkeit dieses Vorhabens beachtet werden. Der einfachste zu betrachtende Fall eines Fehlteils liegt vor, wenn der Kunde keine Bestellung oder eine falsche Bestellung aufgegeben hat. Des Weiteren ist es möglich, dass die vorangelagerte Stufe im Produktionsprozess nicht die benötigte Menge oder überhaupt nicht das Material – möglicherweise durch einen Maschinenausfall oder -verschleiß – gefertigt hat. Ebenfalls kann das benötigte Material zwar an die weitere Produktionsstufe geliefert worden sein, jedoch abweichend von der angeforderten Qualität, sodass es nicht verbaut werden kann.
Denkbar ist zudem eine Anlieferung eines anderen Teils, bspw. wenn ein Unternehmen für seine Fertigung linke Halter für den Einbau benötigt, jedoch rechte vom Lieferanten erhält. Fehlerhafte Zeichnungen des auftragserstellenden Unternehmens oder schlichtweg eine fehlerhafte Fertigung beim Zulieferer sind mögliche Gründe.
Um Nachfrageunsicherheiten entgegen zu wirken, werden Sicherheitsbestände aufgebaut. Sind diese hingegen zu teuer oder aufgrund ihrer hohen Variantenvielfalt schlichtweg nicht umsetzbar, kommt es zu Fehlteilen im Fertigungsprozess.
„Stark schwankende Nachfrage korrespondiert oftmals mit der Notwendigkeit, die Produktionszahlen auf Prognosen zu basieren, welche naturgemäß mit Ungenauigkeiten behaftet sind. […] Forecasts are inevitably wrong; by definition they are guesses.“ [1]
3.3.2 Ortsabhängige Ursachen
Während des Transportweges sind weitere Ursachen für fehlendes Material aus zu machen. Bezieht das Unternehmen Ware von Übersee, so kann es bei der Luft- oder Seefracht zu Verzögerungen wetterbedingter Art – durch Stürme oder Nebel – kommen. Frachten von Zulieferern über Straßen machen Verzögerungen – aufgrund von Staus oder Ausfällen von LKW bzw. Transportmitteln – denkbar und haben zur Folge, dass das benötigte Material verspätet im Unternehmen eintrifft. [vgl. 1]
Ortsabhängige Ursachen können aber auch als prozessabhängige gewertet werden, wenn Unternehmen die Entscheidung getroffen haben das Material bspw. aus Übersee oder Krisengebieten zu beziehen. Dadurch wird von vornherein ein höheres Risiko in Kauf genommen, weshalb die Ursache „Ort“ in solchen Fällen nur auf den ersten Blick zutreffend ist.
Während des Transportes kann es ebenfalls zu Schäden kommen, die eine mangelhafte Qualität zur Folge haben. Der Wareneingang überprüft zwar ob die Ware trotz des Schadens angenommen oder sofort zurück geschickt wird, jedoch kann erst später, bei der Produktion, festgestellt werden, dass die Qualität nicht ausreichend ist um das Teil verbauen zu können. Dies führt auf eine subjektive Betrachtung, bzw. Bewertung, von Qualität zurück. [vgl. 1]
Bei allen Betrachtungen sind die Gründe meist die gleichen, die Verursacher lediglich verschieden. Probleme in der Qualität, Verspätungen der Lieferungen/Lieferanten, Ausfälle von Maschinen, Transportschäden oder Fehlbestände können intern, aber auch extern bei sämtlichen, wertschöpfenden Akteuren, entlang der kompletten Supply Chain vorkommen. [vgl. 1]
3.4 Konsequenz von Fehlteilen
Bei der Schadensbetrachtung von Fehlteilen muss zunächst differenziert werden, ob es sich um ein Kann-Teil oder Muss-Teil handelt: [vgl. 1]
- Kann-Teil: Das fehlende Teil führt zwar zu unplanmäßigen Aufwänden wie Nacharbeiten – eventuell müssen bereits montierte Teile abgebaut werden um das fehlende Element nachträglich an zu bringen – jedoch nicht zu einem kompletten Montagestillstand. Das fehlende Element kann in einem später folgenden Fertigungsabschnitt oder sogar am bereits komplettierten Produkt verbaut werden.
- Muss-Teil: Die Konfiguration des Produktes oder die Ausgestaltung des Fertigungsprozesses führt zwangsläufig zu einem Stillstand in der Produktion, da ein nachträgliches Verbauen – aufgrund von Abhängigkeiten zu anderen Baukomponenten – in diesen Fällen nicht möglich ist.
Hinsichtlich deren Kritizität lässt sich somit festhalten, dass Muss-Teile weitreichendere Konsequenzen für Unternehmen – in Form von Kosten oder Imageschäden – aufweisen als Kann-Teile.
Des Weiteren ist es bei der Untersuchung notwendig zwischen internen und externen Konsequenzen abzuwägen: [vgl. 1]
- Intern: Negative Folgen machen sich hauptsächlich in der eigenen Fertigung bemerkbar und ziehen unterschiedliche Aufwendungen nach sich, auf die im folgenden Kapitel eingegangen wird.
- Extern: Wartende Kunden sind unzufriedene Kunden. Die Auswirkung von externen Konsequenzen reicht von Imageschäden des Unternehmens bis hin zu Konventionalstrafen.
3.5 Fehlmengen und ihre Aufwendungen
Dies kann nicht nur einen Effekt auf den aktuellen, sondern auch auf nachfolgende Arbeitsgänge bzw. nachgelagerte Fertigungsschritte haben. Diese Folgewirkungen sind: [vgl. 2]
- Mehraufwände durch Wartezeiten oder Nacharbeiten, da Aufträge nicht oder nur teilweise angefangen bzw. freigegeben werden können.
- Kurzfristige Änderungen von geplanten Arbeitsgangfolgen und Auftragsreihenfolgen, welche Wartezeiten oder Umrüstaufwände zur Konsequenz haben.
- Erhöhte Anteile an zu fertigenden, kleinen Losen mit hoher Priorität. Die Durchlaufzeiten verlängern sich.
Fehlmengen können dazu führen, dass es Unternehmen nicht mehr möglich ist fixierte Liefertermine einzuhalten. Es werden Umplanungen, wie das Vorziehen anderer Aufträge, oder Sonderaktionen, welche die Fehlbestände kurzfristig ergänzen, erforderlich. [vgl. 2]
Folgende Arten von betriebswirtschaftlichen Aufwendungen ergeben sich hieraus [vgl.3]:
- Zusätzliche Kosten entstehen in der Logistikabteilung um die Fehlmengensituation schnellstmöglich zu beheben, bspw. mittels Express-Sendungen durch Spediteure, in anderen Unternehmensbereichen, die der Fehlmengenbehebung entgegen wirken, bspw. durch eine Umstellung des Produktionsprogramms und durch sonstige Mehrkosten wie bspw. Schadenersatzzahlungen oder Konventionalstrafen.
- Reduzierte Erlöse ergeben sich aus Erlösschmälerungen und entgehenden Erlösen. Es kommt zur Gewährung von Preisnachlässen, da vereinbarte Termine nicht eingehalten werden konnten oder gar zu einer Nichtabnahme eines Kunden, da der speziell für ihn gefertigte Auftrag nicht fristgerecht ausgeliefert worden ist.
3.6 Präventive & Reaktive Maßnahmen
3.6.1 Einleitung
Es ist zwingend notwendig, den Materialfluss prozessorientiert zu analysieren und diesen als Transformationsprozess eines In- in einen Output bezüglich möglicher Fehlteile zu prüfen.
Zwei mögliche Lösungsansätze bieten sich hierbei dem Fehlteilmanagement. Zum einen die präventive, zum anderen die reaktive Maßnahmenergreifung, welche nochmal jeweils in intern und extern unterschieden wird. Dies bedeutet, dass durch getroffene Vorab-Entscheidungen Fehlteile vor ihrem Auftreten verhindert werden oder, dass durch die nachträglich getroffenen, wirkungsbezogenen Maßnahmen der Schaden so gering wie möglich gehalten wird. [vgl. 1]
Es sollte für jede Ursache eine sinnvolle Maßnahme ausgewählt werden. Präventive Maßnahmen, welche die Sicherheit erhöhen, sollten abhängig der Kosten-Nutzen-Aspekte getroffen werden. Reaktive Maßnahmen sollten grundlegend hinsichtlich deren Reaktionsgeschwindigkeit beschlossen werden um die bereits aufgetretenen Kosten nicht weiter steigen zu lassen. [vgl. 1]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Entscheidungsfindung präventiver & reaktiver Maßnahmen, [vgl. 1]
3.6.2 Präventive Maßnahmen für externe Ursachen
Damit die Möglichkeit besteht überhaupt Fehlteile vor ihrem Auftreten zu verhindern, d.h. erst gar keinen Schaden aufkommen zu lassen oder zumindest die eigene Sicherheit zu erhöhen, müssen zunächst Teile des Materials als potenzielle Fehlteile identifiziert werden. Besonders Muss-Teile, welche potenzielle Fehlteile darstellen können, gilt es zu benennen.
Ein wichtiger Aspekt der präventiven Maßnahmenergreifung ist die Auswahl der richtigen Lieferanten hinsichtlich deren Liefertreue, Qualität und Liquidität. Bei finanziell angeschlagenen Lieferanten wird im Vorhinein ein Risiko eingegangen, falls diese aufgrund von Zahlungsschwierigkeiten nicht mehr ihre Rechnungen von Zulieferern bezahlen können und somit keine, bzw. zu wenige, Rohmaterialien für die Weiterverarbeitung beziehen. Eine niedrige Liquidität des Lieferanten hat eine niedrige Liefertreue als mögliche Konsequenz.
Wenn möglich, sollte auch die geografische Nähe bei der Lieferantenfindung eine Rolle spielen, da bspw. Lieferanten aus Ländern mit erhöhtem Risiko von Naturkatastrophen zu unvorhergesehenen Lieferengpässen führen können.
Ein frühzeitiges Erkennen eines Ausfalls oder einer verspäteten Anlieferung des Materials führt zur Möglichkeit einer schnelleren Entscheidungsfindung und ggf. zum Vorziehen optionaler Maßnahmen. Sowohl RFID (Radio Frequency Identification) als auch Tracking und Tracing sind heute gegebene Werkzeuge um die Informationen zwischen Lieferanten bzw. für Kunden transparenter zu machen. [vgl. 1]
3.6.3 Präventive Maßnahmen für interne Ursachen
Interne Mittel präventiver Maßnahmen sind vorbeugende Instandhaltungen, sowie regelmäßige Wartungen und Kontrollen der Maschinen, womit weniger Maschinenausfälle und daraus resultierend weniger Fehlteile erreicht werden können. Das Konzept total productive maintenance ist ein Lösungsansatz dessen. Das Ziel dieses Konzepts sieht vor die Gesamtanlageneffektivität durch das Analysieren der wesentlichen Verlustquellen zu maximieren. Verluste wie infolge von Anlagenausfällen oder durch eine verringerte Taktgeschwindigkeit der Maschinen.
Das Qualitätsmanagement kann von Vornherein Fehlteile ausschließen, indem Normabweichungen durch statistische Prozessregelungen identifiziert werden.
Eine weitere Maßnahme ist das six sigma -Konzept. Bezogen auf das Qualitätsmanagement wird durch das kontinuierliche Durchlaufen des DMAIC-, ausgeschrieben d efine, m easure, a nalyse, i mprove and c ontrol -, Z yklusses, eine Reduzierung der Fehleranzahl auf weniger als 4 dpmo (defects per million opportunities) angestrebt. [vgl. 1]
Es wird danach abgezielt die Stufe des six sigma zu erreichen um eine fehlerfreie Arbeit von 99,99966% zu erreichen. In diesem Fall dürfen 3,4 Fehler pro Million Fehlermöglichkeiten gemacht werden. Die folgende Tabelle zeigt die unterschiedlichen Sigma-Stufen: [vgl. 4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Unterschiedliche Sigma-Stufen
Anhand dieser Werte ergibt sich die folgende Gauß’sche Normalverteilung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Gauß’sche Normalverteilung, eigene Darstellung
Außerhalb des Qualitätsmanagements dient dieses Konzept der Prozessanalyse und -optimierung (s. Kap. 3.8.2).
Wie zuvor erwähnt gibt es jedoch keine Patentlösung, die Fehlteile definitiv ausschließt. Viel mehr sind diese Maßnahmen, sofern praktikabel, dazu da, Fehlteile im Unternehmen zu reduzieren. [vgl. 1]
3.6.4 Reaktive Maßnahmen für externe Ursachen
Anders als bei den präventiven Maßnahmen, ist hier durch Fehlteile bereits ein Schaden entstanden. Es gilt also lediglich die bereits entstandenen, negativen Konsequenzen zu minimieren. Die zentrale Aufgabe des Fehlteilmanagements in solchen Fällen ist es, den aufgetretenen Schaden so gering wie möglich zu halten.
Robuste Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette sorgen für ein Maß an Elastizität, welche, sowohl durch die Erzeugung von Redundanzen, als auch durch eine Steigerung der Flexibilität, benötigt wird, um die entstandenen Kosten so gering wie möglich zu halten.
Dies bedeutet Redundanzen in Form von Sicherheitsbeständen nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern auch beim Zulieferer vorhanden zu haben um schnellstmöglich auf etwaige Ausfälle reagieren zu können. Überkapazitäten in der Produktion oder beim Transport sind analoge Redundanzen um auf Nachfrageänderungen reagieren zu können. Auch können Maßnahmen wie das Dual Sourcing oder Multiple Sourcing ergriffen werden um das Beschaffungsrisiko zu diversifizieren.
Die Konzentration, bezogen auf eine gesteigerte Flexibilität, gilt einer späten, kundenindividuellen Differenzierung um Nachfrageänderungen abfedern zu können. Der Einsatz diverser Transportmittel, Alternativrouten und Dienstleistern in der Logistik ist ebenso zu nennen, wie das Bevorzugen lokaler Lieferanten, anstatt der globalen Beschaffung, um eine schnelle, konzentrierte Reaktion auf das fehlende Material herbeiführen zu können.
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