Event-Ausfallversicherung in der Schweiz. Prüfung und Planung des Markteintritts. EMBA-Masterarbeit 2013.
Wie muss ein Versicherungsunternehmen den Eintritt in den Markt von Event-Ausfallversicherungen in der Schweiz gestalten, damit diese Sortimentserweiterung zu rentablem Prämienwachstum führt?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Management Summary
1 Einleitung
1.1 Problem- und Fragestellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Definition des Begriffs "Event"
1.4 Definition des Begriffs "Versicherung"
1.5 Abgrenzungen
1.6 Relevanz des Themas / Nutzen der Arbeit
1.7 Struktur der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen – Prüfungs- und Planungsprozess Sortimentserweiterung
2.1 Markt- und Branchenanalyse
2.1.1 Marktanalyse
2.1.2 Branchenanalyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells
2.2 Umweltanalyse
2.3 Produktstrategie
2.3.1 Vertikaler Fit: Einordnung in Gesamt- und Wachstumsstrategie
2.3.2 Gesamtmarkt- oder Nischenstrategie
2.3.3 Wettbewerbsstrategie
2.3.4 Positionierung
2.4 Abschätzung der Rentabilität
2.5 Marketingmix aus 7 P's
2.5.1 Product (Produkt)
2.5.2 Price (Preis)
2.5.3 Place (Distribution)
2.5.4 Promotion (Kommunikation)
2.5.5 People (Personal)
2.5.6 Process (Prozess)
2.5.7 Physical Facilities (Ausstattung)
2.6 Vorbereitung Markteinführung
2.7 Markteinführung
2.8 Optimierung und Erneuerung
2.8.1 Optimierung durch KVP
2.8.2 Rechtzeitige Erneuerung durch strategische Frühaufklärung
3 Methodik sowie Beschrieb der Daten- und Informationsbeschaffung
3.1 Methodik
3.2 Desk Research
3.2.1 Internet Suche
3.2.2 Literatur Suche und Auswahl
3.2.3 Befragung der Stadtpolizei St. Gallen und Zürich
3.2.4 Interne Quellen
3.3 Field Research
3.3.1 Online-Befragung von potentiellen Kunden
3.3.2 Umfrage bei Versicherungsunternehmen und –makler
3.3.3 Umfrage Verkaufs-Mitarbeitende H. Versicherungen
3.3.4 Qualitative Experteninterviews
4 Resultate
4.1 Desk Research Marktanalyse / Anzahl Events 2013
4.2 Online-Befragung von potentiellen Kunden
4.3 Umfrage bei Versicherungsunternehmen und –makler
4.4 Umfrage Verkauf-Mitarbeitende H. Versicherungen
4.5 Qualitative Experteninterviews
5 Konklusionen
5.1 Markt- und Branchenanalyse
5.1.1 Marktanalyse
5.1.2 Branchenanalyse
5.2 Umweltanalyse
5.3 Produktstrategie
5.3.1 Vertikaler Fit: Einordnung in Gesamt- und Wachstumsstrategie
5.3.2 Gesamtmarkt- oder Nischenstrategie
5.3.3 Wettbewerbsstrategie
5.3.4 Positionierung
5.4 Abschätzung der Rentabilität
5.5 Marketingmix
5.5.1 Product (Produkt)
5.5.2 Price (Preis)
5.5.3 Place (Distribution)
5.5.4 Promotion (Kommunikation)
5.5.5 People (Personal)
5.5.6 Process (Prozess)
5.5.7 Physical Facilities (Ausstattung)
5.6 Vorbereitung Markteinführung
5.7 Markteinführung
5.8 Optimierung und Erneuerung
5.8.1 Optimierung durch KVP
5.8.2 Rechtzeitige Erneuerung durch strategische Frühaufklärung
6 Fazit, Handlungsempfehlungen und Zeitplan
7 Handlungsoptionen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozess Sortimentserweiterung
Abbildung 2: Hierarchie von Marktgrössen
Abbildung 3: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
Abbildung 4: Wachstumsstrategien
Abbildung 5: Marketingmix aus 7 P's
Abbildung 6: Die drei Ebenen des Versicherungsprodukts
Abbildung 7: Präferenz der Vertriebskanäle aus Kundensicht
Abbildung 8: Beziehungsdreieck Unternehmen, Mitarbeitende, Kunden
Abbildung 9: Checklisten Prozesse
Abbildung 10: Checkliste Vorbereitung Markteinführung
Abbildung 11: Checkliste Markteinführung
Abbildung 12: PDCA Kreis des KVP
Abbildung 13: Bereiche der strategischen Frühaufklärung
Abbildung 14: Prüfprozess Internet Informationen
Abbildung 15: Branchenstrukturanalyse
Abbildung 16: Analyse des Umfeldes der Event-Ausfallversicherung
Abbildung 17: Segmentierung Event-Ausfallversicherung
Abbildung 18: Mögliche Positionierungen
Abbildung 19: Positionierung der Anbieter von Event-Ausfallversicherungen
Abbildung 20: Zeitplan Planung und Umsetzung Markteintritt.
Management Summary
Eine der zentralen Herausforderungen für Unfall- und Schadenversicherer in der Schweiz ist der vorherrschende Verdrängungskampf in einem gesättigten Markt. Eine der Möglichkeiten für ein Versicherungsunternehmen, trotzdem Prämienwachstum generieren zu können, sind Sortimentserweiterungen.
Für die meisten in der Schweiz tätigen Versicherer würde das Anbieten von Event-Ausfallversicherungen eine solche Sortimentserweiterung bedeuten. Diese Versicherung bietet Schutz vor den finanziellen Folgen, die durch den Ausfall einer Veranstaltung entstehen.
Ziel dieser Arbeit ist es, aus Sicht eines in der Schweiz tätigen Versicherungsunternehmens zu klären, wie dieses den Eintritt in den Markt von Event-Ausfallversicherungen gestalten muss, damit diese Sortimentserweiterung zu rentablem Prämienwachstum führt. Dazu wurden eine Markt- und eine Branchenstudie erstellt, welche die dazu notwendigen Grundlagen bieten. Weiter zeigt diese Arbeit auf, wie ein allfälliger Markteintritt geplant, gestaltet und durchgeführt werden kann.
Mit 5 Anbietern von Event-Ausfallversicherungen in der Schweiz handelt es sich um einen kleinen Markt. Die Anbieter fokussieren sich auf die Versicherung von grossen Events und versuchen sich mittels Qualität, individuellen Lösungen und Fachkenntnis von den Mitbewerbern zu differenzieren. Zwei der fünf Anbieter haben sich für eine Nischenstrategie entschieden und bieten vorgängig Event-Ausfallversicherungen für Sport-Events an.
Diese Arbeit kommt zum Schluss, dass sich Event-Ausfallversicherungen am rentabelsten anbieten lassen, wenn als Nischenstrategie kleine bis mittelgrosse Event-Organisatoren als Kunden gesucht werden. Diese wünschen sich ein einfach verständliches Produkt ohne grossen Beratungsbedarf zu Prämien, welche im Event-Budget Platz haben. Diese Kundenbedürfnisse können mit einem Standard-Produkt entsprochen werden. Dank der Standardisierung und klaren und schlanken Prozessen, kann dieses Versicherungsprodukt zu attraktiven aber dennoch rentablen Prämien angeboten werden.
Die Handlungsempfehlungen und der Zeitplan zeigen auf, wie sich der Markteintritt innerhalb von 9 Monaten seit Planungsbeginn realisieren lässt.
1 Einleitung
In der Schweiz betrugen im Jahr 2012 die Versicherungsausgaben rund USD 7'500 pro Person (vgl. ganzer Absatz Seiler, Staib & Puttaiah, 2013, S. 20). Dies bedeutete die höchste Versicherungsdichte der Welt. Der Versicherungsmarkt ist somit stark gesättigt. Um trotzdem Prämienwachstum generieren zu können, gilt es für die Versicherungsunternehmen in der Schweiz - nebst Marktpenetrationsstrategien - auch Sortimentserweiterungen vorzunehmen und neue Versicherungsprodukte zu entwickeln.
Bei der Event-Ausfallversicherung handelt es sich um eine Spezialversicherung, welche in der Schweiz nur von sehr wenigen darauf spezialisierten Versicherungsunternehmen und Versicherungsmaklern angeboten wird. Für den Grossteil der in der Schweiz tätigen Versicherungsgesellschaften würde der Markteintritt in diese Branche somit eine Sortimentserweiterung darstellen mit der Chance, auf diesem Weg Wachstum zu generieren und den Gewinn zu erhöhen.
"Betrunkener beschädigt Verstärker-Anlage. Konzert abgesagt!" - so könnte eine Schlagzeile in den Boulevard-Medien lauten. Der Konzertveranstalter verliert seine Einnahmen, muss aber für den Bühnenaufbau, die Gage des Künstlers und für alle übrigen Fixkosten trotzdem aufkommen. Verschiedene Ereignisse können die Durchführung oder Weiterführung einer Veranstaltung gefährden und zu einer Absage oder Verschiebung eines Events führen. So kann die Hauptdarstellerin erkranken, Dauerregen das Festgelände überfluten oder ein Sturm die benötigten Installationen unbrauchbar machen.
Diese finanziellen Kosten können mit einer Event-Ausfallversicherung abgedeckt werden. Bei der Event-Ausfallversicherung gewährt der Versicherer dem Veranstalter Versicherungsschutz bis zur Höhe der vereinbarten Versicherungssumme, wenn die in der Versicherungspolice bezeichnete Veranstaltung ausfällt, abgebrochen bzw. verlegt wird und es zur Änderung der versicherten Aufführung/Tournee kommt. (Risch & Kerst, 2011, S. 392).
1.1 Problem- und Fragestellung
Die schweizerischen Versicherungsgesellschaften tun sich schwer mit dem Lancieren von neuen Produktideen und Sortimentserweiterungen. Dies ist erstaunlich, da sich die Branche in einem gesättigten und somit Käufermarkt bewegt (BAKBASEL, 2013, S. 9). Lange wurde die Produktpflege und -entwicklung vernachlässigt. Das sieht man sehr gut daran, dass das Berufsbild Produktmanager erst seit wenigen Jahren üblich ist in Schweizer Versicherungsunternehmen. Auch heute noch beschränkt sich deren Aufgabe meistens auf Produktpflege, welche nebenbei ausgeführt wird. Dieser Meinung ist auch Esther Janotsch, welche in Ihrer Diplomarbeit 2009 dazu schrieb: "Die Situation auf dem übersättigten Markt der Versicherungsbranche mit Produkten, die zumeist das Maximum ihres Lebenszyklus überschritten haben, ruft nach innovativen Ideen, die zum künftigen Fortbestehen der Branche beitragen können" (S. 1).
Neben den fehlenden personellen Ressourcen ist es zudem aufwändig und schwierig, erfolgreich neue Produkte zu entwerfen oder Sortimentserweiterungen durchzuführen. In der Praxis ist zu beobachten, dass oft ein Versicherungsprodukt vom internen Produktmanagement kreiert wird, ohne genügend abzuklären, ob dafür ein Kundenbedürfnis besteht. Beispiel dafür ist unter anderem die "Tiefkühler-Versicherung" (Ersatz des Tiefkühler-Inhalts bei Stromausfall) für Privatpersonen, welche die Umsatz-Erwartungen der Versicherer bei weitem nicht erfüllte. Während sich grössere Marktteilnehmer solche Experimente nach dem "Trial and Error" Prinzip leisten können, ist dies für mittelgrosse oder kleine Versicherungsgesellschaften aus Kostengründen das falsche Vorgehen. Auch können Image und Glaubwürdigkeit darunter leiden, wenn solche Produkte in den Medien unter dem Titel "Vorsicht vor diesen unnötigen Versicherungen" aufgeführt werden. So lautete der Kommentar von Sara Stalder, Geschäftsleiterin der Stiftung für Konsumentenschutz, zur Skiwetter-Versicherung der Zürich Versicherung: "Diese Versicherung braucht es nicht. Sie scheint zwar auf den ersten Blick verlockend, doch die Stolpersteine befinden sich im Kleingedruckten". (Späth, 2012, 20min online)
Dem hohen zeitlichen Aufwand steht ein unsicherer Erfolg entgegen, der sich im Voraus schwer abschätzen lässt. Wegen den geringen Erfahrungswerten fehlen zudem Prozessbeschreibungen, wie vorgegangen; was abgeklärt und berücksichtigt werden muss.
Verdeutlicht werden wird dies anhand der Prüfung, ob eine Versicherungsgesellschaft Event-Ausfallversicherungen anbieten soll und wie gegebenenfalls vorgegangen werden muss. Infolge der kleinen Grösse und geringen Beachtung der Event-Ausfallversicherung, existieren keine öffentlichen Statistiken und kaum Informationen zu dieser Spezialbranche. Ein Versicherer, der eine Sortimentserweiterung und somit den Markteintritt in die Nische Event-Ausfallversicherung prüft, hat somit bisher praktisch keine Grundlagen, auf welche er seinen Entscheid basieren kann.
Infolge der geringen Bedeutung der Event-Ausfallversicherung stellt sich die Frage, ob sich ein Markteintritt lohnt. Das heisst, ob die Einnahmen die laufenden Kosten übertreffen werden und sich damit die Entwicklungskosten decken lassen. Falls sich ein Versicherer zu einem Markteintritt entschliessen sollte, stellt sich zudem die Frage nach dem erfolgversprechendsten Vorgehen. Welches sind die geeignetsten Instrumente und Strategien?
Daraus abgeleitet lautet die zentrale Fragestellung, welche durch diese Arbeit beantwortet werden soll:
Wie muss ein Versicherungsunternehmen den Eintritt in den Markt von Event-Ausfallversicherungen in der Schweiz gestalten, damit diese Sortimentserweiterung zu rentablem Prämienwachstum führt?
1.2 Ziele der Arbeit
Es soll ermittelt werden, wie viele Events es in der Schweiz gibt, damit daraus abgeleitet ein Bedarf nach Event-Ausfallversicherung ermittelt werden kann. Weiter soll diese Arbeit theoretische und praktische Grundlagen liefern, wie der Markteintritt für Event-Ausfallversicherungen prozessual geprüft und geplant werden kann. Die Handlungsanweisungen haben zum Ziel, konkrete Anweisungen zu geben, wie vorgegangen werden muss. Der Zeitplan soll eine Orientierungshilfe bei der Terminierung der einzelnen Schritte geben. Schlussendlich soll diese Arbeit klären, ob und wie Event-Ausfallversicherungen rentabel betrieben werden können und ob sich somit ein Markteintritt lohnt.
1.3 Definition des Begriffs "Event"
Das Wort "Event" (von lateinisch eventus für Ereignis) wurde 1996 im Duden aufgenommen und wird durch diesen dem Jargon zugeordnet (Duden). Allerdings scheint sich der Begriff "Event" gegenüber dem ursprünglichen Wort "Veranstaltung" durchgesetzt zu haben. Diese Vermutung wird dadurch gestützt, das die Internet Suchmaschine Yahoo zum Begriff "Event" 217'000.00 Einträge und für "Veranstaltung" deren 104'000 auflistet bei deutschsprachigen Sites (Abfrage vom 23.04.13). Gemäss Duden kann das Substantiv "Event" maskulin (der Event) oder als Neutrum (das Event) verwendet werden. Die Bedeutung des Wortes Event wird lapidar als "besonderes Ereignis" bezeichnet. (Duden online, 2013)
Die Literatur ist sich nicht einig, wie sich ein Event eindeutig definieren lässt. Manuela Pappenberg hält einen möglichen Grund dafür in Ihrer Semesterarbeit 2004 treffend fest:
In unserer heutigen Gesellschaft sind wir nur noch von Events umgeben vor allem durch die verschiedenen Wertevorstellungen eines Menschen, denn jeder versteht unter diesem Begriff etwas anderes. Für den einen ist es eine Messe, für andere ist selbst eine große Familienfeier ein Event. Oft wird der Begriff benutzt um „in“ zu sein, um damit Aufmerksamkeit bei anderen zu erlangen. Auch die Amerikanisierung unserer Gesellschaft hat einen großen Einfluss auf diese Thematik. (S. 5)
Die meisten Definitionsversuche basieren auf dem Marketing-Event, welches direkt oder indirekt eine Vermarktung eines Produkts oder Dienstleistung zum Ziel hat. Das Marketing-Event hat zum Ziel, ein Produkt im Rahmen des Marketings bekannt zu machen und zu promoten. Weitere Ziele sind unter anderem die Kundenbindung, die Akquisition und die Mitarbeitenden Motivation. Event-Marketing und Sponsoring sind eng verbunden. (Pappenberg, 2004, S.4) Für die vorliegende Arbeit ist der Begriff "Event" aber weiter und allgemein zu fassen.
Eine entsprechende Definition dazu liefert das Gabler Wirtschaftslexikon, welches die Begriffe Event und Veranstaltung synonym verwendet:
Der Begriff Veranstaltung bezeichnet ein organisiertes, zweckbestimmtes, zeitlich begrenztes Ereignis, an dem eine Gruppe von Menschen vor Ort und/oder über Medien teilnimmt. (Gabler Wirtschaftslexikon online, 2013)
Diese Definition schliesst richtigerweise auch Ausstellungen (z.B. die Olma St. Gallen) als Events ein. Weiter werden naturgemachte Ereignisse, wie zum Beispiel ein Sonnenuntergang, abgegrenzt. Wird jedoch eine Sonnenuntergang-Party durchgeführt, ist die Definition erfüllt und es liegt ein Event vor.
Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal von Events ist, ob diese kommerziell oder nicht-kommerziell sind. Auch nicht-kommerzielle Events wie z.B. eine Hochzeitsfeier können einen Bedarf für eine Event-Ausfallversicherung nach sich ziehen, nämlich die Abdeckung der angefallenen Kosten bei einer Absage. Das Gabler Wirtschaftslexikon lässt die kommerzielle Nutzung unbeachtet, d.h. erfasst nicht-kommerzielle wie auch kommerzielle Events. Somit ist dessen Definition gut geeignet als Basis für diese Arbeit.
Interessanterweise wird praktisch in der ganzen Literatur keine Unterscheidung zwischen Event und Veranstaltung gemacht. Dies ist erstaunlich, da im heutigen Sprachgebrauch durchaus eine Unterscheidung gemacht wird. So redet man von Events, wenn diese Emotionen auslösen. Im Unterschied dazu wird dies bei einer Veranstaltung weniger erwartet. Mit Veranstaltung werden eher Messen, Kongresse und Tagungen assoziiert, bei welchen die Informations- Wissensvermittlung im Vordergrund steht und nicht die Emotionalität. Diese These wird geteilt durch Holzhauer, Jettinger, Knau, Moser & Zeller welche 2002 zu dieser Frage schrieben: "Jedes Event ist eine Veranstaltung, aber nicht jede Veranstaltung ein Event. Der Unterschied liegt im ‘Sahnehäubchen‘, nämlich dem Erlebnis, welches die Veranstaltung zum Event macht". (S. 24)
1.4 Definition des Begriffs "Versicherung"
Viele Versicherungskunden sind der Meinung, eine Versicherung lohne sich nur dann, wenn sie anlässlich eines Schadenfalls eine Entschädigung erhalten. Diese Überlegung greift aber zu kurz. Denn der effektive Gegenwert für die Prämie ist ein finanzieller Schutz während der Laufzeit der Versicherungspolice. Die nachfolgende Definition von Kühn & Fasnacht bringt dies treffend zum Ausdruck:
Eine Versicherung ist ein Leistungsversprechen, das gegen Entgelt in Form von festen, kalkulierbaren Prämien die Gewähr bietet, dass die Versicherten im Falle einer nicht vorhersehbaren, aber bekannten Störung im Zielerreichungsprozess zumindest die finanziellen Konsequenzen dieser Störung nicht selber tragen müssen.
(1995, S. 2)
1.5 Abgrenzungen
Obwohl viele Aussagen dieser Arbeit vermutlich global Richtigkeit haben, sind die Aussagen und Empfehlungen auf den schweizerischen Versicherungsmarkt ausgerichtet. Die Marktanalysen zur Event-Ausfallversicherung beschränken sich auf den Versicherungsmarkt im Jahr 2013 in der französisch- und deutschsprachigen Schweiz.
Die Untersuchungen dieser Arbeit beschränken sich auf das Segment von Organisatoren von Events. Die Anbieter von Event-Equipment oder Event-Lokalitäten kommen als Vertriebskanal in Frage, haben aber – mangels entsprechenden Risikos – keinen Bedarf für Event-Ausfallversicherungen. Weiter sind somit Ausfallversicherungen für Teilnehmende an Events nicht Gegenstand von dieser Arbeit. Dieses Segment ist bereits abgedeckt, der Markt gesättigt und die Eintrittsbarrieren entsprechend hoch. Die Zürich Versicherungen bietet entsprechende online abschliessbare Versicherungen an sowie die SBB und www.ticketcorner.ch vermitteln Versicherungsschutz unter anderem für zu spät kommen infolge Ausfall der Verkehrsmittel oder Todesfall in der Familie. Um in diesen Markt einzutreten, liegt es auf der Hand, dass dies nur über einen Preiskampf als Follower gemacht werden könnte. Der Preiskampf bezieht sich auf günstigere Prämien und auf höhere Entschädigungen für die Vertriebskanäle.
Ausgenommen von den Untersuchungen sind zudem Mega-Events mit weltweiter Aufmerksamkeit und Besucheraufkommen von über 100'000 Personen, wie beispielsweise die Fussball-Weltmeisterschaft der FIFA oder die Olympischen Spiele. Für derartige Grossereignisse bestehen anders gelagerte Problemstellungen und Kundenanforderungen.
Bei der Event-Ausfallversicherung handelt es sich um eine Spezialform einer Betriebsunterbrechung-Versicherung. Bei der klassischen Betriebsunterbrechungsversicherung steht eine bestimmte Gefahr als Auslöser der Unterbrechung (Feuer-, Wasser-, Maschinenbruch-Betriebsunterbrechungs-Versicherung), während bei der Event-Ausfallversicherung das Event als sich das von einer Gefahr bedrohte Risiko darstellt. Eine weitere Abgrenzung liegt darin, dass es sich bei der Eventversicherung um einzelne Risiken und bei den Versicherungsnehmern um die Organisatoren eines oft einmaligen oder zeitlich begrenzten Ereignisses handelt. Bei der klassischen Betriebsunterbruch-Versicherung handelt es sich bei den Versicherungsnehmern um Produktionsbetriebe welche ihre Wertschöpfungsketten versichern um den Fortbestand des Betriebes sicher zu stellen.
Nicht untersucht wird die Veranstaltungs-Haftpflichtversicherung. Diese bietet Versicherungsschutz an für Forderungen von Dritten, welche infolge der Durchführung eines Events einen Vermögensschaden erleiden.
Nicht eingegangen wird auf die Ausfallversicherung bei Filmproduktionen. Bei dieser handelt es sich um eine eigenständige Versicherungssparte und einen Markt mit eigenen und anderen Gegebenheiten als die Event-Ausfallversicherung (vgl. Aldenhoff, 1998).
Obwohl ein Museumsbesuch durchaus als Event bezeichnet werden kann, fallen die Versicherung von Kunstgegenständen und Folgeschäden (Schliessung des Museums) nicht unter die Event-Ausfallversicherung. Kunstgegenstände werden infolge deren Besonderheiten (hohe Werte und notwendiges Expertenwissen) als eigenständige Versicherungssparte durch die Versicherungsunternehmen betrieben.
Wohl soll eine Abschätzung erfolgen, ob die Marktpreise die Kostenprämie decken werden und welche Leistungen angeboten werden sollten. Es werden aber weder die Prämiensätze noch konkrete Versicherungsbedingungen definitiv festgelegt.
1.6 Relevanz des Themas / Nutzen der Arbeit
In einer vom schweizerischen Versicherungsverband in Auftrag gegebene Studie der BAKBASEL kommt diese zum Schluss, dass die zentrale Herausforderung für Unfall- und Schadenversicherer in der Schweiz der vorherrschende Verdrängungskampf in einem gesättigten Heimmarkt ist (BAKBASEL, 2013, S. 9). Um diese Herausforderung zu meistern, nennt diese Studie unter anderem die Produktinnovation als Chance (BAKBASEL, 2013, S. 9)
Ein Markteintritt in die Event-Ausfallversicherung würde zu mehr Innovation führen. Entweder indem der oder die neuen Marktteilnehmer sich durch neuartige Deckungen- und Produkte positionieren werden oder indem die bestehenden Marktteilnehmer sich durch Innovation und Neulancierungen gegen neue Mitbewerber schützen um dadurch die Eintrittshürde zu erhöhen.
Diese Arbeit bietet die Grundlagen, welche zur Prüfung und Umsetzung eines Eintritts in den Markt von Event-Ausfallversicherungen in der Schweiz verwendet werden können. Weiter können diese Grundlagen zur Überprüfung der Positionierung und zukünftigen Ausrichtung (Relaunch) nach einem erfolgtem Markteintritt benutzt werden.
Die Prüfung eines Markteintritts anhand der Erkenntnisse dieser Arbeit kann ergeben, dass sich dieser nicht lohnt. So lassen sich direkte (cash-out) und indirekte (Opportunitäts- und Image) Kosten einsparen, welche durch eine erfolglose Lancierung entstanden wären.
Diese Arbeit soll Versicherungsunternehmen auch bei der Markteintrittsprüfung und allfälligen Umsetzung bei anderen Versicherungsprodukten als der Event-Ausfallversicherung hilfreich sein.
1.7 Struktur der Arbeit
Im Anschluss an den Management Summery werden im Kapitel 1 nach der Einführung in die Thematik die Ziele dieser Arbeit sowie die zentrale Fragestellung erläutert und die Abgrenzungen aufgeführt.
Im Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen vorgestellt, welche der Literatur entnommen werden konnten. Anhand eines Prozessbeschriebs wird aufgezeigt und beschrieben, welche Punkte in welcher Reihenfolge und mit welchen Instrumenten untersucht werden müssen, um die zentrale Fragestellung beantworten zu können.
Das Kapitel 3 "Beschrieb der Daten- und Informationsbeschaffung" beschreibt, welche Erhebungen durchgeführt wurden und warum. Im Kapitel 4 werden die entsprechenden Daten und Informationen präsentiert.
Unter dem Titel "Konklusionen" werden im Kapitel 5 die Schlussfolgerungen basierend auf den gewonnenen Ergebnissen gezogen. Dabei wird auf im Kapitel 2 beschriebenen theoretischen Grundlagen und Instrumente zurückgegriffen. Die Untertitel der Kapitel 2 und 5 tragen somit die gleichen Titel und die gleichen Unternummerierungen.
Im Kapitel 6 findet sich das Fazit, welches die zentrale Fragestellung beantwortet. Weiter werden konkrete Handlungsempfehlungen gegeben und einen Zeitplan für die Umsetzung vorgeschlagen. Die Handlungsoptionen sind im Kapitel 7 aufgeführt.
2 Theoretische Grundlagen – Prüfungs- und Planungsprozess Sortimentserweiterung
Bei der Literatursuche bestätigte sich die in der Problem- und Fragestellung (Unterkapitel 1.1) aufgestellte These, dass der Innovations- und Produktmanagement Gedanke in der Versicherungswirtschaft wenig ausgeprägt ist. So lässt sich in Google Books nur ein einziges Werk auffinden, welches sich mit dem Produktmanagement für Versicherungen befasst. Es handelt sich dabei um die Veröffentlichung von Zecha, welcher darin die theoretischen Grundlagen vorgibt für die Entwicklung eines Versicherungsproduktes (vgl. Zecha, 2010).
Allerdings lässt Zecha sowohl die Einbindung neuer Produkte in die Gesamtstrategie des Unternehmens, wie auch die Einwirkung von Umwelteinflüssen ausser acht. Ausserdem geht er nur oberflächlich auf den Marketingmix für neue Produkte ein und legt zu wenig Wert auf den Einbezug der Mitarbeitenden. Kritisch zu beurteilen ist Zechas Vorschlag, dass der Entscheid für die Einführung eines Produktes durch eine interne Produktkommission gefällt werden soll aufgrund eines Bewertungsrasters, welches nur wenige Informationen über die Kundenbedürfnisse enthält (Zecha, 2010, S. 17).
Esther Jantosch hat sich in Ihrer 2009 veröffentlich Diplomarbeit zur Erlangung des Titels Betriebswirtin (VWA) mit Produktinnovation im Versicherungswesen befasst (vgl. ganzer Absatz Jantosch, 2009). Sie legt den Schwerpunkt in der Prüfung der Produktakzeptanz einer Produktidee. Der Prozess endet aber mit dieser Prüfung und es werden keine Aussagen zur Umsetzung, also zur Markteinführung, gemacht.
In der Literatur finden sich Vorschläge zum Innovationsprozess (vgl. Michel und Oberholzer Michel, 2004, S. 92 f.) und zum Produktmanagement (vgl. Hermann & Huber, 1998). Daraus konnten wertvolle Informationen entnommen werden. Aber diese Werke sind allgemein gehalten und eher auf die Konsumgüterindustrie zugeschnitten. Auf die Spezialitäten der Versicherung gehen diese nicht ein. Diese Spezialität liegt darin, dass es sich bei der Versicherung um ein immaterielles Gut handelt und sich für den Kunden nur im Schadenfall zeigt, ob die versprochene und erhoffte Leistung auch zur Anwendung kommt (Jantosch, 2009, S. 6.). Bei der Event-Ausfallversicherung kommt die Besonderheit hinzu, dass sich üblicherweise die Dauer der Versicherung auf die Dauer des Events beschränkt. Dies im Gegensatz zu den bekannten und verbreiteten Versicherungsarten, welche über einen langen Zeitraum abgeschlossen werden.
Um die zentrale Fragestellung dieser Arbeit beantworten zu können, soll deshalb ein Ansatz gewählt werden, welchen diesen Spezialitäten und dem Kundenbedürfnis ausreichend Rechnung trägt sowie dem Marketing eine wichtigere Stellung verleiht.
Nachfolgend wird in grafischer Form der Prüfung- und Planungsprozess bei Sortimentserweiterungen, mit Blick auf die Event-Ausfallversicherung, abgebildet. Die Entscheide, welche Prozessschritte in welcher Reihenfolge geprüft werden sollen, wurden mit Blick auf die zentrale Fragestellung getroffen. Als Entscheidungshilfe wurde auf die in diesem Kapitel vorgängig genannte Literatur zurückgegriffen (vgl. Hermann & Huber, 1998; Jantosch, 2009; Michel und Oberholzer Michel, 2004; Zecha, 2010). Spezifisch aus diesen Werken oder aus anderer Quelle entnommene Zitate wurden an entsprechender Stelle gekennzeichnet. Ein schrittweises und lineares Vorgehen hat den Vorteil, dass so ein systematisches und kontrolliertes Vorgehen erreicht wird. In der Praxis wird es aber unumgänglich und Zielführend sein, iterativ vorzugehen und neue Erfahrungen und Erkenntnisse auch in bereits abgearbeitete Punkte einfliessen zu lassen. Dies gilt speziell für die Phase nach dem Markteintritt. Dann muss eine regelmässige Erneuerung und Optimierung stattfinden und die Grundlagen periodisch überprüft werden. Dies wird durch zwei Pfeile visualisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Prozess Sortimentserweiterung. Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an Zecha, 2010, S. 13
2.1 Markt- und Branchenanalyse
2.1.1 Marktanalyse
Ziel der Marktanalyse ist es, die nachfolgenden beschriebenen Kennzahlen zu einem definierten Markt zu erhalten, um anschliessend die richtigen Schlüsse in der Strategiebestimmung ziehen zu können (nachfolgende fünf Definitionen: Michel & Oberholzer Michel, 2004, S. 28):
Marktkapazität: Maximale Menge einer bestimmten Marktleistung, die zum Preis 0 in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt abgesetzt werden könnte.
Marktpotenzial: Gesamter Umsatz oder Absatz aller Anbieter einer bestimmten Markt- leistung, der unter optimalen Einsatz der Marketinginstrumente bei heutiger Kaufkraft in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt erzielt werden könnte
Marktvolumen: Gesamter von allen Anbietern effektiv realisierter Umsatz oder Absatz einer Marktleistung in einem bestimmten Zeitraum im relevanten Markt
Marktsättigungsgrad: Prozentuale Anteile des Marktvolumens am Marktpotenzial in einem bestimmten Zeitraum
Marktanteil: Prozentualer Umsatz- oder Absatz- Anteil von Anbieter X am Marktvo- lumen des relevanten Markts in einem bestimmten Zeitraum
Grafisch lässt sich dies folgendermassen darstellten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Hierarchie von Marktgrössen. Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Michel & Oberholzer Michel, 2004, S. 28
Geeignete Instrumente für die Marktanalyse sind – neben der Befragung von potenziellen Kunden – die Expertenbefragung, die Delphi-Methode und die Szenariotechnik (Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 141). Diese Methoden haben gegenüber der quantitativen Kundenbefragung den Vorteil, dass sie schneller und kostengünstiger durchgeführt werden können. Nachfolgend werden diese drei Instrumente kurz vorgestellt.
Bei der Expertenbefragung werden die Urteile und Einschätzungen von Fachleuten eingeholt (ganzer Absatz Wolfrum, 1994, S. 157 f.). Idealerweise besteht die Gruppe der Befragten aus internen und externen Fachleuten und ist interdisziplinär zusammengesetzt und soll z.B. auch Lieferanten und Abnehmer beinhalten. Die Expertenbefragungen sind vor allem bei der Technologiefrüherkennung ein gutes Mittel um aussagekräftige Zukunftsprognosen zu erstellen.
Die Delphi-Methode greift auch auf die Fachkenntnis von Experten zurück, ist aber standardisierter und basiert auf schriftlichen Befragungen (ganzer Absatz Wolfrum, 1994, S. 158 ff.). Die Erkenntnisse aus einer ersten Befragung werden durch eine Monitorgruppe ausgewertet. Aufgrund der Erkenntnisse bzw. neu aufgetauchten Fragen wird ein entsprechender zweiter Fragebogen erstellt und an die gleichen Experten versendet. Aus diesen Antworten wird dann eine Mainstream-Meinung gebildet. Experten mit vom Mainstream abweichenden Meinungen werden aufgefordert, ihre abweichende Position zu begründen. Dieses Vorgehen wird so lange wiederholt, bis ein akzeptables Ergebnis vorliegt.
Bei der Szenariotechnik werden die Entwicklungen zukünftiger Umweltsituationen (Szenarien) beleuchtet und die Beschreibung des Weges der zu diesen zukünftigen Situationen führt (Lombriser & Abplanalp, 2010, S 143, zitiert nach Reibnitz 1987, S. 30). Die Szenariotechnik kommt typischerweise bei der Abschätzung von demographischen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Entwicklungen zur Anwendung (dieser Satz und Rest des Abschnittes Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 143 – 147). Es werden üblicherweise nicht mehr als zwei bis drei Szenarien entwickelt, um die Übersichtlichkeit zu behalten. Es werden Extrem- und Trendszenarios bestimmt und der Weg sowie mögliche Einflussfaktoren (Störereignisse) auf diesem Weg untersucht. Als Visualisierung wird ein gezeichneter Trichter verwendet, welcher aufzeigt, wie die Szenarien weiter auseinander gehen, je grösser die Zeitspanne ist.
2.1.2 Branchenanalyse anhand des Fünf-Kräfte-Modells
Anhand der Branchenanalyse wird beurteilt, wie attraktiv eine Branche in ihrer Gesamtheit ist. Als Hilfsmittel zur Prüfung dieser Frage wird das von Michael E. Porter 1980 entwickelte Fünf-Kräfte-Modell (engl.: five forces) verwendet (vgl. ganzes Unterkapitel Porter, 1980). Gemäss Porter handelt es sich um folgende fünf Kräfte (five forces), welche die Attraktivität einer Branche bestimmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs. Quelle: Darstellung entnommen aus Porter, 1980, S. 36
Angewendet auf die Branche Event-Ausfallversicherung in der Schweiz, können die allgemeinen Begriffe von Porter wie folgt spezifiziert werden:
1. Mitbewerber = Versicherungsunternehmen, welche Event- Ausfallversi- cherungen bereits anbieten
2. Potentielle Mitbewerber = Versicherungsunternehmen, welche Event-Ausfallversi-
cherungen neu anbieten
3. Kunden = Versicherungsnehmer
4. Ersatzprodukte = Eigenversicherung, Bankenprodukte
5. Lieferanten = Rückversicherer
Innerhalb der Branche sind diejenigen erfolgreicher als die andern, welche sich am besten gegenüber den fünf Kräften positionieren können (vgl. ganzer Absatz Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 104 - 120). Interessant und hilfreich am Ansatz von Porter ist, dass nicht nur die direkten Mitbewerber als Konkurrenten betrachtet werden, sondern auch weitere 4 Kräfte, gegenüber denen sich ein Unternehmen positionieren und behaupten muss. Weiter hilft die Analyse nicht nur die Attraktivität der Branche einzuschätzen, sondern man erkennt auch welche Ursachen auf die Attraktivität einwirken.
Kritisch angemerkt werden muss am Modell unter anderem, dass allfällige Kooperationen nicht berücksichtigt werden (ganzer Abschnitt Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 120). Weiter sind weder der Staat noch Mitarbeitende bei der Betrachtung mit einbezogen. Die Betrachtung ist auf den Moment beschränkt und berücksichtigt Zukunftsentwicklungen zu wenig.
2.2 Umweltanalyse
Ziel der Branchen Umweltanalyse ist es, die Einflüsse von heutigen und zukünftigen externen Entwicklungstrends der folgenden drei bis fünf Jahre auf den Markt der Event-Ausfallversicherung zu prüfen um rechtzeitig Korrekturmassnahmen einleiten zu können. Es reicht nicht, diese Analyse nur anlässlich des Markteintritts zu machen, sondern diese Einflüsse gilt es laufend durch Beobachtung, z.B. durch Auswerten von Pressenachrichten, Studien etc. zu verfolgen. Die Umweltanalyse muss somit in das Controlling einfliessen und terminiert werden, damit Veränderungen rechtzeitig erkannt werden. Angesichts der kürzer werdenden Zyklen in denen ein Wandel eintritt, muss die Umweltanalyse kontinuierlich und mindestens jährlich umfassend durchgeführt werden.
Das neue St. Galler Management-Modell teilt die Umwelt in vier Sphären auf: Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft (Rüegg-Stürm, 2003, S. 25 f.). Allerdings werden die Einflüsse der Umweltsphären auf ein Unternehmen untersucht. Für die Fragestellung dieser Arbeit interessieren aber die externen Umwelteinflüsse auf den Markt Event-Ausfallversicherung. Aus diesem Grund ist den Ausführungen von Lombriser und Abplanalp der Vorzug zu geben. Diese gehen 2010 allgemeiner, nämlich auf Geschäftseinheitsebene, auf die Auswirkungen und Bedeutung der Umwelteinflüsse ein. Ausserdem nehmen sie eine feinere und somit detailliertere Aufteilung vor, indem sie das Umfeld in folgende sechs verschiedene Bereiche aufteilen und Beispiele dazu nennen (S. 100 – 101):
Wirtschaft: Wichtige Indikatoren sind das Bruttosozialprodukt, das Volkseinkommen, die Zinsen und die Wechselkurse. In einer wachsenden Wirtschaft steigen die Konsumausgaben. Dadurch lässt der Wettbewerbsdruck nach und den Unternehmen bieten sich bessere Expansionsmöglichkeiten
Technologie: Neue Technologien können etablierte Produkte innerhalb von kürzester Zeit verdrängen, aber auch völlig neue Chancen eröffnen.
Ökologie: Veränderungen im Umweltbewusstsein beeinflussen die Rahmenbedingungen der Unternehmen. Wer diese Veränderungen frühzeitig erkennt, kann Wettbewerbsvorteile aufbauen
Demographische Entwicklungen: Die Bevölkerungsentwicklung wirkt sich auf die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen erheblich aus. Sie verläuft je nach Kontinent oder Land sehr unterschiedlich
Wertewandel: Die Veränderung von Wertvorstellungen wirkt sich ebenfalls spürbar auf die Nachfrage, die Produktion und die Verteilung von Gütern und Dienstleistungen aus.
Politik und Recht: Regulierungen und Deregulierungen (z.B. Abbau von Handelsschranken) beeinflussen die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens.
Die Analyse sollte sich auf die wichtigsten Punkte beschränken und bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden (vgl. ganzer Absatz Lombriser & Abplanalp, 2010, S 100 – 103). Weniger ist mehr. Hilfreich ist dazu die von Pümpin erstellte Checkliste (Pümpin, 1992, S. 194). Die als kritisch definierten Punkte gilt es bei der Strategieentwicklung genau zu untersuchen und zu berücksichtigen. Dabei soll auch von optimistischen und pessimistischen Extremszenarien ausgegangen werden, um entsprechende Aktionspläne bereits vor- und somit rechtzeitig entwickeln zu können.
Bei den Erkenntnissen aus der Branchen Umweltanalyse handelt es sich um externe Chancen und Gefahren für die in der Branche tätigen Unternehmen (Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 103). Die aufgrund der Checkliste gewonnenen Erkenntnisse können somit übertragen werden in eine SWOT[1] Analyse, welche die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den externen Chancen und Gefahren tabellarisch gegenüberstellt. Stärken und Schwächen werden dabei aus der Unternehmensanalyse abgeleitet. Daraus können dann vier Handlungsfelder abgeleitet werden: Stärke/Chancen, Stärke/Gefahren, Schwäche/Chancen, Schwäche/Gefahren.
Als wichtigste drei Instrumente der Früherkennung von Umweltveränderungen nennen Lombriser und Abplanalp die Expertenbefragung, die Delphi-Methode und die Szenariotechnik (2010, S. 141 f.). Diese drei Analysemethoden wurden im Unterkapitel 2.1.1 Marktanalyse, bereits erläutert.
2.3 Produktstrategie
Nach der Branchen- und Umweltanalyse geht es in einem nächsten Schritt darum, die Produktstrategie zu definieren. Diese muss zur Unternehmensstrategie passen und in diese eingefügt sein. Bei der Produktstrategie geht es darum fest zu legen, was unternommen werden muss, um das Ziel, Eintritt in den Markt von Event-Ausfallversicherung mit Generierung von ertragsreichem Wachstum, erreichen zu können.
Strategien beschreiben den Weg zur Erreichung der Ziele und müssen daher in die Zukunft gerichtet, langfristig und potentialorientiert sein (vgl. ganzer dieser Abschnitt Hermann & Huber, 1998, S. 84). Es sollte eine gewisse Kontinuität angestrebt werden. Trotzdem müssen Strategien auch flexibel sein, um sich an veränderte Umweltbedingungen anpassen zu können und kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.
Nachfolgend sind in Bezug auf die zentrale Fragestellung zu bestimmenden strategischen Entscheide aufgeführt und es werden Instrumente vorgestellt, welche bei der Entscheidungsfindung helfen.
2.3.1 Vertikaler Fit: Einordnung in Gesamt- und Wachstumsstrategie
Die Produktstrategie muss sich der Unternehmensstrategie unterordnen. Sie muss zu dieser passen. Man redet in diesem Zusammenhang auch von einem "Vertikalen Fit" (ganzer Absatz Kraus, 2002, S. 89). Mit diesem Begriff soll zum Ausdruck gebracht werden, dass die Vision das Leitbild sowie die Unternehmensstrategie bildet und dass die Produktstrategie darin passend eingebettet werden muss. Wenn die Unternehmensstrategie eine Kostenführerschaft vorgibt, dann wäre es falsch, individuelle Produkte zu produzieren und sich als Lifestyle Spezialist positionieren zu wollen. Dies wäre nicht glaubhaft und die benötigten internen Ressourcen und Einstellung/Kultur wären nicht vorhanden.
Konkret auf die zentrale Fragestellung bezogen ist die vom Gesamtunternehmen gewählte Wachstumsstrategie von grosser Bedeutung. Eine der bewährtesten Hilfsmittel zur Bestimmung der Wachstumsstrategie stammt von Ansoff. Dieser schuf 1988 dazu folgende Matrix:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Wachstumsstrategien. Quelle: Eigen Darstellung angelehnt an Ansoff, 1988
Die Markpenetration wird am häufigsten eingesetzt, da bei dieser die Risiken am kleinsten sind (vgl. ganzer dieser Abschnitt Michel & Oberholzer Michel, 2004, S. 76 – 82). Dies, da nicht mit neuen und unbekannten, sondern mit bekannten und bereits bestehenden Produkten und Leistungen operiert wird. Bei der Produkt- oder Sortimentsentwicklung wird Wachstum geschaffen, wenn neue oder andere Produkte des Unternehmens nachgefragt werden. Wobei dazu auch eine Produktmodifikation ausreichen kann. Mit Marktentwicklung meint Ansoff die Einführung von bestehenden Produkten in neuen Märkten. Bei der Diversifikation werden neue Märkte oder Segmente mit neuen Produkten und Leistungen bearbeitet. Man kann dabei unterscheiden zwischen horizontaler (neue Produkte mit Synergien zu bisherigen Produktlinien), vertikaler (Erweiterung der Wertschöpfungskette) und lateraler (Branchenfremde Aktivitäten oder Investition) Diversifikation.
Michel & Oberholzer Michel empfehlen den Unternehmen in einem ersten Schritt zu versuchen, Wachstum durch Marktpenetration zu erreichen (2004, S. 81). Bei ausbleibendem Erfolg, folgt die Marktentwicklung, dann eine Sortiments- oder Produktentwicklung und schliesslich eine Diversifikation (2004, S. 81).
Die Vorschläge von Ansoff und Michel & Oberholzer Michel haben einige Schwächen, die es bei der Strategiefindung zu beachten gilt. So werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens nicht in die Betrachtung eingezogen. Weiter fehlen der Einbezug aller von Porter beschriebenen fünf Kräften (Siehe Unterkapitel 2.1.2) und der Risikofähigkeit und -freudigkeit eines Unternehmens wird nicht Rechnung getragen. So kann es für ein finanzkräftiges Unternehmen einer stagnierenden Branche durchaus sinnvoll sein, direkt in eine Wachstumsbranche zu investieren, also lateral zu diversifizieren.
2.3.2 Gesamtmarkt- oder Nischenstrategie
Vor dem Eintritt in den Event-Ausfallversicherungs-Markt geht es darum zu entscheiden, ob man den gesamten Markt oder nur ein Segment bzw. Teilmarkt davon bearbeiten will (vgl. ganzer Abschnitt Kühn & Fasnacht, 1995, Unterkapitel 5.2.2). Wird nur ein Teil des Marktes bearbeitet, handelt es sich um eine Nischenstrategie. Ein Abgrenzungsmerkmal kann ein geographisches Gebiet sein, aber auch eine anzusprechende Zielgruppe (z.B. Konzertveranstalter). Die Herausforderung bei der Definition des relevanten Markts liegt darin, diesen nicht zu eng und nicht zu weit festzulegen. Bei einer zu engen Definition entgehen eventuell Gewinne. Bei einem zu weit gefassten Markt ergibt sich eine zu geringe Spezialisierung und es besteht die Gefahr, sich zu verzetteln – also den Überblick zu verlieren und Innovationsbedarf nicht mehr erkennen zu können. Neben der Definition der Märkte und Segmente welche man bearbeiten will, gilt es auch klar zu bestimmen, welche Gruppen man nicht bearbeiten will.
2.3.3 Wettbewerbsstrategie
Bei der Wahl der Wettbewerbsstrategie gilt es zunächst zu entscheiden, ob eine Marktentwicklungsstrategie gewählt werden soll oder eine Wettbewerbsstrategie (vgl. ganzes Unterkapitel Kühn & Fasnacht, 1995, Kapitel 5.2.3). Das Ziel der Entwicklungsstrategie ist es, durch geeignete Marketingmassnahmen das Marktvolumen zu vergrössern. Bei der Wettbewerbsstrategie liegt der Fokus auf den Mitbewerbern und es kommen drei Untervarianten in Frage: die aggressive Preisstrategie, die Me-too-Strategie oder die Profilierungsstrategie. Die drei Varianten werden nachfolgend kurz vorgestellt.
Bei der aggressiven Preisstrategie ist das Ziel, die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens dauerhaft günstiger als die Mitbewerber anzubieten. Dies wird durch entsprechende Werbemassnahmen betont und bekannt gemacht.
Von Me-too-Strategie redet man bei einer bewussten Nachahmung eines Konkurrenzangebotes. Oft werden die Kostenvorteile, welche durch diese Strategie gewonnen wurden, genutzt um einen leicht günstigeren Preis anbieten zu können als das imitierte Produkt.
Für eine Profilierungsstrategie müssen eindeutige Angebotsvorteile bestehen oder aufgebaut werden. Beispiele können einzigartige Leistungskomponenten oder bessere Dienstleistungsqualität sein oder psychologische Vorteile bei einem Lifestyle Produkt oder einem positiven Image eines Versicherers. Bei dieser Strategie geht es also darum, sich von den Mitbewerbern abzuheben.
Der Entscheid für eine der drei Varianten hängt auch von den Voraussetzungen beim entsprechenden Unternehmen ab. Ein Kompromiss zwischen zwei Varianten ist nicht zu empfehlen. Wird z.B. die Preis- und die Profilierungsstrategie gemischt, ist man "stuck-in-the-middle"; teurer als der echte Billiganbieter und qualitativ schlechter als die eindeutigen Qualitätsprofilierer (Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 281 – 282).
2.3.4 Positionierung
Bei der Bestimmung der Positionierung wird festgelegt, wie die Marktteilnehmer das eigene Angebot wahrnehmen und einschätzen sollen. Es gilt festzulegen welche Eigenschaften und subjektiven Einstellungen mit dem Angebot in Verbindung gebracht werden. Die Positionierung ist vor allem gesättigten Märkten bei der Konkurrenzstrategie wichtig, da man sich dort klar abheben muss gegenüber den Mitbewerbern, um Kunden zu einem Wechsel zu bewegen bzw. die Kunden halten zu können (vgl. ganzes dieses Unterkapitel Kühn & Fasnacht, 1995, Kapitel 5.2.4.).
Als ersten Schritt gilt es, die Positionierungen der Mitbewerber zu analysieren um anschliessend, in Abhängigkeit von der gewählten Wettbewerbsstrategie, seine Positionierung darauf ausGesellschaft 10ten. Grundsätzlich kann man das gleiche besser machen oder man sucht Bereiche, die von den Mitbewerbern noch nicht besetzt sind. Dazu gilt es zu präzisieren, welche konkreten, möglichst einzigartigen Leistungsdifferenzen[2] eingesetzt werden. Kühn & Fasnacht definieren diese Leistungsdifferenzen folgendermassen:
Eine Leistungsdifferenz wird allgemein definiert als eine spezifische Eigenschaft eines Angebots (primär der Hauptleistung, aber auch der Zusatzleistungen), die der Käufer subjektiv, d. h. aus der Sicht seiner Bedürfnisse, als Vorteil beurteilt und die ihm deshalb zu einer positiven Reaktion veranlasst (1995, S. 20 des 5. Kapitels).
Nun gilt es in einem weiteren Schritt, diese Leistungsdifferenzen hervor zu heben und dem Markt bekannt zu machen. Ziel ist es somit, eine kommunikationsbedingte Differenz schaffen zu können. Der dafür bestehende englische Ausdruck UAP "unique advertising proposition" ist irreführend, da er die Werbung zu sehr in den Mittelpunkt stellt. Bei der Dienstleistung Versicherung ist es nicht nur die Werbung, sondern vor allem der persönliche Kundenkontakt und die Qualität der Dienstleistung, welche zur Differenzierung und somit Positionierung genutzt werden können.
Es wird in der Marktrealität schwierig sein, völlig einzigartige Leistungsdifferenzen erhalten zu können. Dies umso mehr, als offensichtlich erfolgreiche Leistungsdifferenzen von der Konkurrenz sehr rasch nachgeahmt werden können. Es dominieren deshalb mittlere und kleinere Leistungs- und Kommunikationsdifferenzen. Diese verhelfen nur dann zu einem Konkurrenzvorteil, wenn sie durch Werbung und intensive Verkaufskontakte verstärkt werden.
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[1] Akronym für Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats = Stärken/Schwächen/Chancen/Gefahren
[2] In der Praxis oft auch als USP, "unique selling proposition", bezeichnet
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