Auswahl und Implementierung eines Projektmanagement-Standards

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Projekte, Projektmanagement und seine Entwicklung
2.1.1 Definition Projekt
2.1.2 Definition Projektmanagement
2.1.3 Entwicklung des Projektmanagements
2.2 Standards im Projektmanagement
2.2.1 Standards, Normen und Kanons
2.2.2 Vorgehensmodelle
2.2.3 Kompetenz- und Reifegradmodelle
2.2.4 Begriffliche Abgrenzung für den weiteren Verlauf der Arbeit
2.2.5 Bedeutung und Nutzen von Projektmanagement-Standards

3 Vergleich der Projektmanagement-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2
3.1 Gegenüberstellung der Standards
3.1.1 Trägerorganisation und Entwicklung
3.1.2 Grundlagen und Struktur
3.1.3 Zertifizierungssysteme
3.1.4 Verbreitung und geographischer Fokus
3.1.5 Schulungsmöglichkeiten in Deutschland
3.2 Inhaltlicher Vergleich der Standards
3.2.1 Untersuchung der Global Alliance for Project Performance Standards
3.2.2 Ergebnisse der Untersuchung
3.2.3 Analyse der Ergebnisse
3.3 Abschließende Beurteilung der Standards

4 Auswahl eines Projektmanagement-Standards
4.1 Relevante Kriterien für die Auswahl eines Projektmanagement-Standards
4.2 Identifikation einer geeigneten Methode
4.2.1 Sichtung von Methoden
4.2.2 Auswahl einer Methode
4.3 Die Nutzwertanalyse
4.3.1 Theoretische Grundlagen
4.3.2 Verwendung zur Auswahl eines Projektmanagement-Standards
4.4 Konzeption eines Fragebogens
4.4.1 Identifikation geeigneter Kriterien
4.4.2 Entwicklung der Fragen
4.4.2.1 Formale Aspekte
4.4.2.2 Fragen auf Grundlage von Kapitel 3.2
4.4.2.3 Fragen auf Grundlage von Kapitel 3.1
4.4.2.4 Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
4.4.3 Gestaltung und Darstellung des Fragebogens
4.5 Kritische Würdigung der Nutzwertanalyse
4.6 Vorgehensweise zur Auswahl eines Projektmanagement-Standards

5 Implementierung eines Projektmanagement-Standards
5.1 Identifikation von Interessensgruppen und relevanten Akteuren
5.2 Erfolgsfaktoren für eine Implementierung
5.2.1 Kommunikation und Integration der Mitarbeiter
5.2.2 Konsequentes Marketing
5.2.3 Unterstützung durch das Management
5.3 Projektmanagement-Standard als eigenes Projekt einführen
5.3.1 Identifikation eines Phasenmodells anhand der Projektart
5.3.2 Identifikation eines speziellen Phasenmodells innerhalb der Projektart
5.3.3 Handlungsempfehlungen zur Anwendung des Phasenmodells
5.4 Maßnahmen nach Projektabschluss

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Bedeutung von Standards bei steigender Vernetzung

Abbildung 2 : Nutzen von PM-Standards

Abbildung 3 : Kompetenzelemente der ICB 3.0

Abbildung 4 : PRINCE2-Prozesse

Abbildung 5 : Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 6 : Faktoren die den Erfolg eines Projektes beeinflussen

Abbildung 7 : Vorgehensweise zur Auswahl eines PM-Standards

Abbildung 8 : Phasenmodell zur Implementierung eines PM-Standards

Abbildung 9 : Phasenmodell nach Madauss XVIII

Abbildung 10 : Phasenmodell zur Einführung eines PM-Systems XIX

Abbildung 11 : Phasenmodell nach Platz XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : PMBOK Guide Prozessmodell

Tabelle 2 : Gegenüberstellung der Zertifizierungsvarianten

Tabelle 3 : Kosten für Zertifizierung und Rezertifizierung (IPMA)

Tabelle 4 : Kosten für Zertifizierung und Rezertifizierung (PMI)

Tabelle 5 : Kosten für Zertifizierung und Rezertifizierung (PRINCE2)

Tabelle 6 : Untersuchung der GAPPS

Tabelle 7 : Beispiel einer Nutzwertanalyse

Tabelle 8 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.25)

Tabelle 9 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.25)

Tabelle 10 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.25)

Tabelle 11 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.26)

Tabelle 12 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.27)

Tabelle 13 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr.28)

Tabelle 14 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 29)

Tabelle 15 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 30)

Tabelle 16 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 31)

Tabelle 17 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 32)

Tabelle 18 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 33)

Tabelle 19 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 34)

Tabelle 20 : Ermittlung des Erfüllungsgrads (Frage Nr. 35)

Tabelle 21: Beispiel einer Kraftfeldanalyse

Tabelle 22 : Typische Inhalte eines PM-Handbuchs

Tabelle 23 : Mitglieder der GAPPS-Initiative IX

Tabelle 24 : Vollständige Untersuchung der GAPPS XII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung und Problemstellung

Das Projektmanagement hat sich in der Vergangenheit bereits als eigene Disziplin etabliert und ist in vielen Unternehmen kaum noch wegzudenken. Im Zuge dieser Entwicklung gewinnen auch Projektmanagement-Standards (PM-Standards) zunehmend an Bedeutung.

„Für das Projektmanagement stehen heute zahlreiche Standards und Normen zur Auswahl. PM-Verantwortliche müssen also entscheiden, ob ein Standard für ihr Unternehmen geeignet ist und wenn ja, welchen Standard sie einsetzen möchten.“^[1]

Durch die Vielfalt, die unterschiedlichen Methodiken und Komplexität einiger PM-Standards gestaltet es sich für viele Unternehmen schwierig, den für sie geeignetsten PM-Standard auszuwählen. Eng mit der Auswahl eines PM-Standards ist auch dessen Implementierung verbunden. Nur wenn die Implementierung erfolgreich gelingt, können die Vorzüge, welche die Verwendung eines PM-Standards mit sich bringt, auch zum Tragen kommen.

In dieser Arbeit wird die Fragestellung aufgegriffen, wie die Auswahl und Implementierung eines PM-Standards erfolgen kann. Anlässe für die Verwendung eines PM-Standards können beispielsweise die Ausweitung der projekt-managementspezifischen Aktivitäten eines Unternehmens oder eine Verbesserung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Abnehmern sein.

Neben einer Vielzahl an unternehmensspezifischen PM-Standards, die nicht publiziert werden, existieren auch eine Reihe von PM-Standards, die öffentlich zugänglich sind und in der Regel von Projektmanagement-Vereinigungen herausgegeben werden. Unter den öffentlich zugänglichen PM-Standards haben in der Vergangenheit die drei Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2 zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die drei Standards werden von unterschiedlichen Vereinigungen herausgeben, stellen jeweils eine eigene Sichtweise auf das Projektmanagement dar und bilden die Grundlage für eigene Zertifizierungssysteme. Vor diesem Hintergrund wird in dieser Arbeit auf Grund der Relevanz, basierend auf der allgemeinen Verbreitung, öffentlichen Zugänglichkeit und Möglichkeit zur Qualifizierung eine Eingrenzung des Untersuchungsgebietes auf die drei PM-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2 vorgenommen. Dies folgt auch dem Gedanken, dass es für Unternehmen insbesondere durch diese drei Standards möglich wird, Liefer- und Leistungsbeziehungen mit Lieferanten und Abnehmern, hinsichtlich einer gemeinsamen PM-Methodik zu optimieren. Daher werden die Standards im Rahmen dieser Arbeit in ihrer Reinform betrachtet. Die Kompatibilität zwischen den Standards sowie die Kombination einzelner Standards werden dabei nicht betrachtet.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach der Einführung werden in Kapitel 2 die begrifflichen und theoretischen Grundlagen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gelegt. Anschließend erfolgt in Kapitel 3 ein Vergleich der drei PM-Standards. Dazu werden die Standards zunächst anhand von verschiedenen Kriterien gegenübergestellt, um einen Eindruck über Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu bekommen. Des Weiteren wird in diesem Kapitel eine Untersuchung der Global Alliance for Project Performance Standards herangezogen, die eine weitere Quelle bietet, um Rückschlüsse auf inhaltliche Unterschiede zu ziehen. Abschließend erfolgt eine vergleichende Beurteilung der drei Standards.

Nachdem in Kapitel 3 ein Vergleich der drei Standards erfolgt ist, wird in Kapitel 4 zunächst ermittelt, welche relevanten Faktoren grundsätzlich bei der Auswahl eines PM-Standards berücksichtigt werden sollten. Anschließend wird eine geeignete Methode identifiziert, um eine solche Auswahlentscheidung zu unterstützen. Um die Methode in der Praxis anwenden zu können, werden zunächst auf Grundlage von Kapitel 3 Vergleichskriterien für die drei Standards ermittelt, bevor darauf aufbauend ein Fragebogen für die Umsetzung entwickelt wird. Der Fragebogen dient dazu, um in der Praxis, beispielsweise mit einem Entscheider in einem Unternehmen, entscheidungsrelevante Kriterien durchsprechen zu können, dessen Einschätzungen zu dokumentieren und am Ende des Gesprächs eine Gesamtbewertung abgeben zu können.

Nachdem in Kapitel 4 eine Vorgehensweise zur Auswahl eines PM-Standards erarbeitet wurde, thematisiert das Kapitel 5 die Implementierung eines PM-Standards. Dazu werden zunächst generelle Erfolgsfaktoren für eine Implementierung genannt, bevor auf ein Phasenmodell zur Implementierung eingegangen wird und Handlungsempfehlungen zu den einzelnen Phasen abgegeben werden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Projekte, Projektmanagement und seine Entwicklung

2.1.1 Definition Projekt

In der Literatur existieren teilweise sehr unterschiedliche Definitionen des Projektbegriffs. Da in dieser Arbeit vordergründig die PM-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2 betrachtet werden, wird an dieser Stelle zunächst auf die jeweilige Definition des Begriffs eingegangen. Für ein umfassenderes Verständnis des Projektbegriffs wird zusätzlich noch die DIN 69901 herangezogen, die ebenfalls eine entsprechende Definition liefert.

Die IPMA definiert ein Projekt als „[….] eine Aufgabe mit einem beschränkten Zeit- und Kostenrahmen zur Erbringung einer Reihe klar definierter Ergebnisse (Lieferobjekte), die dazu dienen, die Projektziele unter Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards und -anforderungen zu erreichen.“^[2]

Laut Definition des PMI ist ein Projekt „[….] ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses."^[3]

Nach OGC kann ein Projekt sinngemäß, als vorübergehende Organisation, die mit dem Zweck der Lieferung eines oder mehrerer Businessprodukte, bezüglich eines vereinbarten Business Case geschaffen wurde, definiert werden.^[4]

Die DIN 69901-5 definiert ein Projekt als: „ Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“^[5]

Aus den Definitionen von IPMA, PMI und OGC geht hervor, dass es sich bei einem Projekt um ein zeitlich begrenztes Vorhaben handelt. Weiterhin ist das Resultat eines Projekts, bei allen drei Definition übereinstimmend, die Erbringung eines oder mehrerer vordefinierter Ergebnisse. Unter zusätzlicher Berücksichtigung der Begriffsbestimmung der DIN 69901-5, die sicherlich sehr allgemein gehalten ist, lässt sich der Projektbegriff zusammenfassend wie folgt definieren:

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, mit dem Zweck der Erbringung eines oder mehrerer klar definierter Ergebnisse, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Diese Definition soll für den weiteren Verlauf dieser Arbeit, für den Begriff „Projekt“ gelten.

2.1.2 Definition Projektmanagement

Ähnlich Unterschiede wie beim Projektbegriff existieren auch bei der Auslegung und der Definition des Begriffs Projektmanagement.

Laut der Definition der IPMA ist Projektmanagement „[….] die Planung, Organisation, Überwachung und Kontrolle aller Aspekte eines Projekts sowie das Management und die Führung aller Beteiligten, um die Projektziele sicher und im vorgegebenen Zeit-, Kosten-, Leistungs- und Qualitätsrahmen zu erreichen. PM ist die Gesamtheit der Koordinations- und Führungsaufgaben, der Organisation, Techniken und Maßnahmen innerhalb eines Projekts.“^[6]

Das PMI definiert Projektmanagement als „[….] die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen. “^[7]

Nach Definition des OGC kann Projektmanagement sinngemäß als das Planen, Delegieren, Überwachen und Steuern aller Aspekte des Projekts sowie die Motivation der Projektbeteiligten verstanden werden, um die Projektziele innerhalb der erwarteten Leistungsvorgaben für Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Nutzen und Risiko zu erreichen.^[8]

Die DIN 69901-5 definiert Projektmanagement als: „ Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“^[9]

Es kann festgehalten werden, dass das Projektmanagement die Maßnahmen (z.B. Planung, Überwachung, Steuerung sowie die Anwendung von Wissen, Techniken und Methoden) umfasst, die zur Abwicklung eines Projekts notwendig sind. Aus den vier Definitionen geht hervor, dass sich das Projektmanagement dabei auf alle Aspekte eines Projekts (z.B. Projektphasen, Projektvorgänge) bezieht. In der Definition der IPMA und des OGC wird dabei noch explizit auf die Projektbeteiligten eingegangen. Bis auf die Definition in der DIN Norm, aus der dies nicht eindeutig hervorgeht, stimmen alle Definitionen dahingehend überein, dass es die Aufgabe des Projektmanagements ist, die durch Leistungsvorgaben (z.B. Zeit, Qualität, Kosten) bestimmten Projektziele zu erreichen. Somit kann der Begriff Projektmanagement zusammenfassend wie folgt definiert werden:

Projektmanagement ist die Gesamtheit der Maßnahmen (z.B. Planung, Überwachung, Steuerung sowie die Anwendung von Wissen, Techniken und Methoden) bezogen auf alle Aspekte (z.B. Projektphasen, Projektvorgänge) eines Projekts, die notwendig sind, um die durch Leistungsvorgaben (z.B. Zeit, Qualität, Kosten) bestimmten Projektziele zu erreichen.

Diese Definition für den Begriff „Projektmanagement“ soll für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gelten.

2.1.3 Entwicklung des Projektmanagements

Das Projektmanagement blickt auf eine lange Geschichte zurück. Betrachtet man die großen Bauprojekte, die es nahezu in allen Epochen geben hat, wie z.B. den Bau der Pyramiden in Ägypten, den Bau der chinesischen Mauer sowie die Errichtung des Suez- oder Panamakanals, so muss es bereits damals eine Art Projektmanagement für diese Vorhaben gegeben haben.

Im Laufe der Geschichte des Projektmanagements kamen für dessen Entwicklung insbesondere aus dem militärischen Bereich einige wichtige Impulse. So erforderten die militärischen Großprojekte der USA, wie beispielsweise das 1941 begonnene Manhattan Engineering District Project, bei dem die erste Atombombe entwickelt wurde, auf Grund der hohen Vernetzung von Regierung, Industrie und Wissenschaft, völlig neue Kommunikations- und Organisationsstrukturen.^[10] Weitere wichtige Meilensteine in der Entwicklung des Projektmanagements nach dem 2. Weltkrieg waren sicherlich die Realisierung des Polaris-Programms^[11], die Großprojekte der US-Luftwaffe sowie das Apollo-Programm der NASA. Einige Errungenschaften des Projektmanagements die mit diesen Programmen aus Militär bzw. Luft- und Raumfahrt eng verbunden sind, sind z.B. das Phased Project Planing (NASA), Systems Programm Management (USAF) oder PERT (Program Evaluation and Review Technique) der US NAVY.

Auf Grundlage von Dokumentationen und Erfahrungen der USAF, US-Navy und der NASA entstanden in den USA in den sechziger und siebziger Jahren zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Projektmanagement, was zu einer zunehmenden Verbreitung des Projektmanagement-Gedanken in der Industrie beigetragen hat.^[12] So zwangen beispielsweise die NASA und das US-amerikanische Verteidigungs-ministerium ihre Vertragspartner dazu, im Rahmen einer Zusammenarbeit deren Projektmanagement-Ansätze zu übernehmen.^[13]

Auch in Europa erkannte man schnell die Vorteile der in den USA entwickelten Konzepte zur Abwicklung von Projekten, sodass sich das Projektmanagement in den 60er und 70er Jahren, insbesondere durch industrielle und militärische Verflechtungen mit den USA, auch relativ schnell in Europa verbreitete. So wurden in vielen Länder Interessensgruppen und Projektmanagement-Vereinigungen gegründet, wie beispielsweise 1979 die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projekt-management e.V.).^[14] In den 1990er Jahren begannen sich die Unternehmen schließlich über die Vorteile und die Notwendigkeit des Projektmanagements bewusst zu werden, sodass sich von nun an nicht mehr die Frage stellte ob ein Projekt-management eingeführt werden sollte, sondern vielmehr wie schnell dies möglich sei.^[15]

2.2 Standards im Projektmanagement

2.2.1 Standards, Normen und Kanons

Da die Begriffe Standard, Norm und Kanon eng beieinander liegen und in der Literatur des Projektmanagements häufig verwendet werden, wird an dieser Stelle eine definitorische Abgrenzung dieser Begrifflichkeiten vorgenommen.

„[….] Standards [beschreiben] eine einheitliche, in einem definierten Wirkungskreis anerkannte Art und Weise etwas herzustellen oder durchzuführen.“^[16]

Eine Norm ist definiert als „ Dokument, das mit Konsens erstellt und von einer anerkannten Institution angenommen wurde und das für die allgemeine und wiederkehrende Anwendung Regeln, Leitlinien oder Merkmale für Tätigkeiten oder deren Ergebnisse festlegt, wobei ein optimaler Ordnungsgrad in einem gegebenen Zusammenhang angestrebt wird.“^[17]

Normen sollten auf gesicherten Ergebnissen aus Wissenschaft und Technik sowie auf Erfahrungen basieren.^[18] Bei Normen handelt es sich um eine spezielle Form der Standards. Sie wurden durch ein Normungsverfahren beschlossen und beziehen sich häufig auf einen breiteren Anwenderkreis.^[19] Das Verfahren, bei dem ein Normgegenstand (z.B. ein Standard) durch die allgemeine Anerkennung einer Normungsinstitution zur Norm erhoben wird, bezeichnet man als Normung. Durch eine Normung^[20] sollte kein wirtschaftlicher Sondervorteil einzelner, sondern vielmehr die Zweckdienlichkeit, Kompatibilität und die Verminderung der Vielfalt gefördert werden.^[21] Die Anwendung von Standards und Normen ist zunächst freiwillig, solange diese nicht durch Vorschriften oder Verträge verbindlich geregelt ist.^[22]

Im Gegensatz zu Standards und Normen umfasst ein Kanon alle wesentlichen Grundsätze und Regeln für ein bestimmtes Fachgebiet. Ein Kanon erhebt grundsätzlich den Anspruch auf Vollständigkeit.^[23] Grundsätze und Regeln können in diesem Zusammenhang auch Standards und Normen sein.^[24]

Abschließend kann festgehalten werden, dass den Standards, Normen und Kanons eine standardisierte Vorgehensweise zu Grunde liegt, wobei der Begriff Standard am weitläufigsten gefasst ist und so in gewisser Weise auch die Begriffe Norm und Kanon mit einschließt. In der Praxis wird jedoch häufig auf eine exakte begriffliche Abgrenzung verzichtet. Stattdessen werden die Begriffe nahezu gleichbedeutend verwendet, wobei im Rahmen des Projektmanagements der Begriff Standard am Häufigsten verwendet wird.^[25]

2.2.2 Vorgehensmodelle

Ein Vorgehensmodell ist die „Beschreibung einer systematischen und koordinierten Vorgehensweise bei der Abwicklung eines Vorhabens [...].“^[26]

Vorgehensmodelle für das Projektmanagement geben in der Regel einen wesentlich detaillierteren Rahmen für die Abwicklung eines Projektes vor, als dies beispielsweise PM-Standards tun. Sie beschreiben einen idealtypischen Verlauf und die Aktionen, die zur Abwicklung eines Projekts notwendig sind. Dabei geben sie einen genauen Rahmen vor, wie ein Projekt strukturiert und durchgeführt werden sollte und enthalten für gewöhnlich konkrete Anweisungen zu Projektphasen, Meilensteinen, Arbeitsschritten und deren Zuständigkeiten sowie zur Verwendung von Methoden und Werkzeugen in einem Projekt.^[27] Vorgehensmodelle können sowohl projektspezifisch, wie z.B. HOAI für Bauprojekten, für einen bestimmten Anwendungsfall, wie beispielsweise das V-Modell für die Softwareentwicklung oder wie SCRUM für F&E Projekte, aber auch universell einsetzbar sein, so wie PRINCE2.^[28]

2.2.3 Kompetenz- und Reifegradmodelle

Zur Unterscheidung der Begriffe Kompetenzmodell und Reifegradmodell wird eine Definition von Ahlemann et al. herangezogen.

„ Ein Kompetenzmodell dient der Beurteilung, inwieweit ein Kompetenzobjekt die für eine Klasse von Kompetenzobjekten allgemeingültig definierten qualitativen Anforderungen erfüllt.[….]“^[29]

„Ein Reifegradmodell (Maturity Model) ist eine spezielles Kompetenzmodell, das unterschiedliche Reifegrade definiert, um beurteilen zu können, inwieweit ein Kompetenzobjekt die für eine Klasse von Kompetenzobjekten allgemeingültig definierten qualitativen Anforderungen erfüllt.“^[30]

Bezogen auf das Projektmanagement können PM-Standards und PM-Vorgehensmodelle die Abwicklung von Projekten und den Aufbau eines Projektmanagementsystems^[31] unterstützen, während PM-Kompetenzmodell und PM-Reifegradmodell dazu dienen, Aussagen über die Güte eines spezifischen Projektmanagementsystems zu treffen.^[32] Dabei ist es gerade bei PM-Reife-gradmodellen häufig der Fall, dass diese neben dem reinen Projektmanagement weitere Aspekte, wie z.B. die Softwareentwicklung oder das Konfigurations-management berücksichtigen.

PM-Reifegradmodelle bestehen grundsätzlich aus einem Prozessmodell, mit dem das Projektmanagementsystem einer Organisation verglichen werden kann sowie aus einem Bewertungsmodell, mit dem die Reife der vergleichbaren eigenen Prozesse bestimmt werden kann. Der Reifegrad kann dann mittels eines Skalenschemas dargestellt werden. In Abhängigkeit des verwendeten Reifegradmodells kann die Reife nach der Durchführung eines solchen Assessments durch ein entsprechendes Zertifikat bestätigt werden. Viele Reifegradmodelle orientieren sich an bereits existierenden PM-Standards. So basiert z.B. das Organisational Project Management Maturity Model (OPM3) auf dem PMBOK Guide.^[33] Inzwischen existieren weit mehr als 30 verschiedene PM-Kompetenz- und Reifegradmodelle. Zu den bekannteren Modellen zählen das Capability Maturity Model Integration (CMM-I) des Software Engineering Istitutes, das Organisational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI oder das PM-Delta der GPM.^[34]

2.2.4 Begriffliche Abgrenzung für den weiteren Verlauf der Arbeit

Sowohl den Standards, Normen, Kanons und Vorgehensmodellen, als auch den Kompetenz- und Reifegradmodellen liegt in gewisser Weise eine standardisierte Vorgehensweise zu Grunde. In der Literatur werden sie oftmals nicht klar voneinander abgegrenzt und häufig unter dem Begriff Projektmanagement-Standards zusammengefasst. Sie unterscheiden sich jedoch dadurch, dass bei den Standards, Normen, Kanons und Vorgehensmodellen für das Projektmanagement, in der Regel die Abwicklung von Projekten im Vordergrund steht, wohingegen Reifegradmodelle in erster Linie auf die Ermittlung eines entsprechenden Reifegrads ausgerichtet sind.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Standards, die sich auf die Projektabwicklung beziehen, als Projektmanagement-Standards im engeren Sinne und Standards die sich auf die Bestimmung von Kompetenzen bzw. Reifegraden beziehen, als Projektmanagement-Standards im weiteren Sinne zusammengefasst. Da in dieser Arbeit vordergründig Projektmanagement-Standards im engeren Sinne behandelt werden, wird der Begriff Projektmanagement-Standard (PM-Standard) als Synonym dafür verwendet. Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit Bezug auf Projektmanagement-Standards im weiteren Sinne genommen wird, so ist dies im Text entsprechend gekennzeichnet.

2.2.5 Bedeutung und Nutzen von Projektmanagement-Standards

PM-Standards zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Regel folgende Bestandteile beinhalten:^[35]

- Begriffsdefinitionen

Viele PM-Standards enthalten Begriffsdefinitionen der relevanten Projekt-management-Fachbegriffe, sodass eine unmissverständliche Kommunikation mit allen Projektbeteiligten gewährleistet wird.

- Prozessbeschreibungen

Da es sich etabliert hat, Projektaufgaben prozessbezogen zu beschreiben und die Projektabwicklung phasenweise durchzuführen, sind die Tätigkeiten in vielen PM-Standards entsprechend beschrieben und den jeweiligen Projektphasen zugeordnet. Dabei handelt es sich häufig um so genannte „Best Practices“. Darunter sind Prozesse zu verstehen, die sich bereits erfolgreich in der praktischen Umsetzung bewährt haben und somit auf Erfahrungswerten beruhen.

- Methodenbeschreibungen

Viele PM-Standards enthalten Beschreibungen zu den wichtigsten Projekt-management-Methoden. Dies dient dazu, dass so die Methoden auf die gleiche Art und Weise durchgeführt und Ergebnisse einheitlich interpretiert werden können, da den Methoden die gleiche Vorgehensweise zugrunde liegt.

- Aufbauorganisatorische Regelungen und Rollenbeschreibungen

Durch Aufbauorganisatorische Regelungen und Rollenbeschreibungen, die in einigen PM-Standards enthalten sind, können die Verantwortlichkeiten für bestimmte Projektphasen sowie Teilaufgaben festgelegt werden. Die Festlegung der Verant-wortlichkeiten ist in der Regel eng mit den Prozessbeschreibungen verbunden.^[36]

Obwohl sich Projekte in der Regel durch die Einmaligkeit^[37] des Vorhabens auszeichnen, bestehen sie grundsätzliche aus einer Reihe von wiederholbaren Tätigkeiten, die meist nur durch die Rahmenbedingungen des Projekts und durch den Projektinhalt einen einmaligen Charakter besitzen. Dies trifft vor allem auf die projektmanagementspezifischen Tätigkeiten zu.^[38] So ist beispielsweise die Planung eine Tätigkeit, die für jedes Projekt durchzuführen ist. Daher lassen sich solche wiederholbaren Tätigkeiten gut standardisieren und in Form eines PM-Standards zusammenfassen. Somit ist ein Vorteil von PM-Standards der, dass bei der Abwicklung von Projekten auf bereits existierende und meist etablierte Abläufe und Prozesse zurückgegriffen werden kann, die eine Struktur und einen wiederholbaren Handlungsrahmen liefern. Auch die Aufteilung eines Projekts in mehrere Phasen und zeitlich definierte Teilabschnitte spricht für eine Standardisierung des Projektmanagements^[39].

Ein weiterer Vorteil bei der Verwendung eines PM-Standards ist neben der Standardisierung selbst, auch das gemeinsame Verständnis bezüglich der Prozesse und Methoden bei der Abwicklung eines Projektes, sowohl innerhalb der Organisation, als auch außerhalb mit externen Partnern.^[40] Mit der Verwendung eines PM-Standards ist auch eine einheitliche Projektmanagement-Terminologie verbunden, die dazu beträgt, begrifflichen und konzeptionellen Missverständnissen vorzubeugen.^[41] Die soeben genannten Faktoren gewinnen gerade im Zuge des zunehmenden Globalisierungsdrucks zunehmend an Bedeutung, da Unternehmen nun immer häufiger gezwungen sind sich zu öffnen und über die Unternehmensgrenzen hinweg mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Durch die Öffnung und zunehmende Vernetzung der Unternehmen in Richtung externer Partner steigt auch die Bedeutung des Projektmanagements immer weiter an und wird so zu einer Art Bindeglied zwischen kooperierenden Unternehmen (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Bedeutung von Standards bei steigender Vernetzung^[42]

Aus (Abbildung 1) geht hervor, dass bei steigender Marktorientierung und steigender Projektkomplexität auch die Bedeutung von PM-Standards, auf Grund der so entstehenden Netzstruktur zwischen Unternehmen, zunimmt. In diesem Zusammenhang können PM-Standards die Grundlage für eine verbesserte Zusammenarbeit mit wechselnden Projektpartnern bilden, indem sie eine gute Ausgangsbasis für die Koordination und Kommunikation zwischen den kooperierenden Unternehmen schaffen.^[43]

„ Der Wert eines Standards ist [also] umso höher, je mehr Unternehmen ihn nutzen. Erst mit einer weiten Verbreitung kommen die Vorteile einer einheitlichen Begriffs- und Methodenverwendung sowie kompatibler Prozesse zur Geltung.“ ^[44]

Um auch aus empirischer Sicht eine Aussage über den Nutzen von PM-Standards treffen zu können, wird im Folgenden eine Studie des international institute of management in technology (iimt) der Universität Freiburg herangezogen, die sich mit dieser Thematik befasst hat. Im Rahmen der Studie wurden in Interviews mit fünf Experten auf dem Gebiet des Projektmanagements (darunter Vorstandsmitglieder von Projektmanagement-Institutionen sowie Hochschuldozenten) zunächst einige grundlegende Fragestellungen erarbeitet. Auf Grundlage der Expertenbefragungen wurde dann eine Online-Umfrage entwickelt, die im November 2009 über das Schweizer PMI und deutsche PMI Chapters, über die IPMA-Verbände in Deutschland und der Schweiz (GPM und spm) sowie über soziale Netzwerke durchgeführt wurde. Somit konnten durch die Befragung sowohl Projekt management-Interessierte, als auch Personen, die entsprechende Fachkenntnisse aufweisen, angesprochen werden. An der Studie nahmen 151 Personen teil, wovon 82% männlich und 18% weiblich waren. Dabei waren über 55% der Befragten in der IT-Branche tätig.^[45] Bei der Umfrage wurden sowohl PM-Standards im engeren, als auch im weiteren Sinne berücksichtigt.

Bei der Frage ob PM-Standards (im engeren und weiteren Sinne) nützlich seien (siehe Abbildung 2) lag der Mittelwert bei einer Skala von 1 bis 5 (mit 5 als Höchstwert) bei 4,34. Somit räumte der Großteil der Befragten den PM-Standards (im engeren und weiteren Sinne) durchaus eine große Bedeutung ein.

Bestehende Projektmanagement-Standards sind nützlich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Nutzen von PM-Standards^[46]

Auch bei der Frage nach Erfolg (bezogen auf Zeit, Qualität und Kosten) in Abhängigkeit von der Projektgröße, waren die Befragten der Ansicht, dass bei zunehmender Projektgröße durch die Verwendung von PM-Standards (im engeren und weiteren Sinne) erhöhte Erfolgsaussichten bestehen.^[47]

Zusammenfassend kann in diesem Kapitel festgehalten werden, dass sich der Nutzen eines PM-Standards zum Einen aus der Standardisierung selbst und zum Anderen aus der daraus resultierenden Kompatibilität zu anderen Unternehmen ergibt. Auch aus empirischer Sicht wird der Nutzen von PM-Standards (im engeren und weiteren Sinne) grundsätzlich bestätigt.

3 Vergleich der Projektmanagement-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2

In diesem Kapitel erfolgt ein Vergleich der drei PM-Standards ICB 3.0, PMBOK Guide und PRINCE2. Dazu werden die drei Standards zunächst in Kapitel 3.1 anhand von Vergleichkriterien gegenübergestellt, um mögliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausarbeiten zu können, bevor in Kapitel 3.2 auf inhaltliche Unterschiede eingegangen wird. Dazu wird eine Untersuchung der Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) herangezogen. Abschließend erfolgt in Kapitel 3.3 eine vergleichende Beurteilung der drei Standards.

3.1 Gegenüberstellung der Standards

3.1.1 Trägerorganisation und Entwicklung

Herausgeber der ICB 3.0 ist die International Project Management Association (IPMA). Sie wurde 1965 gegründet und vereint als Dachorganisation mehr als 50 Mitglieder-Vereinigungen auf fünf Kontinenten mit insgesamt mehr als 40.000 Mitgliedern. Die IPMA hat ihren Sitz in den Niederlanden.^[48] Die deutschsprachigen nationalen Mitgliederorganisationen sind die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), die Schweizer Gesellschaft für Projektmanagement (SPM) und die österreichische Projektmanagement Austria (pma). Zwar sind die nationalen Projektmanagement-Gesellschaften für ihre Zertifizierung selbst verantwortlich, doch haben sie für die Gestaltung ihrer National Competence Baseline (NCB) einen weitaus geringeren Freiraum. So sind seit 2008 alle Elemente der ICB 3.0 für die jeweiligen NCBs verbindlich. Ergänzungen bezüglich nationaler und kultureller Besonderheiten dürfen den Maximalwert von 10% des Umfangs nicht überschreiten.

Die Competence Baseline in der dritten und grundlegend erneuerten Version (ICB 3.0) wurde nach einer fast zweijährigen Entwicklungsarbeit im März 2006 von der IPMA verabschiedet. Sie löste damit die Vorgängerversion, die Competence Baseline 2.0 ab, die vom IPMA Certification Core Team (CCT) auf Grundlage der nationalen Kompetenzrichtlinien von Deutschland, Frankreich, Großbritannien und der Schweiz entstanden ist und 1999 der Öffentlichkeit vorgestellt wurde.^[49]

Der PMBOK Guide wird vom Project Management Institute (PMI), einer US-amerikanischen „Not-for-Profit-Organisation“ mit Hauptsitz in Newton-Square in Pennsylvania herausgegeben.^[50] Dabei wird die Redaktion für den PMBOK Guide von freiwilligen Mitgliedern des PMI gestellt und entsteht durch die Sammlung von praktischem Erfahrungswissen von Projektmanagern weltweit.^[51] Die korrekte Bezeichnung lautet eigentlich „A Guide to the Projektmanagement Body of Knowledge“, wird aber in der Praxis häufig als PMBOK Guide bezeichnet.^[52] Fälschlicherweise wird der PMBOK Guide häufig mit dem PMBOK gleichgesetzt. Der PMBOK Guide ist jedoch lediglich ein Leitfaden, also einen Zugang zum wesentlich umfangreicheren PMBOK, der eine umfassende Sammlung des Wissens innerhalb des Projektmanagements darstellt.^[53] Der Herausgeber PMI ist die weltweit größte Projektmanagementvereinigung mit mehr als einer halben Million Mitgliedern und Zertifikatsträgern, in mehr als 180 Ländern der Erde.^[54] Das PMI überarbeitet regelmäßig alle vier Jahre seine Standards, sodass zum Jahreswechsel 2008/2009 die aktuelle vierte Auflage des PMBOK Guide erschienen ist. Der PMBOK Guide erschien erstmalig im Jahre 1996 und wurde vom American National Standard Institute (ANSI) zur Norm erhoben. Mit mehr als 2 Millionen verkauften Exemplaren stellt es eine der wichtigsten Orientierungsquellen für Projektpersonal dar.^[55]

PRINCE2 ist eine Entwicklung des Office of Government Commerce (OGC) und sowohl für den öffentlichen als auch für den privatwirtschaftlichen Sektor anwendbar.^[56] PRINCE2 wurde 1996 vom OGC veröffentlicht, um der britischen Wirtschaft eine branchen- und projektartenunabhängige Methode zur effizienten Abwicklung von Projekten zur Verfügung zu stellen. Die Ursprünge von PRINCE2 reichen bis ins Jahr 1975 zurück. Damals wurde die Projektmanagement Methode PROMT II entwickelt, woraus 1989 der Vorgänger PRINCE entstanden ist.^[57] Für die Entwicklung des Vorläufermodells PRINCE war noch die britische Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) verantwortlich. PRINCE wurde ursprünglich als Regierungsstandard für das IT-Projektmanagement entwickelt, wohingegen PRINCE2 in allen Branchen einsetzbar ist.^[58] Seit Sommer 2009 steht die aktuelle Version PRINCE2:2009 zur Verfügung. Für die neuste Version wurde die Struktur der Prozesse und Wissensgebiete gestraft, um den Umgang mit PRINCE2 zu erleichtern.^[59]

3.1.2 Grundlagen und Struktur

Die ICB 3.0 stellt einen kompetenzbasierten Ansatz für das Projektmanagement dar. Dabei gliedert sich der Standard in die drei Bereiche, PM-technische Kompetenzen, PM-Verhaltenskompetenzen und PM-Kontext-Kompetenzen und umfasst insgesamt 46 Kompetenzelemente, die durch Schlüsselbeziehungen zwischen einzelnen Elementen ergänzt werden. Die Elemente sind in 20 technische Kompetenzelemente, 15 verhaltensbezogene- und 11 Kontextkompetenzelemente unterteilt.^[60]

Die ICB 3.0 ist in insgesamt 6 Kapitel unterteilt, wobei die letzten beiden Kapitel im Wesentlichen weiterführende Informationen beinhalten. Im ersten Kapitel wird auf die begrifflichen Grundlagen, auf die Vorteile von Zertifizierungen sowie auf das Zertifizierungssystem der IPMA eingegangen. Darauf aufbauend werden in Kapitel 2 entsprechende Schlüsselbegriffe erläutert, während im dritten Kapitel ausführlicher auf das IPMA-Zertifizierungssystem eingegangen wird. Im Hauptteil, in Kapitel 4, erfolgt schließlich die Beschreibung der einzelnen Kompetenzelemente. Dabei wird zunächst die Bedeutung des Elements erläutert, bevor auf mögliche Verfahrens-schritte und Erfahrungskriterien eingegangen wird. Es werden jedoch keine spezifischen Instrumente, Verfahren oder Methoden empfohlen, sondern nur Themenbereiche und Verfahren für Entscheidungsaufgaben sowie einige Methoden beispielhaft beschrieben. Die Methoden und Instrumente sollen in Abhängigkeit von der Projektsituation, entsprechend vom Projektmanager gewählt werden.^[61] Das Wissen und die Erfahrung, die für die einzelnen Zertifizierungsstufen notwendig sind, werden im Abschnitt Schlüsselkompetenz und Zertifizierungslevel dargestellt. Bei den Elementen der PM-Verhaltenskompetenz sind außerdem Angaben zu Angemessenem Verhalten und Verbesserungsbedürftigen Verhalten aufgeführt.^[62]

Die ICB 3.0 widmet mit 15 verhaltensbezogenen, von insgesamt 46 Kompetenz-elementen, einen relativ großen Anteil der Sozialkompetenz, die zu den so genannten „Weichen Faktoren“ zählt. Somit unterscheidet sie sich deutlich von anderen PM-Standards, deren Inhalte in der Regel auf Fach- und Methodenwissen beschränkt sind.^[63] Eine Übersicht aller Kompetenzelemente ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Kompetenzelemente der ICB 3.0^[64]

Die Sichtweise des PMBOK Guide auf das Projektmanagement ist stark prozessorientiert. Für die Abwicklung von Projekten stellt der Standard eine Systematik von Prozessen bereit. So werden für jeden Prozess mehrere „Inputs“ definiert, die mit Hilfe der angegebenen „Tools and Techniques“ in ebenfalls vordefinierte „Outputs“ umgewandelt werden. Der PMBOK Guide gliedert seine Projektmanagement-Prozesse in die fünf Prozessgruppen Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung, Steuerung und Abschluss, die sich am Projektzyklus orientieren. Die Prozesse lassen sich dabei nach ihrem inhaltlichen Schwerpunkt in die folgenden neun Wissensgebiete unterteilen:

- Integrationsmanagement
- Inhalts- und Umfangsmanagement
- Terminmanagement
- Kostenmanagement
- Qualitätsmanagement
- Personalmanagement
- Kommunikationsmanagement
- Risikomanagement
- Beschaffungsmanagement.

Der PMBOK Guide umfasst in seiner aktuellen Auflage (2008) insgesamt 42 Prozesse. Zusammen mit den Prozessgruppen und Wissensgebieten lassen sich die einzelnen Prozesse in einem Prozessmodell (siehe Tabelle 1) darstellen.^[65]

Der PMBOK Guide ist in vier Teilen strukturiert. Im ersten Teil werden zunächst einige begriffliche Grundlagen erläutert. Weiterhin wird unter anderem auf die Beziehung zwischen Projektmanagement, Programmmanagement und Portfolio-management, auf die Rolle des Projektmanagers sowie auf den Projektzyklus eingegangen.^[66] Der zweite Abschnitt ordnet die einzelnen Prozesse den Prozessgruppen zu und beschreibt diese. Dabei werden auch die „Inputs“ und „Outputs“, jedoch nicht die dazu gehörigen Werkzeuge und Methoden („Tools and Techniques“) beschrieben.^[67] Im dritten Abschnitt, der den Hauptteil des Standards darstellt, werden die Prozesse nach Wissensgebieten geordnet. Dabei werden sowohl „Inputs“ und „Outputs“, als auch Werkzeuge und Methoden („Tools and Techniques“) beschrieben.^[68] Der vierte Teil stellt den Anhang dar, der unter anderem Informationen zur Änderungshistorie sowie ein Glossar der Projektmanagement-begriffe enthält.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : PMBOK Guide Prozessmodell^[70]

PRINCE2 ist ein Vorgehensmodell^[71] zur Durchführung von Projekten. Es stellt für den gesamten Ablauf eines Projekts einen Handlungsrahmen zur Verfügung, wobei nicht nur einzelne isolierte Prozesse beschrieben werden, sondern diese zu einen logischen Ablauf verknüpft und klare Rollen und Verantwortlichkeiten definiert werden.^[72] Im Gegensatz zu einer reinen Wissenssammlung ist PRINCE2 stark vorgehens- und ergebnisorientiert und umfasst konkrete Handlungsanweisungen. So liegt der Fokus von PRINCE2 in der Gestaltung von Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen wie beispielsweise der phasenbezogenen Abwicklung und Steuerung eines Projekts, wobei die kundenspezifischen Projektergebnisse im Vordergrund stehen.^[73]

Grundlage für PRINCE2 bildet das Handbuch der OGC, „Managing Successful Projects with PRINCE2“. Es besteht aus insgesamt 19 Kapiteln und einem Anhang. Nach einer Einführung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die sieben Handlungsanweisungen (Prinzipien) erläutert. Diese bilden die Grundlage in allen PRINCE2-Projekten. Sie stellen die Mindestanforderungen dar und können bedarfsweise, branchen- und projektspezifisch ergänzt werden.^[74] Die sieben Prinzipien sind:

- Fortlaufende wirtschaftliche Rechtfertigung
- Lernen aus den Erfahrungen
- Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
- Management nach Phasen
- Steuerung nach dem Ausnahmeprinzip
- Produktorientierung
- Skalierbarkeit und Anpassung.^[75]

Weiterhin liegen PRINCE2 sieben Themen bzw. Wissensgebiete zu Grunde. Diese werden in den Kapiteln 3 bis 10 jeweils einzeln erläutert. Die Weiterentwicklung zur Vorgängerversion besteht in der Umwandlung der ehemals acht Komponenten in sieben Themen bzw. Wissensgebiete, die Zusammenhänge, Verantwortlichkeiten, Vorgehensweisen und Handlungsempfehlungen darstellen. Diese Umwandlung soll auch der besseren Abgrenzung zu den Managementprodukten^[76] und Techniken (die detailliert bestimmte Methoden beschreiben) dienen.^[77] Im Folgenden werden die sieben Wissensgebiete kurz erläutert.

- Business Case

Durch den Business Case wird der Mehrwert eines Projekts definiert. Bei PRINCE2 wird dieser fortlaufend, während der Projektdurchführung überprüft. So muss z.B. bei der Fertigstellung von Teilergebnissen oder bei jedem Übergang von einer Projektphase zur nächsten bewiesen werden, dass der erforderliche Mehrwert gewährleistet bzw. erreichbar ist, bevor das Projekt fortgesetzt wird. Bevor dies nicht geschehen ist, ist die folgende Phase und der Fortgang des Projekts zunächst gesperrt. Damit wird einem unkontrollierten Einsatz von Ressourcen vorgebeugt und vermieden, dass ein Projekt zwangsläufig zu Ende geführt werden muss.^[78]

- Organisation^[79]

Dieses Wissensgebiet beschreibt die organisatorischen Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen an eine Projektorganisation und nennt Rollen und Verantwortlichkeiten.

- Qualität

Hier wird die Integration des Qualitätsmanagements in das Projektmanagement beschrieben, ausgehend von den Qualitätserwartungen des Kunden und den Erwartungen an das Endprodukt.

- Pläne

Dieses Wissensgebiet erläutert Dokumente (z.B. Rollenbeschreibungen, Planungs-dokumente und Statusberichte)^[80] für den täglichen Praxisgebrauch und liefert die entsprechenden Vorlagen.

-Risiken

Zusammen mit den Risikomanagementtechniken wird hier der Umgang mit Risiken im Projekt erläutert. Des Weiteren werden entsprechende Verantwortlichkeiten benannt.

- Änderungen

Dieses Wissensgebiet beschreibt den Umgang mit Änderungsanfragen sowie die Verbindung zum Konfigurationsmanagement.

- Fortschritt

Hier wird die objektive Überwachung und Kontrolle des Fortschritts unter Verwendung der PRINCE2-Elemente und Techniken beschrieben.^[81]

Des Weiteren sind bei PRINCE2 (2009) für den Projektmanager sechs Prozesse von Relevanz, die den Projektzyklus eines PRINCE2-Projekts beschreiben. Sie werden in den Kapiteln 11 bis 19 dargestellt. Die Prozesse lauten:

- „Starting Up – Vorbereiten eines Projekts
- Initiating a Project – Initiieren eines Projekts
- Managing Stage Boundaries – Managen der Phasenübergänge
- Controlling a Stage – Steuern einer Phase
- Managing Product Delivery – Managen der Produktlieferung
- Closing a Project – Abschließen eines Projekts.

Der siebte Prozess, Directing a Project - Lenken eines Projekts, beschreibt die Aufgaben des Lenkungsausschusses.“^[82]

In Abbildung 4 sind die PRINCE2-Prozesse zur Abwicklung von Projekten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : PRINCE2-Prozesse^[83]

3.1.3 Zertifizierungssysteme

Das Hauptaugenmerk beim Zertifizierungssystem der IPMA liegt auf der Vermittlung von Kompetenzen und der Qualifikation von Personen für die Tätigkeit als Projektmanager.^[84] Um eine Aussage über die Kompetenz von Einzelpersonen, bezüglich typischer Projektmanagement-Tätigkeiten des Berufslebens treffen zu können, unterscheidet die IPMA bei ihrem Zertifizierungssystem zwischen den folgenden vier Ausprägungen:^[85]

- IPMA Level D

Diese Stufe bezeichnet eine Person, die in der Lage ist bei der Durchführung von Projekten, projektmanagement-spezifisches Wissen anzuwenden, wobei an dieser Stelle Allgemeinwissen nicht ausreicht, um ein zufriedenstellendes Kompetenzlevel zu erreichen.

- IPMA Level C

Dieser Zertifizierungsgrad bezeichnet eine Person die fähig ist, ein begrenzt komplexes Projekt zu leiten. Neben der reinen Anwendung von Projektmanagement Know-How kann der Zertifizierte zusätzlich einen entsprechenden Erfahrungsstand im Projektmanagement nachweisen.

- IPMA Level B

Eine Person die nach IPMA Level B zertifiziert ist, ist fähig ein komplexes Projekt zu leiten. Darunter fällt auch das Führen von Subteamleitern, die selbst Verantwortung für ihre eigenen Teams übernehmen.

- IPMA Level A

Zertifizierte Personen nach IPMA Level A sind in der Lage, Projektportfolios oder Programme mit den entsprechenden Ressourcen, Methoden und Instrumenten zu steuern. Im Fokus dieser Zertifizierung steht somit nicht die Leitung von Einzelprojekten, sondern das Managen von Projektportfolios und Programmen, was ein hohes Maß an Fachkompetenz und Erfahrung erfordert.^[86]

[...]

---

^[1] Ahlemann und Teuteberg (2010), S. 10

^[2] IPMA (2006), S. 13

^[3] PMI (2004), S. 5; vgl. außerdem PMI (2008), S. 5

^[4] vgl. OGC (2009), S. 3

^[5] DIN 69901-5 (2009), S. 11

^[6] IPMA (2006), S. 120

^[7] PMI (2004), S.8; vgl. außerdem PMI (2008), S. 6

^[8] vgl. OGC (2009), S. 4

^[9] DIN 69901-5 (2009), S. 14

^[10] vgl. Litke (2005), S. 7

^[11] Polaris war die Bezeichnung für einen Raketentyp während des Kalten Krieges

^[12] vgl. Madauss (1994), S. 12-13

^[13] vgl. Kerzner (2003) S. 34

^[14] vgl. Litke (2005), S. 7

^[15] vgl. Kerzner (2003), S. 41

^[16] Wagner (2010), S. 18

^[17] DIN (2007), DIN EN 45020, S. 25

^[18] vgl. DIN (2007), DIN EN 45020, S. 25

^[19] vgl. Wagner (2010), S. 18

^[20] Normung ist definiert als „ planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich im Konsens durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit “; DIN (2010), DIN 820-3, S. 5

^[21] vgl. DIN (2007), DIN EN 45020, S.21

^[22] vgl. Waschek (2009), S. 1301

^[23] vgl. Motzel (2010), S. 174

^[24] vgl. Rathmann (2006), S. 19

^[25] vgl. Rathmann (2006), S. 20

^[26] Motzel (2010), S. 239

^[27] vgl. Rathmann (2006), S. 31

^[28] vgl. Motzel (2010), S.239

^[29] Ahlemann et al. (2005), S. 14

^[30] Ahlemann et al. (2005), S. 15

^[31] Ein Projektmanagement-System kann als die Gesamtheit der Einrichtungen, Prozesse, Werkzeuge und Methoden für das Management von Projekten innerhalb einer Organisation verstanden werden; vgl. Motzel (2010), S. 183

^[32] vgl. Rathmann (2006), S. 29

^[33] vgl. Waschek (2009), S. 1321-1322

^[34] vgl. Rathmann (2006), S. 30

^[35] Die folgenden Ausführungen stützen sich auf Ahlemann und Teuteberg (2010), S. 11

^[36] vgl. Ahlemann und Teuteberg (2010), S. 11

^[37] Dieser Charakter wird auch durch die Begriffsdefinition „Projekt“ in der Projektmanagement Norm DIN 69901 zum Ausdruck gebracht; vgl. Kapitel 2.1

^[38] vgl. Wagner (2008b), S. 2-3

^[39] vgl. Motzel (2010), S. 146-147

^[40] vgl. Wagner (2008b), S. 2-3

^[41] vgl. Ahlemann und Teuteberg (2010), S. 11

^[42] entnommen aus: Wagner (2008b), S. 4

^[43] vgl. Wagner (2008b), S. 3-4

^[44] Ahlemann und Teuteberg (2010), S. 10

^[45] vgl. Theiler (2010), S. 3

^[46] entnommen aus: Theiler (2010), S. 4

^[47] vgl. Theiler (2010), S. 4

^[48] vgl. GPM (e), http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/ipma.html

^[49] vgl. Angermeier (2010), S. 33-35

^[50] vgl. Wuttke (2010), S. 47

^[51] vgl. Rathmann (2006), S. 27

^[52] vgl. Wuttke (2010), S. 47

^[53] vgl. Motzel (2010), S. 156

^[54] vgl. PMI (j), http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx

^[55] vgl. Triest und Heilwagen (2010), S. 40

^[56] vgl. Ebel (2007), S. 34

^[57] vgl. Eilhardt (2010), S. 52

^[58] vgl. Brecht-Hadraschek (2010), S. 63

^[59] vgl. Eilhardt (2010), S. 52

^[60] vgl. IPMA (2006), S. 4

^[61] vgl. IPMA (2006), S. 4

^[62] vgl. IPMA (2006), S. 10

^[63] vgl. Angermeier (2010), S. 35

^[64] entnommen aus: GPM (c), http://www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung/ipma _4_l_c_zertifikate_fuer_projektmanager/grundlage_ncb_30.html

^[65] vgl. PMI (2008), S. 37-43

^[66] vgl. PMI (2008), S. 1 ff.

^[67] vgl. PMI (2008), S. 35 ff.

^[68] vgl. PMI (2008), S. 67 ff.

^[69] vgl. PMI (2008), S. 347 ff.

^[70] Eigene Darstellung. In Anlehnung an: PMI (2008), S. 43

^[71] vgl. Kapitel 2.2.2

^[72] vgl. Eilhardt (2010), S. 52

^[73] vgl. Ebel (2007), S. 34-35

^[74] vgl. Eilhardt (2010), S. 54

^[75] vgl. OGC (2009), S. 11

^[76] Managementprodukte sind bei PRINCE2 Dokumente wie z.B. Projektpläne, Produktbeschreibungen oder Berichte, die für Management- oder Qualitätsprozesse im Rahmen eines Projekts benötigt werden. Auf Grundlage der darin enthaltenen Informa-tionen können Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden; vgl. Projektmagazin (c), http://www.projektmagazin.de//glossarterm/produkt; vgl. auch COPARGO GmbH, http://www.copargo.de/de/wissen/prince2-lexikon

^[77] vgl. Eilhardt (2010), S. 59

^[78] vgl. Buhr (2002), S. 3

^[79] Die folgenden Ausführungen stützen sich auf Eilhardt (2010), S. 59

^[80] vgl. Ebel (2007), S. 34-35

^[81] vgl. Eilhardt (2010), S. 59

^[82] Eilhardt (2010), S. 58-59

^[83] Eigene Darstellung. In Anlehnung an: OGC (2009), S. 113

^[84] vgl. Brecht-Hadraschek (2010), S. 62

^[85] Folgende Ausführungen stützen sich auf IPMA (2006), S. 5

^[86] vgl. IPMA (2006), S. 5