Prozessorientierte, integrierte Managementsysteme für Qualität - erörtert im Schnittfeld von Literatur und Praxis

Diploma Thesis , 2003 , 104 Pages , Grade: 2.0

Business economics - Miscellaneous

Unternehmen werden aus dem Umfeld mit einer Vielzahl von Entwicklungen
konfrontiert, die sie zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigen
müssen (Abb. 1 im Anhang (i.A.)). Dazu gehören z.B. der technische Fortschritt,
der Umweltschutz, eine vermehrte Kunden- und Mitarbeiterorientierung u.a. Jede
dieser Entwicklungen birgt unterschiedliche Anforderungen. In der Praxis haben
sich dadurch in den Bereichen Qualität, Umweltschutz und Sicherheit zum Teil
normierte, funktional orientierte Managementsystemstandards (MSS) entwickelt.
Sie dienen dazu, die Unternehmensziele besser zu verwirklichen, Qualität und
Leistungen systematisch zu verbessern, Fehler zu vermeiden, Zeit und Kosten
einzusparen, Prozesse transparenter zu gestalten, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
zu erhöhen1 und die anwachsende Komplexität zu beherrschen.2 Beispiele
sind die ISO 9000ff für Qualität, die EMAS II und die ISO 14000ff für den
Umweltschutz, die SCC und die OHSAS 18001 für die Sicherheit und für soziale
Anforderungen die SA 8000 und die ILO Konventionen.3
Die unterschiedlichen Einflüsse wirkten auf die Unternehmen weder zeitgleich
noch im selben Maße ein. Dadurch wurden in vielen Unternehmen nach und nach
mehrere, zumeist voneinander isolierte, problemorientierte Systeme,ohne jegliche
wechselseitige Integration etabliert. So wurden z.B. Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme
parallel oder sequentiell eingeführt und dabei nicht miteinander
verknüpft oder harmonisiert.4 Keines der isolierten Systeme bietet damit ein umfassendes
Abbild der Realität und der Risiken für die Unternehmung, welche aus
ihren Handlungen resultieren. Das rechtzeitige Erkennen und Erfassen von Risiken
als Grundvoraussetzung, um ihnen angemessen begegnen zu können, wird
damit erschwert. Die Risikoanalyse und Antizipation ist besonders bei extern
kommunizierten Qualitäts- oder Umweltstandards von besonderer Bedeutung zum
Schutz des Unternehmens und seines Images.
Durch die fehlende inhaltliche und formale Abstimmung entstehen zudem in den
Betrieben an funktionsübergreifenden Stellen redundante Regelungen, verlängerte
Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse oder erhöhter Personalaufwand. Mitarbeiter werden dabei zusätzlich belastet. [...]
1 Vgl. Riemenschneider, F. (2000)
2 Vgl. Pischon, A. (1999), S. 1-3.
3 MSS (z.B. ISO 9000) bieten eine Umsetzungshilfe zur Realisierung der jeweiligen Konzepte
(TQM). Sie sind begrifflich von den Managementsystemen zu trennen.
4 Vgl. Riemenschneider, F. (2000)

Gliederung

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

2. Managementsysteme und ihre Bedeutung für die Unternehmung
2.1 Managementsysteme aus organisationstheoretischer Perspektive
2.2 Bedeutung und Aussagefähigkeit von Managementsystem- Standards in der betrieblichen Praxis
2.3 Entwicklung eines integrierten Managementsystems durch Zusammenführung von themenspezifischen Systemen
2.3.1 Notwendigkeit integrierter Managementsysteme
2.3.2 Entwicklung integrierter Managementsysteme
2.3.3 Gemeinsame Management- und Querschnittselemente von Managementsystem-Standards als Basis für ein integriertes Managementsystem
2.3.4 Geschäftsprozessorientierte Integration der funktionsspezifischen Anforderungen aus einem integrierten Managementsystem
2.3.5 Kritische Faktoren und Limitationen für die Funktionsfähigkeit eines integrierten Managementsystems
2.4 Die Wirtschaftlichkeit integrierter Managementsysteme im Vergleich zu isolierten Systemen

3. Die Rolle der Qualität und der Qualitätsstandards in der Unternehmung
3.1 Bedeutung der Qualität für das unternehmerische Handeln
3.1.1 Inkonsistenz der Qualitätsdefinitionen
3.1.2 Qualität und Qualitätsmanagement im Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz
3.1.3 Bestimmung qualitätsbezogener Kosten und Erlöse
3.1.4 Herausforderung einer qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsrechnung
3.2 Qualitätsstandards als Instrument einer markenunterstützenden Qualitätskommunikation und ihre Implikationen für das unternehmerische Handeln im Rahmen einer Dachmarkenstrategie
3.2.1 Der Niedergang der Marke als Signal zur Reduktion qualitätsbezogener Informationsasymmetrien
3.2.2 Die externe Kommunikation von Qualitätsstandards als Instrument einer markenbezogenen Qualitätskommunikation
3.2.3 Chancen und Risiken durch einen qualitätsbezogenen Imagetransfer der Dachmarke
3.2.4 Der Beitrag eines integrierten Managementsystems im Rahmen einer qualitätsbezogenen Risikofrüherkennung zur Vermeidung eines negativen Imagetransfers

4. Umsetzung eines stakeholderbezogenen Qualitätsmanagements in einem integrierten Managementsystem
4.1 Erfolgreiche Konzepte des Qualitätsmanagements als Elemente eines Prüfmusters für ein stakeholderbezogenes Qualitätsmanagement
4.1.1 Prozessorientierte integrierte Qualitätsmanagementsysteme als aktuelle Entwicklungsstufen der Qualitätsmanagementkonzepte
4.1.2 Die Normreihe ISO 9000 als Basis für ein integriertes Qualitätsmanagementsystem
4.1.3 Das EFQM-Modell als Weiterentwicklung des Total Quality Management
4.2 Integration von Qualitätskriterien in die betrieblichen Prozesse
4.2.1 Voraussetzungen zur Qualitätserreichung
4.2.2 Operationalisierung des subjektiven Qualitätsbegriffs als Voraussetzung einer prozessorientierten Integration
4.2.3 Implementierung der Qualitätsspezifikation in die betrieblichen Prozesse
4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrumente des Qualitätscontrolling und der Qualitätssteuerung
4.3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Informations- und Führungsinstrumente des Controlling
4.3.2 Das kennzahlenbasierte Qualitätscontrolling als zentrales Element im kontinuierlichen Verbesserungsprozess
4.3.3 Der RoQ und die Balanced Scorecard als qualitätsbezogene Kennzahlensysteme

5. Ausblick auf die künftige Entwicklung

Literaturverzeichnis

Anhang

Danksagung

Für die wissenschaftliche Betreuung der Arbeit bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. Gerd Rainer W. und Herrn Dipl.-Kaufmann Timo E. von der Hein- rich-Heine-Universität Düsseldorf.

Bedanken möchte ich mich auch bei den Kommilitonen und Freunden, die mich durch Anregungen, Korrektur und Feedback stets neu motiviert haben. Besonders meine Verlobte vermochte mich stets aufs Neue zu motivie- ren und moralisch zu unterstützen.

Einen abschließenden Dank möchte ich meinen Eltern aussprechen, die mir das Studium ermöglicht haben und mich vor allem während der Diplomarbeit nach Kräften unterstützten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: EFQM-Modell des Qualitätsmanagements

Abbildung 2: Wertkettenmodell

Abbildung 3: Baumstruktur des Führungskennzahlenmodells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Unternehmen werden aus dem Umfeld mit einer Vielzahl von Entwicklungen konfrontiert, die sie zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigen müssen (Abb. 1 im Anhang (i.A.)). Dazu gehören z.B. der technische Fortschritt, der Umweltschutz, eine vermehrte Kunden- und Mitarbeiterorientierung u.a. Jede dieser Entwicklungen birgt unterschiedliche Anforderungen. In der Praxis haben sich dadurch in den Bereichen Qualität, Umweltschutz und Sicherheit zum Teil normierte, funktional orientierte Managementsystemstandards (MSS) entwickelt. Sie dienen dazu, die Unternehmensziele besser zu verwirklichen, Qualität und Leistungen systematisch zu verbessern, Fehler zu vermeiden, Zeit und Kosten einzusparen, Prozesse transparenter zu gestalten, die Kunden- und Mitarbeiterzu- friedenheit zu erhöhen^[1] und die anwachsende Komplexität zu beherrschen.^[2] Bei- spiele sind die ISO 9000ff für Qualität, die EMAS II und die ISO 14000ff für den Umweltschutz, die SCC und die OHSAS 18001 für die Sicherheit und für soziale Anforderungen die SA 8000 und die ILO Konventionen.^[3]

Die unterschiedlichen Einflüsse wirkten auf die Unternehmen weder zeitgleich noch im selben Maße ein. Dadurch wurden in vielen Unternehmen nach und nach mehrere, zumeist voneinander isolierte, problemorientierte Systeme,ohne jegliche wechselseitige Integration etabliert. So wurden z.B. Qualitäts- und Umweltmana- gementsysteme parallel oder sequentiell eingeführt und dabei nicht miteinander verknüpft oder harmonisiert.^[4] Keines der isolierten Systeme bietet damit ein um- fassendes Abbild der Realität und der Risiken für die Unternehmung, welche aus ihren Handlungen resultieren. Das rechtzeitige Erkennen und Erfassen von Risi- ken als Grundvoraussetzung, um ihnen angemessen begegnen zu können, wird damit erschwert. Die Risikoanalyse und Antizipation ist besonders bei extern kommunizierten Qualitäts- oder Umweltstandards von besonderer Bedeutung zum Schutz des Unternehmens und seines Images.

Durch die fehlende inhaltliche und formale Abstimmung entstehen zudem in den Betrieben an funktionsübergreifenden Stellen redundante Regelungen, verlängerte Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse oder erhöhter Personalaufwand. Mit arbeiter werden dabei zusätzlich belastet. Im schlimmsten Fall behindern sich die Systeme untereinander, da gerade auf die Interdependenzen der Maßnahmen der einzelnen Systeme nicht eingegangen wird. Die beschriebenen Probleme und die potenziellen Synergien aus der Nutzung der Gemeinsamkeiten der Systeme warf in Wissenschaft und Praxis die Frage nach einer Integration der Managementsys- teme auf.^[5]

Vor dem beschriebenen Problemhintergrund ergeben sich die zentralen For- schungsfragen. Dies ist zum einen die Frage nach der Wirtschaftlichkeit eines integrierten Managementsystem (IMS), welches die Managementsysteme (MS) für Qualität, Umweltschutz, Anlagensicherheit und Arbeitsschutz umfasst,^[6] und die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Managementsysteme, wie z.B. dem Qualitätsmanagement. In diesem Zusammenhang stellt die besondere Rolle der Qualität in einem IMS einen weiteren Forschungsaspekt dar. Eng damit ver- bunden ist die Frage nach drohenden Imagerisiken, die aus einer externen Kom- munikation von Qualitätsversprechen oder -standards resultieren. Weiterhin stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Integration der einzelnen Teilsysteme zu einem IMS als auch die nach der Steuerung und Führung des Systems.

Die Diplomarbeit präsentiert ein integriertes, stakeholderorientiertes Qualitätsma- nagement als Instrument eines marken- und unternehmensbezogenen Risikoma- nagements. Ein alle Anspruchsgruppen adressierendes Qualitätsmanagement ist ein Instrument der Risikoprävention für die Unternehmung und ist besonders bei einem gegebenen Qualitätsversprechen von zentraler Bedeutung. Im Rahmen der Untersuchung werden zuerst die Voraussetzungen und Umset- zung prozessorientierter IMS analysiert, bevor die Wirtschaftlichkeit eines IMS im Vergleich zu einzelnen Managementsystemen (MS) bewertet wird. Die Dis- kussion der Wirtschaftlichkeit der einzelnen MS erfolgt im Anschluss daran am Beispiel der Qualität und des Qualitätsmanagements. Dabei wird besonders auf die Rolle der Qualität im Spannungsfeld zwischen betrieblicher Effektivität und Effizienz eingegangen. Danach erfolgt eine Analyse der Risiken, die aus kommu- nizierten Qualitätsstandards resultieren. Darauf aufbauend präsentiert die Arbeit ein stakeholderorientiertes Qualitätsmanagement als Möglichkeiten der Risikoan- tizipation. Weiter zeigt die Arbeit eine Möglichkeit der Integration von Qualitäts- aspekten in die betrieblichen Prozesse und ein Kennzahlensystem zur Führung und Steuerung im Rahmen des Qualitätscontrollings. Die Diplomarbeit schließt mit einem Ausblick auf die weitere Entwicklung integrierter Manage- mentsysteme.

2. Managementsysteme und ihre Bedeutung für die Unternehmung

2.1 Managementsysteme aus organisationstheoretischer Perspektive

„Unter Managementsystemen (MS) werden nach einer sehr allgemeinen Begriffs- fassung Systeme zur Führungsunterstützung verstanden, die die Führungsstruktu- ren der Basisorganisationen überlagern.“^[7] Sie unterstützen die strategische Füh- rung, speziell bei der Identifikation, Organisation, Führung und Handhabung aller der Wertschöpfung dienenden Prozesse.^[8] MS beeinflussen demnach die Gestal- tung, Lenkung und Entwicklung von Organisationen.^[9] Diesem Verständnis von MS liegt der funktionale Ansatz der Organisation nach Fayol und Gutenberg zu Grunde. Er betrachtet den Prozess des Organisierens, dessen Ergebnis die Struktur der Organisation ist. Dabei ist Organisation ein Umsetzungsinstrument und Rege- lungssystem für die Realisation der Planung und damit eine Führungsaufgabe.^[10] „Ein MS ist somit ein die oberste Leitung verpflichtendes Führungs- und Organi- sationssystem zur optimalen Unternehmensführung im Rahmen der eigenen Un- ternehmenspolitik und der für einen bestimmten Bereich festgelegten, möglichst quantifizierten Unternehmensziele, bei Einhaltung externer Vorgaben, mit Maß- nahmenprogrammen zur Umsetzung der Ziele und regelmäßiger Überprüfung der Erreichung der Ziele.“^[11] Planungs- und Kontrollsysteme sind entscheidende Sys- tembestandteile.^[12] „Ein Managementsystem umfasst somit (...) nicht das, was das entsprechende Realsystem tut, sondern ein Instrumentarium, welches ihm hilft, dies besser zu tun (…). Besser im Sinne einer komplexen Zielorientierung, unter optimaler Gewährleistung seiner Lebensfähigkeit und Entwicklung.“^[13]

MS sind i.d.R. mehrstufig aufgebaut. Typische sind eine normative, eine strategi- sche und eine operative Handlungsebene. Aufbauend auf dem St. Galler Mana- gementsystem-Modell definiert die normative Handlungsebene die Ziele der Un- ternehmung im Umfeld der Gesellschaft und Wirtschaft und vermittelt den Mit- gliedern der Unternehmung Sinn und Identität. Es gilt, bei Stakeholdern Verstän- digungs- und Glaubwürdigkeitspotenziale aufzubauen und das unternehmerische Handeln gesellschaftlich zu legitimieren. Die strategische Handlungsebene ist mit der Festlegung von Programmen zur Erreichung der unternehmerischen Ziele, der mittelfristigen Planung, der Mehrjahresplanung, der Budgetierung, dem Aufbau, Ausbau und der Pflege unternehmerischer Erfolgspotenziale befasst. Die opera- tive Handlungsebene befasst sich mit der Umsetzung der Programme der strategi- schen Ebene in die operative Jahresplanung und der Erbringung von Produkt- und Dienstleistungen.^[14]

MS dienen der Lenkung komplexer sozialer Systeme und der Komplexitätsreduktion.^[15] Sie bilden das Bindeglied zwischen den strategischen Antworten einer Unternehmung auf ihre Umfeldbedingungen und deren Umsetzung in konkrete unternehmerische Praxis.^[16] Sie übersetzen die Strategie stufenweise, ausgehend von den Unternehmenszielen, top-down in Verfahrensanweisungen (Abläufe) und diese in Arbeitsanweisungen übersetzt.^[17]

MS finden sich in den unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen von Unternehmungen,^[18] z.B. als Früherkennungs-, Supply-Chain- oder als themenorientiertes MS für Qualitätssicherung oder Umweltschutz. Themenorientierte MS beeinflussen dabei andere, da sie diese strukturieren und Arbeitsabläufe systematisieren.^[19] Die MS selbst können element- oder prozessorientiert aufgebaut sein. Begründet durch die Dominanz der Prozessorientierung^[20] in Theorie und Praxis sollen nur solche im Weiteren verfolgt werden.

2.2 Bedeutung und Aussagefähigkeit von Managementsystem-Standards in der betrieblichen Praxis

Bei Managementsystem-Standards (MSS) handelt es sich um Modelle für die Gestaltung von MS. Sie stellen konkrete Forderungen an das jeweilige MS und geben einen Rahmen für den Einsatz von Instrumenten.^[21] In der Praxis haben sich MSS in Form zahlreicher normierter MS konkretisiert. Beispiele sind die Norm- reihen ISO 9000 für das Qualitäts- und die ISO 14000 für das Umweltmanage- ment. Die einzelnen MSS und Normen haben sich aus den Anforderungen der Praxis entwickelt. So geht z.B. die Normenreihe ISO 9000 auf die mangelnde Qualität der westlichen gegenüber japanischen Unternehmen in den achtziger Jah- ren zurück. Umweltmanagementsysteme sind dagegen in den Neunzigern durch ein gestiegenes Umweltbewusstsein in Politik und Gesellschaft entstanden. The- menspezifische MSS und Normen entwickeln sich zu unterschiedlichen Zeitpunk- ten und spiegeln die gesellschaftliche Entwicklung wider. Normen können daher als Konkretisierung gesellschaftlicher Werte verstanden werden, da sie auf die Vorstellung von wünschenswerten Zuständen wie z.B. eine intakte Umwelt und sozial gerechte Arbeit reflektieren.

Die Einführung eines normierten MS ist eine innerbetriebliche, strategische Ent- scheidung. Gesetzliche Vorgaben, wie z.B. die Einführung eines Risikomanage- ment nach KonTraG^[22] oder die Wettbewerbssituation, definieren dabei den Ent- scheidungsrahmen. Nimmt ein Unternehmen bei der Einführung eines normierten MS eine Pionierrolle ein, wird dies mit dem Versuch der Erlangung eines Wett- bewerbsvorteils begründet.^[23] Um einen Wettbewerbsvorteil im eigentlichen Sinne handelt es sich jedoch nicht, da er weder unternehmensspezifisch, noch dauerhaft ist.^[24] Das Fehlen eines normgerechten MS kann dagegen zu einem Wettbewerbs- nachteil führen, speziell wenn die Mehrheit der Wettbewerber über ein normge- rechtes MS verfügt. Die Existenz eines solchen Systems wird damit zum Bran- chenstandard und eine notwendige Vorrausetzung zur Teilnahme am Wettbewerb, wie heute z.B. ein ISO 9001 konformes Qualitätsmanagement. Nach einer Studie verfügten 90% der Teilnehmer über ein Qualitätsmanagementsystem (QMS), 75% gar über ein ISO 9000 konformes QMS.^[25]

Die Existenz eines normgerechten Systems versetzt das Unternehmen grundsätz- lich in die Lage, die entsprechenden Anforderungen zu erfüllen. Es besagt jedoch nichts über die tatsächliche Erfüllung der Anforderungen. Die Aussagekraft wird zudem auch durch eine Zertifizierung des Systems nicht verändert, da sie nur die Qualitätsfähigkeit, nicht aber die Produkt- und Prozessqualität an sich attestiert.^[26] Die Forderungen eines MSS beziehen sich demnach nicht auf den Objektbereich (z.B. Qualität), sondern auf die Anforderungen an das System zur Erfüllung des Objektbereichs. Typische Forderungen von MMS sind bspw. die Verantwortung der obersten Leitung für das System, die Politik, die Organisation, das Personal und die Reviews, die Beschreibung des MS, die Lenkung der Dokumente, Korrek- tur- und Vorbeugungsmaßnahmen, interne Auditierung, u.a.^[27] Die reine Existenz eines normgerechten MS und die Aussage einer Zertifizierung sind demnach sehr gering. Es erscheint daher problematisch, aus dem Vorhandensein von Regelun- gen auf die Qualität der Prozesse und Ergebnisse zu schließen.^[28]

Der Erfolg von normierten MS in der Praxis ist zum einen durch den Wettbewerb bedingt, zum anderen durch die Potenziale, die sich Unternehmen durch Einfüh- rung eines solchen Systems erschließen. Gerade Normen bieten eine zentrale Hil- festellung für die Gestaltung von Systemen und bieten entsprechende Instrumente zur Umsetzung der Anforderungen. So bieten MS bspw. ein Instrument, um die Strategien und Politiken der normative Ebene bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter zu übersetzen, um so die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren und zu führen.^[29] Das Instrument der Auditierung ermöglicht eine systematische Schwachstellenanalyse und identifiziert Verbesserungspotenzial. MS und die da- mit verbundene Dokumentation erfüllen in der heutigen Haftungsgesellschaft eine Schutzschildfunktion. Sie dienen der Entlastung bei zivil- oder strafrechtlichen Prozessen hinsichtlich der Produkt-, Produktionsanlagen-, Umwelt- und Organisa- tionshaftung (Exkulpationsfunktion). Dies ist durch die umgekehrte Beweislast notwendig.^[30] Die Organisation wird dadurch gerichtsfest, was vor dem Hinter- grund einer drohenden Erweiterung der Unternehmenshaftung von besonderer bedeutung für den Schutz des Unternehmens ist.^[31] Eng damit verbunden ist die Nachweisfunktion, die gegenüber den Stakeholdern belegt, dass die an das Unter- nehmen gestellten Anforderungen mit Bezug auf Produkte und die Rahmenbedingungen ihrer Herstellung erfüllt wurden.^[32]

2.3 Entwicklung eines integrierten Managementsystems durch Zusammen- führung von themenspezifischen Systemen

2.3.1 Notwendigkeit integrierter Managementsysteme

Die beabsichtigten Vorteile von den etablierten MS werden durch mehrere im Unternehmen isoliert voneinander existierende Managementsysteme relativiert. Zwar reduzieren die einzelnen Systeme die Komplexität innerhalb ihres Funkti- onsbereichs, die Aufteilung und parallele Führung mehrerer MS erhöht nach Ni- klisch ´ s Gesetz von Teilung und Einigung wiederum die Komplexität.^[33] Entspre- chende Problemfelder finden sich auf allen Ebenen der MS. Auf normativer Ebe- ne führt die Existenz mehrerer Politiken zu Konfusion. Die Glaubwürdigkeit und Logik des Führungskonzepts werden in Frage gestellt. Auf operativer Ebene wer- den identische Abläufe und Tätigkeiten mehrfach aus unterschiedlichen Sichtwei- sen geregelt. Im Extrem können die Regelungen sogar widersprüchlich sein. Durch organisatorische Überlagerungen führt die Einrichtung und Unterhaltung voneinander unabhängiger MS zu unkoordinierten Zuständen, zu beträchtlicher Doppel- oder Mehrfacharbeit und bindet erhebliche Ressourcen und personelle Kapazitäten.^[34] Diese Komplexitätskosten, verstanden als bewertete Faktor- verbräuche, sind in der Vielschichtigkeit der Unternehmenskonzeption in allen Bereichen begründet.^[35] Sie werden durch die entsprechenden aufbau- und ablauf- organisatorischen Prozesse determiniert, wie z.B. durch die Zahl der Schnittstellen der Systeme. Es sind prozessbezogene Kosten, die aus der fehlenden Zusammen- führung von Aufgaben resultieren.^[36] Sie sind besonders bei tayloristischen Syste- men sehr hoch.^[37] Beispiele für Komplexitätskosten sind der Mehrfachaufwand für das Dokumentenmanagement und die Durchführung separater Audits, Kosten aus zunehmender Bürokratisierung und Demotivation der Mitarbeiter.^[38] Die Ü- berwindung von Schnittstellen im Unternehmen wird zum zentralen Problem, besonders bei zunehmender Außenkomplexität, die durch die wachsende Zahl von Anforderungen und Normen gegeben ist.^[39] Mit der Einführung weiterer Systeme folgt ein Anwachsen der Komplexitätskosten. Einmal aufgebaute Komplexitätskosten lassen sich jedoch nur schwer abbauen, da die Kernursache die Entscheidungs- und Organisationsstrukturen sind.^[40] Die Integration isolierter MS bietet gleichwohl einen Beitrag zum Abbau der Komplexitätskosten.

2.3.2 Entwicklung integrierter Managementsysteme

Integrieren bedeutet, Einzelteile zu einem neuen Ganzen zusammenzuführen.^[41] Um MS zu einem IMS zusammenzuführen, gibt es verschiedene Integrationskonzepte. Diese sind die reine Addition, die partielle Integration, die systemübergreifende Integration und das „Generic Management System“ (GMS), wobei im Weiteren nur auf Letztes eingegangen wird.^[42]

Eine effizienzsteigernde und komplexitätskostensenkende Integration bedarf einer Überarbeitung der bisherigen Systeme.^[43] Es gilt, eine gemeinsame Systematik für das GMS als umfassendes Managementsystem zu entwickeln und die einzelnen Teile inhaltlich entsprechend zu überarbeiten. Andernfalls kann keine Verringerung von Regeln oder Effizienzsteigerung erreicht werden.^[44] Dies verändert sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation.^[45]

Ein GMS kann sowohl ein übergeordnetes als auch ein einziges, aus den ver- schmolzenen Teilsystemen hervorgegangenes System sein. Zur Konstruktion des GMS werden nach Adams in einem induktiven bzw. bottom-up Verfahren die Teilsysteme zusammengefügt, in dem die fachspezifischen Teile bzw. Prozess- funktionen ausgeklammert werden. Die verbleibenden allgemeinen Management- und Querschnittsfunktionen bilden dann das GMS, welches dann top-down als Gestaltungsprinzip für alle Teile eingeführt wird.^[46] Gerade bei den z.T. sehr ähn- lich aufgebauten MSS und Normen ist es möglich, den gemeinsamen Teil „vor die Klammer“ zu ziehen und gemeinsam zu nutzen.^[47] Dieses Ausklammern bedingt eine Trennung von Elementen der Managementsysteme, die das gleiche lenken und systematisieren als systemübergreifende Elemente (GMS als Management der Managementsysteme) und den inhaltlichen prozess- oder ablauforientierten Funk- tionen (Abb. 2 i.A.). Bei großen Unternehmen kann zusätzlich eine Stufung des GMS bzw. IMS notwendig werden. Die Integration erfolgt dann auf der Unter- nehmensebene meist systemübergreifend. Auf Betriebsebene werden die konkre- ten Anforderungen dann in die einzelnen Prozesse integriert (Abb. 3 i.A.). In die- sem Fall ist das IMS auf Unternehmensebene durch ein hohes Abstraktionsniveau gekennzeichnet, welches erst auf der Betriebsebene konkretisiert wird. Dafür soll- te ein IMS auf Unternehmensebene inhaltlich begründet, redaktionell kurz, ver- ständlich und prägnant sein. Andernfalls besteht die Gefahr der Überregulierung und Bürokratisierung.^[48]

Für die Praxis ist die Integration in ein vorhandenes System hinein typisch. Das IMS wird aus der jeweiligen Praxis abgeleitet.^[49] So werden z.B. vorhandene QMS durch Integration anderer Systeme zu IMS erweitert.^[50] Dabei setzt sich als Struktur für ein IMS zunehmend die Prozessorientierung durch, die von vielen Normen und MSS gefordert wird. Insofern kann man auch für die IMS der Praxis von einer gemeinsamen Struktur und Systematik ausgehen. Prozessorientierte IMS stellen heute die Spitze der aktuellen Entwicklung dar.^[51]

Für den Aufbau eines IMS gilt es zunächst, die gemeinsamen Management- und Querschnittselemente herauszufiltern,^[52] um aus diesen eine allgemeine Struktur, Systemelemente und Handlungsfelder des Systems abzuleiten.^[53]

2.3.3 Gemeinsame Management- und Querschnittselemente von Manage mentsystem-Standards als Basis für ein integriertes Managementsystem

Die Philosophie und die Grundprinzipien sämtlicher Managementsysteme sind gleich. Sie umfassen selbstständige Regelkreise, Planung, Realisation und Kon- trolle.^[54] Die Systeme und Normen der Praxis ähneln sich zudem hinsichtlich Auf- bau, Struktur und Hauptelement, trotz ihrer unterschiedlichen Anwendungsgebie- te.^[55] Dies gilt besonders für die ISO 9000ff (Qualität), ISO 14001 (Umwelt) und der OHSAS 18001 (Arbeitssicherheit).^[56]

Hinsichtlich ihres Anspruchs ist den Normen und MSS das Ziel einer ganzheitli- chen Führung im jeweiligen Themenbereich gemeinsam. Basierend auf den Ma- nagementfunktionen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung^[57] soll ein MS errich- tet und aufrecht erhalten werden, welches für eine kontinuierliche Selbstverbesse- rung sorgt.^[58] Auch hinsichtlich der Systemanforderungen unterscheiden sich die Normen und MSS kaum. Die Tabelle 1 im Anhang gibt dazu einen Überblick.^[59] Unterschiede der Normen und MSS sind i.d.R. fachmodulspezifisch, besonders Regelungen, die sich auf einzelne Geschäftsprozesse oder -aktivitäten beziehen, wie Forderungen der Qualitätssicherung und des Arbeitsschutzes (z.B. Kalibrie- rung von Messgeräten), oder objektorientierte Forderungen aus Teilen des Um- welt- und Anlagensicherheitsmanagements.^[60]

Gemeinsamkeiten finden sich grundsätzlich im Managementprozess und den zent- ral vom Management zu regelnden Bereichen. Diese systemübergreifenden Ma- nagement- und Querschnittselemente - die nach Adams zu einem GMS zusam- menzuführen sind - sind im Einzelnen: Die Zielsetzung des Unternehmens (Visi- on, Strategie, Ziele), die Beschreibung des IMS, die Lenkung von Aufzeichnun- gen und Dokumenten, ein Bewertungs- und Kontrollsystem, die kontinuierliche Verbesserung, rechtliche Aspekte, Kommunikation und Delegation, Öffentlich- keitsarbeit und statistische Methoden sowie als modulübergreifende Elemente das Risiko- und Versicherungsmanagement, das Notfallmanagement, die Personal- auswahl und die Qualifizierung.^[61] Die Zusammenführung der gemeinsamen Quer- schnitts- und Managementelemente in einem GMS stellt dabei einen ersten, die geschäftsprozessorientierte Integration der fachspezifischen Anforderungen einen zweiten Integrationsschritt dar.

2.3.4 Geschäftsprozessorientierte Integration der funktionsspezifischen An- forderungen aus einem integrierten Managementsystem

Im Rahmen der prozessorientierten Integration müssen prozessgerichtete und objektgerichtete Forderungen den einzelnen Prozessen, Teilprozessen und Aktivitäten zugeordnet werden.^[62] Die Analyse der Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten der Unternehmung bildet dafür die Grundlage.^[63] Daher soll zunächst auf das Prozessmanagement eingegangen werden.

Unter einem Prozess wird eine Kette von Aktivitäten verstanden, welche auf ein bestimmtes Ziel gerichtet sind. Die Kette besteht aus einem Anfangs- und einem Endglied und den dazwischen liegenden Aktivitäten^[64] als kleinste Einheit der Ab- lauforganisation.^[65] Im Anfangsglied erhält der Prozess seinen Input, das Endglied stellt das Ergebnis des Prozesses, den Output dar.^[66] Der Unterschied zwischen In- und Output ist die (Wert-)Schöpfung des Prozesses.^[67] Jeder Prozess hat einen Kunden, einen Lieferanten, einen Verantwortlichen, messbare In- und Outputs und ein Ziel.^[68] Mehrere (Teil-)Prozesse lassen sich zu Hauptprozessen zusammen- fassen.^[69]

Nach ihrem Bezug lassen sich Managementprozesse, unterstützende Prozesse und Geschäftsprozesse unterscheiden (Abb. 4 i.A.). Die Managementprozesse durch- dringen dabei die ausführenden Prozesse. Geschäftsprozesse leiten sich aus dem Geschäftszweck des Unternehmens. Die praktische Umsetzung der Prozessorien- tierung ist das Prozessmanagement, verstanden als die planerischen, organisatori- schen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wert- schöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kun- denzufriedenheit.^[70] Mit Bezug auf das geschilderte IMS kommen die Erfordernis- se der Umwelt, der sozialen Verantwortung, der Arbeitssicherheit und Gesundheit dazu.

Im funktionalen Sinne umfasst das Prozessmanagement alle Tätigkeiten, die sich mit der kontinuierlichen Planung, Steuerung und Kontrolle zum Zwecke einer bestmöglichen Gestaltung der Prozesse selbst beschäftigen.^[71] Die konsequente Einführung eines Prozessmanagements ist mit Änderungen der Aufbau- und Ab- lauforganisation verbunden.^[72] Die Aufbauorganisation kann durch Änderungen der Struktur oder Einteilung einer Unternehmung in Abteilung, Bereich, etc. ver- ändert werden, indem funktionale Einheit von Prozesserbringung und Verantwor- tung gebildet werden. Die Ablauforganisation kann sich in zeitlicher, räumlicher und finanzieller Struktur ändern als auch in ihrer Koordination untereinander.^[73] Die Erreichung der Unternehmensziele, inklusive der Qualitäts-, Umwelt- und anderer Ziele, erfordert die rechtzeitige Integration und Ausrichtung aller Ge- schäftsprozesse auf die Anforderungen der Käufer und die Ansprüche der Stake- holder.^[74] Vorrausetzung für die Integration in die betrieblichen Geschäftsprozesse ist ein ganzheitliches, systematisches Erfassen der Anforderungen als erster, die Ableitung entsprechender Aufgaben und Regeln als zweiter Integrationsschritt (Abb. 5 i.A.).

Die prozessorientierte Integration ermöglicht einer Unternehmung, die Anforde- rungen, die an sie gestellt werden, nicht isoliert voneinander, sondern ganzheitlich und systematisch zu erfassen und den entsprechenden Aufgaben und Arbeitsab- läufen, in denen sie wahrzunehmen sind, zuzuordnen.^[75] Dafür werden in der Pra- xis zunächst die entsprechenden Anforderungen, die es zu erfüllen gilt (oder die erfüllt werden sollen^[76] ), aufgelistet, um dann den betreffenden prozessbezogenen Arbeitsanweisungen gegenübergestellt zu werden (Abb. 6 i.A.).^[77] Die Ermittlung der relevanten Prozesse kann retrograd, ausgehend von einer konkreten Forde- rung, erfolgen. Für die Prozesse werden dann konkrete Aufgaben, Regelungen und Handlungsanweisungen definiert, um die einzelnen Anforderungen zu integ- rieren (Abb. 7 i.A.). Damit verbunden ist eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter und die Bereitstellung von Arbeitshilfen, wie z.B. Handbüchern oder Kenngrößen.^[78] So können bspw. für den Prozess der Lieferantenauswahl entsprechend der Anforderung Umweltschutz die Aufgabe „Reduktion des Energieverbrauchs“ in konkrete Regelungen der Beschaffung übersetzt werden. Als Arbeitshilfe könnte dann die Kenngröße „kW/h“ etabliert werden (Abb. 8 i.A.).

Durch die Integration der einzelnen Anforderungen in die Prozesse werden die Forderung im Rahmen des Prozessmanagements kontinuierlich in der Planung, Steuerung und Kontrolle berücksichtigt (Abb. 9 i.A.). Das Prozessmanagement bietet somit einen praktikablen Weg zu einem IMS.^[79] Die prozessorientierte Integration bietet als induktiver Ansatz zudem eine hochflexible Struktur und lässt eine einfache Integration zukünftiger Anforderung zu.^[80]

Bei der Entwicklung eines GMS bzw. IMS und seiner prozessorientierten Umsetzung müssen einige kritische Faktoren und Limitationen berücksichtigt werden, um ein effektives und effizientes System zu erhalten.

2.3.5 Kritische Faktoren und Limitationen für die Funktionsfähigkeit eines integrierten Managementsystems

Die kritischen Faktoren und Limitationen lassen sich unterteilen in solche, die bei der Entwicklung des GMS zu berücksichtigen sind, und solche, die im Rahmen der Umsetzung relevant sind. Im Rahmen der Entwicklung von GMS formuliert Seghezzi eine Reihe von Kriterien, an denen ein GMS gemessen werden kann. Die fünf wichtigsten so genannten Muss-Kriterien- die zugleich besonders kritische Faktoren der Entwicklung eines GMS bzw. IMS sind -, sind die Modularität und Offenheit des Systems in Bezug auf die Einbindung weiterer Systeme, die Voll- ständigkeit und Ganzheitlichkeit des Systems in Bezug auf die Führungsaspekte in der normativen, strategischen und operativen Ebene, die Neutralität bezüglich der funktionalen Ausrichtung des Systems, die Komplexitätsbewältigungskapazität und die Flexibilität.^[81] Weitere kritische Faktoren sind u.a. auch die Einfachheit, Verständlichkeit (bezüglich Struktur und Sprache) und Akzeptanz des Systems, die Einbindung des spezifischen Unternehmensumfelds, die Identifizierung und Berücksichtigung von Interdependenzen, die Internationalität und Freiheit des Systems sowie die Echtzeitlichkeit (größtmögliche Annäherung von Lenkungsund Realprozessen).^[82]

Limitationen für die Entwicklung und Gestaltung des IMS resultieren besonders aus den äußeren Rahmenbedingungen. So müssen die Anforderungen der Kunden erfüllt werden, um im Wettbewerb bestehen zu können.^[83] Damit kann bspw. eine von den Marktpartnern geforderte Zertifizierung die Gestaltungsfreiheit des IMS einschränken.^[84] Behördliche und rechtliche Regelungen mit den entsprechenden Richtwerten, Auflagen und Vorgaben für Produkte und Produktion, bilden zudem einen exogen vorgegebenen Rahmen für die Gestaltung eines IMS.^[85] So unterlie- gen in Deutschland große Teile eines IMS dem Betriebsverfassungsgesetz der Mitbestimmung.

Ein für die Funktionsfähigkeit des Systems besonders kritischer Faktor liegt in der Formulierung des Systems und seiner Dokumentation. Hier ist gerade bei Verfahrensbeschreibungen und Regelungen der Prozesse und Abläufe auf den Detaillierungsgrad zu achten. Eine zu detaillierte Beschreibung verhindert die Flexibilität im Rahmen der Prozessausführung, eine zu vage Formulierung reduziert die Effektivität des Systems. Auf Unternehmensebene sollten Beschreibungen darum übersichtlich gehalten werden und sich auf die wesentlichen Schritte und Entscheidungswege auf der ersten Prozessebene beschränken.^[86]

Neben dem Detaillierungsgrad sind auftretende Zielkonflikte eine weitere Heraus- forderung, die gerade in der Praxis Schwierigkeiten bereitet.^[87] Durch konkurrie- rende Zielbeziehungen kann eine Zielgröße (Umwelt) nur zu Lasten einer anderen verbessert werden (Qualität).^[88] Bei der Zusammenführung einzelner Systeme müssen deren grundlegende Ziele, speziell im Hinblick auf Zielkonflikte, beachtet und analysiert werden. ^[89] Dabei sind neben den Basiszielen (Ziele der ursprüngli- chen Teilsystemziele) auch die Effizienz- (z.B. Kosteneinsparungen durch Re- dundanzreduktion), Sicherungs- (z.B. Rechtssicherheit), Innovations- (z.B. der kontinuierliche Verbesserungsprozess) und Flexibilitätsziele (wie z.B. Systemoffenheit und flexible Reaktionen auf Veränderungen der Umweltanforderungen) zu beachten. Bei auftretenden Zielkonflikten ist nach unternehmensspezifischen Kriterien im Einzelfall zu entscheiden.^[90]

Im Rahmen der Umsetzung eines prozessorientierten IMS sind weitere Faktoren zu beachten. Entsprechend dem Ziel der Prozessorientierung einer ganzheitlichen Vorgangsbearbeitung^[91] bedarf es zunächst einer zweckgebundenen, kundenorientierten und abteilungsübergreifenden und keiner organisationsgebunden Gestaltung der Prozesse.^[92] Eine klare Abgrenzung der Kompetenzen und Verantwortung so wie eine saubere Definition der Schnittstellen als schwächstes Glied in der Kette sind dabei zentrale Voraussetzung,^[93] um die Prozesstransparenz und -effizienz für das Management und die Mitarbeiter zu steigern.^[94] Dies wiederum setzt mehr Selbstbestimmung und -kontrolle der Mitarbeiter voraus.^[95]

In Bezug auf die prozessorientierte Integration der einzelnen Anforderungen muss beachtet werden, dass die Denkweise, die den zu integrierenden Anforderungen zu Grunde liegt, der Prozessorientierung entsprechen muss.^[96] Hier bereitet speziell die Objektorientierung des Umweltmanagements Schwierigkeiten, da Objekte den Prozessen zugeordnet werden müssen.^[97]

Seghezzi weist darauf hin, dass über den Nutzen der prozessorientierten Struktu- ren der Fokus nicht auf die operative Ebene des GMS eingeschränkt werden darf. Die normative und strategische Ebene dürfen keinesfalls aus den Augen verloren werden.^[98] Sie bestimmen vielmehr die Gestaltung der Prozesse. Dies lässt sich als Modifikation Chandlers mit structure follows process and process follows strate- gy ausdrücken.^[99]

Der wichtigste Faktor für ein funktionierendes IMS ist jedoch der Mensch. Er steht im Mittelpunkt des Systems. Ein reibungsloser Ablauf ist daher ohne Schu- lung, Motivation und Qualifikation nicht möglich. Die aktive Beteiligung am System und seinen Lernprozessen ist damit entscheidend für den Erfolg.^[100] Wird ein IMS unter Berücksichtigung der funktionskritischen Faktoren entwickelt, verbessert sich die Wirtschaftlichkeit gegenüber einzelnen, isolierten Systemen deutlich. Dies zeigt der folgende Abschnitt.

2.4 Die Wirtschaftlichkeit integrierter Managementsysteme im Vergleich zu isolierten Systemen

Die höhere Wirtschaftlichkeit prozessorientierter IMS, im Vergleich zu mehreren isolierten Systemen, ergibt sich zum einen aus einer integrationsbedingten Effi- zienzsteigerung, zum anderen aus einer Steigerung der Effektivität des Sys- tems.^[101] Durch ein harmonisiertes Zusammenspiel der Subsysteme entstehen in einem IMS Synergien, welche insgesamt zu einem besseren Ergebnis führen als separate, nicht vernetzte Lösungen.^[102] Bestimmte Unternehmensziele können so- mit besser erreicht werden. Das wichtigste Ziel eines IMS ist daher die Nutzung dieser Synergien im Hinblick auf Systemaufbau, Systembetrieb und - dokumentation und Auditierung und damit die Vermeidung von Doppelarbeit.^[103] Mit der wachsenden Bedeutung und Anzahl von themenorientierten MS kommt diesem Punkt dabei zentrale Bedeutung zu.^[104] Durch die Integration vorhandener MS lassen sich Einsparpotentiale identifizieren,^[105] zum einem im Sinne direkter Kosteneinsparung, vor allem aber als Effizienzsteigerungen.^[106] Konkrete Beispie- le für solche Synergien und Einsparungen sind eine schlankere Dokumentation, die Vermeidung von Redundanzen, die Reduzierung des Aufwands für Kontrolle, Auditierung und für die Pflege der Dokumentation.^[107] Zudem reduziert sich auch der Zeitaufwand, den Mitarbeiter und Führungskräfte für die Arbeit mit dem Sys- tem benötigen. Sie werden so deutlich weniger von der eigentlichen Aufgabe (der Wertschöpfung) abgelenkt.^[108]

Durch die Integration zu einem prozessorientierten IMS wird die Transparenz im Unternehmen und die Selbstbestimmung und -kontrolle der Mitarbeiter erhöht, was wiederum die Komplexität und Komplexitätskosten reduziert.^[109] Dadurch steigt die Akzeptanz - und damit die Nutzung - des Systems im Unternehmen.^[110] Ebenfalls verbessert sich die Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter.^[111] Das System wird insgesamt nachvollziehbarer und verständlicher.^[112]

Ein IMS mit einem mehrdimensionalen Zielbezug ermöglicht zudem eine simul- tane Planung z.B. von Umweltschutzforderungen, ökologischen Unternehmens- zielen, Qualitätszielen, u.a.^[113] Besonders durch die Berücksichtigung von Interde- pendenzen während der Planung vermag das IMS auch die Effektivität des Sys- tems zu steigern. Dies gilt besonders im Zuge einer integrierten, internen Auditie- rung. Integrierte Audits vermögen durch einen ganzheitlichen Ansatz mehr Risi- ken und Schwachstellen aufzudecken als separate, themenorientierte Audits.^[114] Durch die Integration ermöglichen sie der Unternehmung zudem die Findung ei- nes Optimums unter Berücksichtigung aller relevanten Anforderungen.

Prozessorientierte IMS sind gegenüber mehreren isolierten Systemen flexibler und haben weniger Koordinationsprobleme. Sie fördern eine ganzheitliche Steuerung und sorgen für eine Koordinierung der Ziele und Aufgaben.^[115] Die Ausrichtung an Prozessen ermöglicht zudem eine betriebsspezifische Umsetzung, die zu einem auf das Unternehmen zugeschnittenen System führt.^[116]

Der Nutzen der Integration separater MS zu einem IMS konnte gezeigt werden. IMS sind wirtschaftlicher als einzelne Systeme. Die Wirtschaftlichkeit eines IMS wird aber definiert durch den Sinn und Wirtschaftlichkeit der integrierten Syste- me. Daher gilt es, die Vorteile einzelner MS und ihres Einflusses auf den betrieb- lichen Erfolg zu zeigen. Dies soll im nächsten Kapitel am Beispiel der Qualität und des Qualitätsmanagements erfolgen. Das Beispiel der Qualität eignet sich zudem besonders, da es in einem IMS eine übergeordnete Rolle einnehmen kann, wie ebenfalls gezeigt wird.

3. Die Rolle der Qualität und der Qualitätsstandards in der Unternehmung

3.1 Bedeutung der Qualität für das unternehmerische Handeln

3.1.1 Inkonsistenz der Qualitätsdefinitionen

Das Wort Qualität leitet sich ab vom lateinischen Wort Qualitas, was so viel be- deutet wie „Beschaffenheit“ oder „Wert“.^[117] Es bezieht sich auf individuell und subjektiv wahrgenommene Eigenschaften von Gegenständen, Leistungen und Unternehmen. Eine allgemeingültige Qualitätsdefinition lässt sich daher nicht angeben, da es keinen allgemeinen Qualitätsbegriff gibt.^[118] Der Qualitätsbegriff erfährt viel mehr unterschiedliche Auslegungen, je nach erkenntnisleitendem Inte- resse in Theorie und Praxis.^[119] Qualität kann daher als ein multidimensionales Phänomen gesehen werden,^[120] mit objektiven und subjektiven Komponenten i.S. eines Mittel-Zweck-Vergleichs.^[121] Die Vielfalt unterschiedlicher Definitionen (einen Auszug bietet Anhang 3.1, einen Vergleich bietet Abb. 11 i.A.)^[122] zeigt die Schwierigkeit, den Qualitätsbegriff zu fassen: „Quality is an unusually slippery concept, easy to visualize and yet exasperatingly difficult to define.”^[123]

Hilfreich erscheint der pragmatische Ansatz Garvins,^[124] der fünf Definitionsansätze als Zuordnungsschema für die zahlreichen Begriffsfestlegungen von Qualität entwickelte.^[125] Die Verknüpfung der einzelnen Ansätze trägt der Vielschichtigkeit des Begriffs Rechnung. Im Einzelnen unterscheidet Garvin:

1. Die transzendente Sichtweise: Qualität ist absolut und universell erkennbar. Sie ist ein Zeichen von kompromisslos hohen Ansprüchen und Leistungen. Sie ist nicht präzise zu definieren und wird nur durch Erfahrung empfunden.
2. Die produktbezogene Sichtweise: Qualität ist präzise messbar, Qualitätsunter- schiede werden durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile eines Pro- duktes auch quantitativ widergespiegelt.
3. Die prozessorientierte Sichtweise: Qualität ist das Einhalten von Spezifikati- onen, jede Abweichung impliziert eine Verminderung der Qualität.
4. Die anwenderbezogene Sichtweise; Qualität liegt im Auge des Betrachters und weniger im Produkt, individuelle Konsumenten haben unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse, wobei diejenigen Güter, welche diese Bedürfnisse am besten befriedigen, als qualitativ besonders hoch stehend betrachtet wer- den.
5. Die preis-nutzen-bezogene Sichtweise: Qualität wird durch Kosten und Preise ausgedrückt. Ein Qualitätsprodukt erfüllt eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis bzw. steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu ak- zeptablen Kosten.^[126]

In der betrieblichen Praxis wie auch in der Literatur findet man eine Koexistenz verschiedener Qualitätsverständnisse.^[127] So dominiert in der Qualitätssicherung die prozessorientierte Sichtweise, im Marketing eher eine preis-nutzen-bezogene Sichtweise und im ingenieurstechnischen Bereich eher eine produktbezogene Sichtweise.^[128]

Um Qualitätsstrategien umzusetzen, bedarf es gleichwohl einer praktikablen Qua- litätsdefinition,^[129] für die Betriebswirtschaft findet sich eine solche in der Litera- tur. Dort wird - weitgehend unumstritten - unter Qualität die bewertete Beschaf- fenheit einer Leistung verstanden.^[130] Mit dieser Definition verbinden sich weitere Vorstellungen: Erstens ist der Qualitätsbegriff neutral, d.h. es gibt z.B. gute und schlechte Qualität. Zweitens ist Qualität als kontinuierliche Größe zu verstehen und ist damit nicht entweder vorhanden oder nicht vorhanden. Drittens gewinnt der Qualitätsbegriff seinen Sinn erst in der Beurteilung durch ein Wirtschaftssub- jekt. Viertens knüpft Qualität an einzelne Leistungsattribute an (z.B. Zuverlässig- keit, Schnelligkeit, u.a.), denn die Beschaffenheit einer Leistung wird in der Regel als Gesamtheit ihrer Merkmale interpretiert.^[131] Dieses Qualitätsverständnis eignet sich zu einer Operatonalisierung der Qualität, wie sie in Kapitel 4.2.2 noch ge- zeigt wird.

3.1.2 Qualität und Qualitätsmanagement im Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz

Das Spannungsfeld zwischen Effektivität und Effizienz ergibt sich aus der Per- spektive der Qualitätssicherung. Wobei in diesem Zusammenhang unter Effektivi- tät nach Plinke ein externes Leistungsmaß verstanden werden soll, das angibt, in wie weit ein Unternehmen den Erwartungen und Ansprüchen seiner Kunden ge- recht wird.^[132] Mit Bezug auf die Prüf- und Sortierkosten ergibt sich eine wirt- schaftlich optimale (effiziente) Qualität (Abb. 12 i.A.). Jenseits des Optimums verursacht eine höhere Qualität mehr Kosten.^[133] Das Optimum für die qualitätsbe- zogenen Kosten ist jedoch weit von der Herstellung fehlerfreier Produkte entfernt. Durch die Realisierung des Optimum kommt es zum Absatz von fehlerhaften Produkten. Dies vermindert die Effizienz und kann dem Unternehmen langfristig durch Imageverlust und Umsatzeinbußen schaden.^[134]

Das moderne Qualitätsmanagement, verstanden als die zur Umsetzung von Quali- tät erforderlichen Organisationsstrukturen Verfahren, Prozesse und Mittel,^[135] be- freit das Unternehmen aus diesem Spannungsfeld. Es trägt vielmehr zur gleichzei- tigen Steigerung der Effizienz und der Effektivität bei. Einerseits steigert es die Effizienz, indem es jedes Auftreten von Qualitätsfehlern als Verlust versteht,^[136] und versucht diese durch fehlerfreie Prozessführung zu vermeiden, anstatt kosten- intensiv durch Sortierung zu beseitigen.^[137] Andererseits erhöht es die Effektivität, da mehr Funktionen, Nutzen und Service geboten werden müssen.^[138] Dadurch kostet Qualität zunächst mehr, wenn man es auf die Herstellungskosten bezieht. Jedoch wird zugleich die Wertschöpfung erhöht, für die der Kunde zu zahlen be- reit ist. Die gesteigerte Effektivität bietet somit eine Legitimation für höhere Prei- se.^[139] Im heutigen Wettbewerb gilt es, besonders die langfristig gegenüber der Effizienz bedeutsamere Effektivität zu beachten. Bietet ein Wettbewerber dem Kunden eine bessere Effektivität, so wird er das Geschäft an sich ziehen.^[140]

Die Qualität beeinflusst den Erfolg des Unternehmens damit in zweierlei Weise. Einerseits als Kostenhebel über die Senkung der Nonkonformitätskosten, andererseits wirkt eine überlegene Qualität der Produkte über eine engere Kundenbindung, Marktanteilssteigerung und höher erzielbare Preise auch als Umsatztreiber (Vgl. auch Tab. 2 und Abb. 13 i.A.).^[141] Die Qualität ist damit ein zentrales Element der Marktstrategie.^[142] Strategie und Erfolg unterstützen sich dabei gegenseitig (Abb. 14 i.A.),^[143] z.B. durch die Realisierung von Größenvorteilen im Zuge eines durch die höhere Effektivität gesteigerten Absatzes.

Ein Qualitätsvorsprung gegenüber dem Wettbewerb bietet Möglichkeiten der Dif- ferenzierung und hilft, den Unternehmenserfolg zu sichern.^[144] So wies z.B. die PIMS-Studie eine signifikante Korrelation von Qualitätsvorsprüngen und Kenn- größen des Unternehmenserfolgs wie RoI oder Umsatzwachstum nach.^[145] Quali- tätsvorsprünge sind zumeist jedoch nicht von Dauer.^[146] Eine kontinuierliche Ver- besserung der Qualität intensiviert somit den Wettbewerb, der sich im Dreieck der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit bewegt.^[147] Galt Qualität in den Achtzigern noch als entscheidender Wettbewerbsvorteil,^[148] messen empiri- sche Studien ihr heute den Status eines Hygienefaktors bei. Der Wettbewerb fin- det nunmehr auf einem höherem Qualitätsniveau statt. Gute Qualität ist zur Vo- rausetzung geworden, um am Wettbewerb teilzunehmen.^[149] Deutlich zeigt sich dies am Beispiel der japanischen Automobilindustrie.^[150]

Eine höhere Effektivität kann demnach nur vorübergehend ein Wettbewerbsvor- teil sein. Gerade die effizienz- und effektivitätssteigernden Konzepte des Quali- tätsmanagements, wie z.B. TQM, werden im Zweifelsfall auch vom Wettbewerb eingeführt. Das Denken in ständiger Verbesserung verdrängt das Denken in Stra- tegien. Wobei erst eine konsequente Ausrichtung an der Strategie zu einer einzig- artigen Marktstellung und Ertragsstärke führt. Die aus dem Qualitätsmanagement geforderte Kundenorientierung kann folglich nicht bedeuten, alle Kundenbedürf nisse zu befriedigen.^[151] Würde man jedoch genau dies versuchen, ist mit steigen- den Produktvarianten ein Anwachsen der Komplexität verbunden^[152], wobei die Komplexitätskosten sich nicht einer speziellen Variante zuordnen lassen, da es meist Gemeinkosten sind.^[153] Die Komplexitätskosten lassen sich nur dann beherr- schen, wenn Entscheidungen aus unternehmerischer Gesamtsicht getroffen wer- den.^[154]

Eine Differenzierung muss vielmehr durch eine einzigartige Umsetzung der Qua- litätsmerkmale, die vom Kunden wahrgenommen werden und für ihn wichtig sind, erreicht werden. Ein Erfolgspotential ergibt sich daraus jedoch erst dann, wenn diese Merkmale vom Mitwettbewerber nur schwer imitierbar sind. Eine qualitätsorientierte Unternehmensführung bedeutet demnach eine der Marktstrate- gie gerechte Umsetzung der Qualitätsanforderungen in interne Führungsgrößen für die Produkt- und Prozessqualität.^[155] Eine gleichzeitige Verbesserung der Qua- litäts- und Kostensituation ist somit hochgradig wettbewerbsrelevant. Aus diesem Grund ist die Kenntnis der für Qualität und insbesondere der für fehlende Qualität anfallenden Kosten für die Wettbewerbsfähigkeit produzierender Unternehmen elementar.^[156]

3.1.3 Bestimmung qualitätsbezogener Kosten und Erlöse

Die Definition der Qualitätskosten gestaltet sich dabei schwieriger, als man zu- nächst annehmen mag. So bietet Feigenbaum als Begründer des Qualitätskosten- konzepts statt einer allgemeingültigen Definition lediglich eine Aufführung von Kostenkategorien.^[157] Andere traditionelle Konzepte definieren Qualitätskosten vor dem Hintergrund der Qualitätssicherung als „Kosten, die vorwiegend durch Quali- tätsforderungen verursacht sind, (..), die durch Tätigkeiten der Fehlerverhütung, durch planmäßige Qualitätsprüfung sowie durch interne und extern festgestellte Fehler verursacht sind (Abb. 15 i.A.)“^[158].

[...]

---

^[1] Vgl. Riemenschneider, F. (2000)

^[2] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 1-3.

^[3] MSS (z.B. ISO 9000) bieten eine Umsetzungshilfe zur Realisierung der jeweiligen Konzepte (TQM). Sie sind begrifflich von den Managementsystemen zu trennen.

^[4] Vgl. Riemenschneider, F. (2000)

^[5] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 1-3.; Vgl. Riemenschneider, F. (2000)

^[6] Zum Umfang heutiger IMS vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

^[7] Seitz, P. (1993), S. 2.; Reglin, B. (1993), S. 4

^[8] Vgl. IWÖ (1997), S. 5.

^[9] Vgl. Schwaninger (1994), S. 15.; Vgl. IWÖ (1997), S. 5.

^[10] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 55.

^[11] Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 28.

^[12] Vgl. Seitz, P. (1993); S. 2.

^[13] Schwaninger (1994), S. 17.

^[14] Vgl. Funke, U. (1998), S. 23-26.

^[15] Vgl. Schwaninger (1994), S. 16-17.

^[16] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 9.; Vgl. IWÖ (1997), S. 6.

^[17] Vgl. IWÖ (1997), S. 41.

^[18] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 5.

^[19] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 10-11.

^[20] Vgl. für das QM Beckmerhagen, I.; Berg, H.P.; Karapetrovic, S.; Willborn, W. (2003), S. 125.

^[21] Vgl. Stark, R. (1994), S. 978.; Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 12.

^[22] Vgl. Erdenberger, C. (2001), S. 13

^[23] Vgl. GTZ (1997), S. 4.

^[24] Mit Bezug auf die Definition des Wettbewerbsvorteils von Plinke. Vgl. Plinke, W. (1999), S. 88.

^[25] Vgl. Pfeifer, T.; Lorenzi, P. (2003), S. 31-32.

^[26] Vgl. Rohlfing, M. (2002), S. 60-61.

^[27] Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 158-159.

^[28] Vgl. Wildemann, H. (1994b), S. 139.

^[29] Vgl. Zink, K.J. (1997), S. 82-83.

^[30] Vgl. Adams, H.W. (1994a), S. 25-26.; Vgl. GTZ (1997), S. 4.

^[31] Vgl. GTZ (1997), S. 5.; Vgl. Adams, H.W. (1994b), S. 92.

^[32] Vgl. Mayer, M. (2002a), S. 13.

^[33] Vgl. Bleicher, K. (1998), S. 101

^[34] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

^[35] Adam, D.; Johannwille, U. (1998); S. 6

^[36] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 58

^[37] Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 9-10.

^[38] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 275-277.

^[39] Vgl. Bleicher, K. (1998), S. 105; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 49.; Vgl. Beckmerhagen, I.; Berg, H.P.; Karapetrovic, S.; Willborn, W. (2003), S. 124.

^[40] Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 9-10.

^[41] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 12.; Vgl. zum Integrationsgedanken in der Betriebswirtschaft: Adam, D. et al.: Integration und Flexibilität. Münster 1989

^[42] Vgl. zur partiellen Integration: IUWA (1997), S. 55.; zur reinen Addition IWÖ (1997), S. 43-44.

^[43] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 41. ; Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 13

^[44] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 13

^[45] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 24-26.

^[46] Vgl. IWÖ (1997), S. 75-76.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. XIV

^[47] Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 122-125.

^[48] Vgl. IWÖ (1997), S. 73

^[49] Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 161.

^[50] Vgl. IWÖ (1997), S. 43-44.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 78.

^[51] Zur Spitze der Aktuellen Entwicklung Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 7.

^[52] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.; Vgl. IWÖ (1997), S. 69-74

^[53] Vgl. In Anlehnung an Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 37-41.

^[54] Vgl. Ott, W. (1998), S. 15-17.; Vgl. Von Saldern, A. (1998), S. 141

^[55] Vgl. GTZ (1997), S. 4-6.; Vgl. Stark, R. (1994), S. 978.

^[56] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 60.; Vgl. DIN (2000a), S. 17.

^[57] Vgl. Schwaninger (1994), S. 38.; Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 5.

^[58] Vgl. GTZ (1997), S. 6.

^[59] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 39.

^[60] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.

^[61] Vgl. IWÖ (1997), S. 69-74.; Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 161-174.

^[62] Dies erzwingt eine Zuordnung objektgerichteter Forderungen zu Prozessen, was mitunter zu Problemen führen kann.

^[63] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.

^[64] Vgl. Mayer, R. (1998), S. 6.; Vgl. Horváth, P. (1998), S. 534.

^[65] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 43-45.

^[66] Vgl. Nagel, K.; Rasner, C. (1993), S. 219.; Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.

^[67] Vgl. Kajüter, P. (1997), S. 211-212.; Vgl. Nagel, K.; Rasner, C. (1993), S. 219.; Vgl. Vgl. Lö- bel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 16.

^[68] Vgl. Nagel, K.; Rasner, C. (1993), S. 219.; Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.

^[69] Vgl. Kajüter (1997), S. 211-212.

^[70] Vgl. Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S. 3-7.

^[71] Vgl. Schmidt (1999), S. 241.

^[72] Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 23-27.; Hirsch; Wall; Attorps (2001), S. 73.; Becker, J.; Kahn, D. (2000), S. 2-6.; Zum Begriff der Aufbau- und Ablauforganisation vgl. Kosiol (1980), Sp. 1-4. u. Sp. 179-183.

^[73] Angelehnt an Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 8.

^[74] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.

^[75] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 12.

^[76] z.B. durch eine bewusste Entscheidung bestimmte Anforderungen nicht zu erfüllen. So führt bspw. das generelle Verbot von Kinderarbeit (jünger als 15) in wenigen Ländern dazu, dass Kinder in die Illegalität gedrängt werden. Durch eine kindergerechte Beschäftigung kann in diesen Ländern ggf. mehr für die Kinder getan werden, als durch die Umsetzung des Verbots.

^[77] Vgl. Beckmerhagen, I.; Berg, H.P.; Karapetrovic, S.; Willborn, W. (2003), S. 126.

^[78] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 12-13.

^[79] Vgl. Mayer, M. (2002a), S. 13.

^[80] Vgl. IWÖ (1997), S. 75-76.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. XIV

^[81] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 323-333.

^[82] Vgl. Schwaninger (1994), S. 299-300.; Vgl. Pischon, A. (1999), S. 323-333.

^[83] Vgl. Bamberg, C.; Wolf, G.; Brenk, F.-R. (2002), S. 904.

^[84] Die Vorteile einer Zertifizierung werden in Literatur und Praxis kritisch diskutiert. Die Abbil- dung 10 i.A. bietet einen Überblick über die einzelnen Für- und Gegenargumente.

^[85] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 53.; Vgl. Bamberg, C.; Wolf, G.; Brenk, F.-R. (2002), S. 904.

^[86] Vgl. Bamberg, C.; Wolf, G.; Brenk, F.-R. (2002), S. 905-906.

^[87] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 31.; Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 8-9.

^[88] Vgl. für die Definition von Zielkonflikten: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S. (2000), S. 241.

^[89] Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 8-9.; IWÖ (1997), S. 2-3.

^[90] IWÖ (1997), S. 2-3.

^[91] Vgl. IWÖ (1997), S. 64.

^[92] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.; Vgl. Lörcher, M.; Rießbeck, S. (2002), S. 1263.

^[93] Vgl. IWÖ (1997), S. 88.; Besonders für die Bedeutung der Schnittstellen Vgl. Meuche, T. (1998), S. 43-45.

^[94] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12..

^[95] Vgl. Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S. 3.

^[96] Vgl. Stark, R. (1995), S. 37-38.

^[97] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.

^[98] Vgl. IWÖ (1997), S. 77.

^[99] Vgl. Scholz, R. (1994), S. 356-363 zitiert in Vgl. IWÖ (1997), S. 64.

^[100] Vgl. Ott, W. (1998), S. 15-17.; Vgl. Von Saldern, A. (1998), S. 141; Vgl. Joosst, C. (1996), S. 51.; Vgl. Schimmelpfeng, L.; Henn, S.; Jansen, C. (1998), S. 11-13.

^[101] Vgl. IWÖ (1997), S. 69-74

^[102] Vgl. Pischon, A. (1999), S. 61-62.

^[103] Vgl. Ott, W. (1998), S. 15.

^[104] Vgl. Mertens, S. K. (2002), S. 1; Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

^[105] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

^[106] Vgl. GTZ (1997), S. 4.; Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.; Vgl. Ellring- mann, H. (2000), S. 14

^[107] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 41.; Vgl. Kuhn, A.; Piolek, T. (1994), S. 28

^[108] Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 13;

^[109] Vgl. Becker, J.; Rosemann, M. (1998), S. 118

^[110] Vgl. Ott, W. (1998), S. 15.

^[111] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

^[112] Vgl. IWÖ (1997), S. 69-74

^[113] Meffert, H. ;Kirchgeorg, M. (1992), S. 15-17.

^[114] So könnten durch integrierte Audits besonders die Schäden von Arbeitsunfällen, die die EU auf 20-30. Mrd. Euro taxiert, reduziert und beträchtliche Einsparungen realisiert werden.

^[115] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.; Vgl. Mertens, S. K. (2002), S. 1

^[116] Vgl. Meuche, T. (1998), S. 42-43.

^[117] Vgl. Kamiske, G.F. (1993), S. 72; Vgl. Verbeck, A. (1998), S. 13.

^[118] Vgl. Kuhnert, B.; Ramme, I. (1998), S. 20.

^[119] Vgl. Dröser, A. (1997), S. 13. ebenso: Vgl. Wonigeit, J. (1994), S. 15.

^[120] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S. 15.

^[121] Vgl. Dröser, A. (1997), S. 14.

^[122] Vgl. Anhang. 9.; Weitere Qualitätsdefinitionen bei Haedrich (1995), S. 2205-2214

^[123] Garvin, D.A. (1988), S. XI

^[124] Vgl. Kamiske, G.F. (1993), S. 72;

^[125] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S. 15.

^[126] Vgl. Garvin, D.A. (1988), S. 39-60.; Vgl. Verbeck, A. (1998), S. 13-17.

^[127] Vgl. Hentschel, B. (2000), S. 341.

^[128] Vgl. Grillenberger, T. (1996), S. 7.

^[129] Vgl. Herrmann, J.; Kostka, C.; Bellabarba, A. (2000), S. 31.

^[130] Vgl. Dröser, A. (1997), S. 13. ebenso: Vgl. Hentschel, B. (1999), S. 292.

^[131] Vgl. Hentschel, B. (1999), S. 292.

^[132] Zur Definition der Effektivität: Vgl. Plinke, Wulff (1999), S. 85.

^[133] Vgl. Juran, J.M. (1993), S. 21.

^[134] Vgl. Hentschel, D.; Ehre, G.; Krause, D. (2003), S. 794.

^[135] Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 18.

^[136] Vgl. Dauben, S. A. (1999), S. 554.

^[137] Vgl. Staal, R (1990), S. 6.

^[138] Vgl. Garvin, D.A. (1988), S. 78.

^[139] Vgl. Elsner, J.; Pelousek, W. (1996), S. 141.

^[140] Vgl. Bauer, E. (1994), S. 159-160.

^[141] Vgl. Hentschel, B. (1992), S. 45-49.; Vgl. Schröder, H.-H.; et al. (1997), S. 11.

^[142] Vgl. Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S. (2000), S. 238; Vgl. Staal, R. (1990), S. 2.

^[143] Stegemann, G. (2001), S. 148.

^[144] Vgl. Kamiske, G. F.(1993), S. 1.

^[145] Vgl. Hentschel, B. (1999), S. 293.;Vgl. Schröder, H.-H.; et al. (1997), S. 11.

^[146] Vgl. Staal, R. (1990), S. 1.

^[147] Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T.(1999), S. 155.

^[148] Vgl. Garvin, D.A. (1988), S. xii

^[149] Vgl. Becker, R. (2003), S. 205.

^[150] Vgl. Adam, Dietrich (1998), S. 140.

^[151] Vgl. Porter, M.E. (1997), S. 42-45. und S. 56

^[152] Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 11.

^[153] Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 12-13.

^[154] Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 23.

^[155] Vgl. Wildemann, H. (1994a), S. 22.

^[156] Vgl. Eversheim, W., Müller, M., Leiters, M. (1997), S. 1.

^[157] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S. 213.

^[158] DIN 55350 zitiert in: Diebel, A.; Niemand, S.; Renner, A.; Ruthatz, O. (1990), S. 118

• College: University of Dusseldorf "Heinrich Heine" (Lehrstuhl für BWL, insbes. Produktionswirtschaft und Umweltökonomie)
• Grade: 2.0
• Author: Thomas Hollwedel (Author)
• Publication Year: 2003
• Pages: 104
• Catalog Number: V27249
• ISBN (eBook): 9783638293471
• Language: German
• Tags: Prozessorientierte, Managementsysteme, Qualität, Schnittfeld, Literatur, Praxis