Bedingt durch die Globalisierung werden Unternehmen immer größer und die Strukturen unübersichtlicher. Arbeitsteilung und Spezialisierung dienen der Produktivitätssteigerung. Jedoch verbrauchen die damit verbundenen Austausch- und Abstimmungsprozesse Ressourcen. Die effektive und effiziente Nutzung der menschlichen Arbeitskraft stellt dabei ein schwieriges Problem dar (vgl. Schein, 1980, S. 10). Das Funktionieren eines Unternehmens setzt voraus, daß die Mitarbeiter wissen, welche spezialisierten Handlungen abgestimmt werden müssen, um eine Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Motivation als Bereitschaft, die erwartete Leistung zu erbringen, steht in Zusammenhang mit der Erfüllung eigener Ziele (vgl. Milgrom/Roberts, 1992. S. 25ff.). Als Lösung dieser Koordinations- und Motivationsproblematik sollen Anreize einen gestaltenden Einfluß auf die Handelnden nehmen, daß diese ihre Rollenerwartungen erfüllen. Finanzielle und nicht-finanzielle Anreize wie z.B. Entgeltzahlungen, Karrierechancen, die Struktur der Tätigkeit, Zielvereinbarungen und Entscheidungsbefugnisse dienen dazu, das Leistungsverhalten in einem Unternehmen und damit das Unternehmen selbst positiv zu beeinflussen. Voraussetzung ist jedoch, daß das jeweilige Anreizsystem auf die Bedürfnisse und Anforderungen der jeweiligen Organisation optimal abgestimmt ist (vgl. Lindert, 2001, S. 2).
Demzufolge gewinnt das Controlling in Zusammenhang mit Anreizsystemen immer mehr an Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu geben, die geeignet sind, als Steuerungstool bei der Gestaltung von Anreizsystemen zur Anwendung zu gelangen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
2. Klassifizierung von Anreizen
2.1 Intrinsische und extrinsische Anreize
2.1.1 Intrinsische Anreize
2.1.2 Extrinsische Anreize
2.2 Materielle und immaterielle Anreize
2.2.1 Materielle Anreize
2.2.2 Immaterielle Anreize
3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1 Überblick
3.2 Traditionelle Kennzahlen
3.2.1 Return on Sales (ROS)
3.2.2 Return on Investment (ROI)
3.2.3 Return on Equity (ROE)
3.3 Neue Controlling-Kennzahlen
3.3.1 Weighted Average Cost of Capital (WACC)
3.3.2 Discounted Cash Flow (DCF)
3.3.3 Economic Value Added (EVA)
3.3.3.1 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
3.3.3.2 Investiertes Kapital (IC)
3.3.3.3 Return on Capital Employed (ROCE)
3.3.3.4 Berechnung des Economic Value Added (EVA)
3.3.4 Cash Flow Return on Investment (CFROI)
3.3.4.1 Brutto-Investitionsbasis
3.3.4.2 Nicht abschreibbare Aktiva
3.3.4.3 Brutto-Cashflow
3.3.4.4 Durchschnittliche Nutzungsdauer des Anlagevermögens
3.3.4.5 Berechnung des CFROI
3.4 Externe Marktkennzahlen
4. Leistungsbezogene Entlohnungssysteme
4.1 Überblick
4.2 Prinzipal Agent Konflikt
4.3 Moral Hazard
4.4 Gestaltung von Anreizsystemen
4.5 Bonusbank
4.6 Stock Option Plans
4.7 Vergütungssysteme bei nicht bösennotierten Unternehmen
4.7.1 DCF als Basis für ein Anreizsystem
4.7.2 EVA als Basis für ein Anreizsystem
4.7.3 CFROI als Basis für ein Anreizsystem
5. Schlußbetrachtungen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhänge im materiellen Anreizsystem
Abbildung 2: Das Shareholder Value Netzwerk
Abbildung 3: Varianten der Unternehmensbewertung
Abbildung 4: DCF-Werttreiberhierarchie
Abbildung 5: Wertorientierung eines Anreizsystems
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
Bedingt durch die Globalisierung werden Unternehmen immer größer und die Strukturen unübersichtlicher. Arbeitsteilung und Spezialisierung dienen der Produktivitätssteigerung. Jedoch verbrauchen die damit verbundenen Austausch- und Abstimmungsprozesse Ressourcen. Die effektive und effiziente Nutzung der menschlichen Arbeitskraft stellt dabei ein schwieriges Problem dar (vgl. Schein, 1980, S. 10). Das Funktionieren eines Unternehmens setzt voraus, daß die Mitarbeiter wissen, welche spezialisierten Handlungen abgestimmt werden müssen, um eine Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Motivation als Bereitschaft, die erwartete Leistung zu erbringen, steht in Zusammenhang mit der Erfüllung eigener Ziele (vgl. Milgrom/Roberts, 1992. S. 25ff.). Als Lösung dieser Koordinations- und Motivationsproblematik sollen Anreize einen gestaltenden Einfluß auf die Handelnden nehmen, daß diese ihre Rollenerwartungen erfüllen.
Finanzielle und nicht-finanzielle Anreize wie z.B. Entgeltzahlungen, Karrierechancen, dieStruktur der Tätigkeit, Zielvereinbarungen und Entscheidungsbefugnisse dienen dazu, das Leistungsverhalten in einem Unternehmen und damit das Unternehmen selbst positiv zu beeinflussen. Voraussetzung ist jedoch, daß das jeweilige Anreizsystem auf die Bedürfnisse und Anforderungen der jeweiligen Organisation optimal abgestimmt ist (vgl. Lindert, 2001, S. 2).
Lt. Guthof (vgl. 1995, S. 2 f.) ergeben sich zwei Anforderungen an die Gestaltung strategischer Anreizsysteme:
1. Strategische Anreizsysteme müssen situationsspezifisch, d.h. dem jeweiligen Aufgabenprofil der Führungskraft und der Unternehmenssituation angepaßt sein.
2. Strategische Anreizsysteme müssen dynamisch betrachtet werden. Die sich ergebenden Veränderungen der Anforderungen an das Unternehmen müssen auch in den Anreizsystemen ihren Niederschlag finden.
Demzufolge gewinnt das Controlling in Zusammenhang mit Anreizsystemen immer mehr an Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu geben, die geeignet sind, als Steuerungstool bei der Gestaltung von Anreizsystemen zur Anwendung zu gelangen.
2. Klassifizierung von Anreizen
„Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder andere Ressourcen zur Realisation des Organisationsziels zu leisten“ (vgl. Frese, 1980, S. 192). Die Aufgabe von Anreizsystemen ist es also, den einzelnen Mitarbeiter zu motivieren dazu beizutragen, die Unternehmensziele zu verwirklichen.
Intrinsische und extrinsische Anreize
Intrinsische Anreize
Intrinsische Anreize sind in der Arbeitsaufgabe begründet. Als intrinsisch motiviert wird ein Verhalten angesehen, bei dem Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden (vgl. Guthof, 1995, S. 23). Besonders hervorzuheben sind das Leistungs-, Macht- und Kontaktmotiv sowie das Streben nach Sinngebung und Selbstverwirklichung (vgl. Kantcheva, 1999, S. 8).
Extrinsische Anreize
Extrinsische Anreize begründen sich im organisatorischen Umfeld. Man unterscheidet hier Anreize mit materieller und immaterieller Befriedigungsmöglichkeit. Extrinsische Motive materieller Art betreffen das Streben nach finanziell erfaßbaren Belohnungen. Extrinsische Motive immaterieller Art sind Verhaltsbereitschaften, mit denen finanziell nicht direkt meßbare Ziele angestrebt werden (vgl. Guthof, 1995, S. 8).
Materielle und immaterielle Anreize
Materielle Anreize
Lt. Guthof (vgl. 1995, S. 31 f.) ist unter einem materiellen Anreizsystem das formal gestaltete, monetäre Motivations- und Honorierungskonzept eines Unternehmens zu verstehen. Trotz der zunehmenden Bedeutung der immateriellen Anreize nimmt der monetäre Aspekt immer noch den Spitzenplatz ein, wenn es darum geht, die Leistungsbereitschaft zu steigern.
Die wesentlichen Elemente bei der Ausrichtung von materiellen Anreizen sind:
- Leistungsmessung, es wird versucht, die von der Führungskraft erbrachte Leistung möglichst objektiv zu messen. Diese Messung dient als Grundlage für die
- Leistungsbeurteilung, die eine Bewertung der einzelnen Leistung im Vergleich mit individuellen Gruppen- und Unternehmenszielen vornimmt. Diese bildet wiederum die Grundlage für die
- Leistungshonorierung, die eine Verknüpfung von erbrachter Leistung und ihrer monetären Honorierung darstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Guthof (vgl. 1995, S. 32)
Abbildung 1: Zusammenhänge im materiellen Anreizsystem
Immaterielle Anreize
In der Folge sollen jene Anreize vorgestellt werden, die insbesondere auf die Motivation der Führungskräfte einen wesentlichen Einfluß ausüben.
- Macht
Das Streben nach Macht ist für viele Führungskräfte ein starker Motivator. Neben der direkten Anreizwirkung des Machtgefühls bedeutet Macht vor allem die Möglichkeit, andere im eigenen Sinne zu beeinflussen.
- Aufgabe / Arbeitsinhalt
Die Wahrnehmung dieser Anreizwirkung ist subjektiven Schwankungen unterworfen. Führungskräfte mit einem hohen Leistungsbedürfnis neigen dazu, mittelschweren Aufgaben den höchsten Anreizwert zuzumessen. Hingegen bevorzugen Personen mit unterdurchschnittlichem Leistungsbedürfnis leichte oder sehr schwere Aufgaben. Für die einzelnen Führungskräfte sind individuelle Aufgabenstellungen zu definieren, die den einzelnen zwar fordern, aber von diesem grundsätzlich auch gemeistert werden können.
- Autonomie / Handlungsfreiräume
Führungskräften und ihren Mitarbeitern werden die notwendigen Handlungsspielräume gewährt, um auf ihrem Kompetenzgebiet eigenverantwortlich und zeitoptimal zu handeln.
- Aufstiegs- und Karrierechancen
Diese traditionell starken Anreize für das Handeln von führungsorientierten Mitarbeitern bieten einen Ansporn, Handlungen dermaßen auszurichten, daß die mit Aufstiegs- und Karrierechancen verbundenen Vorteile innerhalb einer angemessenen Frist erreicht werden können.
- Anerkennung
Diese wirkt sich als Bestätigung durch die Umwelt als positiver Anreiz aus, wenn sie in ungefähr mit der eigenen Einschätzung der Leistung konform geht (vgl. Guthof, 1995, S. 24 ff.)
- Status
Lersch (vgl. 1970, S. 131 f.) sieht den Status einer Führungskraft im Unternehmen in erster Linie durch seine Position begründet. Jedoch ist die dauerhafte Anerkennung der eigenen Person durch die Bezugspersonen gleichfalls eine wesentliche Komponente dieses Anreizes. Status befriedigt das Bedürfnis nach Geltung, Beachtung, Beifall, Ruhm, Ehre, Anerkennung, Bewunderung und Respekt.
- Firmenimage
Wird das Unternehmen von den relevanten Bezugsgruppen und den individuellen Bezugspersonen der Führungskraft als erfolgreich angesehen, so hat dies einen nicht zu unterschätzenden Einfluß auf die Motivation. In diesem Fall überträgt sich das positive Firmenimage auf das individuelle Image des Einzelnen.
- Information / Kommunikation
Neben dem Zugang zu aufgabenrelevanten Informationen besitzt eine umfassende und offene Information einen starken Anreizwert. Informationsbarrieren in einem Unternehmen wirken sich als starke Motivationshemmnisse aus.
- Sicherheit
Das Eingehen auf menschliche Sicherheitsbedürfnisse, die sowohl auf Wahrung des materiellen, als auch des ideelen Besitzes abzielen, kann gleichfalls eine positive Anreizwirkung haben (vgl. Guthof, 1995, S. 28 ff.).
3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Überblick
Ruthner/Speckbacher (vgl. 2002, S. 10 f.) führen aus, daß das traditionelle Rechnungswesenmodell sich anhand der tradierten Prinzipien der Rechnungslegung charakterisieren läßt. Den Prinzipien der Rechnungslegung folgend werden selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte wie Know-how, Reputation, Qualität oder Flexibilität nicht angesetzt. Damit ist auch deren Erfolgsbeitrag im Rahmen des traditionellen Modells nicht steuerbar.
Die modernen wertorientierten Kennzahlen sind dadurch gekennzeichnet, daß mit ihrer Hilfe versucht wird, die Wertentwicklung im Unternehmen durch interne Größen abzubilden. Im Rahmen dieser Kennzahlensysteme sollen alle wertbestimmenden Faktoren abgebildet werden, so daß ein Steuerungsmodell entsteht, daß die Steigerung des Unternehmenswertes transparent macht.
Traditionelle Kennzahlen
Traditionelle Kennzahlen lassen sich durch einfache Rechenschritte aus der Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung herleiten. Die starke Ausrichtung an buchhalterischen Werten bietet den größten Kritikpunkt an den traditionellen Kennzahlen. Die unterschiedlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten bei der Bilanzlegung machen einen Vergleich mit anderen Unternehmen fast unmöglich (vgl. Stewart, 2001, S. 32 ff.).
Return on Sales (ROS)
Der ROS oder auch Umsatzrentabilität setzt den Gewinn oder Verlust in ein Verhältnis zum Umsatz einer Periode. Der ROS zeigt die Gewinnspanne eines Unternehmens. Dadurch kann die Sensitivität der Unternehmenstätigkeit gegenüber Umsatzschwankungen hergeleitet werden (vgl. Eichhübl/Kunesch, 1996, S. 453).
Berechnungsformel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Betriebsergebnis
(1) Return on Sales = Umsatz
In Summe ist der ROS nicht geeignet, eine Wertsteigerung im Unternehmen abzubilden. Weder der Umsatz noch der Gewinn geben darüber Auskunft, welche Mittel zu ihrer Generierung eingesetzt wurden. Keinesfalls läßt sich mittels dieser Berechnung feststellen, ob im Unternehmen Wert geschaffen oder vernichtet wurde (vgl. Wonesch, 2001, S. 16 f.).
Return on Investment (ROI)
Der ROI oder die Gesamtkapitalrendite wurde vom Unternehmen DuPont bereits vor über 90 Jahren als Beurteilungs- und Steuerungsgröße verwendet. Trotz seiner weiten Verbreitung und seiner hohen Akzeptanz ist dieses Kennzahlensystem in der Wissenschaft vielfach kritisiert worden (vgl. Plaschke, 2003, S. 139). In der Praxis hat sich der ROI durchgesetzt, weil er sich in einfach nachvollziehbarer Weise in einzelne Teilkomponenten aufspalten läßt, wodurch der sogenannte „ROI-Baum“ entsteht (vgl. Ruthner/Speckbacher, 2002, S. 11).
Berechnungsformel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(vgl. International Group of Controlling , 2001, S. 419)
Ein wesentlicher Kritikpunkt ist der fehlende Zukunftsbezug des ROI, strategisch gesehen besteht somit immer die Gefahr, daß Entscheidungen getroffen werden, die den ROI zwar kurzfristig erhöhen, langfristig jedoch eine Wertsteigerung verhindern oder im schlimmsten Fall sogar Wert vernichten (vgl. Peschke, 1997, S. 51 f.).
Return on Equity (ROE)
Die Eigenkapitalrentabilität oder Return on Equity gibt uns Auskunft über die Verzinsung des Eigenkapitals. Das Fremdkapital findet in dieser Berechnung keine Berücksichtigung. Die Höhe des ROE kann durch die Ausgestaltung der Kapitalstruktur beeinflußt werden. In der Literatur ist dieser Umstand als Leverage-Effekt bekannt
(vgl. Lechner/Egger/Schauer, 1996, S. 296 f.).
Berechnungsformel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(vgl. Plaschke, 2003, S. 137)
Neue Controlling Kennzahlen
Zunehmender Druck seitens des Kapitalmarktes sowie die Unzulänglichkeiten traditioneller Kennzahlen und Kennzahlensysteme haben zur Entwicklung wertorientierter Ansätze geführt. Diese Systeme versuchen im wesentlichen, den Prozeß der Wertgenerierung auf dem Kapitalmarkt durch unternehmensinterne Steuerungsgrößen abzubilden.
Der Grundgedanke der am Eigenkapitalgeber orientierten Unternehmensführung soll anhand des Shareholder Value Netzwerkes nach Rappaport (vgl. 1986, S. 79) verdeutlicht werden. Dieses veranschaulicht die verschiedenen Variablen, ihre Zusammenhänge und ihren Beitrag zur Wertsteigerung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Rappaport (vgl. 1986, S. 79)
Abbildung 2: Das Shareholder Value Netzwerk
Eine Stufe unterhalb der Zielgröße Shareholder Value stehen drei Bewertungskomponenten, die in ihrer Kombination die Höhe der erzielten Wertsteigerung ergeben. Zwischen den Bewertungskomponenten und der Führungsebene liegen die eigentlichen Wertgeneratoren, auf die der Erfolg des Unternehmens heruntergebrochen werden kann. Die Steuerung und Beeinflussung der Werttreiber und somit des Unternehmenserfolges findet auf der Ebene der Führungsbereiche operatives Geschäft, Investition und Finanzierung statt.
Operative Entscheidungen wie Leistungsprogramm, Preispolitik, Werbung, Vertrieb und Kundendienst schlagen sich vor allem bei den drei Werttreibern Wachstumsrate des Umsatzes, betriebliche Gewinnmarge und Gewinnsteuersatz nieder. Investitionen kommen als Werttreiber im Umlauf- oder Anlagevermögen zu tragen. Der Werttreiber Kapitalkosten wird sowohl vom Geschäftsrisiko als auch von den Finanzierungsentscheidungen des Managements beeinflußt. Bei der Finanzierung steht das richtige Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital, sowie die Auswahl geeigneter Finanzierungsinstrumente im Mittelpunkt (vgl. Rappaport, 1986, S. 79 f.).
Ruthner/Speckbacher (vgl. 1986, S. 13) präsentieren Varianten der Unternehmensbewertung, wobei sie - ausgehend vom „Netto-Einnahmen-Verfahren“ - verschiedene Möglichkeiten bzw. Näherungsverfahren zur Ermittlung des Wertbeitrags von Führungsentscheidungen präsentieren.
Das „Netto-Einnahmen-Verfahren“ stellt das Ausgangsverfahren zur Berechnung des Unternehmenswerts dar. Es stellt auf die Beziehung zwischen Eigentümern und Unternehmen sowie Dritten ab. Alle relevanten Zahlungen werden in ihrer tatsächlichen Höhe erfaßt. Die Problematik dieses Verfahrens liegt darin, daß es in der Regel nicht möglich ist, alle relevanten Zahlungen exakt abzugrenzen und zu erfassen.
Das „Netto-Ausschüttungs-Verfahren“ verzichtet auf die Berücksichtigung des Zahlungsverkehrs mit Dritten. Von Belang sind lediglich die Zahlungsströme zwischen Unternehmen und Investoren.
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