1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Mitarbeiter sind die „wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource“ (WUNDERER/JARITZ, 1999, S. 57). Diese Aussage zeigt eine Veränderung der Arbeit im Personalbereich. Aus diesem Veränderungsprozess ergeben sich auch „eine völlig neue Aufgabe und Tagesordnung [für die Personalarbeit] (...), die sich dann nicht nur um die herkömmlichen personalpolitischen Maßnahmen dreht, sondern auf Ergebnisse richtet“ (ULRICH, 1999, S. 33). Die Personalarbeit wird sich nicht mehr auf eine administrative Rolle beschränken, sondern sich zu einem strategischen Business Partner wandeln.
Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Aspekte: Das Personalmanagement wird ein gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet (AUGENSTEIN/FROMMENPLETERSKI/
LAUFFER, 2000). Des Weiteren wird die Bedeutung des Faktors Humankapital in der Zukunft für Unternehmen zunehmend bedeutender, da Unternehmen nicht mehr als rein produktionsorientierte Systeme, sondern als Lern-Einheiten verstanden werden können (NORDHAUG, 1993, S. 17). Um die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter
besser zu nutzen, bedarf es daher auch einer veränderten Denkweise im Human Resources (HR). SATTELBERGER und WEIß (1999, S. 7) sprechen von einer geänderten Personalpolitik, welche heute den unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter im Mittelpunkt sieht. Damit verbunden wird auch ein Paradigmen-Wechsel im
Unternehmen stattfinden. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden (LANTHALER/ZUGMANN, 2000, S. 13; FRIEDMAN/HATCH/WALKER, 1999, S. 12). Ein Ziel des Humankapital-Ansatzes
könnte daher sein, das Humankapital im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und systematisch zu bewerten, um daraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von Humankapital im Unternehmen ableiten zu können.
Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab.
[...]
Inhaltsverzeichnis
- VORWORT
- 1 EINLEITUNG
- 1.1 Problemstellung und Zielsetzung
- 1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen
- 2 VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
- 2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management
- 2.1.1 Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management
- 2.1.2 Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management
- 2.1.3 Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management
- 2.2 Visionen eines Human Resource Management und Human Capital Management
- 2.2.1 Konzeptioneller Überblick über Visionen
- 2.2.2 Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management
- 2.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Visionen im Human Resource Management und Human Capital Management
- 2.3 Ziele eines Human Resource Management und eines Human Capital Management
- 2.3.1 Konzeptioneller Überblick über einen strategischen Rahmen und die Ausgestaltung strategischer Ziele
- 2.3.2 Die Entwicklung von Zielen in strategischen Geschäftseinheiten
- 2.3.3 Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital Management
- 2.4 Strategien in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management
- 2.4.1 Konzeptioneller Überblick über Strategien
- 2.4.2 Unterscheidung von Strategien im Human Resource Management und Human Capital Management
- 2.5 Evaluationen in einem Human Resource Management und einem Human Capital Management
- 2.5.1 Evaluationen in einem Human Resource Management
- 2.5.2 Evaluationen in einem Human Capital Management
- 2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human Resource Management und Human Capital Management
- 3 EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED SCORECARD
- 3.1 Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management
- 3.1.1 Konzeptioneller Überblick über die Balanced Scorecard
- 3.1.2 Besonderheiten einer Human Capital Balanced Scorecard
- 3.2 Phasen eines strategischen Managementprozesses
- 3.2.1 Stufe I: Übersetzen der Vision
- 3.2.2 Stufe II: Kommunizieren und verknüpfen strategischer Ziele
- 3.2.3 Stufe III: Planen, festlegen und abstimmen strategischer Initiativen
- 3.2.4 Stufe IV: Verbessern eines strategischen Feedbacks und Lernens
- 3.3 Architekturen einer Human Capital Management Balanced Scorecard
- 3.3.1 Die Finanzperspektive
- 3.3.2 Die Kundenperspektive
- 3.3.3 Die Prozessperspektive
- 3.3.4 Die Potenzialperspektive
- 3.3.5 Treiberbäume zur Visualisierung von Kausalzusammenhängen
- 3.4 Eine Integration der Arbeitsumfelder eines Human Capital Management in eine Balanced Scorecard
- 3.4.1 Der Aspekt eines Health and Ethics Management
- 3.4.2 Der Aspekt eines Competence Management
- 3.4.3 Der Aspekt eines Relationship and Networking Management
- 3.4.4 Der Aspekt eines Finanzmanagement
- 3.1 Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Diplomarbeit untersucht die Integration eines humankapitalorientierten Ansatzes in eine Balanced Scorecard. Ziel ist es, den Unterschied zwischen einem traditionellen Human Resource Management und einem Human Capital Management aufzuzeigen und ein strategisches Managementinstrument zu entwickeln, welches das Humankapital im Unternehmen berücksichtigt.
- Abgrenzung zwischen Human Resource Management und Human Capital Management
- Entwicklung einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard
- Integration von Arbeitsumfeldern (Health & Ethics, Competence, Relationship & Networking, Finanzmanagement) in die Balanced Scorecard
- Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital Management
- Evaluationen im Human Resource Management und Human Capital Management
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Thematik ein, beschreibt die Problemstellung und definiert die Zielsetzung der Arbeit. Es legt die Grundlagen und Begriffsbestimmungen fest, die für das Verständnis der folgenden Kapitel essentiell sind. Die Problemstellung wird durch die Notwendigkeit begründet, das Humankapital strategisch im Unternehmen zu verankern und nicht nur als Kostenfaktor zu betrachten.
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management: Dieses Kapitel vergleicht und kontrastiert Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM). Es analysiert Umweltfaktoren, Trends und Arbeitsumfelder, die den Wandel vom HRM zum HCM beeinflussen. Visionen, Ziele und Strategien beider Ansätze werden detailliert untersucht und verglichen, wobei der Fokus auf den Unterschieden und Gemeinsamkeiten liegt. Besonderes Augenmerk wird auf die unterschiedlichen Evaluationsmethoden gelegt. Das Kapitel bildet die theoretische Grundlage für die Entwicklung der Human Capital Balanced Scorecard im darauffolgenden Kapitel.
3 Eine Human Capital Management orientierte Balanced Scorecard: Dieses Kapitel beschreibt die Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard, die auf den Prinzipien des Human Capital Managements basiert. Es werden die Leitideen einer solchen Scorecard erläutert, die Besonderheiten im Vergleich zu traditionellen Balanced Scorecards hervorgehoben und die Phasen eines strategischen Managementprozesses im Kontext von HCM detailliert dargestellt. Die Architektur der Scorecard wird mit den vier Perspektiven (Finanz, Kunde, Prozess, Potenzial) vorgestellt. Schließlich wird die Integration verschiedener Arbeitsumfelder (Health & Ethics Management, Competence Management, Relationship & Networking Management, Finanzmanagement) in die Scorecard erläutert, um ein ganzheitliches Bild des Humankapitalmanagements zu liefern. Das Kapitel präsentiert ein praxisrelevantes Modell für die strategische Steuerung des Humankapitals.
Schlüsselwörter
Human Resource Management, Human Capital Management, Balanced Scorecard, Humankapital, strategisches Management, Personalmanagement, Mitarbeiterentwicklung, Vision, Ziele, Strategien, Evaluation, Kompetenzmanagement, Health and Ethics Management, Relationship and Networking Management.
Häufig gestellte Fragen (FAQ) zur Diplomarbeit: Integration eines humankapitalorientierten Ansatzes in eine Balanced Scorecard
Was ist der Gegenstand dieser Diplomarbeit?
Die Diplomarbeit untersucht die Integration eines humankapitalorientierten Ansatzes in eine Balanced Scorecard. Das Hauptziel ist es, den Unterschied zwischen traditionellem Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM) aufzuzeigen und ein strategisches Managementinstrument zu entwickeln, das das Humankapital im Unternehmen berücksichtigt.
Welche Themen werden in der Arbeit behandelt?
Die Arbeit behandelt folgende Schwerpunktthemen: Abgrenzung zwischen HRM und HCM, Entwicklung einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard, Integration von Arbeitsumfeldern (Health & Ethics, Competence, Relationship & Networking, Finanzmanagement) in die Balanced Scorecard, strategische Ziele in HRM und HCM, sowie Evaluationsmethoden in HRM und HCM.
Wie ist die Arbeit strukturiert?
Die Arbeit gliedert sich in drei Hauptkapitel: Kapitel 1 (Einleitung) führt in die Thematik ein und definiert die Zielsetzung. Kapitel 2 vergleicht HRM und HCM, analysiert Umweltfaktoren, Trends und Arbeitsumfelder und untersucht Visionen, Ziele und Strategien beider Ansätze. Kapitel 3 beschreibt die Entwicklung und Implementierung einer Human Capital Management orientierten Balanced Scorecard, einschließlich ihrer Architektur und der Integration verschiedener Arbeitsumfelder.
Was ist der Unterschied zwischen Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management (HCM)?
Die Arbeit analysiert die Unterschiede zwischen HRM und HCM detailliert. Während HRM den Mitarbeiter oft als Kostenfaktor betrachtet, fokussiert HCM auf das Humankapital als strategischen Erfolgsfaktor. Dies spiegelt sich in den Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationsmethoden wider, die in der Arbeit verglichen werden.
Wie wird die Human Capital Management orientierte Balanced Scorecard entwickelt?
Die Entwicklung der Balanced Scorecard folgt einem strategischen Managementprozess, der in verschiedene Phasen unterteilt ist. Die Architektur der Scorecard umfasst die vier Perspektiven: Finanz, Kunde, Prozess und Potenzial. Die Integration von Arbeitsumfeldern wie Health & Ethics Management, Competence Management, Relationship & Networking Management und Finanzmanagement sorgt für ein ganzheitliches Bild des Humankapitalmanagements.
Welche Arbeitsumfelder werden in die Balanced Scorecard integriert?
Die Arbeit integriert die Aspekte Health & Ethics Management, Competence Management, Relationship & Networking Management und Finanzmanagement in die Balanced Scorecard. Diese Integration soll ein umfassendes Verständnis des Humankapitals und seiner Einflussfaktoren ermöglichen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlüsselwörter sind: Human Resource Management, Human Capital Management, Balanced Scorecard, Humankapital, strategisches Management, Personalmanagement, Mitarbeiterentwicklung, Vision, Ziele, Strategien, Evaluation, Kompetenzmanagement, Health and Ethics Management, Relationship and Networking Management.
Für wen ist diese Arbeit relevant?
Diese Arbeit ist relevant für alle, die sich mit strategischem Personalmanagement, Human Capital Management und der Anwendung von Balanced Scorecards befassen. Sie bietet sowohl theoretische Grundlagen als auch ein praxisrelevantes Modell für die strategische Steuerung des Humankapitals.
- Quote paper
- Oliver Hirschfelder (Author), 2002, Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/2716
