„Wir sind nur dann erfolgreich, wenn wir uns im Leben oder im Krieg oder wo auch immer ein einzelnes beherrschendes Ziel setzen und diesem Ziel alle anderen Überlegungen unterordnen.“
[Dwight D. Eisenhower]
Die Globalisierung hat in den letzten Jahren zu einer zunehmenden Internationalisierung vieler Branchen geführt. Immer mehr Unternehmen sind dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Besonders fordernd ist diese Situation für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), denen aufgrund ihrer geringen finanziellen Ressourcen der Zugang zu internationalen Märkten erschwert wird.
Die vorliegende Arbeit befasst sich konkret mit der Internationalisierung von österreichischen Unternehmen auf den Schweizer Markt, wobei die Wahl auf diesen thematischen Schwerpunkt gefallen ist, da die Erschließung des Schweizer Markts nicht nur aktuell, sondern der Markt aufgrund der geografischen Nähe und der stabilen wirtschaftlichen Lage für österreichische und insbesondere Vorarlberger KMU attraktiver ist als andere Märkte.
Die eingehende Analyse der Literatur und den Daten der empirischen Forschung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, verdeutlichen, welche Hemmnisse einen Markteintritt erschweren und einer erfolgreichen Internationalisierung im Wege stehen. In diesem Zusammenhang wurden die Faktoren identifiziert, die sich positiv auf den Erfolg einer Internationalisierung auf den Schweizer Markt auswirken. Die daraus abgeleitete Handlungsempfehlung für den Markteintritt von KMU in die Schweiz zeichnet sich in erster Linie durch eine Risikoaversion aus sowie dem anfänglich geringen Einsatz von Ressourcen aus.
Inhaltsverzeichnis
Abstract
Abstract
Problemstellung
Wissensstand
Forschungsfragen
Vorgehen und Aufbau der Arbeit
1 Promotoren der Internationalisierung
1.1 Ziele der Internationalisierung
1.2 Motive der Internationalisierung
1.3 Schlussbetrachtung
2 Erfolgsfaktoren bei der Internationalisierung
2.1 Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft
2.2 Schlussbetrachtung
3 Markteintrittsformen
3.1 Tochtergesellschaft (Niederlassung)
3.2 Dienstleistungsexport
3.3 Joint Venture
3.4 Strategische Allianz
3.5 Lizenzierung
3.6 Franchising
4 Markteintrittsbarrieren
4.1 Die Triebkräfte des Wandels: Umfelddeterminanten
4.2 Die Triebkräfte der Branche – das Five-Forces-Modell
4.3 Unternehmensbezogene Markteintrittsbarrieren
4.4 Dimensionen nach Hofstede und interkulturelle Distanz
5 Grundlagen des internationalen Managements
5.1 Prozess der internationalen Markterschließung
5.2 Markteintrittsstrategien
5.3 Internationale Marktselektion
6 Empirische Untersuchung von Internationalisierungsfaktoren
6.1 Abgrenzung des Untersuchungsfeldes
6.2 Auswahl der Interviewpartner
6.3 Quantitative und qualitative Auswertung der Interviews
6.3.1 Ziele und Motive der Internationalisierung
6.3.2 Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft
6.3.3 Markteintrittsform.
6.3.4 Markteintrittsbarrieren
6.3.5 Markteintrittsstrategie und Marktselektion
7 Handlungsalternativen der Internationalisierung in die Schweiz
7.1 Auswahl der Handlungsalternative
7.2 Handlungsempfehlung – Vom Export zur Tochtergesellschaft
8 Beantwortung der Forschungsfragen
8.1 Gründe für den Markteintritt in die Schweiz
8.2 Faktoren erfolgreicher Internationalisierung in die Schweiz
8.3 Wahl der Markteintrittsform.
8.4 Markteintrittsbarrieren des Schweizer Marktes
8.5 Markteintrittsprozess und Zielmarktselektion
9 Schlusswort und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abstract
„We are only successful through setting one single dominating target
either in our life, in war or wherever we are, and this
target suborders all other considerations.“
Dwight D. Eisenhower
The globalization led to an increasing internationalization in a many industries during the last years.
A growing number of companies are faced with an increasing international competition. The access to international markets is especially for small and mid-sized enterprises (SMEs) rather difficult due to limited resources.
This paper deals with the market entry in the Swiss market by Austrian SMEs. The focus on market entry in the Swiss market is highly relevant since Switzerland is a stable economy and the leading international market particularly for Vorarlberg and Austrian SMEs due to its geographic closeness.
With a detailed analysis of the current literature and an empirical research the success factors and the market entry barriers for Austrian SMEs, which are willing to enter the Swiss market, are identified.
Based on these results, recommendations for Austrian SMEs are developed how these companies can enter the Swiss market successfully with less resources, less risks, and in less time.
Abstract
„Wir sind nur dann erfolgreich, wenn wir uns im Leben oder im Krieg oder wo auch
immer ein einzelnes beherrschendes Ziel setzen und diesem Ziel
alle anderen Überlegungen unterordnen.“
Dwight D. Eisenhower
Die Globalisierung hat in den letzten Jahren zu einer zunehmenden Internationalisierung vieler Branchen geführt. Immer mehr Unternehmen sind dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Besonders fordernd ist diese Situation für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), denen aufgrund ihrer geringen finanziellen Ressourcen der Zugang zu internationalen Märkten erschwert wird.
Die vorliegende Arbeit befasst sich konkret mit der Internationalisierung von österreichischen Unternehmen auf den Schweizer Markt, wobei die Wahl auf diesen thematischen Schwerpunkt gefallen ist, da die Erschließung des Schweizer Markts nicht nur aktuell, sondern der Markt aufgrund der geografischen Nähe und der stabilen wirtschaftlichen Lage für österreichische und insbesondere Vorarlberger KMU attraktiver ist als andere Märkte.
Die eingehende Analyse der Literatur und den Daten der empirischen Forschung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, verdeutlichen, welche Hemmnisse einen Markteintritt erschweren und einer erfolgreichen Internationalisierung im Wege stehen. In diesem Zusammenhang wurden die Faktoren identifiziert, die sich positiv auf den Erfolg einer Internationalisierung auf den Schweizer Markt auswirken. Die daraus abgeleitete Handlungsempfehlung für den Markteintritt von KMU in die Schweiz zeichnet sich in erster Linie durch eine Risikoaversion aus sowie dem anfänglich geringen Einsatz von Ressourcen.
Problemstellung
Österreichische Unternehmen versuchen zunehmend, ihre Umsätze im Ausland zu erzielen. Das bestätigt auch die aktuelle Erhebung der KMU Forschung Österreich (2013, S. 1). So haben inländische Handwerksbetriebe im Jahr 2012 acht Prozent ihres Umsatzes, der sich auf rund sechs Milliarden Euro belief, im Ausland erzielt. Spitzenreiter im Export sind Vorarlberger Unternehmen, die 37 Prozent ihrer Umsätze im Ausland erwirtschaften (KMU Forschung, 2013, S. 2). Die gesamte Exportquote von Gewerbe- und Handwerksbetrieben in Österreich beträgt dagegen lediglich 14 Prozent (KMU Forschung, 2013, S. 2). Der hohe Exportanteil in Vorarlberg lässt sich indessen auf den Schweizer Markt zurückführen. Advantage Austria bzw. das österreichische Außenwirtschafts-Center Zürich hat bis zum September 2013 rund 250 Unternehmen vor dem Markteintritt und nach der Gründung in der Schweiz betreut. Jährlich informiert das Außenwirtschaftscenter Zürich überdies rund 500 Unternehmen aus Österreich bei Fragen bezüglich Firmengründungen in der Schweiz (Hager, 2013). Der Anteil an Dienstleistern wird auf 50 Unternehmen geschätzt.
Einer der entscheidensten Indikatoren für die Attraktivität eines Markts ist kurz- bzw. mittelfristig die Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts und des Bevölkerungszuwachses (Simon, 2012, S. 19). Aktuelle Studien der Schweizer Bundesverwaltung belegen, dass das BIP (Bruttoinlandsprodukt) 2013 ein Wachstum von 2,5 Prozent verzeichnet hat und für 2014 positiv prognostiziert wird. Zugleich wies die Schweiz mit Ende 2012 laut der letzten Volkszählung der Bundesverwaltung einen Bevölkerungsstand von rund acht Millionen auf (BFS, 2013, S. 21), wobei mit einem Anstieg auf neun Millionen Personen bis zum Jahr 2055 gerechnet wird. Das entspricht einem jährlichen Zuwachs von ca. 0,3 Prozent. Diese Werte erklären, weshalb Unternehmen solch ein Wachstumspotenzial auf dem Schweizer Markt sehen.
Nach der Marktauswahl stehen Unternehmen jedoch vor weiteren Herausforderungen. Die von Professor Pankaj Ghemawat erforschte „CAGE difference framework“ (2013, www.ghemawat.com) verdeutlicht, welche kulturellen, administrativen, geografischen und wirtschaftlichen Unterschiede zwischen Ländern bestehen. Betrachtet man nach diesem Modell die verschiedenen Dimensionen, lassen sich mögliche Erfolgsfaktoren und Markteintrittsbarrieren bestimmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Untersuchungsfeld der Master Thesis
Quelle: Eigene Darstellung, 2013
Um die Untersuchung abzugrenzen, werden folgende Rahmenbedingungen festgelegt um eine möglichst genaue und präzise Forschung zu ermöglichen:
- Der Unternehmenssitz vor dem Markteintritt war Österreich.
- Die Unternehmen gehören der Dienstleistungsbranche (Gewerbe- und Handwerk) an.
- Bei der angebotenen Dienstleistung handelt es sich um keinen staatlich verlangten Dienst (z. B. Steuerberater, Rechtsanwalt).
- Die Betriebe sind KMU zu klassifizieren und im B2B-Bereich (Business to Business) tätig.
Das Ziel dieser Master Thesis ist, alle oben genannten Themengebiete bei der Internationalisierung von österreichischen Unternehmen auf dem Schweizer Markt zu identifizieren.
Wissensstand
Aus verschiedensten Gründen suchen Unternehmen nach neuen Märkten, auf denen sie ihre Dienstleistungen anbieten können. Da Klein- und Mittelbetriebe jedoch meist nicht über genügend Ressourcen verfügen, versuchen sie auf Märkte zu expandieren, die dem aktuellen Markt ähnlich sind. Sind die sprachlichen, geografischen und kulturellen Unterschiede nicht allzu groß, ist eine erfolgreiche Expansion auf den ausgewählten Markt wahrscheinlicher und auch mit eingeschränkten Ressourcen umsetzbar. Ist der Markt noch dazu als attraktiv einzuschätzen, liegt eine Expansion nahe.
Laut dem aktuellen Global Competitiveness Index 2013 / 2014 (WEF, 2013, S. 15) ist die Schweiz die wettbewerbsfähigste Volkswirtschaft im globalen Vergleich. Ökonomen attestieren der Schweiz zusätzlich eine positive Entwicklung, die sich auf eine hohe Kaufkraft, ein Wachstum des BIPs und sinkende Arbeitslosenzahlen zurückführen lässt (ETH Zürich, 2013, S. 1).
Damit wird nachvollziehbar, warum österreichische Unternehmen vermehrt den Schweizer Markt für eine Expansion wählen. Dennoch stellt sich die Frage, wie Dienstleistungsunternehmen, die erfolgreich expandiert haben, geplant und gehandelt haben. Überdies gilt es, zu hinterfragen, ob Gemeinsamkeiten zwischen den Unternehmen bei den Stufen einer erfolgreichen Expansion festzustellen sind.
In den vielen Büchern und Studien zum Thema Internationalisierung finden sich verschiedene Ansätze und Empfehlungen für eine Expansion nach China, Russland oder in die BRIC-Staaten, die sich aber nicht eins zu eins auf den Schweizer Markt übertragen lassen. Diese Wissenslücke soll in dieser Thesis geschlossen werden.
Forschungsfragen
In der Literatur finden sich diverse Ergebnisse zur Erfolgsfaktorenforschung bei der Internationalisierung von Klein- und Mittelbetrieben. Empfehlungen zur Wahl von Markteintritts-, und- Wettbewerbsstrategien und Identifikation von Wettbewerbsvorteilen sind für die unterschiedlichsten Kulturen erforscht worden.
Dabei stellt sich die Frage nach möglichen Determinanten, die für eine erfolgreiche Internationalisierung von Klein- und Mittelbetrieben auf divergenten Märkten verantwortlich sind. Können diese auch bei der Expansion von österreichischen Unternehmen auf den Schweizer Markt identifiziert werden?
Darauf lassen sich die folgenden fünf Fragestellungen für diese Forschungsarbeit ableiten:
1. Aus welchem Grund haben Unternehmen den Schweizer Markt für eine Expansion gewählt?
2. Was sind/waren die Erfolgsfaktoren beim Markteintritt in der Schweiz?
3. Welche Markteintrittsformen wurden gewählt und aus welchen Gründen?
4. Welche Markteintrittsbarrieren gab es?
5. Wie lief der Markteintrittsprozess ab?
Vorgehen und Aufbau der Arbeit
- Die Master Thesis gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil.
- Im ersten Teil wird anhand einer Literaturanalyse eine Sekundärforschung durchgeführt , um den
- aktuellen Stand der Forschung aufzuzeigen und zu überprüfen, ob zur
- Problemstellung bereits Lösungsansätze vorliegen.
Im zweiten Teil der Arbeit erfolgt ausgehend von den Erkenntnissen der Sekundärforschung eine Primärforschung mithilfe von explorativen, leitfadenorientierten Experteninterviews. Die Auswertung der Interviews erfolgt sowohl quantitativ als auch qualitativ, da bei der Datenerhebung mit unterschiedlichsten Antworten zu rechnen und eine Standardisierung daher schwer möglich ist. Die Interviews sind zudem offen gestaltet, um den Interviewpartnern genügend Raum zur Beantwortung zu geben. Die Fragen werden nicht suggestiv oder, allzu allgemein gestellt, sondern einfach formuliert und eindeutig auf den Sachverhalt gerichtet (Beller, 2008, S. 43).
Bei den Interviewten wird zwischen zwei Gruppen unterschieden. Einerseits werden Praktiker befragt (Unternehmer), die bereits eine Expansion durchgeführt und dabei praktische Erfahrungen gesammelt haben. Andererseits werden Experten befragt (Berater, Professoren), die begleitend an Internationalisierungen teilgenommen haben und ein umfassenderes Wissen zum Thema besitzen.
Mit der Befragung von jeweils fünf Praktikern und fünf Experten, sollte sich ein umfassendes Bild darstellen lassen.
Der Interviewleitfaden ist strukturiert aufgebaut, und umfasst folgende Themengebiete:
- Motive und Ziele für die Internationalisierung
- Erfolgsfaktoren
- Markteintrittsformen
- Markteintrittsbarrieren
- Prozesse des Markteintritts
Jedes Themengebiet beinhaltet wiederum mehrere Fragen, die für die Experten und Praktiker entsprechend angepasst werden.
Nach der Durchführung der zehn Interviews erfolgt die quantitative Auswertung, bei der alle Daten gesammelt, analysiert und auf Determinanten hin untersucht werden. Die erhobenen Daten werden tabellarisch aufgelistet und grafisch dargestellt, passiv und ohne Wertung.
Im zweiten Schritt kommt es zur qualitativen Auswertung des Datenmaterials. Die Interviews werden dazu transkribiert und einer detaillierten Analyse unterzogen. Die aus der Befragung gewonnenen Daten werden interpretiert, gewertet und kategorisiert. Mit den daraus gefilterten Daten werden lediglich die themenrelevanten Aspekte dargestellt und schließlich Thesen zum untersuchten Thema geschlossen.
Zum Abschluss wird anhand der analysierten und wiederlegbaren Daten eine konkrete Handlungsempfehlung für Dienstleistungsunternehmen beim Markteintritt in die Schweiz gegeben.
1 Promotoren der Internationalisierung
Als fundamentale Beweggründe sind Promotoren durch Ziele oder Motive, die wirtschaftliche Tätigkeit auf neuen ausländischen Märkten fortzuführen, determiniert, wobei Motive voneinander abgegrenzt werden müssen, wenngleich in der Literatur nur wenige Autoren klar zwischen unternehmensbezogenen Zielen und individuellen Motiven unterscheiden. Im Allgemeinen werden die Motive mit den Zielen vermischt, oft sogar in einem Atemzug genannt (Müller/Kornmeier, 2002, S. 370). Das breite Spektrum an Motiven und Zielen in Bezug auf die Internationalisierung kann und sollte jedoch grundlegend systematisiert und klassifiziert werden (Wiesner, 2005, S. 66f), und zwar in die Motive des Unternehmers (Individuum) und in die Unternehmensziele, die indes in einem unmittelbarem Zusammenhang miteinander stehen. Unterkategorien bilden materielle und imaterielle Nutzenkategorien wie in Abbildung 2 ersichtlich ist (Müller/Kornmeier, 2002, S. 370ff).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Nutzenorientierte Motive und Ziele der Internationalisierung
Quelle: In Anlehnung an Müller/Kornmeier, 2002, S. 372
Bei den Motiven des Unternehmers (Individuum) steht oftmals die Verwirklichung der Unternehmerpersönlichkeit im Vordergrund. Gerade bei eigentümergeführten Unternehmungen ist der Ehrgeiz des Unternehmers, das Unternehmenswachstum voranzutreiben, von wesentlicher Bedeutung und stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Dabei strebt er auch nach persönlichem Ansehen und Prestigegewinn, der mit dem aufgewerteten Image seiner Unternehmung einhergeht. Dagegen sind Unternehmensziele bei den meisten größeren Unternehmungen fest in der Unternehmensstrategie verankert. Zugleich können sich aber auch kurzfristige Gelegenheiten für eine Unternehmung ergeben, in einen neuen Markt einzusteigen (Ernst, 1999, S. 72f). Eine eindeutige Unterscheidung von Motiven und Zielen der Internationalisierung fällt schwer, obgleich es unbestritten ist, dass sie in einem direkten Zusammenhang stehen (Müller/Kornmeier, 2002, S. 369f).
1.1 Ziele der Internationalisierung
Die Ziele einer Internationalisierung werden in den meisten Fällen von Unternehmen definiert (Scherm/Süß, 2001, S. 4). Während Müller/Kornmeier zwischen (2002, S. 368f) marktorientierte, kosten- und beschaffungsorientierte Ziele differenzieren, unterscheiden Giese/Moßig/Schröder (2011, S. 44) zwischen ökonomischen und nicht ökonomischen, offensiven und defensiven sowie unternehmensstrategischen Zielen, und- Neubert (2013, S. 18) trennt ressourcen- und beschaffungsorientierte Ziele von, absatz, effizienz und strategieorientierten, wie in der Abbildung 2 zu erkennen ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Internationalisierungsziele
Quelle: In Anlehnung an Neubert, 2013, S.18
Empirisch am meisten erforscht sind die absatzorientierten Ziele der Internationalisierung, zumal Unternehmen danach streben, Absatz und Marktanteile zu sichern und ihren Umsatz zu steigern (Müller/Kornmeier, 2002, S. 374). Indessen war in der Vergangenheit zu beobachten, dass ressourcen- und beschaffungsorientierte Ziele diesbezüglich die primären Treiber waren (Neubert, 2013, S. 18). Eine Unterscheidung der Ziele ist deshalb von Bedeutung, da Internationalisierung damit entsprechend strategisch gestaltet werden können. So wird etwa eine Internationalisierung mit dem Ziel, neue Absatzmärkte zu schaffen, anders gestaltet als eine Internationalisierung die den Zugang zu neuen Ressourcen ermöglichen soll (Schmid, 2007, S. 8).
1.2 Motive der Internationalisierung
Alle Motive sind prinzipiell von verschiedenen Einflussfaktoren abhängig (Kruse, 2009, S. 15).
Allgemein ist jedoch zu sagen, dass sich alle Motive für eine Internationalisierung in proaktive und reaktive kategorisieren lassen. Nach Gutmann/Kabst (2000, S. 184ff) können diese Motive zudem in Push- und Pullfaktoren unterteilt werden. Pushfaktoren, auch als reaktive Exportmotive bezeichnet, verweisen auf Umstände, die Unternehmen zur Internationalisierung zwingen. Dagegen motivieren Pullfaktoren dazu, proaktiv Chancen zu realisieren oder sich gegen Gefahren aus Sicht des Unternehmens abzusichern.
In Abbildung 4 werden die unterschiedlichen Internationalisierungsmotive dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Internationalisierungsmotive- und Zwänge
Quelle: In Anlehnung an Wiesner, 2005, S.68
Proaktives Motiv
Bei proaktiven Motiven (offensiv) ist ein Unternehmen bestrebt, bestehende Wettbewerbsvorteile und Chancen zu nutzen, die sich für die Unternehmung ergeben, über die Landesgrenzen hinweg tätig zu werden. Ist dies der Fall, wird bei der Internationalisierung meist systematisch und zielgerichtet vorgegangen (Neumair/Schlesinger/Haas, 2012, S. 300). Nach Abrahamczik üben zudem- unternehmensspezifische Ressourcen einen positiven Einfluss auf die proaktiven Motive der Internationalisierung aus. Überdies stellt er die Hypothese auf, dass sich proaktive Motive wesentlich auf den Internationalisierungserfolg auswirken (2012, S. 122f). Crick hat bei der Untersuchung von 448 Unternehmen empirisch erhoben, dass das Unternehmenswachstum das führende Motiv bei einer Entscheidung für eine Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen ist. An zweiter Stelle kommt das Erzielen von höheren Gewinnen und an dritter Stelle die Nutzung von Marketingvorteilen (2007, S. 63-85). Auch weitere Forschungen kamen zum Ergebnis, dass die wachstumsorientierten und proaktiven Motive überwiegen (Schwarz, 2009, S. 19).
Mögliche proaktive Faktoren als Motiv für eine Internationalisierung sind neben unzähligen anderen Internationalisierungsmotiven:
- Unternehmenswachstum
- Gewinnoptimierung
- Steigerung des Bekanntheitsgrads
- Kulturelle und geografische Nähe
- Economies of Scales and Scopes
- Neue Absatzwege
- Zugang zu Know-how
Welcher dieser Faktoren ein Motiv für eine Internationalisierung darstellt, hängt im Einzelfall immer von den unterschiedlichen Kriterien und Verhältnissen ab.
Reaktive Motive
Bei reaktiven Motiven (defensiv) spricht man von Umständen, die eine Unternehmung förmlich dazu zwingen, international tätig zu werden. So kann ein Unternehmen beispielweise zur eigenen Absicherung ins Ausland gehen, um der geringeren Nachfrage im Inland entgegenzuwirken (Neumair/Schlesinger/Haas, 2012, S. 300), zumal reaktive Motive insgesamt vor allem Maßnahmen- zur Sicherung der Unternehmensexistenz nach sich ziehen (Gelbrich/Müller, 2011, S. 1024).
„Proactive firms go international because they want to, while reactive ones go international because they have to.“ (Czinkota/Ronkainen, 2013, S. 281)
Zu den möglichen reaktiven Faktoren als Motive für eine Internationalisierung gehören:
- Kostendruck
- Risikostreuung
- Stabilisierung des Umsatzes
- Sinkende Nachfrage im Inland
- Wettbewerbsdruck
- Überproduktion
Welches Motiv ausschlaggebend für eine Internationalisierung ist, hängt wie auch bei den proaktiven Motiven von internen und externen Einflüssen auf die Unternehmung ab.
1.3 Schlussbetrachtung
Der ursächliche Beweggrund für eine Internationalisierung ist das Motiv neue Märkte zu erschließen, wobei die unterschiedlichsten Motive einen Unternehmer, einer Führungskraft oder ein Unternehmen dazu veranlassen, den Schritt auf unbekannte Märkte zu wagen. Dabei sind Faktoren wie Sprache, kulturelle Unterschiede und geografische Nähe zum Stammland von wesentlicher Bedeutung. Zu beachten ist die klare Festlegung von Zielen, die auf dem neuen Markt erreicht werden sollen. Strategische Überlegung und Vorgehensweisen sind von diesen Zielen abhängig, die wiederrum Einfluss auf die Wahl des Ziellands sowie der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie nehmen. Klar formulierte Internationalisierungsziele sind daher von entscheidender Bedeutung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Ursprung der Internationalisierung
Quelle: Eigene Darstellung, 2013
2 Erfolgsfaktoren bei der Internationalisierung
Die Realisierung von festgelegten Zielen wird als Erfolg betrachtet (Bleis, 1996, S. 35f). Um Erfolgsfaktoren ermitteln zu können, ist es jedoch vorab erforderlich, Erfolg zu definieren. Erfolg wird nach Mayerhofer (ILMES, 1999) als abhängige Variable bezeichnet, die zugleich die Zielvariable darstellt. Die unabhängigen Variablen bilden die einzelnen Erfolgsfaktoren, aus deren Einfluss der Erfolg vorhergesagt werden soll. Böcker (1989, S. 4) definiert Erfolgsfaktoren als Kennung erfolgsbeeinflussender Größen im Marketing, von denen sich die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs ableiten.
Mit theoretischen Erkenntnissen, Plausibilitätsüberlegungen, situationsspezifischem Wissen, Erfahrung von Entscheidungsträgern sowie empirischen Studien können die Einflussfaktoren des Erfolgs bestimmt werden (Lange, 1982, S. 27-41). In diesem Kontext unterscheidet Weber (1997, S. 87f) bei der Ermittlung von kritischen Schlüsselfaktoren zwischen „Laientheorien“ und der empirischen Erfolgsfaktorenforschung. Laientheorien werden als nicht objektive, und durch eigene Erfahrungen geprägte Anschauungen von Ursachen des Erfolgs verstanden. Da diese Theorien nicht allgemein gültig sind, sondern den jeweiligen Einzelfall betreffen, nicht detailliert ausformuliert werden, fehlt ihnen eine wissenschaftlich nachvollziehbare empirische Grundlage (Göttgens, 1996, S. 32).
Die Kenntnis der Erfolgsfaktoren leistet einen Beitrag zur Strategiebestimmung sowie transparenten und rationalen Entscheidungsfindung von KMU mit Auslandsengagement, und wird als bedeutende Orientierungshilfe in der strategischen Konzeption der Internationalisierung verstanden (Grimm, 1983, S. 11). KMU die ihre Internationalisierungsstrategien an festgelegten Erfolgsfaktoren ausrichten, sind in der Lage, langfristig einen Wettbewerbsvorteil-, sowie eine höhere Überlebensfähigkeit auf dem Markt zu gewährleisten (Ahlert/Hesse/Kruse, 2008, S. 9).
Nach dem Modell von Abrahamczik (2012, S. 76) beeinflussen fünf Kategorien den Internationalisierungserfolg von KMU. In der nachfolgenden Abbildung werden diese Kategorien und die daraus resultierenden Interdependenzen dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Modell potenzieller Erfolgsfaktoren
Quelle: In Anlehnung an Abrahamczik, 2012, S. 76
Anhand dieses Modells kann veranschaulicht werden, dass unternehmensspezifische Ressourcen in Verbindung mit auslandsmarktbezogenen Unternehmenskompetenzen stehen, denn der Einsatz von Ressourcen ermöglicht es, Kompetenzen zu entwickeln, die Erfolgsfaktoren darstellen und sich positiv auf den Internationalisierungserfolg auswirken (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 236).
Dieses Modell zeigt somit die relevantesten Faktoren auf, die den Erfolg einer Internationalisierung positiv beeinflussen. In weiterer Folge wird in diesem Kapitel daher der Schwerpunkt auf die unternehmensspezifischen Ressourcen sowie die auslandsmarkbezogenen Unternehmenskompetenzen gelegt. Die Ressourcen von Unternehmen sind als Erfolgsfaktoren zu bezeichnen, da eine der Grundlagen zur Entwicklung von auslandsmarktspezifischen Kompetenzen und daraus resultierenden Erfolgsfaktoren darstellen.
Die Motive und die Strategiewahl, die indirekten Einfluss auf den Erfolg einer Internationalisierung haben bzw. als Entscheidungsgrundlage zweckdienlich sind, werden am Ende dieser Arbeit in den Ergebnissen berücksichtigt.
2.1 Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft
Basierend auf der Definition von Mayerhofer werden an dieser Stelle mögliche Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft untersucht, denn die Bestimmung dieser Faktoren ist für die langfristige Existenz eines KMU unerlässlich (Krol, 2010, S. 42f). Wie in Kapitel 2 angekündigt werden in diesem Teil die unternehmensspezifischen Ressourcen und die auslandsmarktbezogenen Kompetenzen ausführlich beschrieben. Betrachtet man bisherige Studien, können diese einen Beitrag dazu leisten, bedeutsame Ansatzpunkte zum Thema der relevanten Einflussgrößen aufzuzeigen. Trotz der Heterogenität und teilweise vorhandener Mängel bisheriger Untersuchungen lassen sich dennoch gemeinsame Resultate finden (Grabner-Kräuter, 1992, S. 1084). Damit zeigen die untersuchten Studien wichtige heuristische Potenziale in der Konzeptentwicklung sowie der Erzeugung untersuchungsrelevanter Hypothesen über die Erfolgsfaktoren der Internationalisierung mittelständischer Unternehmungen auf (Göttgens, 1996, S. 91).
a) Auslandsmarktbezogene Kompetenzen
Die nachfolgende Abbildung illustriert die am häufigsten ermittelten Erfolgsfaktoren bei der Internationalisierung von KMU.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Die am häufigsten ermittelten Erfolgsfaktoren
Quelle: In Anlehnung an Abrahamczik, 2012, S. 37
Innovation
Der Begriff „Innovation (Neuerung) wird im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen verwendet, die im wirtschaftlichen Zusammenhang erfolgreich umgesetzt werden und den Markt durchdringen (Müller-Prothmann/Dörr, 2009, S. 7). Dabei wird zwischen Produkt-, Dienstleistung,- Prozess- und Sozialinnovationen unterschieden (Ahsen, 2010, S.7). Die dynamische Veränderung der Globalisierung, die damit einhergehende steigenden Anforderungen und Kundenwünsche sowie eine zunehmende Wettbewerbsintensität führen vor allem zur Forderung von Dienstleistungsinnovationen (Gouthier et al., 2007, S. 12).
Flexibilität
Flexibel zu sein, bedeutet, dass sich jemand bzw. ein Unternehmen leicht an unterschiedliche Situationen oder veränderte Bedingungen anpasst, wobei Flexibilität in einem Unternehmen durch die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit und die Reduzierung starrer Regeln und Strukturen erreicht wird (Vobruba, 2006, S. 1). Unternehmen müssen auf internationalen Märkten die Fähigkeit besitzen, effektiv und effizient auf Veränderungen zu regieren und sich an die lokalen Anforderungen anzupassen (Sanchez/ Perez, 2005, S. 81-700). Durch die Anwendung einer Anpassungsstrategie (3A-Strategie), sind die Ausrichtung an lokalen Kundenanforderungen und die Nutzung relevanter Wettbewerbsvorteile auf dem Zielmarkt möglich (Neubert, 2011, S. 97f).
Auslandsmarktwissen
Dies ist das umfassende Wissen über Zielmärkte, die als zukünftige Auslandsmärkte fungieren sollen. Hierzu zählen unter anderem Rechtsformen, Vertriebskanäle, Kultur und Bräuche (Gabler Wirtschaftslexikon, 2013). Schwens/Kabst (2010, S. 443-462) differenzieren dabei in allgemeines und marktspezifisches Wissen. Ersteres beinhaltet Kenntnisse über Marketingmethoden, praktische Erfahrungen, sowie kulturelle und sprachliche Kenntnisse. Marktspezifisches Wissen hingegen bezieht sich auf Informationen über Mitbewerber und Kunden sowie die gegebenen Marktstrukturen.
Qualität
Qualität benennt eine wahrnehmbare Beschaffenheit von Strukturen und deren Merkmalen, die anhand von ausgewählten Charakteristika des Systems definiert werden. Qualität kann sowohl ein Produkt und dessen Zusammensetzung meinen als auch den Herstellungsprozess, den Vertrieb oder das Management (Schmitt/Pfeifer, 2010, Abs. 2.1). Calantone/Knight (2000, S. 495) definieren Qualität als wahrgenommene Dienstleistung, die den Erwartungen der Kunden in deren Eigenschaft und Leistung entspricht. Die letztendliche Definition von Qualität obliegt jedoch der jeweiligen Landeskultur und deren Erwartung an eine bestimmte Dienstleistung.
Marktorientierung
Unter Marktorientierung versteht man das Wissen über einen Markt unter Berücksichtigung verschiedener Marktparteien seitens eines Unternehmens. Eine marktorientierte Organisation handelt kundenorientiert und berücksichtigt Wettbewerber, Handelspartner, Anteilseigner usw., um dann eine Unternehmensstrategie festzulegen (Campus Wirtschaftslexikon, 2013).
Die richtige Einstellung
Ein weiterer potenzieller Erfolgsfaktor ist die persönliche Einstellung eines Unternehmers oder einer Unternehmung. Im Hinblick auf die spezifischen Anforderungen im internationalen Management sind Eigenschaften wie Ausdauer, Durchhaltevermögen und Lernbereitschaft unabdingbar. Der passende Umgang mit Rückschlägen und anderen Kulturen setzt eine professionelle Vorgehensweise voraus (Neubert, 2011, S. 341f).
b) Unternehmensspezifische Ressourcen
Die unternehmensinterne Ressourcenausstattung ist eine der Variablen, die den Internationalisierungserfolg entscheidend mitbestimmen. Die Ressourcen bilden die Basis für die Entwicklung weiterer Erfolgsfaktoren und sind hinsichtlich internationaler Tätigkeiten besonders relevant (Smolarski/Wilner, 2005, S. 56).
Personelle Ressourcen
Personelle Ressourcen, auch Humankapital oder Humanressourcen genannt, sind neben finanziellen Mitteln von besonderer Bedeutung als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil (Abrahamczik, 2012, S. 84). Neben der Bereitstellung von ausreichend Personal für ein internationales Vorhaben-, haben die physischen und intellektuellen Fähigkeiten, die Auslandserfahrung, -spezifisches Wissen über Auslandsmärkte sowie die Bindung an das Unternehmen der entsprechenden Mitarbeiter (Evanschitzky, 2003, S. 108) erheblichen Einfluss auf den Erfolg. Mögliche Risiken und Fehlentscheidungen werden durch den Einsatz geeigneter Angestellter wesentlich reduziert (Welche/Loustarinen , 1998, S.53f).
Finanzielle Ressourcen
Unter finanziellen Ressourcen werden nicht nur das Kapital und der Cashflow eines Unternehmens verstanden, sondern auch eventuelles Fremdkapital (Evanschitzky, 2003, S. 105), um neben der Investitionstätigkeit im Stammland auch die von unternehmerische Vorhaben im Ausland realisieren zu können (Meding/Bickel, 2009, S. 142). Wie in Kapitel 4.2 ausgeführt, verfügen gerade Klein- und Mittelbetriebe lediglich über eine sehr geringe Eigenkapitalquote, wodurch der Zugang zum Kapitalmarkt und die Beschaffung von Fremdkapital erschwert werden. Bassen/Behnam/Gilbert (2001, S. 425f) fanden zudem heraus, dass viele KMU eine Beteiligungsfinanzierung ablehnen, da sie nicht bereit sind Mitsprache- und Kontrollrechte an Dritte abzugeben.
2.2 Schlussbetrachtung
Die „Erfolgsfaktoren“ als Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs setzen sich aus verschiedenen unabhängigen Variablen zusammen, die eine wesentliche Orientierungshilfe bei Internationalisierungsvorhaben darstellen.
Durch den Einsatz von auslandsmarktspezifischen Kompetenzen sind KMU in der Lage, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Dabei beeinflussen die Ressourcen die Entwicklung von Kompetenzen und auch die Wahl möglicher Strategien. Durch die strategische Reduzierung von suggestiven Merkmalen, können jene Erfolgsfaktoren ermittelt werden, die sich am nachhaltigsten auf den Internationalisierungserfolg von KMU auswirken. Trotz vorhandener, teils fragmentarischer Studien, persönlicher Erfahrungen und wissenschaftlicher Literatur lassen sich mögliche Erfolgsfaktoren weitestgehend ermitteln.
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