Signalwirkung des Rekrutierungsoutsourcings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit…
1.1. Einleitung
1.2. Stand der Forschung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Definitionen und Grundlagen
2.1. Rekrutierung
2.1.1. Definition: Rekrutierung
2.1.2. Die ökonomische Perspektive der Personalauswahl
2.2. Outsourcing
2.2.1. Definition: Outsourcing
2.2.2. Human Ressource Outsourcing
2.2.3. Formen des Outsourcings
2.2.3.1. Internes Outsourcing
2.2.3.2. Externes Outsourcing
2.2.4. Theoretische Ansätze für die Outsourcing Entscheidung
2.2.4.1. Transaktionskostentheorie
2.2.4.2. Ressourcenorientierte Sicht
2.2.5. Vor- und Nachteile des Outsourcings
2.2.5.1. Vorteile und Chancen
2.2.5.2. Nachteile und Risiken
2.3. Personalvermittlung in Deutschland
2.4. Die Idee der Signalwirkung in der Rekrutierung

3. Die Wirkung des Outsourcings auf die Bewerber
3.1. Einflussfaktoren für die Jobwahl von Bewerbern
3.1.1. Variablen für das Rekrutierungsergebnis
3.1.2. Einflussgrößen auf die variablen für die Rekrutierungsergebnisse
3.2. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens auf den Bewerber
3.2.1. Theoretische Erklärungsmodelle des Einflusses des Bewerbungsverfahrens
3.2.1.1. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens erklärt anhand des gerechtigkeitspsychologischen Ansatzes
3.2.1.2. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens erklärt anhand der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie
3.2.2. Mögliche ausgestrahlte Signale des Bewerbungsverfahrens
3.3. Der Einfluss des Rekruters auf den Bewerber
3.3.1. Theoretische Erklärungsmodelle des Einflusses des Rekruters
3.3.1.1. Der Einfluss der Ähnlichkeit von Bewerbern und Entscheidungsträgern erklärt durch das Attraction-Selection-Attrition-Modell
3.3.1.2. Der Einfluss des Verhaltens des Rekruters auf die Arbeitgeberattraktivität erklärt durch die Theory of Reasoned Action
3.3.1.3. Der Einfluss des Verhaltens des Rekruters auf die Arbeitgeberattraktivität erklärt durch die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie
3.3.2. Mögliche ausgestrahlte Signale des Rekruters
3.4. Die Rolle der Vorinformationen in der Signalwirkung

4. Handlungsempfehlungen
4.1. Beachtung der Unternehmensgröße
4.2. Beachtung der Jobeigenschaften
4.3. Beachtung der Menge der ausgegliederten Aufgaben
4.4. Schaffung von Vorinformationen
4.4.1. Webseiten
4.4.2. Pro-Umwelt Nachrichten
4.4.3. Career Day und die Unternehmenspräsentation
4.5. Beachtung des Change Managements
4.6. Beachtung des Qualitätsmanagement

5. Zusammenfassung und Fazit
5.1. Zusammenfassung
5.2. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Vorteile des Human Ressource Outsourcing

Abbildung 2: Die Nachteile des Human Ressource Outsourcing

Abbildung 3: Beziehungen innerhalb der Theory of Reasoned Action

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

1.1. Einleitung

Die Rekrutierung von Mitarbeitern zählt zu den wichtigsten Aufgaben der betrieblichen Personalpolitik. Um genügend qualifizierte Mitarbeiter zu finden, nutzen Unternehmen eine Reihe von Instrumenten. Mitarbeiter können über Inserate oder durch Empfehlungen von Mitarbeitern gefunden werden. Auch die Berücksichtigung von Initiativbewerbungen kann bei der Besetzung von Stellen eine Hilfe darstellen. Eine weitere Art, um Mitarbeiter zu gewinnen, ist das Einschalten von Arbeitsvermittlungen für bestimmte Positionen.¹ Ein Schritt, der über den Einsatz von Arbeitsvermittlung hinausgeht, ist die komplette Vergabe der Rekrutierung an externe Dienstleister. Das Vergeben von Personalaufgaben an eine Fremdfirma wird Human Ressource Outsourcing genannt und stellt eine Möglichkeit dar, Personal effizienter und auch kostengünstiger zu rekrutieren, als es intern möglich wäre. Das Human Ressource Outsourcing wird oftmals mit Kosten- und Leistungsvorteilen in Verbindung gebracht, ohne zu berücksichtigen, dass es darüber hinaus auch Signale ausstrahlen kann, die sich negativ auf ein Unternehmen auswirken können. In Zeiten des "War for Talents" können diejenigen Firmen einen Vorteil schaffen, die in der Lage sind, eine höhere Menge an qualifizierten Mitarbeitern zu finden. Die erste Phase der Rekrutierung stellt die Zeit dar, in der

Firmen verschiedene Praktiken nutzen, um Bewerber dazu zu bewegen, sich bei einer Organisation zu bewerben.² Führt man diesen Gedankenstrang weiter, so kommt man zu dem Ergebnis, dass die Entscheidung, seine Rekrutierung an externe Dienstleister abzugeben, eine Praktik darstellt, um geeignete Bewerber zu finden. Unter der

Berücksichtigung des Human Ressource Outsourcings stellt sich die Frage, ob die Vergabe der Rekrutierung an eine Fremdfirma einen Einfluss auf den Rekrutierungserfolg besitzt. Die Entscheidung, die Rekrutierung von einem externen Dienstleister ausführen zu lassen, könnte Signale ausstrahlen, die von Bewerbern aufgenommen werden und somit das individuelle Bild eines Bewerbers über ein Unternehmen beeinflussen.

1.2. Stand der Forschung und Problemstellung

In der Literatur findet man verschiedene Ansätze dafür, wie Bewerber innerhalb eines Bewerbungsprozesses beeinflusst werden können. Die zwei am häufigsten betrachteten Sichtweisen sind dabei die Wirkung des Bewerbungsverfahrens und die Wirkung des Rekruters auf den Bewerber. Das Bewerbungsverfahren wurde dabei oftmals auf seine Gerechtigkeit hin überprüft. Nennenswert ist hier die Arbeit von Gilliand (1993). Hierbei wurde aufgezeigt, welche Variablen innerhalb eines

Bewerbungsprozesses einen Einfluss auf die wahrgenommene Gerechtigkeit von Bewerbern besitzen.³ Hausknecht, Day und Thomas (2004) untersuchten ebenfalls den Einfluss von gerechten Bewerbungsverfahren und konnten mit ihren Arbeiten die Ergebnisse von Gilland bestätigen. Sie konnten zeigen, dass die von Gilland genannten Variablen tatsächlich die wahrgenommene Gerechtigkeit beeinflussen.⁴ Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens im Sinne einer Outsourcing-Entscheidung wurde bis jetzt kaum erforscht. Bei den Recherchen zu dieser Arbeit wurde hierzu lediglich die Arbeit von Giardini und Kabst (2008) gefunden. Hier wurde untersucht, welchen Einfluss das Outsourcing von Rekrutierungsfunktionen auf die empfundene Gerechtigkeit von Bewerbern besitzt. Dabei stellte sich heraus, dass die Ausführung eines Bewerbungsprozesses durch einen Dienstleister einen Einfluss auf die wahrgenommene Gerechtigkeit von Bewerbern besitzt.⁵

Über den Einfluss des Rekruters auf einen Bewerber finden sich ebenfalls einige Untersuchungen. Goltz und Giannantonio (1995) untersuchten die Freundlichkeit von Rekrutern innerhalb eines Bewerbungsgespräches. Dabei konnte gezeigt werden, dass Bewerber aus dem Verhalten des Rekruters auf unbekannte Organisationscharakteristika schließen. Zudem zeigten sie, dass das Verhalten des Rekruters einen Einfluss auf die wahrgenommene Jobattraktivität besitzt.⁶ Auch Turban, Forrest und Hendrikson (1998) konnten einen Zusammenhang zwischen dem Rekruterverhalten und der wahrgenommen Attraktivität von Unternehmen feststellen.⁷ Die Arbeiten von Chapman und Webster (2006) können ebenfalls einen Zusammenhang zwischen dem Rekruterverhalten und der wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivität aufzeigen.⁸ Aus dem deutschsprachigen Raum kann die Untersuchung von Eberz, Baum und Kabst (2012) genannt werden, die ebenfalls belegen, dass die Freundlichkeit des Rekruters einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzt.⁹

Es bleibt die Frage offen, inwiefern das Bewerbungsverfahren und der Rekruter einen Einfluss auf Bewerber nehmen, wenn die Rekrutierung von einem externen Dienstleister ausgeführt wird. Wie schon erwähnt, wurde im Rahmen dieser Arbeit nur die Untersuchung von Giardini und Kabst (2008) gefunden, die die Gerechtigkeit des Bewerbungsverfahrens innerhalb eines Outsourcing-Prozesses untersucht. Daher soll die vorliegende Arbeit sich mit dem Einfluss des Bewerbungsverfahrens und des Rekruters innerhalb einer Outsourcing-Entscheidung beschäftigen. Dabei soll unter Zuhilfenahme von theoretischen Erklärungsmodellen versucht werden, zu erklären, welche Signale an Bewerber ausgestrahlt werden können, wenn sich ein Unternehmen für das Human Ressource Outsourcing entscheiden. Die Erkenntnisse aus der Literatur sollen in Bezug auf die Outsourcing-Entscheidung interpretiert werden, um somit mögliche ausgestrahlte Signale und deren Folgen abzuleiten.

1.3. Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel dieser Arbeit befasst sich mit den Grundlagen und Definitionen, die für diesen Themenkomplex relevant sind. Zunächst wird sich mit dem Begriff der Rekrutierung beschäftigt. Dabei wird gezeigt, was die Wissenschaft unter diesem Begriff versteht und welche Relevanz die Rekrutierung für die Betriebswirtschaft besitzt. Anschließend wird sich mit dem Themenkomplex des Outsourcings beschäftigt. Dabei wird der Begriff Outsourcing definiert und dann aufgezeigt, was unter dem Begriff Human Ressource Outsourcing verstanden wird. Des Weiteren werden die verschiedenen Formen des Outsourcings vorgestellt, die sich in ein internes und ein externes Outsourcing unterscheiden lassen. Zusätzlich werden zwei theoretische Ansätze für eine Outsourcing-Entscheidung vorgestellt. Diese sind die Transaktionskostentheorie und die Ressourcenorientierte Sicht. Abschließend werden Vor- und Nachteile des Outsourcings vorgestellt. Dabei werden allgemeine Punkte, aber auch Punkte, die speziell beim Human Ressource Outsourcing anfallen, betrachtet. Im Anschluss wird in einem kurzen Abschnitt ein Überblick über die Geschichte der Personalvermittlung in Deutschland gegeben. Der letzte Teil der Definitionen und Grundlagen stellt die Vorstellung der Signaltheorie dar. Die Signaltheorie wird anschließend im Bezug auf die Rekrutierung interpretiert. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit der Signalwirkung des Outsourcings auf potentielle Bewerber. Dabei werden zunächst die Einflussfaktoren für eine Jobwahl von Bewerbern analysiert. Anschließend wird gezeigt, welche Variablen diese Einflussfaktoren verändern können. Im Anschluss werden das Bewerbungsverfahren und dessen Signalwirkung betrachtet. Dabei wird die Rekrutierung durch einen Dienstleister als Bewerbungsverfahren angesehen. Hierzu werden zunächst theoretische Ansätze herangezogen, wie ein Bewerbungsverfahren einen Bewerber beeinflussen könnte. Dabei werden die Gerechtigkeitstheorie und die Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie herangezogen und im Bezug auf das Bewerbungsverfahren interpretiert. Anschließend werden die möglichen ausgestrahlten Signale des Bewerbungsverfahrens und deren Wirkung bzw. Bedeutung für den Rekrutierungsprozess analysiert. Des Weiteren wird der Einflussfaktor des Rekruters auf den Bewerber vorgestellt. Dieser ist wichtig, da in einer Outsourcing-Entscheidung eine Person einen Einfluss auf Bewerber ausüben kann, die nicht zum Unternehmen gehört, sondern nur eine Dienstleistung anbietet. Hierzu werden theoretische Ansätze vorgestellt, wie ein Rekruter einen Bewerber beeinflussen kann. Die verwendeten Theorien sind das Attraction-Selection- Attrition-Modell, die Theory of Reasoned Action und erneut die Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie. Anschließend werden die möglichen ausgestrahlten Signale analysiert und es wird erneut gezeigt, wie diese auf den Bewerbungsprozess wirken können. Das Kapitel wird durch eine Analyse beendet, inwiefern Vorinformationen die Signalwirkung beeinflussen können. Das letzte Kapitel der Arbeit beschäftigt sich mit Handlungsempfehlungen. Dabei wird betrachtet, unter welchen Umständen Unternehmen ihre Rekrutierung outsourcen können und unter wann sie diese im eigenen Unternehmen lassen sollten. Zusätzlich wird eine Empfehlung über die Menge der ausgelagerten Aufgaben abgegeben.

Zudem wird sich mit den Möglichkeiten beschäftigt, wie Unternehmen potentielle Bewerber mit Vorinformationen versorgen können. Anschließend wird auf die Beachtung des Change Managements und des Qualitätsmanagements bei der Outsourcing-Entscheidung eingegangen.

2. Definitionen und Grundlagen

2.1. Rekrutierung

2.1.1. Definition: Rekrutierung

Zunächst sollte geklärt werden, was die Wissenschaft unter dem Begriff „Rekrutierung“ versteht. Reyes (1991) beschreibt diese Funktion als alle Praktiken und Entscheidungen innerhalb einer Organisation umfassend, die Personen dazu beeinflussen, sich auf eine vakante Stelle zu bewerben oder diese anzunehmen.¹⁰

Breaugh (1992) definiert die Rekrutierung ähnlich. Die Rekrutierung wird hierbei als jene organisatorischen Tätigkeiten beschrieben, die Einfluss auf die Anzahl und/ oder auf die Art der Bewerber haben, die sich auf eine Position bewerben oder ein Jobangebot annehmen.¹¹

Orientiert man sich an diesen beiden Definitionen, so kann die Rekrutierung als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Suche, Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern verstanden werden.¹² Das wichtigste Ziel der Rekrutierung ist es, die für die Erstellung der Unternehmensleistung notwendigen Mitarbeiter bereitzustellen.¹³ Die Bereitstellung der Mitarbeiter kann auf verschiedenen Wegen erfolgen. Neben dem klassischen Anwerben von Mitarbeitern auf dem externen Arbeitsmarkt stellen auch Personalleasing oder Zeitarbeitsfirmen Formen der Personalbeschaffung dar.¹⁴ Daher sollte an dieser Stelle geklärt werden, welche Art der Personalbeschaffung die vorliegende Arbeit betrachtet. Wenn im weiteren Verlauf über die Personalbeschaffung gesprochen wird, so wird nur das Anwerben von externen Arbeitnehmern für vakante Stellen betrachtet. Die Personalbeschaffung durch Personalleasing und Zeitarbeitsfirmen stellt eine besondere Art der Rekrutierung dar, die sich von der klassischen Personalbeschaffung unterscheidet und somit auch getrent betrachtet werden muss.

Neben der reinen Einstellung von Mitarbeitern gehört auch das Personalmarketing zu den Aufgaben der Rekrutierung. Dies wird deutlich, wenn wir die Definition des Personalmarketings betrachten. Batz (1996) definiert das Personalmarketing als alle unternehmerischen Maßnahmen, die das Ziel haben, eine bestimmte Personengruppe als zukünftige Mitarbeiter zu gewinnen, zu erhalten und zu vergrößern.¹⁵ Auch Scholz (2000) definiert das Personalmarketing ähnlich. Er beschreibt das Personalmarketing als bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.¹⁶ In diesen beiden Definitionen wird deutlich, dass das Personalmarketing unter anderem die Aufgabe hat, neue Mitarbeiter anzuwerben. Aus einer Personalmarketingsicht wird der Arbeitsplatz als ein Produkt verstanden, welches auf dem Arbeitskräftemarkt verkauft werden muss.¹⁷ Somit kann das Personalmarketing als eine Aufgabe der Rekrutierung betrachtet werden.

2.1.2. Die ökonomische Perspektive der Personalauswahl

Die wesentlichen Akteure im Rekrutierungsprozess sind die Unternehmen bzw. die Personen, die das Unternehmen vertreten, wie der Rekruter und der Bewerber. Ein kritischer Punkt im Rekrutierungsprozess ist, dass bei einem Unternehmen immer eine gewisse Entscheidungsunsicherheit besteht. Das Unternehmen ist sich nie sicher, ob ein Bewerber tatsächlich geeignet für eine Position ist.¹⁸ Ungeeignete

Bewerber verlassen das Unternehmen bereits nach kurzer Zeit. Dabei kann die Initiative zum Ausstieg aus dem Unternehmen sowohl vom Unternehmen als auch vom Mitarbeiter selbst kommen. Das Unternehmen kann z.B. das Arbeitsverhältnis nicht fortsetzen, aber auch der Mitarbeiter selbst kann das Arbeitsverhältnis auflösen. Dabei können die Gründe eine Überforderung oder auch eine Unterforderung des Mitarbeiters sein.¹⁹ Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl führen zu höheren

Kosten innerhalb eines Unternehmens. Eine fehlerfreie Rekrutierung stellt einen monetären Konkurrenzvorteil dar.²⁰ Daher versuchen Unternehmen in der Rekrutierungsphase den bestmöglichen Bewerber für eine vakante Stelle zu finden.²¹ Um dies zu erreichen, durchläuft ein Bewerber mehrere Selektionsphasen, bis die Entscheidung über eine Einstellung getroffen wird. Die erste Phase ist die Vorauswahl. Hierbei werden die Bewerbungen analysiert, um die ersten ungeeigneten Bewerber auszusortieren. Um aus den verbliebenen Bewerbern den oder die geeignetsten zu finden, bedienen sich Unternehmen einer Reihe von Instrumenten. Es können Einstellungsinterviews, psychologische Tests, Persönlichkeitstests oder auch Assessment Center geführt werden.²² All diese Instrumente dienen dazu, die oben genannte Entscheidungsunsicherheit abzuschwächen. Zudem kann die Rekrutierung auch einen Einfluss auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens haben. Die Studie von Gmür und Schwerdt (2005) konnte zeigen, dass ein größerer Aufwand bei der Auswahl neuer Mitarbeiter zu einem größeren betriebswirtschaftlichen Erfolg führt.²³

Dies unterstreicht, dass die Rekrutierung eine wichtige Position innerhalb eines Unternehmens einnimmt.

2.2. Outsourcing

2.2.1. Definition: Outsourcing

Beim Begriff „Outsourcing“ handelt es sich um ein aus dem angelsächsischen Sprachraum stammendes Kunstwort, welches aus den Begriffen „Outside“,

„Ressource“ und „Using“ besteht.²⁴ Hierbei geht es um die Nutzung von externen Ressourcen.²⁵ Beim Outsourcing kann zwischen Auslagerung und Ausgliederung unterschieden werden. Diese beiden Varianten werden auch externes Outsourcing (Auslagerung) und internes Outsourcing (Ausgliederung) genannt.²⁶ Die verschiedenen Formen des Outsourcings werden im weiteren Verlauf der Arbeit betrachtet und sollen an dieser Stelle nicht genauer erläutert werden. Um tatsächlich vom Outsourcing sprechen zu können, wird in der Literatur oftmals die Bedingung gestellt, dass eine ökonomische Leistung vorher auch in einem Unternehmen selbst erstellt wurde.²⁷ Allerdings herrscht über diese Bedingung keine Einigkeit.²⁸ Demzufolge ist es unklar, ob ein Unternehmen, welches eine bestimmte Tätigkeit seit Bestehen der Unternehmung an externe Partner vergibt, tatsächlich davon sprechen kann, dass es Outsourcing betreibt. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit stellt diese Unklarheit in der Definition allerdings kein Problem dar. Daher betrachtet diese Arbeit den Begriff „Outsourcing“ lediglich als Nutzung von externen Ressourcen, ohne zu beachten, ob diese einst im Unternehmen selbst erstellt wurden oder nicht.

2.2.2. Human Ressource Outsourcing

Outsourcing war ursprünglich ein Begriff, den man in der IT vorgefunden hatte. Mittlerweile beschränkt sich das Outsourcing allerdings nicht mehr auf IT- Anwendungen, sondern findet sich auch in anderen Bereichen wieder.²⁹ Die Vergabe von Personalfunktionen an externe Partner wird Human Ressource Outsourcing genannt.³⁰

Unter dem Begriff Human Ressource Outsourcing versteht man eine Vielzahl von Human Ressource-Aktivitäten. Klaas et al. (2001) definieren dabei vier Arten von Human Ressource Outsourcing, die am häufigsten an externe Partner vergeben

werden. Die generellen Human Ressource Aktivitäten, die transaktionalen Aktivitäten, die Human Kapital Aktivitäten und die Rekrutierung.³¹ Zu den generellen Aktivitäten gehören z.B. die Planung und die Bewertung des Personals. Unter den transaktionalen Aktivitäten versteht man die Gehalts und Lohnabrechnung. Die Human Kapital Aktivitäten umschließen das Training bzw. die Entwicklung des Personals. Zur Rekrutierung gehören die Suche und die Auswahl von Mitarbeitern.³²

Personalaufgaben werden seit dem Ende der 90er Jahre zunehmend an externe Partner vergeben.³³ In den USA haben bereits zum Ende der 90er Jahre rund 90 Prozent der Unternehmen mindestens eine Personalaufgabe outgesourced.³⁴ Auch in Deutschland wächst der Markt für Personaldienstleistungen. 1998 gaben rund 30 Prozent von 450 befragten Unternehmen an, dass sie bereits eine Personalfunktion aus dem Unternehmen ausgegliedert haben.³⁵ Bereits im Jahr 2000 stieg die Zahl der Firmen, die mit dem Outsourcing von Personalfunktionen schon Erfahrungen gesammelt haben, auf 42 Prozent an.³⁶ 2005 gaben bereits 69 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie Human Ressource Outsourcing in ihrem Unternehmen betreiben.³⁷ Über das Marktvolumen finden sich kaum unabhängige Quellen.³⁸ Daher soll auf diese nicht weiter eingegangen werden. Auch ohne solche Zahlen lässt sich jedoch durch den stetigen Anstieg an Unternehmen, die Personalfunktionen ausgliedern, ableiten, dass das Outsourcing von Personalfunktionen bereits heute eine wichtige Rolle in Unternehmen einnimmt.

2.2.3. Formen des Outsourcings

Im Kapitel 2.2.1. haben wir bereits den Begriff Outsourcing definiert. Zusammenfassend kann man sagen, dass es sich um die Nutzung von externen Ressourcen handelt. An dieser Stelle müssen wir uns mit zwei Perspektiven des Outsourcings beschäftigen. Daher sollen im Folgenden die zwei Arten des Outsourcings näher vorgestellt werden, das interne und das externe Outsourcing. Diese Differenzierung ist wichtig, um Klarheit zu schaffen, welche Art des Outsourcings im weiteren Verlauf der Arbeit relevant ist.

2.2.3.1. Internes Outsourcing

Unternehmen können bestimmte Funktionen zu einer Fachabteilung zusammenziehen, welche dann als Profit Center bezeichnet wird. Diese werden meist als Shared Service Center organisiert.³⁹ Unter Shared Service Center versteht man rechtlich und/oder wirtschaftlich selbstständige Einheiten, deren Aktivität sich auf Support- und Servicefunktionen beschränkt.⁴⁰ Dies kann man sich als eigenständiges Unternehmen vorstellen, welches innerhalb eines Unternehmens agiert. Zusätzlich kann man dies auch auf einer Konzernebene betrachten. Ein Konzern kann ein Tochterunternehmen gründen, welches eine bestimmte Dienstleistung für alle Unternehmen innerhalb des Konzerns bereitstellt. Diese Leistungen werden ebenfalls in Form eines Shared Service Center erbracht.⁴¹ Eine Untersuchung von Schweizer et al. (2005) hat gezeigt, dass 27 Prozent der befragten Unternehmen bereits Profitcenter und Tochterunternehmen als Form des Outsourcings nutzen.⁴²

2.2.3.2. Externes Outsourcing

Neben dem internen Outsourcing gibt es noch eine weitere Form. Diese wird externes Outsourcing genannt. Vom externen Outsourcing wird gesprochen, wenn die Leistung außerhalb eines Unternehmens bzw. außerhalb eines Konzerns erbracht wird.⁴³ Das externe Outsourcing kann in zwei Formen aufgeteilt werden. In das totale Outsourcing und in das partielle Outsourcing. Beim partiellen Outsourcing werden keine kompletten Prozesse, sondern lediglich einzelne Aktivitäten ausgelagert.⁴⁴ Der Anbieter der Dienstleistung wird nur für Einzelleistungen bezahlt und kennt meistens den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Aktivität nicht.⁴⁵ Entschließt sich ein Unternehmen dazu, einen kompletten Funktionsbereich auszugliedern, so spricht man von einem totalen Outsourcing.⁴⁶ Am Beispiel der Personalabteilung, können die Unterschiede zwischen diesen beiden Formen des externen Outsourcings verdeutlicht werden. Entschließt sich ein Unternehmen dazu, Funktionen wie z.B. die Rekrutierung oder Personalentwicklung im eigenen Unternehmen zu behalten und vergibt lediglich die transaktionalen Aktivitäten an eine Fremdfirma, so können wir von einem partiellen Outsourcing sprechen. Wird hingegen die gesamte Personalabteilung, mit all ihren Funktionen, an einen externen Partner abgegeben, so liegt ein totales Outsourcing vor. In der Realität genießt das totale Outsourcing keine sonderlich große Beliebtheit. In den Studien von Schweizer et al. (2005) gaben nur 2 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie eine Personalfunktion total ausgelagert haben. Von den befragten Unternehmen konnte sich zudem kein einziges vorstellen, in Zukunft ein totales Outsourcing zu betreiben. Das partielle Outsourcing wurde dagegen von 40 Prozent der Unternehmen bereits realisiert. Zusätzlich gaben 29 Prozent an, sich vorstellen zu können, in Zukunft einzelne Funktionen auszulagern.⁴⁷

Auffallend ist die große Abneigung gegenüber dem totalen Outsourcing. Die Untersuchungen von Schweizer et al. (2005) geben Aufschluss darüber, wieso Unternehmen so selten ein totales Outsourcing betreiben. Unternehmen fürchten eine soziale Unzufriedenheit, die sich durch einen Vertrauensverlust begründet. Zudem befürchtet man einen Verlust des Bezugs zu den Mitarbeitern. Ein weiterer genannter Punkt ist, dass das Personalmanagement als Führungsthema und Kernkompetenz angesehen wird, welche nicht komplett in die Hände externer Dienstleister gegeben werden darf. Hinzu kommt, dass das Personalmanagement als wichtiger Erfolgsfaktor angesehen wird. Das Personalmanagement wird auch als eine Kernfunktion gesehen, die im Unternehmen bleiben muss, um die Identität herzustellen bzw. um diese zu bewahren. Des Weiteren gilt das Personalwesen als äußerst sensibler Bereich, der stark mit der spezifischen Unternehmenskultur verflochten ist. Als letztes Argument, welches sich gegen das totale Outsourcing ausspricht, wird genannt, dass die Unternehmen bereits ausreichend Kompetenzen im Personalbereich besitzen.⁴⁸

Nachdem wir einen kurzen Überblick über die Formen des Outsourcings geschaffen haben, sollte geklärt werden, welche Form für den weiteren Verlauf der Arbeit relevant ist. Wenn im Folgenden über Outsourcing gesprochen wird, so ist damit ein Outsourcing im Sinne des externen Outsourcings gemeint. Das interne Outsourcing spielt im Rahmen dieser Arbeit keine Rolle.

2.2.4. Theoretische Ansätze für die Outsourcing Entscheidung

Im Folgenden soll betrachtet werden, welche theoretischen Ansätze für eine Outsourcing-Entscheidung herangezogen werden können. Dabei sollen zwei Theorien betrachtet werden. Zunächst soll die Transaktionskostentheorie vorgestellt werden. Diese zeigt einen kostenorientierten Ansatz für eine Outsourcing- Entscheidung. Eine weitere Betrachtungsweise stellt die ressourcenorientierte Sicht dar. Diese betrachtet keine Kosten als relevante Determinante für die Outsourcing- Entscheidung, sondern bezieht sich auf eine auf Ressourcen ausgelegt Sicht.

2.2.4.1. Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie ist Teil der Neuen Institutionenökonomik.⁴⁹ Den Ursprung der Transaktionskostentheorie findet man in den Arbeiten von Coase (1937).⁵⁰ Die Transaktionskostentheorie besagt, dass die Nutzung von Preismechanismen nicht kostenlos ist, sondern mit Transaktionskosten verbunden ist.⁵¹ Transaktionskosten stellen Kosten dar, die im Zusammenhang mit Tauschprozessen entstehen. Dazu gehören Such-, Informations-, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Überwachungskosten.⁵² Dabei sollte erwähnt werden, dass nicht nur monetäre Größen zu berücksichtigen sind, sondern auch die Zeit und Mühe, die z.B. in die Vertragsüberwachung fließen.⁵³ Die Transaktionskostentheorie fragt danach, welche Arten von Transaktionen in welchem institutionellen Arrangement am effizientesten abgewickelt werden können.⁵⁴ In der Transaktionskostentheorie werden drei wesentliche Klassen von Bedingungen klassifiziert, die die Höhe der Kosten beeinflussen können. Diese sind die Verhaltensannahmen, die Fmweltfaktoren und die Transaktionsatmosphäre.⁵⁵ Die zentralen Verhaltensannahmen sind, dass der Mensch eine begrenzte Rationalität und Opportunismus besitzt.⁵⁶ Die Transaktionskostentheorie betrachtet somit das Konzept des "homo oeconomicus" als wirklichkeitsfremd. Die Idee des "homo oeconomicus" besagt, dass der Mensch rational handelt und vollkommene Informationen besitzt.⁵⁷ In der Transaktionskostentheorie wird angenommen, dass der Mensch zwar den Willen besitzt, rational zu handeln, ihm aber ausreichend Informationen fehlen, um zu jeder Zeit rationale Entscheidungen zu treffen. Die Annahme des Opportunismus besagt, dass der Mensch sein eigenes Interesse auch zum Nachteil anderer und unter Missachtung sozialer Normen verwirklicht. Der Mensch handelt nicht zwangsläufig opportunistisch, aber er kann ein solches Verhalten gegebenenfalls an den Tag legen.⁵⁸ Opportunistisches Verhalten kann sich durch List, Täuschung oder Zurückhaltung von Informationen bemerkbar machen, was zu einer Erhöhung der Transaktionskosten führt.⁵⁹

Die wichtigsten Fmweltbedingungen sind die Fnsicherheit, Spezifität, strategische Bedeutung, Häufigkeit und die Messkosten der Transaktion. Die weiter oben erwähnte begrenzte Rationalität wird erst dann zum Problem, wenn die Fnsicherheit der Transaktion eine exakte Vereinbarung über die Art und Weise der Transaktion nicht möglich macht. Die Unsicherheiten bestimmen die Anzahl der möglichen notwendigen Änderungen der Leistungsvereinbarung. Diese Änderungen können sich auf die Qualität, Mengen oder auf die Preise beziehen. Das Risiko des opportunistischen Verhaltens ist umso größer, wenn die Transaktion durch Spezifität gekennzeichnet ist. Dies ist der Fall, wenn es z.B. nur einen Anbieter für eine bestimmte Leistung gibt, welche ein Kunde benötigt oder in Anspruch nehmen will. Ein opportunistisches Verhalten ist hierbei von beiden Akteuren möglich. Der Anbieter kann seine Stellung nutzen, um seine Preise zu erhöhen. Der Kunde kann gegebenenfalls auch unter Androhung eines Beziehungsabbruchs versuchen, den Preis zu senken. Anzumerken ist, dass eine Standard-Austauschbeziehung im Laufe der Zeit auch eine Spezifität aufweisen kann.⁶⁰ Leistungen, die als nicht spezifisch anzusehen sind, können leicht von anderen Anbietern bezogen werden. Der Anbieter selbst kann für eine nicht spezifische Leistung auch schneller einen alternativen Kunden finden.⁶¹ Spezifität ergibt sich durch Investitionen, die für bestimmte Transaktionen getätigt werden und außerhalb dieser Transaktionen nur mit Wertverlust oder gar nicht für andere Verwendungszwecke verwendbar sind.⁶²

Die Häufigkeit der Transaktion hat ebenfalls einen Einfluss auf die Transaktionskosten. Es wird gesagt, dass Transaktionen Anfangsinvestitionen erfordern. Spezifische Vorprodukte können hohe Vorleistungen voraussetzen, die erst nach genügend großer Wiederholungshäufigkeit der Austauschvorgänge einen Kostenvorteil darstellen. Handelt es sich bei der Transaktion um eine Standardleistung, die von einer großen Anzahl von Anbietern angeboten wird, so entstehen bei einem Wechsel des Partners keine sonderlich hohen Informations- und Sicherungsprobleme.⁶³ Ebenfalls können Messprobleme die Transaktionskosten in die Höhe treiben. Messprobleme können z.B. dazu führen, dass die Such- und Kontrollkosten bei einer Transaktion ansteigen.⁶⁴ Auch die strategische Bedeutung sollte bei Transaktionen nicht vernachlässigt werden. Hoch spezifische Teilaufgaben, die zusätzlich eine hohe strategische Bedeutung besitzen, können einen Einfluss auf die Transaktionskosten besitzen. Diese spezifischen Teilaufgaben können zur Differenzierung von der Konkurrenz dienen. Für strategisch bedeutsame Leistungen existieren meist keine Referenzfälle, die die Beschreibung oder Bewertung der Leistung erleichtern.⁶⁵

In der Transaktionsatmosphäre werden alle soziokulturellen und technischen Faktoren zusammengerechnet, die einen Einfluss auf Transaktionen haben.⁶⁶ Eine positive Transaktionskostenatmosphäre kann die Höhe von Transaktionskosten senken. Dies kann man am Beispiel einer Personaleinstellung verdeutlichen. Man kann annehmen, dass die Aushandlung des Anstellungsvertrags bei einem internen Kandidaten geringere Kosten verursacht als bei einem externen. Dies lässt sich durch die vertraute Atmosphäre begründen, die zu einem schnelleren, unkomplizierteren und auch transaktionskostengünstigeren Ablauf führt.⁶⁷

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in der Transaktionskostentheorie alle Kosten, die im Zusammenhang mit dem Bezug und der Erstellung einer Transaktion stehen, zusammengefasst werden. Anschließend werden diese Kosten mit den Kosten der Eigenerstellung verglichen und es wird die kostengünstigste Alternative gewählt.⁶⁸ Für die Rekrutierung bedeutet dies, dass man sich für das Outsourcing entscheiden würde, sobald ein Dienstleister die Suche und Auswahl von Mitarbeitern kostengünstiger durchführen kann als die eigene Organisation.

2.2.4.2. Ressourcenorientierte Sicht

Die Outsourcing-Entscheidung kann durch eine an Kosten angelehnte Sicht erklärt werden. Eine weitere Sichtweise betrachtet das Outsourcing aus einer Wettbewerbssicht.⁶⁹ Diese Betrachtung basiert auf einer ressourcenorientierten Sichtweise. Die ressourcenorientierte Sicht ist auf Penrose (1959) zurückzuführen.

Hier werden Unternehmen als ein System von Ressourcen verstanden. Diese Ressourcen können Maschinen, Kapital oder auch Humanressourcen sein.⁷⁰ Die Ressourcen, die in einem Unternehmen enthalten sind, werden als zentrale Erfolgsfaktoren betrachtet. Besondere Relevanz haben hier die immateriellen Ressourcen wie Wissen und Erfahrungen.⁷¹ Die ressourcenorientierte Sicht stellt die Frage, wie langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Wettbewerbsvorteile werden hier durch die Qualität der unternehmenseigenen Ressourcen erklärt.⁷² Allerdings können nur durch die strategischen Ressourcen langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden.⁷³ An dieser Stelle kommt die Frage auf, was eine Ressource zu einer strategischen Ressource macht. Eine Ressource benötigt einen Wert, der die Effizienz und die Effektivität des Unternehmens steigern kann. Zudem muss die Ressource knapp sein. Dies ist nötig, um sich von der Konkurrenz absetzen zu können. Zusätzlich darf die Ressource nicht leicht zu imitieren sein. Eine Ressource, die leicht zu imitieren ist, könnte von der Konkurrenz leicht nachgeahmt werden. Das letzte wesentliche Merkmal ist, dass die Ressource nicht substituierbar sein darf. Die oben genannten Merkmale sind meistens bei spezifischen Ressourcen zu finden. Dies bedeutet, dass unternehmensspezifische Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Solche spezifischen Ressourcen sollten daher nicht outgesourced werden.⁷⁴

Betrachten wir nun das Human Ressource Outsourcing, so muss sich die Frage gestellt werden, ob die Personalfunktionen als unternehmensspezifisch angesehen werden können. Um dies zu erfüllen, müssen die betrachteten Personalfunktionen einen Beitrag für den Aufbau der Kernkompetenzen eines Unternehmens leisten. Diese können die Wettbewerbsvorteile dauerhaft sichern.⁷⁵ Kernkompetenzen sind Ressourcen die das Potential besitzen, langfristig eine strategische Erfolgsgrundlage zu bieten.⁷⁶ Personalaufgaben stellen selbst keine Kernkompetenz dar. Allerdings sind sie in der Lage, diese zu beeinflussen. Die Personalfunktionen können einen Einfluss auf das Know-how der Mitarbeiter haben.⁷⁷ Die Personalfunktionen stellen somit nicht den Stamm des Unternehmens dar. Allerdings kann man sie als Dünger für das Unternehmen bezeichnen.⁷⁸

Aus einer ressourcenorientierten Sicht kann die Outsourcing-Entscheidung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Zunächst kann gesagt werden, dass Personalfunktionen, die keine oder nur eine geringe strategische Relevanz haben, ausgelagert werden sollten. Eine andere mögliche Betrachtung wäre, dass Unternehmen, bei denen die eigenen Unternehmensressourcen nicht ausreichen, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen, das Outsourcing in Betracht ziehen sollten. In einem solchen Fall könnte Outsourcing dazu führen, dass dem Unternehmen der Zugang zu notwendigen komplementären Ressourcen ermöglicht wird.⁷⁹

Führen wir diese Gedanken weiter, so kann man sagen, dass die Ansätze der Transaktionskostentheorie in der ressourcenorientierten Sicht beinahe irrelevant werden. Ein Unternehmen, welches bestimmte Humanressourcen benötigt, diese aber nicht allein aufbringen kann, muss eventuell Outsourcing betreiben, um Wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier wäre das Outsourcing unumgänglich, um notwendige Ressourcen ins Unternehmen zu bekommen.⁸⁰

Wie wir nun gesehen haben, kann eine Outsourcing-Entscheidung durch die Transaktionskostentheorie und durch die ressourcenorientierte Sicht begründet werden. Die Transaktionskostentheorie betrachtet das Outsourcing aus einer Kostensicht. Der ressourcenorientierte Ansatz dagegen legt den Fokus auf Ressourcen und Wettbewerbsvorteile. Betrachten wir nun beide Ansichten, so kann man zum Entschluss kommen, dass die ressourcenorientierte Sicht einen höheren Stellenwert annehmen sollte. Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen bzw. der Erhalt von Kernkompetenzen ist notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben. Erst wenn die betrachteten Funktionen aus einer ressourcenorientierten Sicht analysiert wurden, sollte die Transaktionskostentheorie hinzugezogen werden.

2.2.5 Vor und Nachteile des Outsourcings

Im folgenden Abschnitt sollen die Vor- und Nachteile bzw. die Chancen und Risiken des Outsourcings betrachtet werden. Da wir uns in dieser Arbeit mit dem Human Ressource Outsourcing bzw. dem Outsourcing der Rekrutierung beschäftigen, liegt das Augenmerk des folgenden Abschnitts auch auf Punkten, die spezielle Vor- und Nachteile des Outsourcings der Rekrutierung darstellen. Somit werden im folgenden Punkte vorgestellt, die teilweise als allgemeine Vor- und Nachteile des Outsourcings angesehen werden können und Punkte, die sich speziell auf das Outsourcing der Rekrutierung beziehen.

2.2.5.1. Vorteile und Chancen

Die Abbildung 1 zeigt die wesentlichen Vorteile des Outsourcings von Rekrutierungsfunktionen. Die vier aufgelisteten Punkte werden im Folgenden genauer beschrieben und begründet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Vorteile des Human Ressource Outsourcings

Quelle: Eigene Darstellung

Eines der wesentlichen Ziele des Outsourcings ist ein positiver Kosteneffekt.⁸¹ Dieses Ziel lässt sich schon allein aus der weiter oben bereits vorgestellten Transaktionskostentheorie ableiten. Personaldienstleister sind in der Lage, dem Kunden einen Kostenvorteil zu verschaffen. Dies gelingt ihnen durch eine Spezialisierung. Personaldienstleister spezialisieren sich auf Teilaufgaben oder Teilsegmente und erreichen so Skaleneffekte. Somit kommt es durch Lern- und Routinisierungseffekte zu einer Reduktion der Kosten pro erbrachte Leistungseinheit.⁸² Die Spezialisierung kann auf zwei Arten stattfinden. Der Personaldienstleister kann sich auf eine bestimmte Personalaufgabe wie z.B. die Rekrutierung spezialisieren. Dadurch ist es ihm möglich, die bereits genannten Lern- und Routinisierungseffekte in dieser Teilaufgabe zu verwirklichen. Zusätzlich kann sich der Dienstleister auch auf eine bestimmte Branche oder Arbeitergruppe spezialisieren.⁸³ Diese Spezialisierung führt zu einer Einsparung von Suchkosten für den Dienstleister.⁸⁴ Ein weiterer Grund, weshalb das Outsourcing die Kosten im Unternehmen reduzieren kann, ist der Wegfall von Kosten zur Verbesserung von Personalprozessen.⁸⁵ Das Unternehmen muss sich nicht länger um die Effizienzsteigerung der ausgelagerten Funktionen kümmern. Dies wird auf den Dienstleister übertragen, der durch den Konkurrenzdruck zur ständigen Weiterentwicklung gezwungen wird.⁸⁶ Zudem werden durch das Outsourcing Fixkosten in variable Kosten umgewandelt. Das Unternehmen zahlt nur für die tatsächlich erbrachte Leistung und spart sich somit Fixkosten für nicht genutzte Human-Ressourcen.⁸⁷ Der Kostenvorteil ist auch eines der wichtigsten Ziele, welches sich Unternehmen beim Outsourcing erhoffen. In den Studien von Schweizer et al. (2005) gaben 44 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie sich durch das Outsourcing eine Senkung der Personalkosten erhoffen.⁸⁸

Durch das Outsourcing können sich Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Kernkompetenzen sind die vorhandenen und zu entwickelnden Stärken in einem Unternehmen, die langfristig die Wettbewerbsposition verbessern.⁸⁹ Das Outsourcing ermöglicht dem Unternehmen, sich von Funktionen zu trennen, die nicht zu diesen Kernkompetenzen gehören. Dadurch kann die interne Komplexität des Unternehmens verringert werden. Die nun freien Ressourcen können verstärkt in den Kernkompetenzen eingesetzt werden.⁹⁰ Schweizer et al. (2005) zeigen in ihren Studien, dass 53 Prozent der befragten Unternehmen die Konzentration auf das Kerngeschäft als wesentlichen Vorteil ansehen.⁹¹ Die Konzentration auf die Kernkompetenzen ist, anders als die Kostensenkung, in der ressourcenorientierten Sicht angesiedelt. Die Tatsache, dass dieser Vorteil von Unternehmen öfter genannt wurde als die Kostensenkung, zeigt, dass Unternehmen die ressourcenorientierten Vorteile zum Teil mehr wertschätzen als die rein transaktionskostentheoretischen Vorteile.

Ein weiterer Vorteil ist die Verringerung des Risikos bei der Suche nach Personal. Während die beiden oben genannten Punkte noch eine Allgemeingültigkeit für das Human Ressource Outsourcing besitzen, ist der folgende Punkt ein Vorteil, der sich speziell aus der Betrachtung des Outsourcings der Rekrutierung ergibt. Unternehmen haben aufgrund einer kleineren Stichprobe ein höheres Risiko, keinen geeigneten Kandidaten für eine Stelle zu finden. Die Dienstleister können eine größere Anzahl an Kandidaten betrachten, was das Risiko einer Fehlbesetzung reduziert. Zudem verfügt der Dienstleister meist über größere Marktkenntnis, was dazu führt, dass er schneller geeignete Bewerber finden kann als das Unternehmen selbst.⁹²

Der letzte Vorteil, der genannt werden soll, ist der Zugriff auf das spezifische Know-how von externen Dienstleistern. Die Selbsterstellung von Leistungen macht es erforderlich, diese ständig weiterzuentwickeln.⁹³ Dies stellt in einem Unternehmen einen Kostenfaktor dar. Zudem ist man abhängig von den einzelnen Spezialisten im eigenen Unternehmen. Durch die Nutzung von externen Ressourcen kann das spezielle Wissen der Dienstleister ins eigene Unternehmen geholt werden.⁹⁴ Da der Dienstleister in Konkurrenz zu anderen Anbietern steht, ist er gefordert, seine Leistungsprozesse ständig zu verbessern.⁹⁵ Das Unternehmen kann somit von der Qualität und vom Wissen des Dienstleisters profitieren, ohne selber in diese Prozesse investieren zu müssen.⁹⁶ Der Zugriff auf das Know-how des Dienstleisters stellt auch laut Schweizer et al. (2005) den Vorteil dar, den Unternehmen als wichtigsten Vorteil ansehen. 69 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sie in der Nutzung des Know-hows des Dienstleisters einen wesentlichen Vorteil sehen.⁹⁷ Der Zugriff auf das spezifische Know-how stellt einen Vorteil dar, der in der ressourcenorientierten Sicht angesiedelt ist.

2.2.5.2. Nachteile und Risiken

Die Abbildung 2 zeigt die wesentlichen Nachteile des Outsourcings von Rekrutierungsfunktionen. Im Anschluss werden die Punkte weiter erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Nachteile des Human Ressource Outsourcings

Quelle: Eigene Darstellung

Das Outsourcing kann auch zu einer Erhöhung der Kosten im Vergleich zur Eigenerstellung führen.⁹⁸ Ein Grund liegt darin, dass die Kosten für den Geschäftsprozess unterschätzt werden. Dies ist auf eine mangelnde Kostenerfassung und Kostenverrechnung zurückzuführen.⁹⁹ Zudem werden die Transaktionskosten für die Outsourcing-Entscheidung nicht genügend beachtet. Es können Kosten für die Koordination, Kommunikation und Kontrolle des Dienstleisters anfallen. Zusätzlich können noch Kosten für den Abbau oder die Verlagerung der Mitarbeiter anfallen, die nicht genügend beachtet werden.¹⁰⁰ Die Angst, dass das Outsourcing zu einer Erhöhung von Kosten führt, wurde in den Studien von Schweizer et al. (2005) von 31 Prozent der befragten Unternehmen als möglicher Nachteil genannt.¹⁰¹

Ein weiterer Nachteil ist das Risiko einer Abhängigkeit. Outsourcing-Verträge haben meist eine Laufzeit von mehreren Jahren. Dabei werden oftmals Personal und unternehmensspezifische Sachgüter transferiert. Hieraus kann ein Abhängigkeitsverhältnis entstehen.¹⁰² Dabei sollte man unterschieden, ob es sich um leicht imitierbare oder um komplexe Leistungsbereiche handelt. Je komplexer der Leistungsbereich, desto größer ist das Risiko der Abhängigkeit.¹⁰³ Eine weitere Erklärung für die Abhängigkeit ist, dass man beim Outsourcing das Know-how abgibt und dieses somit nicht mehr im eigenen Unternehmen vorhanden ist. Dies kann eine spätere Wiederaufnahme erschweren.¹⁰⁴ Diese Abhängigkeit führt zusätzlich zu einem Verlust der Kontrolle. Schweizer et al. (2005) zeigen, dass 60 Prozent dies als ein Risiko bzw. als Nachteil der Outsourcing-Entscheidung sehen. Der Verlust der Kontrolle stellt auch den Punkt dar, der am häufigsten von Unternehmen als Nachteil angegeben wurde.¹⁰⁵

Outsourcing kann auch einen Einfluss auf die Leistung bzw. auf die Qualität besitzen. Der Dienstleister erbringt die Leistungen, die vertraglich festgehalten sind. Dabei entscheidet dieser selbst, wie er eine Leistung erstellt. Hier wird in der Regel versucht, die Leistung in einer möglichst standardisierten Form zu erbringen, um so Mengenvorteile zu generieren. Die Qualität der Leistung kann hierbei auch unter der Qualität liegen, die man bei einer Eigenerstellung erreichen würde. Diese Gefahr erhöht sich, wenn die sogenannten Service Level Agreements nicht genau genug ausgehandelt wurden sind.¹⁰⁶ Die Leistung bzw. die Qualität kann sich auch dadurch Reduzieren, dass der Dienstleister nicht genügend engagiert bzw. kompetent ist. Schweizer et al. (2005) zeigen in ihrer Studie, dass 36 Prozent der befragten Unternehmen dies als einen möglichen Nachteil ansehen.¹⁰⁷

Die Outsourcing-Entscheidung kann auch einen Einfluss auf die Mitarbeiter haben. Unternehmen können Arbeitsplätze abbauen, die einst zur ausgelagerten Funktion gehörten. Dies kann zu einer Auseinandersetzung mit dem Personal führen.¹⁰⁸ Daraus kann sich eine negative Meinung des Personals zum Thema Outsourcing bilden.¹⁰⁹ Die Angst, dass das Outsourcing keine Akzeptanz bei den Mitarbeitern findet, wird auch in den Studien von Schweizer et al. (2005) bestätigt. Hier gaben 47 Prozent der Unternehmen an, dass sie dies als einen wesentlichen Nachteil ansehen.¹¹⁰

2.3. Personalvermittlung in Deutschland

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema des Outsourcings der Rekrutierungsfunktion. Dienstleister auf diesem Gebiet können Personalvermittler bzw. Personaldienstleister genannt werden. Daher soll sich dieser Abschnitt der Arbeit mit der Personalvermittlung in Deutschland beschäftigen.

Der Begriff Personalvermittlung wird für solche Dienstleister gebraucht, die einfache sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse, tarifliche und gewerbliche Mitarbeiter vermitteln. Dies stellt eine Dienstleistung dar, bei der im Auftrag eines Arbeitgebers ein Bewerber für eine vakante Stelle gesucht wird.¹¹¹ Die Personalvermittlung unterscheidet sich von der Personalberatung. Personalberater beraten Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Personal. Zusätzlich können sie auch Tätigkeiten wie die Personalentwicklung, Personalbeurteilung oder auch Vergütungsberatung übernehmen. Der Begriff der Personalvermittlung bei der Suche und Auswahl von Mitarbeitern hat sich vor allem bei der direkten Ansprache von Führungskräften etabliert. Um zu unterscheiden, wann es sich nun um eine Personalberatung und wann um eine Personalvermittlung handelt, kann man sich an der Art der Vergütung orientieren. Fest- oder Zeithonorare sind ein Indiz für eine Personalberatung. Ein Erfolgshonorar deutet auf eine Personalvermittlung hin.¹¹² Für den weiteren Verlauf der Arbeit spielt dieser Unterschied keine Rolle. Wenn von Rekrutern oder Dienstleistern gesprochen wird, ist von der Suche und Auswahl von Personal durch einen Dritten die Rede. Dabei ist es für diese Arbeit irrelevant, ob es sich um eine Personalvermittlung oder um eine Personaldienstleistung handelt.

Bis zum Jahre 1994 besaß die Bundesanstalt für Arbeit (seit 2004 Bundesagentur für Arbeit) das Monopol für die Vermittlung von Personal. Eine private Arbeitsvermittlung war nur bei bestimmten Ausnahmen möglich. Ausnahmen waren Künstlervermittlung, soziale Arbeitsvermittlung und die Vermittlung von Führungskräften. Im August 1994 verlor die Bundesagentur für Arbeit ihr Vermittlungsmonopol. Dies öffnete die Tür für die private Vermittlung von Arbeitern, Angestellten und Auszubildenden. Private Arbeitsvermittler mussten zu dieser Zeit noch eine Vermittlungserlaubnis beantragen, welche von der Bundesagentur für Arbeit ausgestellt wurde. Die Vermittlungserlaubnis wurde im

Jahre 2002 abgeschafft.¹¹³ Dies bedeutet, dass die Private Arbeitsvermittlung keine Erlaubnis durch den Staat mehr benötigt. Allerdings bestehen immer noch spezialgesetzliche Regelungen. Diese betreffen die Auslandvermittlungen, die Form des Vermittlungsvertrages und die Ausbildungvermittlung. Beim letztgenannten Punkt besteht ein Verbot der Berechnung eines Honorars. Die private Arbeitsvermittlung ist dennoch nicht von gesetzlichen Bestimmungen befreit. Es besteht die Pflicht, das Gewerbe beim Gewerbeamt anzumelden. Zudem darf keine Unzulässigkeit vorliegen. Eine Unzulässigkeit liegt z.B. dann vor, wenn ethische und gesetzliche Bestimmungen missachtet werden oder Qualitätsstandards nicht erfüllt werden. Für die Entwicklung und Durchsetzung von Qualitätsstandards sind die

Dachverbände der privaten Personalvermittler zuständig.¹¹⁴

Die Arbeitsvermittlung kann in zwei Arten unterteilt werden, die voneinander abgegrenzt werden können. Der Auftrag kann von einem Unternehmen erteilt werden, woraufhin der Dienstleister nach geeignetem Personal für das Unternehmen sucht. Eine andere Art der Personalvermittlung ist, wenn ein Arbeitssuchender den Auftrag erteilt, ein geeignetes Unternehmen für ihn zu suchen.¹¹⁵ Die vorliegende Arbeit betrachtet nur die Personalvermittlung, die auf dem Auftrag eines

Unternehmens basiert. Eine Vermittlung, die von einem Arbeitssuchenden ausgeht, soll im weiteren Verlauf der Arbeit keine Rolle spielen.

2.4. Die Idee der Signalwirkung in der Rekrutierung

Ein kritischer Punkt im Bewerbungsprozess ist, dass sich Bewerber und auch Unternehmen in einer Situation befinden, in der sie unmittelbaren Informationsasymmetrien gegenüber stehen. Durch das Signaling soll versucht werden, eine Lösung für dieses Problem zu finden.¹¹⁶ Im Rahmen dieser Arbeit soll nur das Signaling und dessen Einfluss aus der Sicht des Bewerbers betrachtet werden. Die unvollkommenen Informationen des Unternehmens über den Bewerber sollen daher keine weitere Beachtung finden. Bewerber besitzen unvollkommene Informationen über ihren potentiellen Arbeitgeber. Die Informationen, die von einem Unternehmen ausgestrahlt werden, werden als Signale angesehen, die dazu dienen, die Informationsdefizite auszugleichen.¹¹⁷ Das Arbeits- und Aufgabenumfeld stellt Punkte dar, über die ein Bewerber nur selten vollkommene Informationen besitzt.¹¹⁸ Bewerber schließen aus den aufgenommenen Signalen, wie es ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten.¹¹⁹ In einem Rekrutierungsprozess stellt z.B. das Verhalten des Rekrutierers ein Signal dar, welches in Informationen über ein Unternehmen umgewandelt werden kann.¹²⁰ Darüber hinaus kann der Bewerber auch aus dem Bewerbungsverfahren Signale ableiten, die ihm ein Bild darüber schaffen sollen, wie es ist, in dem Unternehmen zu arbeiten.¹²¹

3. Die Wirkung des Outsourcings auf die Bewerber

3.1. Einflussfaktoren für die Jobwahl von Bewerbern

Bevor wir uns näher mit dem Thema der Signalwirkung von Rekrutierungsoutsourcing und dessen Effekten beschäftigen, müssen wir uns zunächst vor Augen führen, welche Faktoren einen Bewerber bei der Wahl eines Jobs beeinflussen. Wie wir im Abschnitt 2.1.1. bereits gesehen haben, stellt die Rekrutierung die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Suche, Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern dar.¹²² Daher ist es notwendig, zunächst zu klären, was die Bewerber bei ihrer Jobwahl beeinflusst. Dies ist notwendig, um zu prüfen, ob die möglichen ausgestrahlten Signale einen Einfluss auf die Variablen haben, die einen Bewerber bei der Jobwahl beeinflussen.

3.1.1. Variablen für das Rekrutierungsergebnis

Es gibt eine Reihe von Variablen, die einen Einfluss auf die Jobwahl eines Bewerbers haben. Diese werden im Folgenden genauer vorgestellt.

Die Absicht einen Job zu verfolgen, ist eine Variable, die einen Einfluss auf die Jobwahl besitzt. Hierbei geht es um die Absicht, weiterhin am Bewerbungsverfahren teilzunehmen. Eine weitere Teilnahme kann z.B. in Form eines weiteren Interviews stattfinden. Zudem kann auch die Absicht, weiterhin im „Talentpool“ des Unternehmens zu bleiben, als Absicht für eine Jobverfolgung angesehen werden.¹²³ An dieser Stelle soll versucht werden zu erklären, wieso dies einen Einfluss auf die

Jobwahl hat. Wer nach einem ersten Interview kein Interesse daran besitzt, weiterhin am Bewerbungsprozess teilzunehmen, der wird auch kein Interesse daran haben, diesen Job anzunehmen. Somit kann hier ein Zusammenhang zur Jobwahl beobachtet werden.

Einer der am meisten genannten Einflussfaktoren ist die Job- bzw. die Organisationsattraktivität.¹²⁴ Hierbei geht es um die öffentliche Wahrnehmung des gesamten Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz.¹²⁵ Die Studien von Gatewood et al. (1993) haben gezeigt, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen dem Firmenimage und dem Rekrutierungsergebnis gibt.¹²⁶ Auch die Studien von Coleman und Irving (1997) konnten einen positiven Zusammenhang zwischen Unternehmensimage und dem Rekrutierungserfolg bestätigen.¹²⁷ Für den Bewerbungsprozess bedeutet dies, dass der Bewerber bei einem negativ empfundenen Image den Bewerbungsprozess abbricht bzw. erst gar nicht an diesem teilnimmt. An dieser Stelle soll der weiter oben bereits verwendete Begriff "Unternehmensimage" definiert werden. Unternehmensimage oder auch Arbeitgeberimage genannt, spiegelt die Meinung wieder, die Personen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt über das Unternehmen besitzen.¹²⁸ Image ist nicht das, was ein Unternehmen denkt zu sein, sondern das, was andere über ein Unternehmen denken.¹²⁹ Die Organisationsattraktivität spielt bei der Gewinnung von neuen Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Bedingt durch den demografischen Wandel kann es für Unternehmen schwer sein, geeignete Bewerber zu finden. Unternehmen, die ihre Attraktivität durch den Bewerbungsprozess tragen, können daraus Vorteile gegenüber ihre Konkurrenz erhalten.¹³⁰ Das Image eines Unternehmens kann durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden speziell die Bewerbungsverfahren und das Verhaltens des Rekruters analysiert, sowie wie diese Faktoren sich auf das Image auswirken können. Dies sind allerdings nicht die einzigen Faktoren. Behrend, Baker und Thomson (2009) konnten z.B. zeigen, dass Pro-Umwelt-Maßnahmen einen positiven Einfluss auf das wahrgenommene Unternehmensimage aus der Sicht von Bewerbern haben.¹³¹

Ein weiterer genannter Punkt ist die Absicht, einen Job anzunehmen. Hierbei geht es um den Willen des Bewerbers, ein Jobangebot anzunehmen, wenn dieses ihm in Zukunft angeboten werden würde.¹³² Man betrachtet hierbei, ob ein Bewerber nach einem absolvierten Bewerbungsprozess überhaupt ein Interesse daran besitzt, ein Teil eines Unternehmens zu werden, wenn dieses ihm einen Job anbieten würde.

3.1.2. Einflussgrößen auf die Variablen für die Rekrutierungsergebnisse

Nachdem wir die Variablen für das Rekrutierungsergebnis betrachtet haben, stellt sich nun die Frage, wie diese beeinflusst werden. Wie bereits erwähnt, sind die Entscheidung ob ein Bewerber an einem Bewerbungsprozess weiter teilnehmen möchte oder auch die wahrgenommene Attraktivität des Unternehmens, Variablen, die einen Einfluss auf das Rekrutierungsergebnis besitzen. An dieser Stelle soll geklärt werden, welche Einflussgrößen diese Variablen beeinflussen können.

Bewerber werden durch ihre Bewertung der Job- und der Organisationscharakteristika beeinflusst. Diese Charakteristika können von mehreren Variablen beeinflusst werden. Eine Einflussgröße ist die Höhe bzw. die Art der Bezahlung.¹³³ Aus den Belohnungsstrukturen können Bewerber unterschiedliche Unternehmen voneinander differenzieren.¹³⁴ Auch die Art der Arbeit hat einen Einfluss auf die Job- und Organisationscharakteristika. Auch hier können Bewerber aus der Art der Arbeit Schlüsse ziehen, die ihnen helfen, Unternehmen voneinander zu unterscheiden. Diese Punkte können den Jobcharakteristika zugeschrieben werden.¹³⁵ Ein Punkt, der einen Einfluss auf die Organisationscharakteristika hat, ist der Grad der Entscheidungsbefugnis. Ein hoher Grad der Entscheidungsbefugnis kann Auswirkungen auf die Jobzufriedenheit besitzen. Zusätzlich können Bewerber hieraus Schlüsse über die Unternehmenskultur ziehen. Die Organisationscharakteristika können auch durch die Firmengröße beeinflusst werden. Aus der Größe eines Unternehmens können ebenfalls Schlüsse über die Organisation und ihre Kultur geschlossen werden. Allerdings sollte beachtet werden, dass man nicht nur den Fokus auf die gesamte Organisationsgröße setzt, sondern auch die Größe der einzelnen Organisationseinheiten betrachtet.¹³⁶ Auch das bereits im Abschnitt 3.1.1. angesprochene Image eines Unternehmens kann einen Einfluss auf die Organisationscharakteristika besitzen.¹³⁷ Jede Organisation hat ihre eigenen Organisationscharakteristika. Dies führt dazu, dass Organisationen unterschiedlich Personal rekrutieren. Zusätzlich fühlen sich auch unterschiedliche Personen von unterschiedlichen Organisationscharakteristika angesprochen.¹³⁸ Für die Variablen für das Rekrutierungsergebnis bedeutet dies, dass z.B. ein zu niedriges Gehalt oder Organisationscharakteristika den Bewerber dahingehend beeinflussen, dass er den Bewerbungsprozess mit dem Unternehmen abbricht.

Eine weitere Einflussgröße sind die Charakteristika des Rekruters. Hierbei lassen sich Bewerber vom Rekruter beeinflussen und schließen aus seinem Verhalten Schlüsse über die Job- oder Organisationsattraktivität.¹³⁹ Dabei gibt es zwei wesentliche Faktoren, die den Bewerber beeinflussen können. Zum einen kann die Freundlichkeit des Rekruters einen Einfluss auf den Bewerber haben. Zusätzlich kann der Bewerber auch durch die Kompetenz des Rekruters beeinflusst werden.¹⁴⁰ Für die Variablen für das Rekrutierungsergebnis bedeutet dies, dass z.B. die Freundlichkeit des Rekruters als ein Signal gesehen werden kann, wie es ist, im Unternehmen zu arbeiten. Ein freundlicher Rekruter kann somit einen Einfluss auf die wahrgenommene Job- und Organisationsattraktivität ausüben.¹⁴¹

Die Wahrnehmung des Rekrutierungsprozesses kann ebenfalls einen Einfluss auf die Jobwahl besitzen. Hierbei werden aus dem Rekrutierungsprozess Schlüsse über das Unternehmen gezogen. Dabei kann zum einen die Gültigkeit der Instrumente beurteilt werden und zum anderen die Fairness des Bewerbungsprozesses.¹⁴² Vor allem die wahrgenommene Fairness hat einen Einfluss auf die Jobwahl. Bewerber, die sich ungerecht behandelt fühlen, sind weniger dazu geneigt, am Bewerbungsprozess weiter teilzunehmen bzw. den Job anzunehmen.¹⁴³

Bewerber lassen sich auch davon beeinflussen, wie sehr sie der Meinung sind, zu einem Fnternehmen zu passen. Hierbei suchen Bewerber nach Punkten, die ihnen zeigen, wie gut das Unternehmen zu ihnen passt. Die Schlüsse, ob ein Unternehmen zu einem Bewerber passt, können aus den Jobcharakteristika, Organisationscharakteristika oder auch aus der Interaktion mit dem Rekruter gezogen werden.¹⁴⁴

Die wahrgenommenen Alternativen stellen ebenfalls einen Einflussfaktor dar. Bewerber sind eher bereit, einen Bewerbungsprozess abzubrechen, wenn sie der Meinung sind, dass sie attraktivere Alternativen besitzen.¹⁴⁵

Der letzte Punkt, der vorgestellt werden soll, sind die Einstellungserwartungen. Bewerber sind eher dazu geneigt, an einem Bewerbungsprozess teilzunehmen, wenn sie das Gefühl haben, dass die Einstellungschancen hoch sind. Im Umkehrschluss sind Bewerber nicht daran interessiert, weiterhin am Bewerbungsprozess teilzunehmen, wenn die Chancen für eine erfolgreiche Einstellung als gering empfunden werden.¹⁴⁶

Im weiteren Verlauf der Arbeit wollen wir auf einige der oben genannten Punkte und deren Effekte auf die Jobwahl eingehen. Hierbei werden die Punkte unter dem Gesichtspunkt des Outsourcings von Rekrutierungsfunktionen betrachtet und interpretiert. Dabei sollen zwei bestimmte Einflussgrößen betrachtet und genauer erklärt werden: der Einfluss des Bewerbungsverfahrens und der Einfluss des Rekruters.

3.2. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens auf den Bewerber

Im Folgenden soll gezeigt werden, dass das Bewerbungsverfahren einen Einfluss darauf haben kann, ob ein Bewerber einen Bewerbungsprozess weiter verfolgt. Unter dem Begriff „Bewerbungsverfahren“ ist das Outsourcing der Rekrutierung gemeint.

Anhand einer Analyse von theoretischen Modellen und empirischen Studien soll ein Einfluss auf das Bewerberverhalten nachgewiesen werden. Zudem werden die möglichen ausgestrahlten Signale analysiert und interpretiert.

3.2.1. Theoretische Erklärungsmodelle des Einflusses des Bewerbungsverfahrens

Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens soll anhand der Gerechtigkeitstheorie erklärt werden. Der gerechtigkeitstheoretische Ansatz wird zusätzlich durch die Prinzipal-Agent-Theorie erweitert, um eine Erklärung zu finden, warum eine Outsourcing-Entscheidung bei Bewerbern ein Gefühl der ungerechten Behandlung hervorrufen kann. Zusätzlich soll der Einfluss des Bewerbungsverfahrens noch durch die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie analysiert werden.

Unternehmen, die mehr qualifizierte Bewerber anziehen als ihre Konkurrenz, können einen größeren Nutzen aus ihrer Personalauswahl ziehen, was eine Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit bedeuten kann.¹⁴⁷ Somit würde ein Bewerbungsprozess, der einen negativen Einfluss auf die Rekrutierung besitzt, zu einem Nachteil führen, der die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens senkt. Bewerber, die aus dem Bewerbungsprozess austreten, reduzieren den Nutzen des Bewerbungsverfahrens.¹⁴⁸ Der Grund, wieso wir uns im Folgenden mit dem Bewerbungsverfahren beschäftigen, ist, dass Organisationscharakteristika, die leicht zu beobachten sind, einen Einfluss darauf haben, wie attraktiv ein Unternehmen für einen Bewerber erscheint.¹⁴⁹

3.2.1.1. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens erklärt anhand des gerechtigkeitspsychologischen Ansatzes

Die Gerechtigkeitstheorie ist auf die Arbeiten von Adams (1963) zurückzuführen.¹⁵⁰ Innerhalb einer Arbeitsbeziehung gibt zwei Faktoren. Zum einen gibt es die von den Personen erbrachten Leistungen wie Erfahrung, Ausbildung, Arbeitsanstrengungen oder Intelligenz und zum anderen die daraus resultierenden Konsequenzen wie Entlohnung, Prestige oder Sozialleistungen. Menschen entwickeln aus diesen Faktoren ein subjektives Gefühl für Gerechtigkeit.¹⁵¹ Damit eine Person das Gefühl für eine gerechte bzw. ungerechte Behandlung entwickeln kann, benötigt es einen sozialen Vergleich. Das bedeutet, dass erst der Vergleich mit einer anderen Person das Gefühl der gerechten bzw. ungerechten Behandlung auslösen kann.¹⁵² Es kann gesagt werden, dass überall, wo es einen Austausch zwischen zwei Individuen gibt, einer oder beide Akteure das Gefühl haben können, dass eine Ungerechtigkeit vorliegt.¹⁵³

Neben dem sozialen Vergleich kann auch die Einschätzung eines Verfahrens, ob dieses fehlerfrei und konsistent ist, einen Einfluss auf das Gerechtigkeitsempfinden besitzen.¹⁵⁴ Für ein Bewerbungsverfahren bedeutet dies, dass Bewerber das Verfahren auf seine Fairness hin überprüfen. Als fair gilt ein Verfahren, wenn alle notwendigen Informationen einbezogen werden.¹⁵⁵ An dieser Stelle soll auf die Gütekriterien von Tests hingewiesen werden. Diese müssen hinreichend objektiv, reliabel und valide sein. Ein Test gilt als objektiv, wenn verschiedene Personen zum gleichen Ergebnis gelangen.¹⁵⁶ Unter der Reliabilität versteht man die Zuverlässigkeit eines Testverfahrens. Ein Verfahren ist reliabel, wenn es die realen Werte möglichst genau ermittelt.¹⁵⁷ Mit der Validität wird die Genauigkeit der Messung bezeichnet. Es geht um die Frage, ob das, was gemessen wird, auch das ist, was Ziel der Untersuchung ist.¹⁵⁸ Wenn wir nun versuchen, diese Punkte auf die Outsourcing-Entscheidung zu übertragen, so könnte man sagen, dass das Bewerbungsverfahren zum selben Ergebnis kommen muss, wie es intern der Fall wäre, um als fair angesehen zu werden. Nun stellt sich die Frage, ob das Outsourcing der Rekrutierung in den Augen der Bewerber als gerechtes Verfahren angesehen wird.

Die individuelle Entscheidung über die Fairness eines Prozesses wird prozedurale Gerechtigkeit (procedural justice) genannt. Es wird gesagt, dass sich Bewerber bewusst machen, ob sie in einem Bewerbungsprozess fair behandelt wurden. Die Entscheidung, ob sie gerecht bzw. ungerecht behandelt wurden, hat einen Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität des Unternehmens. Dies bedeutet, dass Unternehmen mit gerechten Bewerbungsverfahren eher favorisiert werden als Unternehmen mit ungerechten Bewerbungsverfahren.¹⁵⁹ Nun bleibt die Frage offen, welche Faktoren einen Einfluss darauf haben, dass ein Bewerbungsprozess als fair angesehen wird. Eine Antwort darauf findet man bei Gilliand (1993), der eine Reihe von Einflussfaktoren ermittelt hat. Diese werden im Folgenden vorgestellt.

Einer der größten Einflussfaktoren ist die Jobbezogenheit. Hier geht es darum, dass die verwendeten Verfahren das messen, was für den Job wirklich relevant ist. Hier kann man von einer Validität sprechen. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Möglichkeit, sich vorzustellen. Bewerber fühlen sich gerechter behandelt, wenn sie das Gefühl haben, sich im Bewerbungsprozess ausführlich vorgestellt und präsentiert zu haben. Ein weiterer oft zitierter Punkt ist die Möglichkeit auf eine erneute Chance. Bewerber fühlen sich fair behandelt, wenn sie die Möglichkeit haben, sich in einem Bewerbungsprozess erneut zu behaupten, wenn dieser nicht erfolgreich ausgefallen ist.¹⁶⁰ Auch die Konsistenz des Bewerbungsverfahrens hat einen Einfluss auf die Bewerber. Bewerber wollen, dass sie auf dieselbe Art und Weise getestet werden, wie ihre Konkurrenten, um somit zu gewährleisten, dass die Entscheidung nach den selben Maßstäben gefällt wurde. Ein Feedback hat ebenfalls einen Einfluss. Dieses sollte zeitlich und informativ sein, um dem Bewerber das Gefühl einer fairen Behandlung zu geben. Zudem wollen Bewerber Informationen über den Auswahlprozess. Damit Bewerber sich gerecht behandelt fühlen, benötigen sie genaue Informationen darüber, wie und nach welchen Kriterien die Entscheidung zustande gekommen ist. Die empfundene Ehrlichkeit spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Bewerber schließen aus dieser, ob sie gerecht bzw. ungerecht behandelt wurden. Die Wirkung des Rekruters stellt einen weiteren Einflussfaktor dar. Die empfundene Sympathie bzw. Antipathie zum Rekruter hat einen Einfluss auf die wahrgenommene Gerechtigkeit. Ein freundlicher Rekruter gibt den Bewerbern eher das Gefühl, dass der Bewerbungsprozess fair verläuft als ein unfreundlicher Rekruter. Bewerber wollen außerdem eine Zwei-Wege-Kommunikation. Dieser weist Ähnlichkeiten zur Möglichkeit sich vorzustellen auf. Daher sollten hier die Unterschiede erläutert werden. Ein Bewerber kann sich in einem Interview, aber auch in einem schriftlichen Text präsentieren und vorstellen. Bei der Zwei-Wege- Kommunikation wird nur ein klassisches Bewerbungsgespräch betrachtet. In diesem Interview benötigt es eine zweiseitige und nicht einseitige Kommunikation, um ein gerechtes Gefühl beim Bewerber auszulösen. Der letzte vorgestellte Punkt ist die Angemessenheit der Fragen. Bewerber wünschen sich angemessene Fragen. Fragen, die nicht angemessen erscheinen, bewirken das Gefühl, dass der Bewerbungsprozess nicht gerecht ist.¹⁶¹ An dieser Stelle kann angemerkt werden, dass die Wahrnehmung, ob ein Bewerbungsprozess fair ist, einen Einfluss auf die Leistung des Bewerbers während des Tests bzw. Interviews haben kann. Die Studie von Hausknecht et al. (2004) konnte einen Zusammenhang zwischen der empfundenen Gerechtigkeit und der erbrachten Leistung von Bewerbern aufzeigen. In der selben Arbeit wurde ebenfalls gezeigt, dass die oben genannten Einflussfaktoren tatsächlich einen Einfluss auf die wahrgenommene Gerechtigkeit des Bewerbungsverfahrens besitzen.¹⁶² Wie wir im Abschnitt 3.1.2. bereits gesehen haben, hat das Bewerbungsverfahren bzw. die Wahrnehmung des Verfahrens einen Einfluss auf das Rekrutierungsergebnis. Dies wiederum beeinflusst die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität.

Es bleibt weiterhin die Frage offen, warum das Outsourcing von Rekrutierungsfunktionen einen Einfluss auf die wahrgenommene Gerechtigkeit haben kann. Der Bewerber könnte daran zweifeln, dass der Dienstleister ausreichend

Informationen über die ausgeschriebene Stelle bzw. über das Unternehmen besitzt. Dies würde eine valide und somit faire Behandlung unmöglich machen.¹⁶³ Die Validität ist einer der größten Einflussfaktoren bei der Bewertung der Gerechtigkeit von Bewerbungsprozessen.¹⁶⁴ Die Konsistenz kann ebenfalls beim Outsourcing nicht gegeben sein. Der Dienstleister könnte, um Skaleneffekte zu erreichen, andere Kriterien zur Bewertung heranziehen, als es das Unternehmen selber tun würde.¹⁶⁵ Die Konsistenz stellt, wie weiter oben bereits gezeigt, einen wichtigen Einflussfaktor bei der Gerechtigkeits-Empfindung von Bewerbungsprozessen dar.

Man könnte nun sagen, dass ein Dienstleister im Auftrag eines Unternehmens handelt. Zu seinem Auftrag gehört ebenfalls, dass er im Sinne des Unternehmens Entscheidungen trifft. Wie wir eben gesehen haben, können Bewerber an der gerechten Behandlung durch einen Dienstleister zweifeln. Eine ungerechte Behandlung durch einen Dienstleister ist wohl kaum im Sinne des Unternehmens, welches die Dienstleistung in Anspruch nimmt. Dennoch kann es durchaus sein, dass ein Dienstleister nicht im Sinne seines Auftraggebers handelt. Dies soll im Folgenden theoretisch mit Zuhilfenahme der Prinzipal-Agent-Theorie erläutert werden.

Die Prinzipal-Agent-Theorie stellt eine Theorie dar, die in der neuen Institutionsökonomik angesiedelt ist.¹⁶⁶ Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit der optimalen Gestaltung von Verträgen innerhalb einer Auftragsbeziehung.¹⁶⁷ Die wesentlichen Akteure sind der Prinzipal und der Agent. Der Agent ist derjenige, der eine bestimmte Handlung ausübt. Er ist in der Lage, das Ergebnis zu beeinflussen. Der Prinzipal ist derjenige, der ein Ergebnis vom Agenten erhält.¹⁶⁸ Ein Prinzipal beauftragt einen Agenten für bestimmte Aufgaben. Hierfür werden dem Agenten Verfügungsrechte erteilt.¹⁶⁹ Eine Prinzipal-Agent-Beziehung weist mehrere Faktoren auf. Es wird ein Vertrag abgeschlossen, es gibt ein Abhängigkeitsverhältnis, ein Auftragshandeln und eine Delegation von Entscheidungsrechten.¹⁷⁰ Hierbei ergibt sich das Problem der ungleichen Informationen. Informationen sind ungleich verteilt und somit verfügt mindestens ein Akteur über Informationen, die seinem Gegenüber nicht zugänglich sind.¹⁷¹ Aus der ungleichen Informationsverteilung ergibt sich eine Gefahr des Opportunismus. Der Agent könnte versuchen, den Prinzipal zu täuschen, um einen persönlichen Vorteil zu erzielen.¹⁷²

Zusätzlich kann man die ungleiche Informationsverteilung dahingehend unterscheiden, ob sie vor oder nach einem Vertragsabschluss entsteht. Die vorvertragliche Informationsasymmetrie bezeichnet man als Adverse Selection.¹⁷³ Hier weiß eine Marktseite nichts über die genauen Eigenschaften und Handlungen der anderen Marktseite.¹⁷⁴ Der Prinzipal erfährt erst nach dem Vertragsabschluss, in welcher Qualität die Leistung tatsächlich erbracht wird. Der Agent könnte hier ein opportunistisches Verhalten an den Tag legen, indem er den Prinzipal bewusst über seine tatsächliche Leistung und Qualität im Unklaren lässt.¹⁷⁵

Verfügen beide Seiten zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses über die gleichen Informationen, so spricht man von Moral Hazard. Nach Vertragsabschluss kann der Agent einen Informationsvorsprung erhalten, der vom Prinzipal nicht beobachtet werden kann. In diesem Fall kann der Prinzipal nicht beobachten, wie der Agent zu seinem Ergebnis kommt.¹⁷⁶ An dieser Stelle soll versucht werden, dies auf unsere Outsourcing-Entscheidung anzuwenden. Der Auftragsgeber könnte keine Informationen darüber haben, wie professionell der Dienstleister die Rekrutierung tatsächlich ausführen kann. Zusätzlich kann der Auftraggeber nicht überprüfen, wie sich der Dienstleister im Bewerbungsprozess tatsächlich verhält und wie er an sein Ziel gelangt. In beiden Fällen gibt es die Gefahr für Opportunität. Diese kann dazu führen, dass die weiter oben genannten Punkte für die Gerechtigkeitsempfindung verletzt werden und somit die Arbeitgeberattraktivität in Mitleidenschaft gezogen werden kann.

Um das Opportunitätsrisiko zu verringern, bedienen sich Unternehmen einer Reihe von Mechanismen. Es wird versucht, durch Kontrollen, Androhung von Sanktionen, Ausbau von Informationssystemen oder durch den Aufbau von Anreizsystemen das Risiko der Opportunität einzudämmen. Favorisiert wird hierbei die Gestaltung von Anreizsystemen, z.B. in Form von Gewinnbeteiligungen.¹⁷⁷

3.2.1.2. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens erklärt anhand der Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungstheorie

Im vorherigen Abschnitt wurde versucht, die Wirkung des Bewerbungsverfahrens durch die Gerechtigkeitstheorie zu erklären. Im nun folgenden Abschnitt soll das Bewerbungsverfahren und dessen Wirkung durch die Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorie erklärt werden.

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie ist auf Vroom (1964) zurückzuführen. Diese Theorie besagt, dass Menschen bei ihren Entscheidungen von Nutzenerwartungen geleitet werden.¹⁷⁸ Die Bereitschaft zur Erbringung einer bestimmten Leistung hängt davon ab, ob ein Individuum ein Ergebnis als attraktiv und realisierbar einschätzt.¹⁷⁹ Dabei stehen Menschen vor mindestens zwei Handlungsalternativen. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie versucht eine Erklärung dafür zu finden, warum Menschen motiviert sind, eine bestimmte Handlung zu tätigen anstatt einer anderen Handlung.¹⁸⁰ Individuen nehmen nur Anstrengungen auf sich, wenn das angestrebte Ziel auch erreicht werden kann.¹⁸¹ Die Theorie beinhaltet drei zentrale Variablen. Die Valenz, die Instrumentalität und die Erwartung.¹⁸² Diese drei Variablen werden im Folgenden genauer erläutert.

Valenz beschreibt die Wichtigkeit des angestrebten Ziels. Die mögliche Wirkung eines Ergebnisses motiviert umso mehr, wenn ein bestimmtes Ergebnis als wichtig eingeschätzt wird und dem Ergebnis eine Eignung zugesprochen wird, die persönlichen Ziele zu erreichen.¹⁸³ Man kann die Valenz auch als Wertigkeit von

Handlungskonsequenzen für die Befriedigung der Bedürfnisse beschreiben. Dabei werden Konsequenzen mit einer hohen Valenz angestrebt und Konsequenzen, die eine niedrige Valenz aufweisen, werden vermieden.¹⁸⁴ Die Valenz ist nicht personengebunden, sondern kann von Person zu Person unterschiedlich empfunden werden.¹⁸⁵ Dies wollen wir an einem Beispiel der Rekrutierung verdeutlichen. Das angestrebte Ziel wäre hier ein Jobangebot nach Beendigung der Bewerbungsphase. Die Bewerber sind gewillt, an einem Bewerbungsprozess weiterhin teilzunehmen, wenn sie der Meinung sind, dass sie ihr Ziel hiermit auch erreichen (hohe Valenz).

Bewerber, die das Gefühl haben, dass sie ihr Ziel nicht erreichen können, werden den Bewerbungsprozess abbrechen (niedrige Valenz).

Instrumentalität ist die Erwartung, dass das Ergebnis dazu beiträgt, die persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen.¹⁸⁶ Die Instrumentalität ist umso größer, je enger sie mit einem bestimmten Handlungsergebnis verknüpft ist.¹⁸⁷ Dies soll wieder an einem Beispiel der Rekrutierung verdeutlicht werden. Als Ergebnis der Bewerbungsphase wird angenommen, dass man nur eine Zusage bzw. eine Absage bekommen kann. Eine Zusage hätte den Effekt, dass der Bewerber einen Arbeitsplatz und damit auch Lohn erhält, was ihm bei der Befriedigung seiner Wünsche helfen kann. Dies wäre eine positive Instrumentalität. Die Instrumentalität kann aber auch negativ sein, wenn eine Zusage bedeuten würde, dass z.B. der Bewerber in eine andere Stadt ziehen muss. Eine negative Instrumentalität würde sich dann ergeben, wenn der Bewerber nicht mit einem Umzug einverstanden wäre.

Erwartungen bilden die Zuversicht des Handelnden ab, ob eine bestimmte Handlung oder ein spezifisches Anstrengungsniveau zu einem gewünschten Erfolg führt.¹⁸⁸ Dabei ist anzumerken, dass eine gewisse Unsicherheit besteht, ob eine Person die gewünschte Leistung auch tatsächlich erfüllen kann. Daraus ergibt sich, dass die Motivation, eine bestimmte Handlungsalternative zu wählen, nicht nur von der Valenz, sondern auch von Wahrscheinlichkeit abhängt, das gewünschte Ergebnis tatsächlich erreichen zu können.¹⁸⁹ Die Einschätzung, ob ein Individuum ein bestimmtes Ergebnis tatsächlich erreichen kann, hängt von den früheren Erfahrungen oder auch von der Einschätzung des eigenen Leistungsvermögens ab.¹⁹⁰ In der Bewerbungsphase würde dies bedeuten, dass Bewerber, die in der Vergangenheit bereits positive Erfahrungen gesammelt haben, eher dazu neigen, ein positives Ergebnis zu erwarten als Bewerber mit negativen Erfahrungen.

Nachdem die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie erläutert wurde, soll nun geklärt werden, wie diese Theorie auf das Bewerbungsverfahren angewandt werden kann. Bewerber beurteilen die Wahrscheinlichkeiten von verschiedenen Ergebnissen und die Erwünschtheit von diesen Ergebnissen, um somit eine Entscheidung zu treffen, für welche Organisation sie arbeiten wollen. Hierzu bewerten sie den Betrag von Anstrengungen, die sie aufwenden müssen, um dem Unternehmen beitreten zu können.¹⁹¹ Hinzu kommt noch die Erwartung, ob die Anstrengungen auch zum gewünschten Ziel führen. Dies soll nun anhand der Situation des Outsourcings von Rekrutierungsfunktionen analysiert werden. Dabei soll die Erwartung genauer betrachtet werden. Bewerber könnten, wie schon im vorliegenden Abschnitt erwähnt, die Meinung haben, dass der Dienstleister nicht genügend Informationen über die Stelle oder das Unternehmen besitzt, um die wirklich geeignetsten Bewerber zu finden. Hinzu kommt, dass Kriterien zur Bewertung herangezogen werden können, die nicht im Sinne des Unternehmens liegen, dem Dienstleister allerdings Skaleneffekte verschaffen. Dies kann die Erwartung des Bewerbers verringern, das Bewerbungsverfahren erfolgreich zu bestehen. Die Konsequenz, dass man das Bewerbungsverfahren nicht erfolgreich abschließen kann, führt dazu, dass die Valenz sinkt. Dies kann den Bewerber dahingehend beeinflussen, dass er den Bewerbungsprozess abbricht und somit dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung stehen kann. Befindet sich der Bewerber mitten im Bewerbungsprozess, kann sich die niedrige Valenz auch auf seine Leistung auswirken. Wie wir bereits gesehen haben, führt eine hohe Erwartung dazu, dass Bewerber gewillt sind, eine höhere Leistung an den Tag zu legen. Zusätzlich kann ein Bewerber die Erwartung haben, dass sein potentieller Arbeitgeber sich persönlich mit seiner Bewerbung beschäftigt.

3.2.2. Mögliche ausgestrahlte Signale des Bewerbungsverfahrens

Im vorherigen Abschnitt haben wir uns vor Augen geführt, welchen Einfluss das Bewerbungsverfahren auf die Bewerber haben kann. Hierzu haben wir uns das Bewerbungsverfahren aus einer gerechtigkeitstheoretischen Sicht und aus einer Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheoretischen Sicht betrachtet. Im folgenden Abschnitt wollen wir uns nun mit den möglichen ausgestrahlten Signalen des Bewerbungsverfahrens beschäftigen.

Bewerber haben meistens nur oberflächliche Informationen über einen Job und über ein Unternehmen. Daher schließen sie aus Eindrücken, die sie aus einem Unternehmen erhalten, auf die Attraktivität des Unternehmens.¹⁹² Bezogen auf die

Rekrutierung bedeutet dies, dass Rekrutierungsverfahren als Signale angesehen werden, um auf sonst nicht beobachtbare Organisationscharakteristika zu schließen.¹⁹³ Es stellt sich die Frage, welche Signale ein Unternehmen an seine Bewerber ausstößt, wenn es für die Bewerber sichtbar Teile des Bewerbungsverfahrens abgibt. Bewerber fühlen sich zu Unternehmen hingezogen, die Werte und Normen ausstrahlen, die sie als wichtig ansehen. Firmen, die nicht dieser Erwartungen erfüllen, können als weniger attraktiv angesehen werden. ¹⁹⁴

Bewerber können den Wunsch äußern, dass sich ein potentieller Arbeitgeber selbst mit ihrer Bewerbung beschäftigt. Dies kann als ein Zeichen der Wertschätzung angesehen werden. Eine Auslagerung der Rekrutierung an einen externen Dienstleister kann als unpersönlich und weniger wertschätzend empfunden werden, da in den ersten Bewerbungsphasen kein direkter Kontakt zum Unternehmen besteht. Zusätzlich kann der Bewerber die Signale erhalten, dass das Unternehmen versucht, durch die Auslagerung der Rekrutierung die Massen an Bewerbungen möglichst effizient auszusortieren. Daraus kann das Signal entstehen, dass keine Individualität gesucht wird, sondern Mitarbeiter, die als austauschbar erscheinen.¹⁹⁵ Anzumerken ist, dass die Studien von Giardini und Kabst (2008) gezeigt haben, dass das Bewerbungsverfahren umso negativer bewertet wurde, je mehr Bewerbungsprozesse ausgegliedert wurden. Zudem konnte aufgezeigt werden, dass die Anzahl der ausgelagerten Bewerbungsprozesse einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzt. Des Weiteren konnte gezeigt werden, dass die Anzahl der ausgegliederten Bewerbungsprozesse und die damit verbundene Arbeitgeberattraktivität einen negativen Einfluss auf die Intention hat, ein Unternehmen als Arbeitgeber auszuwählen.¹⁹⁶ Die Studien von Turban, Forrest und Hendrickson (1998) konnten zudem zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Organisationsattraktivität und der wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivität von Bewerbern gibt. Dies bedeutet, dass Bewerbungsverfahren, die einen negativen Einfluss auf die Attraktivität besitzen, dazu führen, dass Bewerber ein Unternehmen als weniger attraktiven potentiellen Arbeitgeber ansehen.¹⁹⁷

Es soll im Folgenden versucht werden, einen Bezug von der Signalwirkung auf die Gerechtigkeitstheorie und auf den Rekrutierungserfolg zu finden. Die Auslagerung von Bewerbungsprozessen kann, wie weiter oben beschrieben, einen negative Einfluss auf die Bewerber besitzen. Zum einen kann direkt auf das Unternehmen geschaut werden und auf dessen Wertschätzung von Mitarbeitern. Zum anderen können die angewendeten Verfahren einen Einfluss besitzen. Wie schon im Laufe der Arbeit erwähnt, können Dienstleister Verfahren einsetzen, um Skaleneffekte zu erzeugen. Dies kann aus der gerechtigkeitstheoretischen Sicht einen Einfluss auf die Bewerber haben. Die Rekrutierung durch einen Dienstleister kann als ungerechter angesehen werden als wenn ein Unternehmen sich persönlich um die Bewerbungen kümmert. Als Beispiel kann hier genannt werden dass der Bewerber fürchtet, dass der Dienstleister andere Kriterien zu Rate zieht, als es das Unternehmen selbst tun würde. Die Signale, die aus dieser ungerechten Behandlung gezogen werden, können einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen. Wie schon im Verlauf der Arbeit erwähnt, ist die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität ein Faktor, der Bewerber dahingehend beeinflusst, ein Jobangebot anzunehmen bzw. den Bewerbungsprozess weiter zu verfolgen. Dies zeigt, dass die Outsourcing- Entscheidung einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens haben kann und somit auch einen Einfluss auf den Rekrutierungserfolg besitzt. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass Bewerber ihre negative Meinung mit anderen Bewerbern teilen. Bewerber könnten mit der Weitergabe von Informationen über das Bewerbungsverfahren andere Bewerber dahingehend beeinflussen, dass sie nicht an einem Bewerbungsprozess des Unternehmens teilnehmen.¹⁹⁸

Anhand der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie können ebenfalls Signale abgeleitet werden. Bewerber können z.B., wie weiter oben schon erwähnt, erwarten, dass sich ein Unternehmen mit ihrer Bewerbung selbst beschäftigt. Die Auslagerung an einen externen Dienstleister kann dazu führen, dass Bewerber den Eindruck erhalten, dass das Personal keine große Wertschätzung im Unternehmen genießt. Diese Nichterfüllung der Erwartungen kann einen negativen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen. Dies hätte einen direkten Einfluss auf den Erfolg der Rekrutierung.

3.3. Der Einfluss des Rekruters auf den Bewerber

Im vorherigen Abschnitt haben wir gesehen, dass die Outsourcing-Entscheidung eine Prinzipal-Agent-Situation hervorruft. Das Bewerbungsverfahren an sich kann bereits gewisse Signale an Bewerber senden, die diese in Informationen umwandeln. Im folgenden Abschnitt wollen wir uns mit dem Rekruter selbst und seinen möglichen ausgestrahlten Signalen beschäftigen. Hierzu sollen theoretische Modelle vorgestellt werden, die erklären, wie Rekruter die Entscheidung des Bewerbers beeinflussen können. Dabei soll das Verhalten des Rekruters und dessen Wirkung betrachtet werden. Dies ist wichtig, da der Rekruter den ersten Kontakt zwischen einem Bewerber und einem Unternehmen darstellt. Zudem wird gezeigt, dass der Rekruter durchaus eine Signalwirkung besitzt, die Bewerber in Informationen über ein Unternehmen interpretieren können. Während einer Outsourcing-Entscheidung kann dies zum Problem werden, da ein Unternehmensfremder ein Unternehmen vertritt. Das Problem wird umso deutlicher, wenn wir uns vor Augen führen, dass Bewerber von einer Person beeinflusst werden können bzw. eine Person Signale ausstrahlt, die nicht zum eigentlichen Unternehmen gehört. Hierzu sollen im Folgenden drei theoretische Ansätze betrachtet werden, wie ein Rekruter auf einen Bewerber wirken kann bzw. wie der Bewerber sich beeinflussen lässt. Die drei theoretischen Erklärungsmodelle, die betrachtet werden sollen, sind das Attraction-Selection- Attrition-Modell, die Theory of Reasoned Action und erneut die Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungstheorie.

3.3.1. Theoretische Erklärungsmodelle des Einflusses des Rekruters

3.3.1.1.Der Einfluss der Ähnlichkeit von Bewerbern und Entscheidungsträgern erklärt durch das Attraction-Selection-Attrition-Modell

Das Attraction-Selection-Attrition-Modell basiert auf den Arbeiten von Schneider (1987). In diesem Modell wird die These aufgestellt, dass die Eigenschaften von Menschen und nicht die Organisationsstruktur das Verhalten einer Organisation bestimmen.¹⁹⁹ Eine Organisation stellt hier eine Ansammlung von menschlichen Aktivitäten dar. Organisationen verhalten sich so, wie sich die Menschen in ihnen verhalten. Menschen werden von einer Organisation angezogen, ausgesucht und verbleiben in dieser. Unterschiedliche Organisationen stellen unterschiedliche Menschen ein. Das Attraction-Selection-Attrition-Modell versucht zu erklären, warum Organisationen Unterschiede voneinander aufweisen.²⁰⁰ Es werden drei Prozesse beschrieben, über die Personen in Organisationen hineinkommen.²⁰¹ Diese Prozesse werden im Folgenden vorgestellt.

Attraction: Bewerber können in mehrere Gruppen aufgeteilt werden. Diese Gruppen richten sich nach den Eigenschaften und den Interessen der Bewerber. Zusätzlich kann auch die Umgebung, in die ein Bewerber eintreten möchte, in Gruppen aufgeteilt werden, die verschiedene Eigenschaften aufweisen. Die Entscheidung, in welches Unternehmen ein Bewerber eintritt, hängt von seinen persönlichen Eigenschaften und von den Eigenschaften des Unternehmens ab. Der Charakter des Unternehmens ist abhängig von den Eigenschaften der Menschen, die in diesem Unternehmen dominieren. In der Rekrutierung bedeutet dies, dass Menschen sich eher zu solchen Organisationen hinzugezogen fühlen, die ähnliche Merkmale aufweisen wie sie selbst.²⁰² Bewerber sehen solche Organisationen als attraktiv an, die in der Lage sind, die eigenen Interessen zu verwirklichen.²⁰³ Als Beispiel kann ein Bewerber genannt werden, der zwischen zwei Arbeitgebern entscheiden kann. Er wird sich für denjenigen entscheiden, der die größte Übereinstimmung zwischen seiner Persönlichkeit und den wahrgenommen Charakteristika des Unternehmens aufweist.²⁰⁴

Selection: Formell und informell wählen Organisationen solche Bewerber aus, die in der Lage sind, die Organisationsziele zu erreichen und somit auch das Überleben der Organisation sichern.²⁰⁵ Unternehmen, die sich in einem speziellen Umfeld bewegen, haben spezielle Technologien und brauchen somit Menschen mit speziellen Fähigkeiten und Kompetenzen. Unterschiedliche Menschen verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen.²⁰⁶ Für die Rekrutierung bedeutet dies, dass Bewerber ausgesucht werden, die speziell für ihr Unternehmen als passend erscheinen. Dabei sollte beachtet werden, dass auch Einstellungen und

Persönlichkeitsmerkmale eine Rolle spielen, da sie der Bezug zur gemeinsamen Kultur sind.²⁰⁷

Attrition: Attrition stellt das Gegenstück zur Attraction dar. Menschen, die keine Übereinstimmung mit dem Unternehmen besitzen, neigen dazu, dieses wieder zu verlassen. Dies ist damit begründet, dass Bewerber gewisse Erwartungen an ihren Job haben. Je mehr diese erfüllt werden, desto größer ist die Zufriedenheit im Unternehmen.²⁰⁸ Im Umkehrschluss ergibt sich, dass Menschen, deren Erwartungen nicht erfüllt werden, das Unternehmen wieder verlassen.

Für die Rekrutierung bedeutet dieses Modell, dass nicht jeder Bewerber geeignet für ein Unternehmen ist und nicht jeder Bewerber bereit ist, in ein Unternehmen einzutreten.²⁰⁹ Über allem stehen die Organisationsziele. Diese sind entscheidend dafür, welche Personen ausgesucht werden. Zusätzlich entscheiden die Ziele darüber, ob eine Person sich mit diesen identifizieren kann oder nicht. Dies führt zu der Entscheidung, in dieser Organisation zu bleiben oder sie zu verlassen.

Organisationen sind Systeme, die durch ihre Ziele gesteuert werden. Entschieden werden die Ziele von denjenigen Personen, die sie erschaffen haben.²¹⁰ Die Prozesse, Strukturen und Kulturen innerhalb einer Organisation sind Reflektionen des Charakters der bzw. des Gründers.²¹¹

Führen wir uns nun den Bewerbungsprozess vor Augen, so haben wir bereits im Abschnitt 3.1.1. gesehen, dass ein Bewerbungsprozess aus mehreren Phasen besteht. Eine erfolgreiche Rekrutierung hängt auch davon ab, dass Bewerber in einem Bewerbungsprozess verbleiben wollen. Ein Bewerbungsprozess, der negative Einflüsse auf die Arbeitgeberattraktivität hat, kann nicht als erfolgreich angesehen werden. Daher soll nun versucht werden zu analysieren, warum der Dienstleister einen negativen Einfluss auf ein Unternehmen haben kann. Mit dem Dienstleister ist hier der einzelne Rekruter gemeint und nicht das Dienstleistungsunternehmen. Ausgehend vom Attraction-Selection-Attrition-Modell kann man sagen, dass Personen solche Personen besser bewerten, die Merkmale aufweisen, die den eigenen ähneln. Der Rekruter orientiert sich bei der Frage, ob eine Person zur Organisation passt, an sich selbst und schließt von der eigenen Ähnlichkeit darauf, wie sehr ein Bewerber ins Unternehmen hinein passt.²¹² An dieser Stelle sollte Bezug darauf genommen werden, welche Merkmale einen Einfluss auf die Wahrnehmung einer anderen Person besitzen. Peters und Terborg (1975) konnten zeigen, dass ähnliche Einstellungen in Punkten wie Politik, Heirat oder Religion zu einer bevorzugten Bewertung von Bewerbern führen.²¹³ Adkins, Russel und Werbel (1994) untersuchten die Wirkung von Arbeitswerten. Dabei konnten sie zeigen, dass eine Ähnlichkeit der Arbeitswerte zwischen den Rekrutern und Bewerbern dazu führt, dass Bewerber als passender für die Organisation empfunden wurden als Bewerber, deren Arbeitswerte von denen des Rekruters abwichen.²¹⁴ Lin, Dobbins und Farh (1992) konnten zeigen, dass Ähnlichkeiten bei der Herkunft einen positiven Ähnlichkeitseffekt hervorrufen. In derselben Studie konnte gezeigt werden, dass das Alter keinen Einfluss auf die Ähnlichkeitsempfindung besitzt.²¹⁵ Betrachten wir dies nun für die Outsourcing-Entscheidung, so können wir uns mehrere Punkte ableiten. Der Dienstleister/Rekruter könnte dazu geneigt sein, Bewerber zu bevorzugen, die ihm persönlich ähneln. Dies hat zur Folge, dass er für ein Unternehmen solche Kandidaten aussucht, die zwar eine Ähnlichkeit mit ihm selbst besitzen, allerdings nicht passend für das Unternehmen sind. Eine weitere Art, wie dieses Problem betrachtet werden kann, ergibt sich, indem wir uns in den Bewerber versetzen. Bewerber fühlen sich ebenfalls von Personen und Organisationen angezogen, die eine Ähnlichkeit mit ihren eigenen Zielen aufweisen. Ein Bewerber könnte geeignet für ein Unternehmen sein, ohne dass es einen Ähnlichkeitseffekt zum Rekruter gibt. Hier könnte der Bewerber Signale erhalten, die ihm die Information geben, dass er nicht zur Organisation passt. Wenn der Rekruter nun diesen Bewerber aussucht, da er erkennt, dass er passend für das Unternehmen ist, welches er vertritt, könnte der Bewerber das Angebot ablehnen oder aus dem Bewerbungsprozess aussteigen, bevor er ein Angebot erhält. Dies stellt ein Problem dar, da der Bewerber aus dem Verhalten des Rekruters Informationen zieht, die ihm ein Gefühl dafür geben, wie sehr er in eine Organisation passt. Allerdings bekommt er diese Informationen von einer Person, die gar nicht zu dem Unternehmen gehört, für welches er arbeiten möchte. Betrachten wir diese Situation, so stellt man fest, dass der Rekruter in seinem Verhalten gewisse Regeln beachten sollte, um dieses Risiko zu reduzieren. Darauf soll allerdings an dieser Stelle noch kein Bezug genommen werden. Die Konsequenzen des Verhaltens des Rekruters, welches er an den Tag legt, sollen erst im weiteren Verlauf der Arbeit betrachtet werden.

3.3.1.2. Der Einfluss des Verhaltens des Rekruters auf die Arbeitgeberattraktivität erklärt durch die Theory of Reasoned Action

Die Theory of Reasoned Action basiert auf den Arbeiten von Fishbein und Ajzen (1975). Diese Theorie beschreibt menschliches Verhalten als den Höhepunkt von sequentiellen Wahrnehmungen.²¹⁶ Es wird sich mit den Bestimmungsgrößen des menschlichen Verhaltens beschäftigt. Dabei werden fünf wesentliche Bestimmungsgrößen, welche das Verhalten beeinflussen, genannt. Diese sind die Verhaltensintentionen, die Einstellung zum Verhalten, die subjektive Norm, die subjektive Meinung und die normative Meinung.²¹⁷ Diese fünf Begriffe und der Begriff des Verhaltens werden im Folgenden erläutert. Vorher soll die Abbildung 3 zeigen, wie diese Komponenten miteinander zusammenhängen. Das Verhalten wird von den Verhaltensintentionen gesteuert. Die Verhaltensintentionen werden von der Einstellung zum Verhalten und der subjektiven Norm beeinflusst. Die subjektive hängt von der normativen Meinung ab und die Einstellung zum Verhalten ist abhängig von der subjektiven Meinung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beziehungen innerhalb der Theory of Reasoned Action

Quelle: In Anlehnung an Henninger 1996 S.16

Verhalten: Das Verhalten einer Person kann in zwei Kategorien aufgeteilt werden. Man unterscheidet in einzelne Verhaltensweisen und in Verhaltenskategorien. Eine Verhaltenskategorie ergibt sich dadurch, dass man mehrere einzelne

Verhaltensweisen beobachtet und somit auf eine Verhaltenskategorie schließt. Eine Verhaltenskategorie wäre z.B. „studieren“. Studieren ist nicht direkt beobachtbar. Um eine Aussage über die Verhaltenskategorie „studieren“ machen zu können, müssen die einzelnen Verhaltensweisen, die die Verhaltenskategorie bestimmen, beobachtet werden. In diesem Beispiel würde man aus den einzelnen Verhaltensweisen, wie Bücher lesen oder die Vorlesung besuchen, Schlüsse über das Studieren treffen.²¹⁸

Verhaltensintentionen: Das Verhalten wird von der Verhaltensintention bestimmt. Die Verhaltensintentionen müssen bezüglich zeitlicher, situationaler, verhaltensbezogener und finaler Aspekte genau spezifiziert werden.²¹⁹ Intentionen können als Motivationsfaktoren angesehen werden, die das Verhalten beeinflussen. Sie können als Indikator dafür angesehen werden, wie sehr sich Menschen anstrengen, ein bestimmtes Verhalten an den Tag zu legen. Eine hohe Verhaltensintention steigert die Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Verhalten.²²⁰

Einstellung zum Verhalten: Die Einstellung zum Verhalten dient als Determinante der Verhaltensintentionen. Die Bewertung eines Verhaltens wird als Grundlage der Einstellungen angesehen. Hierbei kann ein Verhalten als positiv oder als negativ bewertet werden. Es geht hierbei um die persönliche Bewertung eines bestimmten Verhaltens.²²¹

Subjektive Norm: Die subjektive Norm kann als sozialer Faktor angesehen werden. Hierbei geht es um den wahrgenommenen Druck, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen bzw. nicht zu zeigen.²²² Wird auf eine Person Druck ausgeübt, ein bestimmtes Verhalten an den Tag zu legen, so hat die Person die Möglichkeit, sich dem Verhalten anzupassen oder sich diesem zu widersetzen.²²³

Subjektive Meinung: Die Einstellung zum Verhalten hängt von der subjektiven Meinung ab. Hierbei geht es um die wahrgenommenen Vorteile und Konsequenzen, die man erhält, wenn man ein bestimmtes Verhalten an den Tag legt.²²⁴ Die subjektive Meinung wird zudem von der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit beeinflusst. Dies bedeutet, dass man die Wahrscheinlichkeit betrachtet, ob eine bestimmte Konsequenz eintreten wird. Um auf Konsequenzen eines Verhaltens

schließen zu können, benötigen Personen allerdings ein gewissen Wissen bzw. Erfahrungen über dieses Verhalten.²²⁵

Normative Meinung: Die normative Meinung hat Einfluss auf die subjektive Norm. Es geht hier um die Wahrnehmung einer Person, dass ein bestimmtes Verhalten von ihr erwartet wird. ²²⁶

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Verhalten einer Person von mehreren Einflussgrößen bestimmt wird. Als Beispiel kann der soziale Druck, ein bestimmtes Verhalten an den Tag zu legen, die Verhaltensintention reduzieren, was dazu führt, dass ein erwartetes Verhalten nicht ausgeführt wird. Es soll nun versucht werden, die Theory of Reasoned Action auf eine Bewerbungssituation anzuwenden, um zu erklären, welchen Einfluss der Rekruter auf das Verhalten des Bewerbers haben kann.

Im Bewerbungsprozess geht es um die Absicht des Bewerbers, weiterhin am Bewerbungsprozess teilzunehmen. Dies wird von seiner eigenen Einstellung und der subjektiven Norm beeinflusst. Die eigene Einstellung kann hier als wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität angesehen werden. Die subjektive Norm ist die Meinung über das Umfeld. Die subjektive Norm ist, wie wir gesehen haben, der wahrgenommene Druck, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Auf ein Bewerbungsgespräch bezogen, bedeutet dies nicht den tatsächlichen Druck, sondern die individuelle Interpretation von Verhaltensregeln des Bewerbers.²²⁷ Menschen identifizieren sich durch Gruppen, an denen sie sich beteiligen. Daher versuchen sie, sich den Regeln der jeweiligen Gruppe anzupassen. Aufgenommene Signale werden in Bezug auf ihre mögliche Gruppenreaktion bewertet. Signale sind in diesem Fall die Verhaltensweisen des Rekruters. Die erwarteten Reaktionen beeinflussen die Absicht, weiterhin am Bewerbungsprozess teilzunehmen. Daraus resultiert, dass Bewerber in Unternehmen arbeiten möchten, die Charakteristika aufweisen, die von der Bezugsgruppe akzeptiert werden.²²⁸

Die zweite Einflussgröße auf die Absicht, am Bewerbungsprozess weiter teilzunehmen, ist, wie bereits erwähnt, die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität. Hierzu werden externe Signale aufgenommen, aus denen der Bewerber sich ein Bild über das Unternehmen macht. In diesem Fall werden Handlungen des Rekruters als Signale gesehen, wie es wäre, im Unternehmen zu arbeiten. Der Rekruter verfügt über einen repräsentativen Einfluss auf die individuellen Einstellungen zum Unternehmen des Bewerbers. Dies hat einen direkten Einfluss darauf, am Bewerbungsprozess weiter zu verfolgen.²²⁹

Betrachten wir dies für die Outsourcing-Entscheidung, so können wir einige Schwierigkeiten ableiten. Der Rekruter besitzt einen Einfluss auf den Bewerber. Zum einen hat er einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität und zum anderen kann er Indizien dafür geben, welches Verhalten in einer Gruppe erwartet wird. Beides kann einen Einfluss auf die Absicht haben, an einem Bewerbungsprozess weiter teilzunehmen. Problematisch ist dies, wenn wir uns vor Augen halten, dass der Rekruter bei einer Outsourcing-Entscheidung kein Mitglied des jeweiligen Unternehmens ist. Der Bewerber kann aus seinem Verhalten Schlüsse darüber ziehen, wie es ist, in einem Unternehmen zu arbeiten oder welches Verhalten von ihm verlangt wird, ohne dass es tatsächlich repräsentativ für das jeweilige Unternehmen ist. Dies ist besonders dann ein Problem, wenn die Verhaltensweisen des Rekruters zu einem negativen Bild des Unternehmens führen. Denn hier können die Bewerber Eindrücke über das Unternehmen erhalten, die in keinster Weise der Realität entsprechen und nicht entstehen würden, wenn die Rekrutierung im eigenen Unternehmen verblieben wäre. Die möglichen Verhaltensweisen und deren Signalwirkung soll an dieser Stelle nicht weiter aufgeführt werden, da diese im weiteren Verlauf der Arbeit analysiert werden.

3.3.1.3. Der Einfluss des Verhaltens des Rekruters auf die Arbeitgeberattraktivität erklärt durch die Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorie

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom (1964) wurde bereits im Abschnitt 3.2.1.2 aufgegriffen. Daher sollen die Grundlagen der Theorie nicht noch einmal vorgestellt werden. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie wurde zuvor auf den Bewerbungsprozess angewandt. Im Folgenden wird versucht, den Einfluss des Rekruters durch die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie zu erklären und zu analysieren.

Während des Bewerbungsgespräches können Bewerber Informationen erhalten, aus welchen anschließend Erwartungen entstehen. Hierbei können Bewerber aus den Reaktionen des Rekruters Schlüsse über ihre erbrachte Leistung ziehen. Diese Schlüsse können die Erwartung, dass man einen Job erhält, steigern bzw. senken. Die Erwartungen können in einem Bewerbungsprozess einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen.²³⁰ Dies ist damit begründet, dass Bewerber Erfolgserlebnisse bevorzugen.²³¹ Negative Erfolgserlebnisse können zu einer negativen Bewertung des Unternehmens führen. Im Bewerbungsprozess machen sich Bewerber ein Bild darüber, ob sie erwarten können, einen Job zu erhalten oder ob sie abgelehnt werden. Anschließend bewerten sie die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität. Bewerber die mit einer Einstellung rechnen, bewerten die Arbeitgeberattraktivität höher als diejenigen, die mit einer Absage rechnen.²³² Es stellt sich die Frage, wie diese Erwartungen in einen Bewerbungsprozess eingebaut werden können. Hierzu muss man einen Bewerber betrachten, der an einem Bewerbungsverfahren von zwei unterschiedlichen Unternehmen teilgenommen hat.

Das erste Bewerbungsverfahren wurde von einem freundlichen Rekruter geleitet. Aus den Signalen die der Bewerber aus dem Verhalten zieht (freundlich), kann er eventuell ableiten, dass er eine gute Leistung an den Tag legt, welches seine Erwartungen steigert, das Bewerbungsverfahren erfolgreich zu absolvieren. Im zweiten Bewerbungsverfahren wird der Rekruter als unfreundlich empfunden. Hier kann der Bewerber aus dem Verhalten eventuell ableiten, dass er keine gute Leistung bzw. nicht passend für das Unternehmen ist und deshalb solche Reaktionen von dem Rekruter bekommt. In diesem Fall sinkt die Erwartung, den Job zu erhalten und somit kann auch die wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität sinken.²³³

Zusätzlich kann aus dem Verhalten des Rekruters auf Eigenschaften des Unternehmens geschlossen werden. Ein unfreundlicher Rekruter könnte für den Bewerber ein Zeichen dafür sein, dass in diesem Unternehmen ein unfreundliches Arbeitsklima herrscht.²³⁴ Betrachten wir dies genauer, so können wir zu folgendem Schluss kommen. Bewerber haben gewisse Erwartungen über ihren neuen Arbeitgeber. Eigenschaften des Rekruters werden als Signale aufgefangen, wie es ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Entspricht das erhaltene Bild nicht den Erwartungen, so senkt dies die Valenz, was dazu führt, dass ein Job nicht angenommen wird bzw. der Bewerbungsprozess abgebrochen wird.

Für das Outsourcing bedeutet dies, dass Bewerber mit Erwartungen in einen Bewerbungsprozess gehen. Zum einen kann das Verhalten des Rekruters dazu führen, dass Erwartungen an die Organisation nicht erfüllt werden, was die Arbeitgeberattraktivität senken kann und dazu führen kann, dass der Bewerbungsprozess abgebrochen wird. Zusätzlich können Bewerber aus dem Verhalten ableiten, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie einen Job bekommen oder nicht. Desinteresse oder Unfreundlichkeit des Rekruters senkt die Erwartung, dass man einen Job erhält und hat ebenfalls einen Einfluss auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität und die weitere Teilnahme am Bewerbungsprozess. Problematisch wird dies, da Erwartungen von Personen beeinflusst werden, die nicht zum Unternehmen gehören. Als Beispiel kann ein Rekruter Desinteresse ausstrahlen, da er nur systematisch nach technischen Fähigkeiten eines Bewerbers fragt, ohne Interesse an der Person zu zeigen. Der Bewerber könnte aus dem Desinteresse schließen, dass der Rekruter ihn für nicht geeignet für den Job hält. Zusätzlich kann der Bewerber den Eindruck bekommen, dass im Unternehmen ein kaltes Miteinander an den Tag gelegt wird. All dies kann dazu führen, dass der Bewerbungsprozess abgebrochen wird und die Arbeitgeberattraktivität sinkt, obwohl der Rekruter zum Entschluss kommt, dass der Bewerber alle Fähigkeiten mitbringt, die benötigt werden und ihn als optimale Besetzung ansieht.

3.3.2. Mögliche ausgestrahlte Signale des Rekruters

Bevor wir uns genauer mit den möglichen ausgestrahlten Signalen beschäftigen, sollen die drei theoretischen Erklärungsmodelle für die Wirkung des Rekruters noch einmal kurz genannt werden. Dies hat den Zweck, um zu zeigen, dass alle drei Modelle das Verhalten des Rekruters anders betrachten, aber dennoch zum Schluss kommen, dass der Rekruter eine Signalwirkung auf Bewerber besitzt.

Im Attraction-Selection-Attrition-Modell suchen Bewerber sich solche Organisationen aus, die Eigenschaften aufweisen, die zu ihnen passen. Menschen, die Signale erhalten, dass ein Unternehmen nicht zu ihnen passt, werden den Bewerbungsprozess abbrechen. Um Schlüsse darüber zu ziehen, ob eine Organisation zu ihnen passt, bedienen sie sich am Verhalten des Rekruters. Eigenschaften des Rekruters bzw. sein Verhalten werden als Signale angesehen, welche Eigenschaften das Unternehmen aufweist. Somit hat der Rekruter einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität, da Unternehmen, die als nicht passend empfunden werden, auch als weniger attraktiv angesehen werden.

In der Theory of Reasoned Action wird das Verhalten von der Verhaltensintention gesteuert. Dies wäre in der Rekrutierung die Intention, am Bewerbungsprozess teilzunehmen, um den Job zu erhalten. Die Intentionen werden von der eigenen Einstellung (Arbeitgeberattraktivität) und der subjektiven Norm (empfundener Druck) gesteuert. Bewerber wollen in Unternehmen arbeiten, die möglichst zu ihren Verhalten passen. Ein empfundener hoher Druck, dass man ein Verhalten in dieser Organisation an den Tag legen muss, welches stark vom eigenen Verhalten abweicht, senkt die Intention. Die wahrgenommenen erwarteten Verhaltensregeln werden vom Rekruter ausgestrahlt. Somit strahlt er Signale aus, wie das Verhalten in einer Organisation ist. Zusätzlich wird das Verhalten des Rekruters als Anhaltspunkt gesehen, wie es ist, in einem Unternehmen zu arbeiten, welches wiederum einen Einfluss auf die Verhaltensintentionen hat.

In der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie ziehen die Bewerber aus dem Verhalten des Rekruters Schlüsse über den Job und das Unternehmen. Das Verhalten des Rekruters kann die Erwartung senken oder steigern, den Job nach einem Bewerbungsverfahren tatsächlich zu erhalten. Hier wird das Verhalten des Rekruters als Signal aufgenommen, welches die Erwartungen beeinflusst. Zusätzlich haben die Bewerber Erwartungen an das Unternehmen. Das Verhalten des Rekruters kann als Signal aufgenommen werden, wie es ist, im Unternehmen zu arbeiten. Ein unfreundliches Verhalten kann als Indikator für ein unfreundliches Verhalten im Unternehmen angesehen werden, was Einfluss auf die Arbeitsgeberattraktivität haben kann.

Nach dem die drei theoretischen Entscheidungsmodelle noch einmal kurz zusammengefasst wurden, sollen nun die möglichen Signale des Rekruters genauer betrachtet werden. Das Signaling beschreibt, wie unvollständige Informationen durch aufgenommene Signale ausgeglichen werden, um somit Unsicherheiten zu reduzieren. In einem Bewerbungsprozess können Bewerber versuchen, diese unvollständigen Informationen mit Zuhilfenahme der ausgestrahlten Signale des Rekruters auszugleichen. Bewerber versuchen aus dem Verhalten des Rekruters Informationen abzuleiten, wie es ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten.²³⁵ In einem Bewerbungsverfahren haben die Bewerber in der Regel nur unvollständige Informationen über die Charakteristika des Unternehmens. Dadurch beurteilen sie die Attraktivität des Unternehmens anhand von Eindrücken, die sie vom Unternehmen erhalten.²³⁶ Die möglichen ausgestrahlten Signale des Rekruters sollen hierbei auf zwei Arten von Verhalten beschränkt werden. Es soll betrachtet werden, welchen Einfluss die Freundlichkeit und die Kompetenz des Rekruters auf einen Bewerber haben kann. Der Rekruter stellt die erste Kontaktperson zu einem Unternehmen dar und repräsentiert die Organisation. Dies führt dazu, dass sein Verhalten stellvertretend als Verhaltensmuster der Organisation interpretiert werden kann. Die Freundlichkeit des Rekruters kann dazu führen, dass eine Organisation als attraktiv erscheint.²³⁷ Dies ist darauf zurückzuführen, dass ein freundlicher Rekruter den Eindruck erweckt, dass das Unternehmen einen freundlichen Umgang miteinander bevorzugt.²³⁸ Der Einfluss der Freundlichkeit wurde in den vergangenen Jahren mehrmals untersucht. Goltz und Giannantonio (1995) konnten zeigen, dass Bewerber aus der Freundlichkeit des Rekruters auf unbekannten Organisationscharakteristika schließen. Zudem konnte ein Zusammenhang zwischen der Freundlichkeit und der wahrgenommenen Attraktivität des Jobs festgestellt werden.²³⁹ Turban, Forrest und Hendrikson (1998) konnten in ihren Studien ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen dem Verhalten des Rekruters und der wahrgenommen Attraktivität von Unternehmen feststellen.²⁴⁰ Auch Chapman und Webster (2006) konnten einen Zusammenhang zwischen der wahrgenommen Freundlichkeit und der Organisationsattraktivität nachweisen.²⁴¹ Eberz, Baum und Kabst (2012) konnte zeigen, dass sich die Freundlichkeit des Rekruters auf die Absicht auswirkt, weiterhin an einem Bewerbungsprozess teilzunehmen. Zudem konnte gezeigt werden, dass die Freundlichkeit Auswirkungen auf die wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität besitzt.²⁴² Dies unterstreicht, dass die Freundlichkeit des Rekruters einen großen Einfluss auf Bewerber besitzt. Unfreundliche Rekruter können als Indiz dafür dienen, dass in einem Unternehmen ein unfreundliches Miteinander an den Tag gelegt wird, was die Absicht, am Bewerbungsprozess teilzunehmen, beeinflussen kann und zudem Auswirkungen auf die Arbeitgeberattraktivität besitzt.

Neben der Freundlichkeit kann auch der Einfluss der wahrgenommenen Kompetenz des Rekruters betrachtet werden. Die Kompetenz kann auch als Signal aufgefangen werden, wie es ist, in einem Unternehmen zu Arbeiten. Die Kompetenz wird durch Punkte wie Erfahrung, Expertentum und Informationsreichtum beeinflusst. Ein Rekruter der unorganisiert bzw. unvorbereitet wirkt, könnte Signale ausstrahlen, die auf Ineffizienz im Unternehmen deuten, was wiederum einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen kann.²⁴³ Eberz, Baum und Kabst (2012) konnten zeigen, dass die Kompetenz keinen direkten Einfluss auf die Absicht besitzt, den Bewerbungsprozess weiter zu verfolgen. Allerdings hat die wahrgenommen Kompetenz einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. Die Arbeitgeberattraktivität besitzt einen Einfluss auf die Absicht, den Bewerbungsprozess weiter zu verfolgen.²⁴⁴ Die Kompetenz beeinflusst die Absicht, das Bewerbungsverfahren weiter zu verfolgen, nur indirekt und nicht direkt.

Betrachten wir diese Ergebnisse und übertragen sie auf die Outsourcing- Entscheidung, so kann man sagen, dass der Rekruter einen Einfluss auf die Absicht hat, einen Bewerbungsprozess zu verfolgen. Zudem beeinflusst der Rekruter die wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität. Für die Outsourcing-Entscheidung ergeben sich daraus einige Risiken. Der Rekruter stellt hier die erste Kontaktperson zwischen Unternehmen und Bewerber dar. Der Rekruter ist hier allerdings nur ein Stellvertreter des Unternehmens, der nicht zum Unternehmen direkt gehört. Dennoch kann sein Verhalten die Bewerber dahingehend beeinflussen, den Bewerbungsprozess abzubrechen. Dies kann dann umso mehr zum Problem werden, wenn sich die Dienstleister nicht ihrer repräsentativen Rolle bewusst sind und ihre Bewerbungsgespräche standardisiert und ohne Beachtung der eigenen Wirkung ausführen.

3.4. Die Rolle der Vorinformationen in der Signalwirkung

Auf den vorherigen Seiten wurde analysiert, welche Signale das Bewerbungsverfahren und der Rekruter ausstrahlen können. Diese Signale können einen Einfluss auf die Attraktivität einer Stelle bzw. auf die Attraktivität eines Unternehmens haben. Die aufgefangenen Signale dienen dazu, um Informationsasymmetrien auszugleichen.²⁴⁵ Bewerber nutzen diese Signale, um darauf zu schließen, wie es ist, in einem Unternehmen zu arbeiten. Aus den erhaltenen Signalen ergibt sich für die Bewerber ein bestimmtes Bild über das Image eines Unternehmens. Die Stärke der Signalwirkung hängt allerdings von der jeweiligen Höhe der Vorinformationen ab.²⁴⁶ Für ein Unternehmen ist die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität ein wichtiger Faktor, um Bewerber dazu zu bringen, an einem Bewerbungsprozess teilzunehmen. Die aufgenommenen Signale haben somit einen größeren Einfluss, wenn ein Bewerber über wenige Vorinformationen verfügt.²⁴⁷ Im Umkehrschluss ergibt sich daher, dass die aufgenommenen Signale eine umso geringere Wirkung besitzen, wenn der Bewerber über viele Vorinformationen verfügt. Führt man diesen Gedanken fort, dann kann man zum Entschluss kommen, dass eine höhere Arbeitgeberattraktivität dazu führt, dass Bewerber umso mehr bereit sind, an einem Bewerbungsprozess teilzunehmen. Die Arbeitgeberattraktivität kann hierbei als Vorinformation angesehen werden. Dieser Gedanke wird durch die Studien von Baum und Kabst (2011) bestätigt. Sie Untersuchten die Signalfunktion der Arbeitgeberattraktivität von mittelständischen Unternehmen und konnten feststellen, dass eine höhere Arbeitgeberattraktivität die Wahrscheinlichkeit einer Bewerbungsabsicht bei Unternehmen erhöht.²⁴⁸ Chapman und Webster (2006) konnten zeigen, dass Bewerber, die bereits vor dem ersten Interview dem Unternehmen eine hohe Arbeitgeberattraktivität zusprechen, eher dazu bereit sind, an einem Bewerbungsverfahren teilzunehmen und dieses auch nach dem ersten Gespräch fortzuführen. Zusätzlich gab es einen positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität vor und nach dem Bewerbungsverfahren. Sie konnten ebenfalls zeigen, dass die Arbeitgeberattraktivität einen Einfluss auf die Absicht besitzt, einen Job anzunehmen.²⁴⁹

Für die Ergebnisse, die im Laufe der Arbeit erarbeitet wurden, bedeutet dies, dass die Arbeitgeberattraktivität von dem Bewerbungsverfahren und von dem Rekruter zwar beeinflusst werden kann, dieser Einfluss allerdings abschwächt, wenn Bewerber über Vorinformationen verfügen. Um dies genauer zu verdeutlichen, können zwei Beispielunternehmen herangezogen werden. Unternehmen A verfügt über eine gewisse Bekanntheit und besitzt bei den Bewerbern eine hohe Arbeitgeberattraktivität. Ein unfreundlicher Rekruter kann somit, abhängig von der Höhe der Arbeitgeberattraktivität, einen geringen oder sogar keinen Einfluss auf die wahrgenommen Attraktivität des Unternehmens haben. Unternehmen B dagegen ist den Bewerbern weitestgehend unbekannt. Die Bewerber verfügen über keine Vorinformationen, die die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen. In diesem Beispiel wirken die ausgestrahlten Signale umso stärker. Ein unfreundlicher Rekruter besitzt somit einen hohen Einfluss auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität.

4. Handlungsempfehlungen

Im zurückliegenden Kapitel wurde gezeigt, dass das Outsourcing der Rekrutierungsfunktion Signale ausstrahlen kann, welche sich auf den Rekrutierungserfolg auswirken können. Dabei können die Signale zum einen durch das Outsourcing direkt und zum anderen indirekt durch den Rekruter ausgestrahlt werden. Die Wirkung der ausgestrahlten Signale kann dabei die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität beeinflussen. Dies zeigt, dass das Outsourcing Risiken beinhaltet, die jenseits von Transaktionskosten und einer ressourcenorientierten Sicht liegen. Im folgenden Abschnitt sollen daher Handlungsempfehlungen für die Outsourcing-Entscheidung gegeben werden.

4.1. Beachtung der Fnternehmensgröße

Im Verlauf dieser Arbeit wurden bereits auf die die theoretischen Ansätze für die Outsourcing-Entscheidung eingegangen. Dabei wurde eine transaktionskostentheoretische und eine ressourcenorientierte Sicht vorgestellt. Die Personaldienstleister sind in der Lage, einen Kosten -und Ressourcenvorteil gegenüber einem Unternehmen zu generieren. Diese Vorteile begründen sich durch die Spezialisierung und durch die Informationswirkung. Dienstleister können durch Routinisierungseffekte die Kosten pro erbrachte Leistungseinheit senken. Zusätzlich verfügen die Dienstleister über mehr Informationen über beide Marktseiten, was sie zu ihrem Vorteil nutzen können.²⁵⁰ Es stellt sich hierbei die Frage, ob die Dienstleister tatsächlich diese Vorteile gegenüber Unternehmen besitzen oder ob dies nur bei speziellen Unternehmen gilt. Daher soll im Folgenden analysiert werden, ob kleine und mittelständische Unternehmen eher dazu geeignet sind, Vorteile durch einen Dienstleister zu erhalten als Großunternehmen.

Das Hauptargument, weswegen Dienstleister Vorteile schaffen können, liegt bei der höheren Informationsverarbeitung der Tätigkeiten, welches zu höheren Skaleneffekten führt. Dies bedeutet, dass Dienstleister die Tätigkeiten zu einem niedrigeren Preis ausführen können als klein- und mittelständische Unternehmen. Großunternehmen dagegen sind zum Teil in der Lage, ähnliche Skaleneffekte zu generieren. Dies liegt daran, dass sie bestimmte Tätigkeiten häufiger durchführen als klein- und mittelständische Unternehmen.²⁵¹ Die Größe des Unternehmens kann einen Einfluss auf die Professionalisierung des Personalmanagements besitzen, welcher bei klein- und mittelständischen Unternehmen nicht gegeben ist.²⁵² Daraus lässt sich schließen, dass die Unternehmensgröße einen Einfluss auf die Outsourcing- Entscheidung besitzt. Folgen wir dieser Argumentation so müssten eher die klein und mittelständischen Unternehmen die Vorteile einer Personaldienstleistung in Anspruch nehmen, während Großunternehmen ihre Rekrutierung im eigenen Betrieb belassen. Dies kann durch die Arbeiten von Föhr (1998) zum Teil bestätigt werden. Hier wurde gezeigt, dass Personaldienstleister häufiger bei klein- und mittelständischen Unternehmen Vorteile schaffen, während Großunternehmen diese Vorteile zum Teil selbst realisieren können.²⁵³ Anzumerken ist, dass sich diese Studie nur auf das Anwerben von Führungskräften bezogen hat. Allerdings sind die Spezialisierung und die Routineeffekte auch bei der Personalauswahl von nicht Führungskräften gegeben. Dies lässt vermuten, dass es tatsächlich für Großunternehmen seltener einen Vorteil bringt, die Rekrutierung auf einen externen Dienstleister abzugeben. Nennenswert ist hierbei auch eine Untersuchung von Klaas et al. (2001). Hier konnte kein negativer Zusammenhang zwischen der Firmengröße und der Bereitschaft zum Outsourcing festgestellt werden. Allerdings lässt die Untersuchung vermuten, dass Großunternehmen eher dazu neigen, spezielle Personalaktivitäten auszulagern.²⁵⁴ Daraus ergibt sich die Empfehlung, dass für klein- und mittelständische Unternehmen, die Fremdvergabe der Rekrutierung zu Kosten und Leistungsvorteilen führen kann. Großunternehmen dagegen sollten genau prüfen, für welche Teile der Rekrutierung ein Dienstleister Vorteile erbringen kann. Dies kann auch von Stelle zu Stelle wechseln. Es könnte Stellen im Unternehmen geben, die intern genauso effektiv besetzt werden können, wie es ein Dienstleister tun könnte. Andere Stellen, die z.B. nur selten besetzt werden, könnten auch in einem Großunternehmen ineffizient besetzt werden. Hier würde ein Dienstleister wiederum Vorteile schaffen können.

4.2. Beachtung der Jobeigenschaften

Es stellt sich die Frage, ob tatsächlich jede Art der Rekrutierung ausgegliedert werden kann. Grundsätzlich wird argumentiert, dass eine Funktion ausgelagert werden kann, wenn diese Kosten und/ oder Leistungsvorteile für ein Unternehmen schaffen kann. Daher soll an dieser Stelle analysiert werden, ob die Art der zu besetzenden Position einen Einfluss auf die Outsourcing-Entscheidung besitzt. Es geht hierbei um die Frage, ob es Arten von Human Ressourcen gibt, die aufgrund ihrer Eigenschaften nicht von externen vermittelt werden können. Humankapital kann hierbei in allgemeines und in spezifisches Humankapital aufgeteilt werden. Allgemeines Humankapital ist unabhängig von einem bestimmten Arbeitgeber. Spezifisches Humankapital liegt dann vor, wenn dieses nur in bestimmten Unternehmen oder Branchen seine Ertragskraft entfalten kann.²⁵⁵ Personaldienstleister eigenen sich eher zur Suche nach allgemeinen Humankapital und nur bedingt für das spezifische Humankapital. Beim spezifischen Humankapital ist zu beachten, ob es für eine Branche oder für einen Betrieb als spezifisch anzusehen ist. Personaldienstleister, die sich auf eine bestimmte Branche konzentrieren, können durch ihre eigene Spezialisierung in der Lage sein, geeignete Kandidaten effizient zu suchen. Humankapital, welches betriebsspezifisch ist, eignet sich nicht für die Suche durch einen externen Dienstleister. Dies ist dadurch begründet, dass nur wenige oder sogar nur ein Unternehmen das benötigte Wissen bzw. die benötigten Fähigkeiten bei den Mitarbeitern schaffen können. Zusätzlich sind spezifische Unternehmen besser dazu in der Lage, einzuschätzen, ob die

Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu dem Anforderungsprofil des Unternehmens passen.²⁵⁶ Baron, Davis-Blake und Bielby (1986) haben gezeigt, dass spezifische Unternehmen eher dazu neigen, einen internen Arbeitsmarkt zu pflegen.²⁵⁷ Föhr (1998) konnte zeigen, dass Personalberatungen eher von Unternehmen eingesetzt werden, bei denen allgemeines bzw. fachspezifisches Humankapital benötigt wird.²⁵⁸ Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, kann die Empfehlung ausgesprochen werden, dass Unternehmen prüfen sollten, ob die Positionen, die durch einen Dienstleister gesucht werden sollen, als allgemein/ fachspezifisch oder als unternehmensspezifisch angesehen werden können. Allgemeine und fachspezifische Positionen können an externe Dienstleister abgegeben werden, allerdings unter der Voraussetzung, dass der Dienstleister die Suche besser ausführen kann als das eigene Unternehmen. Betriebsspezifisches Humankaptal dagegen sollte intern bzw. von internen gesucht werden. Hier kann eine Personaldienstleistung nicht effektiver nach einem geeigneten Kandidaten suchen, als es das Unternehmen selbst könnte. In einem solchen Fall spielen auch mögliche Kosteneinsparungen keine Rolle, da die eingesparten Kosten, die ein Dienstleister mit sich bringen könnte, dadurch beseitigt werden, dass er weniger dazu in der Lage ist, einen geeigneten Kandidaten zu finden, als es intern der Fall wäre.

4.3. Beachtung der Menge der ausgegliederten Aufgaben

Im Abschnitt 3.2.1.1. wurde bereits gezeigt, dass das Bewerbungsverfahren einen Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität von Unternehmen besitzt und somit den Rekrutierungserfolg beeinflussen kann. Dies wurde durch die Gerechtigkeitstheorie erläutert. Hiernach benötigen Menschen einen sozialen Vergleich, um sich gerecht bzw. ungerecht behandelt zu fühlen.²⁵⁹ Orientiert man sich danach, kann man sagen, dass der soziale Vergleich zwischen den Ergebnisse der Rekrutierung im eigenen Unternehmen und der Fremdvergabe verglichen werden. Die wahrgenommene Gerechtigkeit des Verfahrens hängt davon ab, ob dies fehlerfrei und konsistent ist.²⁶⁰ Orientiert an der Gerechtigkeitstheorie könnten Bewerber sich ungerecht behandelt fühlen, wenn die Rekrutierung von einem externen Dienstleister ausgeführt wird. Dies kann damit erklärt werden, dass Bewerber fürchten, dass ein externer Dienstleister nicht dieselbe Auswahl trifft, wie es in einem Unternehmen selbst wäre. Eine weitere Betrachtung der Wirkung des Bewerbungsverfahrens orientiert sich an der Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorie, welche im Abschnitt 3.2.1.2. vorgestellt wurde. Hierbei wird gesagt, dass menschliche Entscheidungen von Nutzenerwartungen geleitet werden.²⁶¹ Eine Erwartung, die ein Bewerber an ein Unternehmen haben kann, wäre der Wunsch, dass seine Bewerbung von einem Unternehmen persönlich bearbeitet wird. Auch hier kann dies unter anderem dadurch begründet werden, dass der Bewerber fürchtet, dass ein externer Dienstleister eine andere Auswahl trifft, als es intern im Unternehmen der Fall wäre. Dadurch verringert sich die wahrgenommene Attraktivität und Realisierbarkeit eines bestimmten Ergebnisses, was die Bereitschaft zur Erbringung einer bestimmten Leistung reduzieren kann.²⁶² Von dieser Erkenntnis ausgehend, stellt sich die Frage, wie man die Outsourcing-Entscheidung mit der Gerechtigkeitstheorie und der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie in Einklang bringen kann. Wie wir gesehen haben, spielt in beiden Ansätzen die Auswahl der Bewerber eine Rolle. Sowohl in der Gerechtigkeitstheorie als auch in der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie, hat die Auswahl des Bewerbers durch einen externen Dienstleister einen Einfluss. Diese Auswahl kann Signale ausstrahlen, welche sich negativ auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität ausüben können. Kosten und Leistungsvorteile wären somit irrelevant, wenn dies bedeutet, dass die Arbeitgeberattraktivität durch das Outsourcing sinkt. Aus diesen Überlegungen kann die Vermutung aufgestellt werden, dass Unternehmen nur einige bestimmte Teile des Bewerbungsverfahrens auslagern sollten. So könnten Unternehmen z.B. nur die Vorauswahl und die ersten Interviews übernehmen, während die Endauswahl und ein weiteres Interview im Unternehmen selbst ausgeführt werden. Diese Erkenntnis erfolgt aus der Idee, dass ein solches Verfahren die befürchteten negativen Auswirkungen, die aus der Gerechtigkeitstheorie und der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie abgeleitet wurden, abschwächt. Die Studien von Giardini und Kabst (2006) unterstreichen diese These. Hier konnte gezeigt werden, dass die Zufriedenheit mit dem Bewerbungsprozess, die Arbeitgeberattraktivität und die Absicht, ein Stellenangebot anzunehmen, mit dem Ausmaß der ausgelagerten Prozesse sinken. Anzumerken ist, dass gezeigt werden konnte, dass eine sichtbare Auslagerung der Vorauswahl und des ersten Telefoninterviews praktisch kaum eine Wirkung besitzt. Erst wenn das Bewerbungsverfahren über diese Punkte hinausging, stieg der Einfluss des Bewerbungsverfahrens an.²⁶³ Daraus ergibt sich die Empfehlung, dass Unternehmen bei ihrer Outsourcing-Entscheidung nur bestimmte Teile, wie die Vorauswahl und das erste Interview, auslagern sollten. Die endgültige Auswahl der Kandidaten sollte weiterhin im Unternehmen stattfinden. Wichtig ist hierbei, dass es für den Bewerber sichtbar sein muss, welche Teile vom Unternehmen selbst abgewickelt werden.

4.4. Schaffung von Vorinformationen

Im Abschnitt 3.4. wurde bereits gezeigt, welche Rolle die Vorinformationen für die Signalwirkung besitzen. Die Stärke der Signale ist abhängig von der Höhe der Vorinformationen.²⁶⁴ Daraus ergibt sich, dass Unternehmen Maßnahmen ergreifen sollten, die Vorinformationen bei potentiellen Bewerbern schaffen und somit die Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Um diese Vorinformationen zu schaffen, gibt es mehrere Möglichkeiten. Im Folgenden sollen mehrere Methoden gezeigt werden, die bei potentiellen Bewerbern Vorinformationen schaffen und die Arbeitgeberattraktivität erhöhen können. Um noch mal zu unterstreichen, dass Vorinformationen im Bewerbungsverfahren eine wichtige Rolle spielen, soll auf die Studien von Chapman und Webster (2006) verwiesen werden. Sie konnten zeigen, dass Bewerber, die ein Unternehmen schon vor einer Bewerbungsphase als attraktiv ansehen, eine höhere Absicht aufwiesen, an einen Bewerbungsprozess teilzunehmen.²⁶⁵

4.4.1. Webseiten

Eine Möglichkeit, um Vorinformationen bzw. die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen, ergibt sich durch die Nutzung des Internets. Genauer gesagt, soll die Qualität einer Website betrachtet werde. In der heutigen Zeit spielt das Internet eine wichtige Rolle für die Besetzung von Stellen.²⁶⁶ Diese These wird dadurch bestätigt, da bereits zur Jahrtausendwende fast 90 Prozent aller Hochschulabsolventen ihren ersten Job im Internet gesucht haben. Nennenswert ist, dass Arbeitgeber berichteten, dass Bewerber, die sich online vorstellen, eine höhere Qualität aufweisen, als Bewerber, die sich auf einem klassischen Weg bewerben.²⁶⁷ Bezogen auf die Signalwirkung der Internetpräsenz eines Unternehmens kann vermutet werden, dass Bewerber, die hohe Erwartungen an eine Website haben, auch eine hohe Zufriedenheit mit dem Unternehmen besitzen, wenn diese Erwartungen erfüllt werden. Je mehr die Erwartungen übertroffen werden, desto höher ist auch die Bewertung des Unternehmens und die daraus resultierende Zufriedenheit.²⁶⁸ Die Studien von Konrad und Rack (2006) können dies bestätigen. Sie konnten zeigen, dass die Erfüllung von Erwartungen an eine Website mit der wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität zusammenhängt. Ein Übertreffen der Erwartungen konnte die Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Eine Unterschreitung der Erwartungen dagegen konnte die Arbeitgeberattraktivität senken. Zusätzlich konnte gezeigt werden, dass es einen Zusammenhang zwischen den Erwartungen an eine Website und der Arbeitgeberattraktivität gibt. Allerdings ist anzumerken, dass dieser Zusammenhang nicht sonderlich groß ausgefallen ist.²⁶⁹ Daraus ergibt sich die Empfehlung, dass Unternehmen eine hochwertige Website anbieten sollten, um Signale bzw. Informationen auszustrahlen, die ihre Arbeitgeberattraktivität erhöhen können. Es bleibt die Frage offen, welche Merkmale eines Internetauftritts die Bewerber beeinflussen können. Die Nützlichkeit bzw. die wahrgenommene Nützlichkeit kann einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen. Hierzu können die Studien von Williamson, Lepak und King (2003) genannt werden. Sie konnte zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der wahrgenommen Nützlichkeit einer Website und der Arbeitgeberattraktivität gibt. Ein Unternehmen wurde als umso attraktiver empfunden, wenn die wahrgenommene Nützlichkeit der Website als umso größer eingeschätzt wurde.²⁷⁰ Unter der Nützlichkeit versteht man den Informationsgehalt. Es beschreibt die Darstellung von realistischen Informationen über das Unternehmen und die zu besetzende Stelle.²⁷¹ Ein weiteres Merkmal stellt die Benutzerfreundlichkeit dar. Die Studien von Cober et al. (2003) konnten zeigen, dass die Benutzerfreundlichkeit einer Website positiv mit der wahrgenommenen Attraktivität eines Unternehmens zusammenhängt. Eine höhere Benutzerfreundlichkeit konnte die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität steigern.²⁷² Auch die Studien von Sinar, Reynolds und Paquet (2003) konnten einen Zusammenhang zwischen der Benutzerfreundlichkeit und der wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität feststellen.²⁷³ Unter der Benutzerfreundlichkeit versteht man, wie gut sich ein Bewerber auf einer Website zurechtfindet.²⁷⁴ Ebenfalls besitzt das Layout einer Website einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. Cober et al. (2003) konnten feststellen, dass es einen Zusammenhang zwischen den wahrgenommen Layout und der Arbeitgeberattraktivität gibt.²⁷⁵ Unter dem Layout werden Punkte wie die Visualisierung und Gestaltung der Website verstanden.²⁷⁶

4.4.2. Pro-Fmwelt-Nachrichten

Eine weitere Möglichkeit, wie Unternehmen ihre Vorinformationen und somit auch die Arbeitgeberattraktivität steigern können, ist eine Erhöhung von Pro-Umwelt- Nachrichten. Die sozialen Leistungen, die ein unternehmen tätigt, haben einen Einfluss auf das Image eines Unternehmens. Die sozialen Leistungen eines Unternehmens sind die Verantwortungen, die ein Unternehmen gegenüber seinen Stakeholdern hat. Die sozialen Programme eines Unternehmens können deren soziale Leistung und Einstellung reflektieren.²⁷⁷ Dies kann wiederum einen Einfluss auf die wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens besitzen. Dies konnten die Studien von Turban und Greening (1997) nachweisen. Sie konnten zeigen, dass Unternehmen, deren soziale Leistungen als höher angesehen wurden, ein höheres Ansehen bei den Bewerbern hatten. Zusätzlich wurden diese Arbeitgeber als attraktiver empfunden als Unternehmen, deren soziale Leistungen als weniger hoch eingestuft wurden.²⁷⁸ Eine Möglichkeit, um die sozialen Leistungen eines Unternehmens zu erhöhen, sind Pro-Umwelt-Kampanien bzw. Pro-Umwelt- Nachrichten. Die Studien von Behrend, Baker und Thompson (2009) konnten zeigen, dass Pro-Umwelt-Nachrichten einen Einfluss auf die Absicht von Bewerbern haben, an einem Bewerbungsprozess teilzunehmen.²⁷⁹ Dies zeigt, dass Pro-Umwelt- Nachrichten bei Bewerbern zu Informationen und Signalen führen, die die Attraktivität des Unternehmens steigern. Daraus ergibt sich für Unternehmen die Empfehlung, dass sie bewusst Nachrichten verbreiten sollten, die unterstreichen, welche Einstellung sie zur Umwelt haben. Es ist anzumerken, dass die Einstellung zur Umwelt nur eine von vielen sozialen Leistungen ist. Erweitern wir die Ergebnisse auf allgemeine sozialen Leistungen, so sollten Unternehmen darauf achten, dass sie ein positives Bild bezüglich Punkten wie Diskriminierung, Gleichberechtigung etc. nach außen tragen.

4.4.3. Career Day und die Fnternehmenspräsentation

Eine weitere Möglichkeit, um bei potentiellen Bewerbern Vorinformationen zu schaffen, ist das Abhalten von Unternehmenspräsentationen und Career Days. Solche Maßnahmen können in informationsärmere- und informationsreichere Maßnahmen aufgeteilt werden.²⁸⁰ Collins (2007) beschreibt die informationsärmeren Maßnahmen als jene Maßnahmen, die allgemein positive Signale über ein Unternehmen ausstrahlen.²⁸¹ Baum und Kabst (2011) verweisen darauf, dass die Unternehmenspräsentation als eine weniger informationsreichere Maßnahmen anzusehen ist, da die soziale Nähe und der persönliche Fokus als gering einzuschätzen sind. Da die Beeinflussung hierbei allgemein geschieht, sind diese Maßnahmen eher für unbekanntere Unternehmen geeignet.²⁸²

Die informationsreicheren Maßnahmen sind Maßnahmen, die versuchen, die Einstellung eines Bewerbers dadurch zu beeinflussen, indem sie ihm detaillierte Informationen über ein Unternehmen oder eine Stelle geben.²⁸³ Career Days sind daher als informationsreichere Maßnahmen anzusehen, da hierbei eine persönliche Interaktion im Vordergrund steht, die es Bewerbern erlaubt, detaillierte Fragen zu stellen.²⁸⁴

Betrachten wir dies, so kann die Vermutung aufgestellt werden, dass sowohl Career Days wie auch Unternehmenspräsentationen bei potentiellen Bewerbern Vorinformationen schaffen können. Berücksichtigen wir die Wirkung von Vorinformationen in der Signaltheorie, so müssten die Informationen bei Bewerbern dazu führen, dass die Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen ansteigt. Dies können die Studien von Baum und Kabst (2011) bestätigen. Sie konnten zeigen, dass beide Maßnahmen einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen. Zusätzlich konnte gezeigt werden, dass die Unternehmenspräsentation einen größeren Einfluss auf die Bewerber besitzt als der Career Day.²⁸⁵

Aus diesen Ergebnissen entsteht die Empfehlung, dass Unternehmen ihre Personalmarketingmaßnahmen nicht verachten sollten. Auch wenn die Rekrutierungsabteilung an einen externen Dienstleister vergeben wurde, so sollten die Personalmarketingmaßnahmen weiterhin ein Bestandteil und eine wichtige Aufgabe des Personalmanagements bleiben, um eine hohe Arbeitgeberattraktivität zu generieren. Zusätzlich können durch solche Maßnahmen die potentiellen negativen Signale, die eine Outsourcing-Entscheidung mit sich bringen kann, abgeschwächt werden.

4.5. Beachtung des Change Managements

Mit der Entscheidung, die Rekrutierung an eine Fremdfirme abzugeben, können Probleme auftauchen, die durch ein Change Management verhindert oder abgeschwächt werden können. Im Folgenden soll nicht das Change Management vorgestellt werden, sondern es soll auf die Widerstände und Probleme eingegangen werden, die bei einer Outsourcing-Entscheidung auftauchen können. Im Abschnitt 2.2.5.2. wurde bereits gezeigt, dass die Outsourcing-Entscheidung einen Einfluss auf die Mitarbeiter besitzen kann. Schweizer et al. (2005) konnte zeigen, dass 47 Prozent der Unternehmen, den Einfluss auf die Mitarbeiter als Risiko bei der Outsourcing- Entscheidung ansehen.²⁸⁶ Das Personal kann eine negative Meinung zum Thema Outsourcing entwickeln.²⁸⁷ Dies resultiert aus angenommen Verzicht von Leistungen oder Schließungen von Abteilungen und Standorten.²⁸⁸ Versuchen wir dies unter dem Aspekt der Signalwirkung zu betrachten, so könnten Mitarbeiter, die mit ihrem Unternehmen aufgrund einer Outsourcing-Entscheidung unzufrieden sind, dies öffentlich äußern, was wiederum von potentiellen Bewerbern aufgefangen werden kann. Bewerber könnten diese Informationen in ihre Bewertung der Arbeitgeberattraktivität einbinden, was zu einer Verschlechterung der wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivität führen kann. Zusätzlich kann der Unmut der Mitarbeiter sich negativ auf die Motivation innerhalb des Unternehmens auswirken.

4.6. Beachtung des Qualitätsmanagement

Hat ein Unternehmen die Rekrutierung an einen externen Dienstleister abgegeben, so ist es notwendig, die Qualität der erbrachten Leistung zu überprüfen. Die Qualität ist ein Maßstab dafür, ob ein Kunde eine Kaufentscheidung tatsächlich ausführt.²⁸⁹ Das Personalmarketing sieht einen Arbeitsplatz als ein Produkt an, welches auf dem Arbeitsmarkt verkauft wird.²⁹⁰ Im Verlauf der Arbeit haben wir gesehen, dass das Bewerbungsverfahren oder auch der Rekruter selbst einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen kann. Das Bewerbungsverfahren und das Verhalten des Rekruters können hierbei als Qualitätsmerkmale angesehen werden, die einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität besitzen und somit auch einen Einfluss darauf haben, ob ein Bewerber sich für ein Unternehmen entscheidet oder nicht. Daraus ergibt sich die Empfehlung, dass Unternehmen die Arbeit ihrer Partner regelmäßig überprüfen sollten. Dies kann dazu führen, dass die Rekrutierungsprozesse optimiert werden, was für beide Marktseiten einen Vorteil darstellt. Darüber hinaus können Unternehmen feststellen, ob ein Dienstleister nicht im Sinne des Unternehmens agiert, was dazu führt, dass die Zusammenarbeit beendet wird, bevor ein weiterer Schaden entsteht.

Um die Leistung des Dienstleister bewerten zu können, ist es notwendig seine Arbeit zu evaluieren. Eine Evaluation hat die Aufgabe, Missstände zu beseitigen. Um dies zu tun, müssen klare Ziele definiert werden.²⁹¹ Dies bedeutet, dass ein Unternehmen bestimmte Erwartungen an den Rekrutierungsprozess benötigt, die der Dienstleister einhalten sollte. Orientiert man sich an den Ergebnisse dieser Arbeit, so ergeben sich folgende Empfehlungen. Zunächst sollte der Rekrutierungsprozess als fair empfunden werden und er sollte die Erwartungen, die ein Bewerber an einen Bewerbungsprozess besitzt, erfüllen. Zusätzlich sollte der Rekruter ein freundliches und kompetentes Auftreten haben, um auch hier keine negativen Signale für den Bewerber auszustrahlen.

5. Zusammenfassung und Fazit

5.1.Zusammenfassung

Die Rekrutierung nimmt innerhalb eines Unternehmens eine wichtige Funktion ein. Die Generierung von qualifizierten Mitarbeitern ist notwendig, um die Unternehmensziele zu erreichen und somit konkurrenzfähig zu bleiben. Dabei beginnt die Rekrutierung nicht erst während des Bewerbungsgespräches. Alle Tätigkeiten, die einen potentiellen Bewerber dazu beeinflussen, sich auf eine Stelle zu bewerben, sind als ein Teil der Rekrutierung anzusehen.²⁹² Somit stellen auch Maßnahmen, die man zum Personalmarketing zählt, zur Rekrutierung. Das Outsourcing von Personalfunktionen bzw. das Outsourcing der Rekrutierung kann dabei als eine Maßnahme angesehen werden, die einen Einfluss auf den Rekrutierungserfolg besitzt. Eine Outsourcing-Entscheidung kann durch die Transaktionskostentheorie und durch die ressourcenorientierte Sicht begründet werden. In ersterer betrachtet man die Kosten, die bei einer Transaktion, in diesem Fall das Outsourcing, anfallen. Dabei werden neben den reinen Kosten, die bei der Erstellung der Dienstleistung anfallen, auch Kosten für die Suche oder die Kontrolle berücksichtigt. Orientiert man sich an der Transaktionskostentheorie, so entscheidet man sich für eine Outsourcing-Entscheidung, wenn die Kosten der Transaktion niedriger sind als die Kosten der Eigenerstellung. Die ressourcenorientierte Sicht betrachtet nicht die Kosten, sondern die Ressourcen. Dabei wird sich für eine Outsourcing-Entscheidung entschieden, wenn die Dienstleistung Know How in die eigene Unternehmung bringt, welches nicht selbst generiert werden kann. Unter diesem Gesichtspunkt kann eine Transaktion auch lohnenswert sein, wenn sie die Kosten der eigenen Erstellung übersteigt.

Entscheidet sich ein Unternehmen nun für das Outsourcing der Rekrutierung, so können Signale ausgestrahlt werden, die den Rekrutierungserfolg beeinflussen können. Diese Idee orientiert sich an der Theorie der Signalwirkung. Hierbei wird gesagt, dass Bewerber bestimmte Signale von Unternehmen auffangen, die sie in Informationen umwandeln. Aus diesen Informationen ergibt sich ein Bild über ein Unternehmen. Die Signale die ein Bewerber auffängt, können aus unterschiedlichen Handlungen entstehen. Im Rahmen dieser Arbeit werden dabei zwei Einflussgrößen betrachtet. Zum einen die ausgestrahlten Signale des Bewerbungsverfahrens, wobei hier die Outsourcing-Entscheidung als Bewerbungsverfahren angesehen wird und zum anderen die ausgestrahlten Signale des Rekruters. Der Einfluss des Bewerbungsverfahrens, kann durch die Gerechtigkeitstheorie begründet werden. Die Einschätzung, ob ein Bewerbungsverfahren als gerecht empfunden wird, kann einen Einfluss auf die wahrgenommen Arbeitgeberattraktivität besitzen. Dies ist dadurch zu erklären, dass Bewerber sich ungerecht behandelt fühlen können, was negative Signale ausstrahlt und somit zu negativen Informationen über ein Unternehmen führt. Dies hat einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. Zusätzlich kann das Bewerbungsverfahren durch die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie erklärt werden. Hier können Bewerber erwarten, dass sich ein potentieller Arbeitgeber persönlich mit der Bewerbung erfasst. Die nicht Erfüllung dieser Erwartungen, kann ebenfalls dazu führen, dass Bewerber negative Signale von einem Unternehmen erhalten. Dies zeigt, dass die Outsourcing-Entscheidung an sich bereits dazu führen kann, dass der Rekrutierungserfolg negativ beeinflusst wird. Dies ist damit begründet, dass eine schlechte Meinung über ein Unternehmen dazu führen kann, dass Bewerber erst gar nicht in einen Bewerbungsprozess einsteigen bzw. diesen vorzeitig verlassen.

Eine weitere Art wie Signale ausgestrahlt werden können, stellt das Verhalten des Rekruters dar. Das Verhalten des Rekruters hat ebenfalls eine Signalwirkung. Rekruter können ebenfalls Signale ausstrahlen, die einen Einfluss auf den Rekrutierungserfolg besitzen. Theoretische Modelle, um das Verhalten des Rekruters zu erklären, sind das Attraction-Selection-Attrition-Modell, die Theory of Reasoned Action und ebenfalls die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie. Die Signale des Rekruters können durch seine Freundlichkeit oder auch durch seine Kompetenz entstehen. Dabei kann ein unfreundlicher Rekruter bei einem Bewerber das Bild erzeugen, dass innerhalb des Unternehmens ein unfreundlicher Umgang untereinander herrscht. Dies führt dazu, dass sich Bewerber ein negatives Bild über das Unternehmen machen, was wiederum den Rekrutierungserfolg senken kann. Innerhalb einer Outsourcing-Entscheidung ist dies besonders problematisch, da hier

Personen ein Unternehmen repräsentieren, die nicht zum Unternehmen gehören. Somit können Bewerber aus dem Verhalten einer Person Schlüsse über ein Unternehmen ziehen, zu dem diese Person gar nicht gehört. Man kann erkennen, dass Signale einen Einfluss auf Bewerber und ihre Einstellung zu einem Unternehmen besitzen. Allerdings können diese Signale durch Vorinformationen abgeschwächt werden. Bewerber, die viele Vorinformationen über ein Unternehmen besitzen, lassen sich weniger durch die ausgestrahlten Signale beeinflussen als Bewerber, die über geringe bzw. keine Vorinformationen über ein Unternehmen verfügen. Dies zeigt, dass es durchaus Maßnahmen gibt, die die potentiellen negativen Signale, die eine Outsourcing-Entscheidung ausstrahlen kann, abschwächen.

5.2. Fazit

Das Outsourcing stellt eine Möglichkeit dar, Unternehmensfunktionen kostengünstiger auszuführen als es intern der Fall wäre. Zudem ist es möglich, Know How ins eigene Unternehmen zu holen, welches intern nicht bzw. nur durch einen hohen finanziellen Aufwand geschaffen werden könnte. Das Hereinholen von Know How kann unter Umständen überlebensnotwendig sein, auch wenn dies mit höheren Kosten verbunden ist. Für die Rekrutierung sind diese Punkte ebenfalls zu erkennen. Dienstleister können eventuell schneller und effizienter Personal beschaffen, als es im eigenen Unternehmen der Fall wäre. Zudem können bestimmte Dienstleister über Marktwissen verfügen, was dazu führt, dass sie höher qualifizierte Mitarbeiter finden können, als die eigene Rekrutierungsabteilung. Dies zeigt, dass das Outsourcing der Rekrutierungsfunktion durchaus von Unternehmen in Betracht gezogen werden sollte. Allerdings sollten die ausgestrahlten Signale berücksichtigt werden. Das Einschalten eines Dienstleisters kann von Bewerbern als ungerechtes Verfahren angesehen werden, welches die Arbeitgeberattraktivität senkt. Zusätzlich kann ein unfreundlicher Rekruter ebenfalls die Arbeitgeberattraktivität senken. Dies ist problematisch, da hier Signale von einer Person ausgestrahlt werden, die gar nicht zum Unternehmen gehört. Dies bedeutet, dass Unternehmen einen hohen Aufwand bei der Auswahl und bei der Kontrolle ihrer Geschäftspartner betreiben sollten, um so gewährleisten zu können, dass der Dienstleister mit seinem Verhalten keinen Schaden am Image des Unternehmens verursacht. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass das Bewerbungsverfahren als fair angesehen wird. Es sollte zudem beachtet werden, dass die Rekrutierung schon dann beginnt, wenn sich Personen einen ersten Eindruck über ein Unternehmen machen. Daher sollte Unternehmen darauf achten, möglichst viele positive Vorinformationen bei potentiellen Bewerbern zu schaffen, um so die Signalwirkung abzuschwächen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Outsourcing viele Vorteile für Unternehmen schaffen kann, die allerdings mit Risiken verbunden sind, die nicht immer erkannt werden. Nur selten findet man in der Literatur einen Hinweis darauf, dass diese Entscheidung das Image eines Unternehmens beeinflussen kann. Die zurückliegenden Seiten haben versucht, durch eine Analyse von Literatur und durch eine Interpretation von Ergebnissen auf die Outsourcing-Entscheidung zu erklären, wie das Verfahren und der Rekruter innerhalb eines Outsourcing-Prozesses das Image eines Unternehmens beeinflussen kann. Trotz allem bleiben noch einige Fragen offen, die in der Zukunft weiter untersucht und diskutiert werden sollten, da dieses Thema noch nicht ausreichend empirisch untersucht wurden ist.

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[...]

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¹ vgl. Grund 2006, S. 212f.

² vgl. Collins/ Han 2004, S. 686

³ vgl. Gilliland 1993, S. 703ff.

⁴ vgl. Hausknecht/ Day/ Thomas 2004, S. 640ff.

⁵ vgl. Giardini/ Kabst 2006, S. 382f.

⁶ vgl. Goltz/ Giannantonio 1995, S. 114ff.

⁷ vgl. Turban/ Forrest/ Hendrickson 1998, S. 33ff.

⁸ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1046ff.

⁹ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 15f.

¹⁰ vgl. Reyes 1991, S. 429

¹¹ vgl. Breaugh 1992, S. 4

¹² vgl. Wickel-Kirsch/ Janusch/ Knorr 2008, S. 30

¹³ vgl. Apelojg 2010, S. 17

¹⁴ vgl. Wickel-Kirsch/ Janusch/ Knorr 2008, S. 30

¹⁵ vgl. Batz 1996, S. 18f.

¹⁶ vgl. Scholz 2000, S. 417

¹⁷ vgl. Bühner 1997, S. 62

¹⁸ vgl. Lindner-Lohmann/ Lohmann/ Schirmer 2008, S. 46

¹⁹ vgl. Weuster 2004, S. 5

²⁰ vgl. Plate 2007, S. 5f

²¹ vgl. Bühner 1997, S. 104

²² vgl. Scholz 2000, S. 467ff.

²³ vgl. Gmür/ Schwerdt 2005, S. 221ff

²⁴ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 27; Riedl/ Kepler 2003, S. 7;

^He rmes/ Schwarz 2005, S. 15; Hollekamp 2005, S. 24; Braun 2009, S. 24; Krcmar 2005, S. 371

²⁵ vgl. Braun 2009, S. 24; Riedl/ Kepler 2003, S. 7

²⁶ vgl. Riedl/ Kepler 2003, S. 7

²⁷ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 27; Hermes/ Schwarz 2005, S. 15

²⁸ vgl. Hollekamp 2005, S. 24f

²⁹ vgl. Alewell/ Bähring et al. 2007, S. 272

³⁰ vgl. Braun 2009, S. 30; Shih/ Chiang 2011, S. 163

³¹ vgl. Shih/ Chiang 2011, S. 164; Klaas/ McClendon/ Gainey 2001, S. 126

³² vgl. Klaas/ McClendon/ Gainey 2001, S. 126

³³ vgl. Braun 2009, S. 33; Greer/ Youngblood/ Gray 1999, S. 85; Ordanini/ Silvestri 2008, S. 372

³⁴ vgl. Ordanini/ Silvestri 2008, S. 372; Greer/ Youngblood/ Gray 1999, S. 85

³⁵ vgl. Zahn/ Barth/ Hertweck 1998, S. 126

³⁶ vgl. Schmeisser/ Eckstein/ Dannewitz 2001, S. 54

³⁷ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufsess/ Ulscht 2005, S. 37

³⁸ vgl. Braun 2009, S. 30

³⁹ vgl. Söbbing 2006, S. 27

⁴⁰ vgl. Becker / Kunz / Mayer 2009, S. 17

⁴¹ vgl. Söbbing 2006, S. 28f.

⁴² vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufsess/ Ulscht 2005, S. 37

⁴³ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 27

⁴⁴ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 30; Söbbing 2006, S. 47

⁴⁵ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 30

⁴⁷ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufsess/ Ulscht 2005, S. 37

⁴⁸ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufsess/ Ulscht 2005, S. 38

⁴⁹ vgl. Matthes 2007, S. 13

⁵⁰ vgl. Coase 1937, S. 386ff.

⁵¹ vgl. Kabst 2004, S. 44

⁵² vgl. Vorbohle 2010, S. 68

⁵³ vgl. Picot / Dietl 1990, S. 178

⁵⁴ vgl. Senge 2005, S. 70

⁵⁵ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 58

⁵⁶ vgl. Williamson 1981, S. 553; Williamson 1993, S. 50

⁵⁷ vgl. Kabst 2004, S. 45

⁵⁸ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 58f.

⁵⁹ vgl. Hollekamp 2005, S. 93

⁶⁰ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 59

⁶¹ vgl. Williamson 1981, S. 555

⁶² vgl. Kabst 2004, S. 47

⁶³ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 60f.

⁶⁴ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 61

⁶⁵ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 60

⁶⁶ vgl. Picot / Dietl 2008, S. 61

⁶⁷ vgl. Zimmermann 2009, S. 203

⁶⁸ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 28

⁶⁹ vgl. Ordanini/ Silvestri 2008, S. 377

⁷⁰ vgl. Penrose 1959, S. 24

⁷¹ vgl. Penrose 1959, S. 52f.; Lee 2008, S. 20

⁷² vgl. Braun 2009, S. 39

⁷³ vgl. Barney 1991, S. 102

⁷⁴ vgl. Braun 2009, S. 40

⁷⁵ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 30

⁷⁶ vgl. Schreyögg/ Koch 2007, S.72

⁷⁷ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 30 ; Braun 2009, S. 41

⁷⁸ vgl. Meckl 1997, S. 390f

⁷⁹ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 30

⁸⁰ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 31

⁸¹ vgl. Hollekamp 2005, S. 42

⁸² vgl. Föhr 1998, S. 323

⁸³ vgl. Föhr 1995, S. 142

⁸⁴ vgl. Grund 2006, S. 216

⁸⁵ vgl. Hollekamp 2005, S. 42

⁸⁶ vgl. Heinzl 1991, S. 47

⁸⁷ vgl. Hollekamp 2005, S. 42f.

⁸⁸ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

⁸⁹ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 21; Hendrix/ Abendroth/ Wachtler 2003, S. 48f.

⁹⁰ vgl. Hollekamp 2005, S. 45f.

⁹¹ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

⁹² vgl. Föhr 1998, S. 323

⁹³ vgl. Hollekamp 2005, S. 44

⁹⁴ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 21f.

⁹⁵ vgl. Hollekamp 2005, S. 44f.

⁹⁶ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 22

⁹⁷ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

⁹⁸ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 24

⁹⁹ vgl. Matiaska/ Mellewigt 2002, S. 651

¹⁰⁰ vgl. Hollekamp 2005, S. 43

¹⁰¹ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

¹⁰² vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 22f.

¹⁰³ vgl. Hollekamp 2005, S. 45

¹⁰⁴ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 23

¹⁰⁵ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

¹⁰⁶ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 24

¹⁰⁷ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

¹⁰⁸ vgl. Hollekamp 2005, S. 44

¹⁰⁹ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 25

¹¹⁰ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

¹¹¹ vgl. Dahl/ Dreyer et al. 2009, S. 13

¹¹² vgl. Dahl/ Dreyer et al. 2009, S. 29

¹¹³ vgl. Grund 2006, S. 213f.

¹¹⁴ vgl. Dahl/ Dreyer et al. 2009, S. 14f.

¹¹⁵ vgl. Dahl/ Dreyer et al. 2009, S. 25 ; Föhr 1995, S. 137

¹¹⁶ vgl. Werner 2007, S. 73

¹¹⁷ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 331

¹¹⁸ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 8

¹¹⁹ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 331f.

¹²⁰ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 8

¹²¹ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 375f.

¹²² vgl. Wickel-Kirsch/ Janusch/ Knorr 2008 S.30

¹²³ vgl. Chapman et al. 2005 S.929

¹²⁴ vgl. Gatewood/ Gowan/ Lautenschlager 1993 S.415

¹²⁵ vgl. Collins/ Han 2004 S.693

¹²⁶ vgl. Gatewood/ Gowan/ Lautenschlager 1993, S. 419f.

¹²⁷ vgl. Coleman/ Irving 1997, S. 125

¹²⁸ vgl. Holtbrügge 2007, S. 74

¹²⁹ vgl. Böhm 2008, S. 60

¹³⁰ vgl. Smither et al. 1993, S. 50

¹³¹ vgl. Behrend/ Baker/ Thomson 2009, S. 344ff.

¹³² vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929

¹³³ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929

¹³⁴ vgl. Turban/ Keon 1993, S. 185

¹³⁵ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929

¹³⁶ vgl. Turban/ Keon 1993, S. 185

¹³⁷ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929

¹³⁸ vgl. Reynes 1991, S. 431

¹³⁹ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929

¹⁴⁰ vgl. Reynes 1991, S. 412

¹⁴¹ vgl. Larsen/ Phillips 2002, S. 358

¹⁴² vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929

¹⁴³ vgl. Hausknecht/ Day/ Thomas 2004, S. 643

¹⁴⁴ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929; Larsen/ Phillips 2002, S. 352

¹⁴⁵ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 929f.

¹⁴⁶ vgl. Chapman/ Uggerslev et al. 2005, S. 930

¹⁴⁷ vgl. Turban/ Greening 1996, S. 659

¹⁴⁸ vgl. Turban/ Forret/ Hendrickson 1998, S. 25

¹⁴⁹ vgl. Turban/ Keon 1993, S. 185

¹⁵⁰ vgl. Holtbrügge 2010, S. 19

¹⁵¹ vgl. Scholz 2000, S. 891

¹⁵² vgl. Holtbrügge 2010, S. 19; Scholz 2000, S. 891f. ; Adams 1963, S. 424

¹⁵³ vgl. Adams 1963, S. 422

¹⁵⁴ vgl. Holtbrügge 2010, S. 19

¹⁵⁵ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 374

¹⁵⁶ vgl. Schreyögg/ Koch 2007, S. 402

¹⁵⁷ vgl. Weuster 2012, S. 13

¹⁵⁸ vgl. Scholz 2000, S. 231f.

¹⁵⁹ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1035

¹⁶⁰ vgl. Gilliland 1993, S. 703ff.

¹⁶¹ vgl. Gilliland 1993, S. 704ff.

¹⁶² vgl. Hausknecht/ Day/ Thomas 2004, S. 654

¹⁶³ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 374f.

¹⁶⁴ vgl. Gilliland 1993, S. 703

¹⁶⁵ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 375

¹⁶⁶ vgl. Hochhold/ Rudolph 2009, S. 134

¹⁶⁷ vgl. Wöhe 2005, S. 41

¹⁶⁸ vgl. Schumann/ Meyer/ Ströbele 2011, S. 451

¹⁶⁹ vgl. Schreyögg 2008, S. 66

¹⁷⁰ vgl. Alparslan 2005, S. 11

¹⁷¹ vgl. Hochhold/ Rudolph 2009, S. 134

¹⁷² vgl. Schreyögg 2008, S. 66

¹⁷³ vgl. Hochhold/ Rudolph 2009, S. 135

¹⁷⁴ vgl. Schumann/ Meyer/ Ströbele 2011, S. 451

¹⁷⁵ vgl. Hochhold/ Rudolph 2009, S. 135

¹⁷⁶ vgl. Hochhold/ Rudolph 2009, S. 135f.

¹⁷⁷ vgl. Schreyögg 2008, S. 67

¹⁷⁸ vgl. Becker 2011, S. 346

¹⁷⁹ vgl. Kohler 2009, S. 50

¹⁸⁰ vgl. Schreyögg/ Koch 2007, S. 182

¹⁸¹ vgl. Holtbrügge 2010, S. 20f.

¹⁸² vgl. Kühlmann 2008, S. 86

¹⁸³ vgl. Becker 2011, S. 347

¹⁸⁴ vgl. Kühlmann 2008, S. 86

¹⁸⁵ vgl. Holtbrügge 2010, S. 21

¹⁸⁶ vgl. Holtbrügge 2010, S. 21

¹⁸⁷ vgl. Kühlmann 2008, S. 88

¹⁸⁸ vgl. Kühlmann 2008, S. 88

¹⁸⁹ vgl. Schreyögg/ Koch 2007, S. 183

¹⁹⁰ vgl. Kühlmann 2008, S. 88

¹⁹¹ vgl. Coleman/ Irving 1997, S. 123f.

¹⁹² vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1036

¹⁹³ vgl. Smtither/ Reilly et al. 1993, S. 52

¹⁹⁴ vgl. Turban/ Greening 1996, S. 660

¹⁹⁵ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 375f.

¹⁹⁶ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 379ff

¹⁹⁷ vgl. Turban/ Forrest/ Hendrickson 1998, S. 33ff.

¹⁹⁸ vgl. Hausknecht/ Day/ Thomas 2004, S. 640

¹⁹⁹ vgl. Schneider 1987, S. 437

²⁰⁰ vgl. Schneider 1987, S. 440

²⁰¹ vgl. Bornewasser 2009, S. 58

²⁰² vgl. Schneider 1987, S. 441

²⁰³ vgl. Bornewasser 2009, S. 58

²⁰⁴ vgl. Schneider/ Goldstein/ Smith 1995, S. 749

²⁰⁵ vgl. Bornewasser 2009, S. 59

²⁰⁶ vgl. Schneider 1987, S. 444

²⁰⁷ vgl. Bornewasser 2009, S. 59

²⁰⁸ vgl. Schneider 1987, S. 442

²⁰⁹ vgl. Bornewasser 2009, S. 59

²¹⁰ vgl. Schneider 1987, S. 443

²¹¹ vgl. Schneider/ Goldstein/ Smith 1995, S. 749

²¹² vgl. Weuster 2012, S. 2

²¹³ vgl. Peters/ Terborg 1975, S. 286ff.

²¹⁴ vgl. Adkins/ Russell/ Werbel 1994, S. 614ff.

²¹⁵ vgl. Lin/ Dobbins/ Farh 1992, S. 366ff.

²¹⁶ vgl. Highhouse/ Lievens/ Sinar 2003, S. 987

²¹⁷ vgl. Henninger 1996, S. 15

²¹⁸ vgl. Henninger 1996, S. 15f.

²¹⁹ vgl. Henninger 1996, S. 17

²²⁰ vgl. Ajzen 1991, S. 181

²²¹ vgl. Henninger 1996, S. 18

²²² vgl. Ajzen 1991, S. 188

²²³ vgl. Henninger 1996, S. 19

²²⁴ vgl. Ajzen 1991, S. 188

²²⁵ vgl. Henninger 1996, S. 19f.

²²⁶ vgl. Henninger 1996, S. 20

²²⁷ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2011, S. 9f.

²²⁸ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2011, S. 10

²²⁹ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2011, S. 10

²³⁰ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1038

²³¹ vgl. Coleman/ Irving 1997, S. 123

²³² vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1038

²³³ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1039

²³⁴ vgl. Turban/ Forrest/ Hendrickson 1998, S. 29

²³⁵ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 8f.

²³⁶ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1036

²³⁷ vgl. Goltz/ Giannantonio 1995, S. 110

²³⁸ vgl. Larsen/ Phillips 2002, S. 358

²³⁹ vgl. Goltz/ Giannantonio 1995, S. 114ff.

²⁴⁰ vgl. Turban/ Forrest/ Hendrickson 1998, S. 33ff.

²⁴¹ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1046ff.

²⁴² vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 15f.

²⁴³ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 8f.

²⁴⁴ vgl. Eberz/ Baum/ Kabst 2012, S. 15f.

²⁴⁵ vgl. Werner 2007, S. 72

²⁴⁶ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 332

²⁴⁷ vgl. Giardini/ Kabst 2008, S. 375

²⁴⁸ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 339ff.

²⁴⁹ vgl. Champman/ Webster 2006, S. 1047ff.

²⁵⁰ vgl. Föhr 1998, S. 323

²⁵¹ vgl. Föhr 1995, S. 142

²⁵² vgl. Zimmermann 2009, S. 209

²⁵³ vgl. Föhr 1998, S. 334ff.

²⁵⁴ vgl. Klaas/ McClendon/ Gainey 2001, S. 132

²⁵⁵ vgl. Zimmermann 2009, S. 199f.

²⁵⁶ vgl. Föhr 1998, S. 322

²⁵⁷ vgl. Baron/ Davis-Blake/ Bielby 1986, S. 259ff.

²⁵⁸ vgl. Föhr 1998, S. 334

²⁵⁹ vgl. Adams 1963, S. 424

²⁶⁰ vgl. Holtbrügge 2010, S. 19

²⁶¹ vgl. Becker 2011, S. 346

²⁶² vgl. Kohler 2009, S. 50

²⁶³ vgl. Giardini/ Kabst 2006, S. 382f.

²⁶⁴ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 332

²⁶⁵ vgl. Chapman/ Webster 2006, S. 1047f.

²⁶⁶ vgl. Konradt/ Rack 2006, S. 53

²⁶⁷ vgl. Bartram 2000, S. 265

²⁶⁸ vgl. Konradt/ Rack 2006, S. 54

²⁶⁹ vgl. Konradt/ Rack 2006, S. 56

²⁷⁰ vgl. Williamson/ Lepak/ King 2003, S. 257ff.

²⁷¹ vgl. Konradt/ Rack 2006, S. 55

²⁷² vgl. Cober/ Brown et. al. 2003, S. 161ff.

²⁷³ vgl. Sinar/ Reynolds/ Paquet 2003, S. 153ff.

²⁷⁴ vgl. Konradt/ Rack 2006, S. 55

²⁷⁵ vgl. Cober/ Brown et. al. 2003, S. 161ff.

²⁷⁶ vgl. Konradt/ Rack 2006, S. 55

²⁷⁷ vgl. Behrend/ Kaber/ Thompson 2009, S. 342

²⁷⁸ vgl. Turban/ Greening 1997, S. 663ff.

²⁷⁹ vgl. Behrend/ Baker/ Thomson 2009, S. 344ff.

²⁸⁰ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 333

²⁸¹ vgl. Collins 2007, S. 181

²⁸² vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 333

²⁸³ vgl. Collins 2007, S. 182

²⁸⁴ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 333

²⁸⁵ vgl. Baum/ Kabst 2011, S. 340f.

²⁸⁶ vgl. Schweizer/ Knyphausen-Aufseß/ Ulscht 2005, S. 41

²⁸⁷ vgl. Hermes/ Schwarz 2005, S. 25

²⁸⁸ vgl. Gross / Bord/ Musmacher 2006, S. 174

²⁸⁹ vgl. Brüggemann/ Bremer 2012, S. 3

²⁹⁰ vgl. Bühner 1997, S. 62

²⁹¹ vgl. Bornewasser 2009, S. 242

²⁹² vgl. Reyes 1991, S. 429; Breaugh 1992, S. 4