Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, zunächst einen allgemeinen Überblick über die Beratung zu geben und die verschieden Ansätze in der Beratung herauszuarbeiten. Dies geschieht hauptsächlich mit Hilfe der klassischen betriebswirtschaftlichen Literatur und Wirtschaftsmagazinen, in Teilen aber auch unter Einbeziehung elektronischer Medien.
Vor allem die klassischen Beratungsunternehmen haben durch strikt betriebswirtschaftliche Fachberatung das Bild des Beraters als 'Trouble-Shooter' geprägt. Deren Ansehen hat gelitten, auch weil ihr Name in den Schatten spektakulärer Firmenpleiten gerückt ist. Die klassische Unternehmensberatung als reine Strategieberatung wird zunehmend in Frage gestellt. Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, einen allgemeinen Überblick über die Beratung zu geben und die verschiedenen Ansätze herauszuarbeiten.
Dabei prägen allerdings offensichtlich eine Vielzahl von Vorurteilen und Missverständnissen das Bild des Unternehmensberaters. Vor allem Klein- und Mittelbetriebe sehen nur die Kosten, nicht aber den Nutzen der Beratung. Es herrscht die Meinung vor, Beratung sei etwas, das sich nur Großbetriebe leisten könnten, wobei vor allem die klassischen, internationalen Beratungsunternehmen mit Hundertschaften an Beratern, wie etwa Arthur Anderson, McKinsey, Roland Berger & Partner, Bosten Consulting Group und dergleichen mehr gesehen werden. Diese Beratungsfirmen haben, durch meist strikt betriebswirtschaftlich oder technisch orientierte Fachberatung, auch das Bild des Beraters als „Trouble-Shooter“ geprägt, der dann ins Unternehmen kommt, wenn es darum geht Re-engineering, beinharte Kostensenkung oder Sanierung durchzuführen. Nicht nur deswegen hat in der letzten Zeit das Ansehen des Beraters gelitten, sondern auch weil ihr Name in den Schatten spektakulärer Firmenpleiten gerückt ist. Als Beispiel sei hier die Rolle von McKinsey als Berater von Enron5 genannt. Gerade hinsichtlich dieser Kritik wird die klassische Unternehmensberatung als reine Strategie- und Konzeptberatung zunehmend in Frage gestellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriff des Unternehmensberaters
2.1. Definition
2.2. Abgrenzung
3. Beratungsfelder
4. Gründe für externe Beratung
4.1. Wissenstransferfunktion
4.2. Wirtschaftlichkeitsfunktion
4.3. Neutralitäts- und Durchsetzungsfunktion
4.4. Legitimationsfunktion
5. Beratungsansätze
5.1. Prozessberater
5.2. Fachberater
6. Schlussbetrachtung: Klassische- oder Prozessberatung
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit gibt einen fundierten Überblick über das Feld der Unternehmensberatung, arbeitet verschiedene Beratungsansätze heraus und untersucht kritisch den Mehrwert sowie die Abgrenzung von klassischen Strategieberatungen gegenüber prozessorientierten Beratungsmodellen.
- Grundlagen und Definition des Begriffs Unternehmensberater
- Analyse der Beweggründe für die Inanspruchnahme externer Beratung
- Differenzierung der Beratungsfelder im aktuellen Markt
- Gegenüberstellung von Prozessberatung und Fachberatung
- Beurteilung der Zukunftsfähigkeit und Kombination verschiedener Beratungsansätze
Auszug aus dem Buch
5.1. Prozessberater
Dieser Ansatz der Beratung wurde vor ungefähr 20 Jahren von Pädagogen, Soziologen und Psychologen entwickelt. Ausgehend von einer Organisation als bis dato erfolgreiches komplexes System und lebenden Organismus sucht die Prozessberatung eine Balance zwischen Ändern und Bewahren. Die Handlungsweise des Prozessberaters ist dementsprechend geprägt; er versucht Unternehmens- und Mitarbeiterziele in Einklang zu bringen:
• Der Prozessberater unterbreitet Veränderungsvorschläge, wobei „die gegebenen Spannungsfelder und Widersprüchlichkeiten im Unternehmen berücksichtigt werden.“ Für die Lösung inhaltlicher Probleme zeichnet er sich nicht verantwortlich und ist somit ein typisches Beispiel für „Hilfe zur Selbsthilfe“
• Die endgültigen Entscheidungen und die Umsetzungen der Vorschläge obliegen dem Management. Der Prozessberater nimmt die Rolle eines Coaches ein, der einen Entwicklungsvorgang begleitet und in Gang bringt, wobei die Veränderungen vom bestehenden System selber durchgeführt werden. Niedereichholz spricht in diesem Zusammenhang davon „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Dabei liegt der Beratung die Auffassung zugrunde, dass „letztlich nur derjenige, der das Problem hat, auch zu lösen vermag.“
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Expansion der Beratungsbranche sowie die kritische Wahrnehmung von Unternehmensberatern im Kontext von Unternehmenskrisen und Firmenpleiten.
2. Begriff des Unternehmensberaters: Dieses Kapitel definiert das Berufsbild des Unternehmensberaters, diskutiert die Schwierigkeit einer einheitlichen Begriffsbestimmung und grenzt die Unternehmensberatung von angrenzenden Dienstleistungen ab.
3. Beratungsfelder: Hier erfolgt eine Kategorisierung der Beratungsleistungen in spezifische Tätigkeitsfelder sowie eine Einordnung der Beratungsschwerpunkte in der Praxis.
4. Gründe für externe Beratung: Es werden die fünf zentralen Funktionen erläutert, die Unternehmen dazu bewegen, externe Expertise in Anspruch zu nehmen, wie etwa Wissenstransfer und Neutralität.
5. Beratungsansätze: Dieser Abschnitt kontrastiert das Modell des Prozessberaters mit dem des Fachberaters und beleuchtet deren jeweilige Rollen im Beratungsprozess.
6. Schlussbetrachtung: Klassische- oder Prozessberatung: Das Fazit analysiert das Verschwimmen der Grenzen zwischen den Beratungsformen und plädiert für eine ganzheitliche Betrachtung, die Fach- und Prozessberatung integriert.
Schlüsselwörter
Unternehmensberatung, Prozessberatung, Fachberatung, Management Consulting, Wissenstransfer, Organisationsentwicklung, Strategieberatung, Change Management, Wirtschaftsberatung, Problemlösung, Beraterrolle, Systemtheorie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die moderne Unternehmensberatung, vergleicht klassische fachorientierte Ansätze mit prozessorientierten Modellen und hinterfragt deren Effektivität.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Neben der Begriffsdefinition werden die Gründe für die Beauftragung externer Berater, verschiedene Beratungsfelder und die unterschiedlichen methodischen Herangehensweisen der Beratungsansätze thematisiert.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, einen Überblick über den Beratungsmarkt zu geben und aufzuzeigen, wie sich verschiedene Beratungsansätze in der Praxis unterscheiden und ergänzen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Analyse der klassischen betriebswirtschaftlichen Fachliteratur sowie der Auswertung aktueller Wirtschaftsmagazine und elektronischer Quellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden Funktionen externer Beratung (wie Wissenstransfer oder Legitimation) sowie die spezifischen Rollenbilder von Prozess- und Fachberatern detailliert erläutert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen zählen Unternehmensberatung, Prozessberatung, Fachberatung, Organisationsentwicklung und Change Management.
Warum wird die klassische Beratung zunehmend kritisiert?
Kritik entsteht oft durch das Ansehen von Beratungsunternehmen im Schatten großer Firmenpleiten sowie durch die mangelnde Umsetzungserfolge bei komplexen Strategieprojekten.
Wie unterscheidet sich ein Prozessberater von einem Fachberater?
Während der Fachberater als Problemlöser mit hoher technischer Expertise auftritt, agiert der Prozessberater als Moderator, der das Unternehmen befähigt, Probleme durch Hilfe zur Selbsthilfe eigenständig zu lösen.
Wie wird das Scheitern von Veränderungsprozessen erklärt?
Studien, etwa von McKinsey, zeigen, dass zwei Drittel der Projekte weniger an der inhaltlichen Strategie als vielmehr an den mangelnden Fähigkeiten in der Umsetzung und fehlender Akzeptanz der Beteiligten scheitern.
- Quote paper
- Jens Droege (Author), 2003, Klassische vs. prozessorientierte Unternehmensberatung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26913
