Der Corporate-Governance-Gedanke hat seinen Ursprung im angloamerikanischen Rechtsraum und hielt in den neunziger Jahren auch in Deutschland Einzug. Zahlreiche existenzbedrohende Krisen renommierter Unternehmen wie der Metallgesellschaft, der Leasinggesellschaft FlowTex oder des Holzmann Baukonzerns sorgten für Aufregung und lösten in Deutschland heftige Diskussionen über die immer wiederkehrenden Themen Bankenmacht und Aufsichtsräte aus. Insbesondere verstärkten sich die Zweifel an der Effizienz und Professionalität der Aufsichtsräte, da sie neben Wirtschaftsprüfern und Banken die bestehenden Risikosituationen in den Unternehmen nicht rechtzeitig erkannt hatten. Forderungen nach einer stärkeren Kontrolle und Haftung von Unternehmensorganen wurden laut.
Aufgrund der rapide beschleunigenden Globalisierung der Finanzmärkte „…konkurrieren unsere Unternehmen heute mit Kapitalnachfragern weltweit, … und der Einfluss internationaler institutioneller Anleger und Ihrer Erwartungen haben erheblich zugenommen“ . Für diese wie auch für nationale Anleger und Investoren ist eine Kontrolle und Transparenz der Leitung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften absolut entscheidend. Mit Hilfe des DCGK soll das Vertrauen der Stakeholder – d.h. der Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter, Kreditgeber, Lieferanten und der Öffentlichkeit – gestärkt und somit der Standort Deutschland attraktiver werden.
In diesem Werk sind die Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensüberwachung sowie die Inhalte und Adressaten des deutschen Corporate Governance Kodex ausführlich erläutert. Abschließend wird die Bedeutung des Kodex für die Unternehmenspraxis anhand des Mannesmann-Prozesses tiefgreifend dargestellt.
Gliederung
1 Einführung
1.1 Notwendigkeit eines Corporate Governance Kodex in Deutschland
1.2 Die Stakeholder-Orientierung in Deutschland
1.3 Definition Corporate Governance
2 Entstehung und Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex
2.1 Überblick
2.2 Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensüberwachung
2.2.1 Beginn der externen Abschlussprüfung
2.2.2 Publizitätsgesetz
2.2.3 Bilanzrichtlinien-Gesetz
2.2.4 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
2.3 Erste Kodizes zum Thema Corporate Governance
2.3.1 Combined Code
2.3.2 OECD Principles of Corporate Governance
2.3.3 German Panel on Corporate Governance
2.3.4 German Code of Corporate Governance
2.4 Entstehung des ersten DCGK
2.4.1 Regierungskommission Corporate Governance
2.4.2 Kommission Deutscher Corporate Governance
2.4.3 Viertes Finanzmarktförderungsgesetz
2.4.4 Transparenz- und Publizitätsgesetz
2.5 Bisherige Änderungen
2.5.1 Modifikationen des DCGK
2.5.2 10-Punkte-Programm
3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.1 Adressaten
3.2 Inhalte
4 Bedeutung des DCGK für die Unternehmenspraxis
4.1 Schwachpunkte des deutschen Überwachungssystems
4.2 Umsetzung des DCGK
4.3 Fallbeispiel – Der Mannesmann-Prozess
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
1 Einführung
1.1 Notwendigkeit eines Corporate Governance Kodex in Deutschland
Der Corporate-Governance-Gedanke hat seinen Ursprung im angloamerikanischen Rechtsraum und hielt in den neunziger Jahren auch in Deutschland Einzug. Zahlreiche existenzbedrohende Krisen renommierter Unternehmen wie der Metallgesellschaft, der Leasinggesellschaft FlowTex, Schneider oder des Holzmann Baukonzerns[1] sorgten für Aufregung und lösten in Deutschland heftige Diskussionen über die immer wiederkehrenden Themen Bankenmacht und Aufsichtsräte aus. Insbesondere verstärkten sich die Zweifel an der Effizienz und Professionalität der Aufsichtsräte, da sie neben Wirtschaftsprüfern und Banken die bestehenden Risikosituationen in den Unternehmen nicht rechtzeitig erkannt hatten. Forderungen nach einer stärkeren Kontrolle und Haftung von Unternehmensorganen wurden laut.
Aufgrund der rapide beschleunigenden Globalisierung der Finanzmärkte „…konkurrieren unsere Unternehmen heute mit Kapitalnachfragern weltweit, … und der Einfluss internationaler institutioneller Anleger und Ihrer Erwartungen haben erheblich zugenommen“[2]. Für diese wie auch für nationale Anleger und Investoren ist eine Kontrolle und Transparenz der Leitung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften absolut entscheidend. Mit Hilfe des DCGK soll das Vertrauen der Stakeholder – d.h. der Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter, Kreditgeber, Lieferanten und der Öffentlichkeit – gestärkt und somit der Standort Deutschland attraktiver werden.
1.2 Die Stakeholder-Orientierung in Deutschland
Zunächst ist zu unterscheiden zwischen dem Shareholder-Value-Denken und der Stakeholder-Orientierung.[3] Das Shareholder-Value-Konzept kommt aus den USA und richtet sich vor allem nach den Interessen der Eigentümer und Aktionäre. Erstes Ziel ist die Erhöhung des Aktionärsvermögens mittels Dividenden und Kurssteigerungen. Kritiker unterstellen daher eine einseitige Orientierung an kurzfristigen Erfolgen und vermissen die soziale Verantwortung der Unternehmen. Diese spielt aber im deutschen Wertesystem eine große Rolle, denn hier hat ein Unternehmen entsprechend des Stakeholder-Ansatzes auch das Wohl anderer Gruppen, wie das der Arbeitnehmer, Kreditgeber, Lieferanten und der gesamten Gesellschaft, zu berücksichtigen. Im folgenden Absatz sollen die wesentlichen Merkmale des deutschen Systems der Unternehmenskontrolle erläutert werden.[4]
In Aktiengesellschaften mit über 500 Mitarbeitern gibt es einen Aufsichtsrat, dessen Aufgabe u. a. das Einsetzen und Kontrollieren des geschäftsführenden Vorstandes ist. Die Mitglieder des Aufsichtsrats sind meist Anteilseigner, Banken, verbundene Unternehmen, staatliche Einrichtungen sowie Mitarbeiter und Gewerkschaften. Über diesen Weg können die Stakeholder auf das Unternehmen Einfluss nehmen. Aktive Vorstandsmitglieder dürfen nicht gleichzeitig Aufsichtsratsmitglied sein, da sonst eine unabhängige Kontrolle nicht mehr möglich wäre.
Bei Aktiengesellschaften mit über 2000 Mitarbeitern sind 50% der Aufsichtsratsmitglieder Arbeitnehmervertreter. Die Hauptversammlung wählt zusätzlich einen Vertreter der Anteilseigner. Dazu gibt es bei Unternehmen ab 5 Beschäftigten die Möglichkeit, einen Betriebsrat einzurichten. Diese gesetzlichen Mitbestimmungsanforderungen geben den Arbeitnehmervertretern besondere Befugnisse, schränken allerdings den Entscheidungsspielraum und die Flexibilität des Managements ein.
Auch Banken spielen eine bedeutende Rolle in der Unternehmenskontrolle. Sie sind vor allem als Kreditgeber mit den Unternehmen verbunden, aber auch als Anteilsbesitzer oder über Aufsichtsratspräsenz.
Ein weiteres Merkmal der Unternehmenskontrolle in Deutschland ist die so genannte Deutschland AG, einem Netzwerk aus engen Verflechtungen zwischen einigen der großen Aktiengesellschaften untereinander (siehe Punkt 4.1). Charakteristisch ist auch eine hohe Konzentration der Anteile, vor allem im Besitz „…von Unternehmen, Beteiligungsgesellschaften, Banken, Stiftungen und im Privatbesitz einiger wohlhabender Familien…“.
Die externe Kontrolle durch den Kapitalmarkt oder durch institutionelle Anleger ist im internationalen Vergleich hingegen eher gering. Nur relativ wenige Aktien sind im Besitz deutscher Privathaushalte oder Investmentfonds. Auch die Anzahl inländischer börsennotierter Unternehmen ist im internationalen Vergleich eher gering.
Zudem ist Deutschland vor feindlichen Übernahmen bisher weitestgehend verschont geblieben, vor allem, weil sie durch die hohe Konzentration der Anteilsbesitze erschwert werden. Vereinzelte Unternehmen hat zuletzt auch der heftige Widerstand der Öffentlichkeit und der Politik vor der Übernahme bewahrt.
In der Rechnungslegung hat der Gläubigerschutz absolute Priorität. Es gilt „…das Vorsichtsprinzip in der Bewertung von Aktiva und Passiva.“ Allerdings beeinträchtigt die Möglichkeit zur Bildung stiller Reserven die Transparenz über den Geschäftsablauf.
Im Gegensatz zu den USA hat Deutschland also bereits ein recht ausgeprägtes internes Kontrollsystem. Die Stakeholder-Orientierung ist sehr stark ausgeprägt. Mitbestimmung der Arbeitnehmer, ein separater Aufsichtsrat, ein beachtlicher Bankeneinfluss und hohe Konzentration des Aktienbesitzes spielen gemeinsam eine wichtige Rolle.
1.3 Definition Corporate Governance
Die wörtliche Übersetzung des Begriffs Corporate Governance – “Unternehmensleitung“ – gibt nicht vollständig den Sinn des Corporate Governance-Gedanken wieder. In der Literatur findet sich dagegen eine Vielzahl von Definitionen des Corporate Governance als:
- „… Zusammenhang zwischen Unternehmensleitung, Unternehmenskontrolle und Erfolg der Unternehmung aus Sicht ihrer Anteilseigner"[5],
- „… Lehre von einer optimalen Unternehmensführung und einer optimalen Überwachung eben dieser Führung“[6] sowie
- „… die verantwortungsvolle, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle“[7].
Wir meinen, eine Kombination dieser drei Definitionen spricht die wichtigsten Punkte an: eine aus Sicht der Anteilseigner optimale, verantwortungsvolle, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle. Denn der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) regelt letztlich „… die Rechte der Aktionäre, die der Gesellschaft das erforderliche Eigenkapital zur Verfügung stellen und das unternehmerische Risiko tragen.“[8]
2 Entstehung und Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex
2.1 Überblick
Die Diskussion über die Unternehmensüberwachung entfachte sich in Deutschland bereits im 19. Jahrhundert durch die sog. Gründerkrise.[9] Die Gründerkrise, auch große Depression genannt, bezeichnet die auf die wirtschaftlich florierenden Gründerjahre (1871 - 1873) folgende Phase der Verlangsamung des wirtschaftlichen Wachstums in Europa. Gesetzesänderungen und Neuerungen in den darauf folgenden Jahren konnten dennoch zahlreiche Unternehmenszusammenbrüche nicht verhindern.
Folgende Abbildung verschafft einen Überblick über die in diesem Kapitel behandelten eingeführten von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensüberwachung, die ersten verfassten Kodizes zum Thema des Corporate Governance sowie die Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entstehung und Entwicklung des DCGK[10]
2.2 Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensüberwachung
2.2.1 Beginn der externen Abschlussprüfung
Am 19.09.1931 führte der Gesetzgeber die „Verordnung des Reichspräsidenten über Aktienrecht, Bankenaufsicht und eine Steueramnestie“ ein.[11] In Deutschland war diese Notverordnung der erste Schritt zur externen Abschlussprüfung. Die Verordnung schrieb Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien gem. § 262 a HGB in der Fassung von 1931 eine jährliche Prüfung des Jahresabschlusses durch externe Prüfer vor.
2.2.2 Publizitätsgesetz
1969 trat das Publizitätsgesetz in Kraft. Es weitete die Rechnungs- und Prüfungspflicht auf bis dahin noch nicht durch das Aktiengesetz berücksichtigte Großunternehmen aus.[12] Die Einführung der Publizitätspflicht unterstrich die zunehmende Bedeutung der Großunternehmen sowie die Notwendigkeit eines besseren Überwachungs- und Kontrollsystems.
2.2.3 Bilanzrichtlinien-Gesetz
Das Bilanzrichtlinien-Gesetz dehnte im Jahre 1986 die Pflichtprüfung auf alle i.S.d. § 267 HGB Kapitalgesellschaften aus.[13] Es „... verlangt von allen Kapitalgesellschaften eine einheitliche Rechnungslegung in den Einzel- und Konzernabschlüssen“.[14] 1998 wurden die Bilanzrichtlinien ins HGB übernommen.
2.2.4 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
Als Folge der anhaltenden Kritik an der bestehenden Unternehmensüberwachung trat am 01.05.1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft.[15]
Ziel des KonTraG war, die Verbesserung des Kontrollsystems in der Aktiengesellschaft, insbesondere die Überwachung durch den Aufsichtsrat, zu forcieren.[16] Neben einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer bewirkte das KonTraG eine verbesserte Qualität der Abschlussprüfung und eine höhere Transparenz des Jahresabschlusses.[17]
2.3 Erste Kodizes zum Thema Corporate Governance
2.3.1 Combined Code
Vor dem Entstehen des ersten DCGK wurden bereits sowohl im Ausland als auch in Deutschland Richtlinien zum Corporate Governance ausgearbeitet.
Der Combined Code entstand in Großbritannien als Reaktion auf Zusammenbrüche britischer Großunternehmen.[18] Seine Regelungen konzentrieren sich auf „Struktur und Zusammensetzung des Board of Directors, eine strikte Aufgabenverteilung zwischen den Executive und Non Executive Directors sowie deren Entlohnung und Wiederwahl“. Laut Hucke / Ammann nahm der Combined Code Einfluss auf die Ausgestaltung des DCGK. Er setzt sich, wie der Name andeutet, aus drei Reports zusammen, die alle aus privat initiierten Gremien zur Verbesserung des Corporate Governance-Systems entstanden:
- Cadbury-Report
Der 1992 vom Cadbury Committee veröffentlichte „Code of Best Practice“ - auch Cadbury-Report genannt - befasst sich mit „Aufgaben und Zusammensetzung des Board of Directors“. Im Gegensatz zur Trennung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat in Deutschland übernimmt der Board of Directors in Großbritannien sowohl Leitungs- als auch Überwachungsfunktionen einer börsennotierten Gesellschaft. Der Report fokussiert auf die Aufgabentrennung des Chief Executive Officers (CEO) und des Chairman, dem Vorsitzenden des Board of Directors. Non Executive Directors sollen nach Angaben des Reports Überwachungs- und Kontrollaufgaben übernehmen und Strategien für das Unternehmen entwickeln.
Ein weiterer Vorschlag des Cadbury Committee zur Verbesserung der Unternehmensüberwachung ist die Gründung von Ausschüssen, z.B. eines Rechnungslegungs- und eines Vergütungsausschusses.
- Greenbury-Report
Der Greenbury-Report ergänzte 1995 die Vorschläge des Cadbury-Reports durch „Leitlinien zu Vergütungsregeln des britischen Topmanagement“.
- Hampel Report
Im Jahre 1998 untersuchte das Hampel Committee den Cadbury-Report auf Verbesserungsbedarf.
[...]
[1] Vgl. Hucke (2003), S. 72.
[2] Seibert (1999), S. 4.
[3] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Matthes (2000), S. 4 ff.
[4] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Matthes (2000), S. 18 f.
[5] Kirchdörfer / Kögel (2000), S. 223.
[6] Hucke / Ammann (2003), S. 1, zit. aus Peltzer / v. Werder, AG 2001, S. 1.
[7] Grundsatzkommission Corporate Governance (2000), S. 2.
[8] Cromme u.a. (2003), S. 1.
[9] Folgender Abschnitt orientiert sich an Orth (2000), S. 73 f.
[10] In Anlehnung an o.V. 1 (2004), S. 1.
[11] Folgende Ausführungen orientieren sich an Orth (2000), S. 73 ff.
[12] Vgl. Orth (2000), S. 74 f.
[13] Vgl. Orth (2000), S. 75, sowie o.V. 2, S. 4.
[14] O.V. 2, S. 4.
[15] Vgl. Hucke / Ammann (2003), S. 3.
[16] Vgl. Holl (2002), S. 1.
[17] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 3.
[18] Folgende Ausführungen orientieren sich an Hucke / Ammann (2003), S. 7 ff.
- Arbeit zitieren
- Diplom-Betriebswirtin Sylvia Berghänel (Autor:in), Nefert Gabra (Autor:in), 2004, Der Corporate Governance-Gedanke in Deutschland: Entstehung, Entwicklung und Bedeutung für die Unternehmenspraxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26790
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