Durch eine zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt, wird die
Innovationsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen zu einem zentralen
Thema in der wissenschaftlichen Diskussion. Bemerkbar macht sich dieser
Dynamisierungsprozess in kürzeren Produktlebenszyklen, im sich immer
schneller entwickelnden technischem Fortschritt, in der Integration zum
europäischen Binnenmarkt sowie in der weltweiten Globalisierung.
Außerdem zeigt sich dies auch in der Brisanz von ökologischen Themen,
im Wandel der Arbeitsorientierung sowie im gesellschaftlichen Wertewandel
(vgl. u.a. KIESER 1990, S. 157; OELSNITZ 1995, KIESER 1996;
BÖTTCHER 1996; DEUTSCHMANN et al. 1995; HOLTBRÜGGE 2001a).
Aus dieser Problematik heraus ergibt sich der wissenschaftliche Diskurs
um neue Organisationsmöglichkeiten, die die Flexibilität von Unternehmen
langfristig gewährleisten können. Einen Diskussionsschwerpunkt dabei
nimmt das Konzept der Heterarchie ein.
Um dieses Konzept kritisch hinterfragen zu können, ist es zunächst wichtig
sich in Erinnerung zu rufen, wieso die Notwendigkeit organisatorischer
Regelung im Unternehmen besteht und wie diese Regelung bisher
gestaltet wurde. Um weiter eine fundierte Aussage auf den theoretischen
und praktischen Gehalt des Organisationskonzeptes „Heterarchie“ zu
ermöglichen, soll das Konzept dahingehend untersucht werden, welche
Vorteile dieses Konzept bietet, um die Innovationsfähigkeit und Flexibilität
der Unternehmen dauerhaft sicherstellen zu können. Zentrale Frage dabei
ist, ob Heterarchie tatsächlich als neues Organisationskonzept begriffen
werden kann, welches die geforderte Flexibilität dauerhaft gewährleisten
könnte.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Notwendigkeit von organisatorischen Regeln
3. Abgrenzung zur Hierarchie
3.1. Vorteilhaftigkeit der hierarchischen Organisation
3.2. Ursachen der Dysfunktionalität der Hierarchie
4. Darstellung der Heterarchie
4.1. Ursächliche Problemstellung
4.2. Hedlund’s Idee
4.3. Strukturelle Merkmale der Heterarchie
5. Kritische Würdigung der heterarchischen Organisation
5.1. Vorteile der Heterarchie
5.2. Problempunkte der Heterarchie
5.3. Situative Implementierung des Heterarchieprinzips
6. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Umfeld-, Strategie- und Strukturzusammenhänge der Hierarchie und der Alternative „Heterarchie“
1. Einleitung
Durch eine zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt, wird die Innovationsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen zu einem zentralen Thema in der wissenschaftlichen Diskussion. Bemerkbar macht sich dieser Dynamisierungsprozess in kürzeren Produktlebenszyklen, im sich immer schneller entwickelnden technischem Fortschritt, in der Integration zum europäischen Binnenmarkt sowie in der weltweiten Globalisierung. Außerdem zeigt sich dies auch in der Brisanz von ökologischen Themen, im Wandel der Arbeitsorientierung sowie im gesellschaftlichen Wertewandel (vgl. u.a. Kieser 1990, S. 157; Oelsnitz 1995, Kieser 1996; Böttcher 1996; Deutschmann et al. 1995; Holtbrügge 2001a).
Aus dieser Problematik heraus ergibt sich der wissenschaftliche Diskurs um neue Organisationsmöglichkeiten, die die Flexibilität von Unternehmen langfristig gewährleisten können. Einen Diskussionsschwerpunkt dabei nimmt das Konzept der Heterarchie ein.
Um dieses Konzept kritisch hinterfragen zu können, ist es zunächst wichtig sich in Erinnerung zu rufen, wieso die Notwendigkeit organisatorischer Regelung im Unternehmen besteht und wie diese Regelung bisher gestaltet wurde. Um weiter eine fundierte Aussage auf den theoretischen und praktischen Gehalt des Organisationskonzeptes „Heterarchie“ zu ermöglichen, soll das Konzept dahingehend untersucht werden, welche Vorteile dieses Konzept bietet, um die Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Unternehmen dauerhaft sicherstellen zu können. Zentrale Frage dabei ist, ob Heterarchie tatsächlich als neues Organisationskonzept begriffen werden kann, welches die geforderte Flexibilität dauerhaft gewährleisten könnte.
2. Notwendigkeit von organisatorischen Regeln
Organisieren ist nicht nur eine Tätigkeit bzw. ein Prozess durch den Ordnung entsteht. Vielmehr ist Organisation auch eine formalisierte Verhaltensbeeinflussung durch alltägliche und verfestigte Ordnungsbildung, die sich auf Organisationsmitglieder richtet, um so die unternehmerische Zielsetzung zu gewährleisten (vgl. Weibler 2002a, S. 32, Bea / Göbel 2002, S. 2ff.).
Dabei wird versucht, durch eine „Vorsteuerung“ das Verhalten der Organisationsmitglieder festzulegen und in bestimmte, für die Erfüllung des Unternehmensziels wichtige Bahnen zu lenken. So reduziert sich die Umwelt- und Entscheidungskomplexität, indem die Vielfalt der möglichen Handlungsvarianten einzelner Individuen in einem System auf ein handhabbares Maß eingeschränkt werden kann. Diese Vorsteuerung geschieht durch die Einführung von formalisierten - schriftlich fixierten - Regeln (vgl. Schreyögg / Noss 1994, Weibler 2002a).
Organisatorische Regeln werden zur Aufgabenverteilung, zur Koordination der Arbeit sowie zur Festlegung von Verantwortungsbereichen und Kompetenzzuordnungen geschaffen, um einerseits zur Vereinfachung der Interaktion zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern beizutragen und andererseits die Konsistenz und Stabilität von strategischen Entscheidungen dauerhaft garantieren zu können. Formale Regeln wirken somit integrierend und identitätsstiftend. Nur so wird kollektives Handeln erst möglich. Grundsatz dabei ist die Sicherstellung von Effizienz und Effektivität der Unternehmung als Maßgröße für Zielerreichung und Wirtschaftlichkeit (vgl. Burr 1998, S. 315; Weibler 2002b, S. 13ff.).
Bisher wurde organisatorisch die Gesamtheit aller Regelung im Wege einer Über- und Unterordnung durch die Errichtung einer Hierarchie gestaltet (vgl. u.a. Krüger 1985; Schreyögg / Noss 1994).
3. Abgrenzung zur Hierarchie
3.1. Vorteilhaftigkeit der hierarchischen Organisation
Der Begriff der Hierarchie bezieht sich dabei auf die Gesamtheit organisatorischer Einheiten, deren Elemente durch das konstituierende Merkmal der Weisungsbeziehung verbunden sind. Die formale Struktur ist durch unterschiedlich hoch angesiedelte Ebenen systematisch und vertikal miteinander verbunden sowie in ihrer Über- und Unterordnung typischerweise dauerhaft gedacht (vgl. Bartölke 1980, Sp. 830; Krüger 1985, S. 293ff.).
Definiert werden kann die Hierarchie als strukturell ausgestalteter Koordinationsmechanismus, der durch Über- und Unterordnungsbeziehung, von der Spitze ausgehend, ein Unternehmen in seinen Handlungsbezügen vertikal und zentralistisch organisiert.
Diese „klassische“ Koordination beruht auf dem Prinzip der persönlichen oder strukturell-unpersönlichen Weisung und Kontrolle. D.h. allgemeine hierarchische Strukturen bauen auf vorgegebenen autokratischen Verhaltensmustern auf. Dabei gehen monologische Befehle von einem festgelegten Zentrum aus. Das Mitarbeiterverhalten wird so durch extrinsische Kontrolle (Fremdkontrolle) und geringe Autonomie geprägt (vgl. Schwaninger 1994, S. 4f.; Oelsnitz 1995, S. 500).
Die Vorteile dabei liegen vor allem in der Komplexitätsreduktion, im geringen Koordinationsaufwand durch vordefinierte und festgelegte Informationswege, in der legitimierten und zentralistischen Entscheidungskompetenz, in unilateraler Willensbildung und somit in der Homogenität sowie Stabilität der Unternehmung. Dies schlug sich auch in der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung nieder, denn eine solche Organisation konnte dauerhaft die Sicherstellung von effizienten Arbeitsweisen, zweckmäßiger Arbeitsteilung, Transparenz sowie die Einheitlichkeit von Leistungen gewährleisten (vgl. Krüger 1985, S. 300; Schreyögg / Noss 1994, S. 19).
Hierarchisch organisierte Unternehmen entfalten also immer dort ihre Effizienz, wo Aufgabenbedingungen annähernd voraussehbar und wiederkehrend sind, wo Problemstellungen voll durchdringbar und ihre Lösung bekannt sind. Dies war immer dann möglich, wenn von einer stabilen Umwelt ausgegangen werden konnte (vgl. Schreyögg / Noss 1994, S.20).
3.2. Ursachen der Dysfunktionalität der Hierarchie
Doch geänderte organisatorische Rahmenbedingungen führten dazu, dass diese Voraussetzungen nicht länger gegeben sind.
Einerseits ergibt sich dies aus den veränderten - nicht mehr stabilen - Umweltbedingungen[1]. Andererseits hat sich aber auch die Binnenkomplexität der Unternehmen stark erhöht (vgl. Schreyögg / Noss 1994 S. 20).
Gleichzeitig verzeichnet sich eine stärkere Kundenorientierung, die es mit sich bringt, sich an unterschiedlichste Kundenbedürfnisse schnell anzupassen und organisatorische Regelungen jeweils spezifisch auszurichten. Routineaufgaben nehmen daher ab und innovative Lösungen in ihrer Bedeutung stark zu. Die gedachte organisatorische Regelung durch Vorsteuerung in Form der Hierarchie greift nicht länger, denn das Abweichen von der Regel wird nun ständig notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl. Schreyögg / Noss 1994, S. 18ff). Die Bewährung in einem Umfeld wachsender Komplexität und Dynamik erfordert Fähigkeiten wie Weitsicht, Anpassungsfähigkeit und vor allem Flexibilität (vgl. Schwaninger 1994, S. 3). „Das zentrale organisatorische Gestaltungsproblem ist nicht mehr die Gewährleistung von Stabilität als vielmehr die Dynamisierung der gesamten betrieblichen Wertschöpfungs- und Kommunikationsprozesse“ (Holtbrügge 2001b, S. 338). Eine zentrale Herausforderung an heutige Unternehmen ist es daher, die Flexibilität als weitere Zielgröße zu gewährleisten (vgl. u.a. Frese / Werder 1994, S. 18ff.; Picot / Reichwald 1994, S. 548; Winkler 1999, S. 20f.).
Die Hierarchie zeigt sich zu dysfunktional[2], um eine dynamische Organisation von Unternehmen gewährleisten zu können. Aus diesem Grund werden in der Literatur verschiedene Organisationskonzepte diskutiert, die eine Alternative zur traditionellen Hierarchie darstellen könnten. Hierzu gehört schwerpunktmäßig das Konzept der Heterarchie.
[...]
[1] Die veränderten äußeren Rahmenbedingungen sind in der Literatur hinlänglich diskutiert worden und können hier nicht weiter erörtert werden (vgl. dazu u.a. Picot et al. 1994; Deeg / Weibler 2000; Holtbrügge 2001a).
[2] Zu den typischen Dysfunktionalitäten der Hierarchie verweise ich an dieser Stelle auf die Literatur (vgl. u.a. Krüger 1985; Picot et al. 2001; Holtbrügge 2001a).
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