Das Thema der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung und Führung von “High Potentials” im österreichischen Maschinenbau. „High Potentials“ sind Mitarbeiter, die einen großen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Durch Ihre besonderen Fähigkeiten und Talente ist es für ein Unternehmen wichtig, diese Mitarbeiter richtig zu fördern und zu entwickeln. Dies kann für wichtige Führungspositionen ebenso zu treffen, wie für andere Schlüsselpositionen, zum Beispiel in der Entwicklung.
Ein wichtiger Punkt für die frühzeitige Kontaktaufnahme mit „Talenten“, kann die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Schulen oder Universitäten sein. Auch das Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur steht einer Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Schulen positiv gegenüber. Eine solche Zusammenarbeit ist für beide Seiten profitabel. Die Schulen können die Schwerpunkte der Ausbildung auf die wirklich „reellen Marktbedingungen“ anpassen und die Unternehmen können durch die Vergabe von Praktika oder Masterarbeiten eventuell zukünftige Mitarbeiter kennenlernen.
Um Talente frühzeitig zu fördern und im Unternehmen weiter zu entwickeln, muss diesen Mitarbeitern gewisse „anreize“ geboten werden, nicht nur finanzieller Art. Dabei ist das Thema „Mitarbeiterbindung“ natürlich auch wichtig. Ein Unternehmen möchte ja nicht in einen Mitarbeiter investieren und diesen dann verlieren. Um dies zu vermeiden, gibt es verschiedene Möglichkeiten, wichtig dabei ist nur, dass Mitarbeiter und Unternehmen im beiderseitigen Einvernehmen handeln.
Als Untersuchung in dieser Arbeit wurde der österreichische Maschinenbau gewählt. Der Grund dafür war, dass sich die meisten „High Potential“ Themen hauptsächlich um Führungskräfte drehen, andere wichtige Schlüsselfunktionen in Unternehmen aber gerne übersehen werden. Ein weiterer Grund für dieses Thema war, dass viele Unternehmen über einen Facharbeitermangel klagen, aber wenige bereit sind, etwas dagegen zu unternehmen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Überblick
2.1 Problemstellung
2.2 Zielsetzung
2.3 Aufbauder Arbeit
I. Teil Theorie
3. Begriffe und Definitionen in Zusammenhang mit der Entwicklung und Führung von „High Potentials"
3.1 Was versteht man unter einem "High Potential"?
3.2 Management
3.2.1 Management als Institution
3.2.2 Management als Funktion
3.3 Talent
3.3.1 Qualifikation
3.3.2 Kompetenz
3.4 Personalentwicklung
3.4.1 Ziele der Personalentwicklung
3.4.2 Personalentwicklung in der Praxis
3.5 Talentmanagement
3.6 Employer Branding
3.6.1 Einführung von EmployerBranding
3.6.2 Employer branding im "Social Web"
3.7 "War of Talents?"
3.8 „Hidden Champions"
4. Thema - Thesen - Konzepte
4.1 Mitarbeiterentwicklungstheorien
4.1.1 Personalentwicklung nach Becker
4.1.2 Konzeption der Personalentwicklung nach Mentzel
4.2.1 Funktionen der Führung
4.2.2 Führungstheorien
4.2.3 Mitarbeiterorientierte Führung
4.2.4 Aufgabenorientierte Führung
4.2.5 Direktive, delegative Führung
4.2.6 Transaktionale Führung
4.2.7 Charismatische Führung
4.2.8 Situative Führung
4.2.9 Führung von High Potentials
4.3 14 Thesen zum Thema „Talent Management" nach Trost
II. Teil Untersuchung
5. Forschungsprozess
5.1 Erklärung Forschungsablauf
5.1.1 Der Marktforschungsprozess
5.1.2 Der empirische Forschungsprozess
5.2 Forschungsmethoden
5.2.1 Befragung
5.2.2 Online-Befragung
5.3 Forschungsauswertung
5.3.1 Beschreibung
5.3.2 Einsatzgebiet
5.3.3 Verbreitung
5.3.4 Voraussetzung
5.3.5 Durchführung
5.3.6 Vorteile
5.3.7 Nachteile
5.3.8 Varianten der Methoden
6. Beurteilung - Interpretation der Ergebnisse
6.1 Gegenstand derForschung
6.2 Ziel der Forschung
6.3 Forschungsfragen und Hypothesen
6.3.1 Mitarbeiterentwicklung ist für Bewerber und Mitarbeiter ein wichtiges Thema
6.3.2 Unternehmen ist die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter wichtig
6.3.3 Für die Weiterentwicklung ist ein Wechsel der Abteilung/Funktion notwendig
6.3.4 Private Weiterbildung ist für die Weiterentwicklung von Vorteil
6.3.5 Unternehmen nehmen die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter ernst und unterstützen sie dabei
6.3.6 Unternehmen berücksichtigen die persönlichen Weiterentwicklungswünsche der Mitarbeiter
6.3.7 Unternehmen setzen Ziele und unterstützen so die Mitarbeiter in Ihrer Weiterentwicklung
6.3.8 Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bringt den Unternehmen Vorteile
6.3.9 Weiterentwicklungsangebote von Unternehmen werden von den Mitarbeitern angenommen
6.3.10 Mitarbeiter können selbst viel für ihre Weiterentwicklung tun
6.3.11 Mitarbeiter sind bereit bei der Weiterentwicklung Kompromisse einzugehen
6.3.12 Es sollte von Anfang an einen Entwicklungsplan für die Mitarbeiter geben
6.3.13 Unternehmen setzen schon vor der Einstellung von Mitarbeitern Maßnahmen, um gualifizierte Mitarbeiter zu erreichen
6.3.14 Unternehmen entwickeln ihre Mitarbeiter gezielt weiter
6.3.15 Konzept für die Entwicklung von High Potentials
7. Conclusio Anhang und Erläuterungen
7.1 Auswertung Fragebogen
7.2 Abbildungsverzeichnis
7.3 Tabellenverzeichnis
7.4 Literaturverzeichnis
7.5 Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
Das Thema der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung und Führung von “High Potentials” im österreichischen Maschinenbau. „High Potentials“ sind Mitarbeiter, die einen großen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Durch Ihre besonderen Fähigkeiten und Talente ist es für ein Unternehmen wichtig, diese Mitarbeiter richtig zu fördern und zu entwickeln. Dies kann für wichtige Führungspositionen ebenso zu treffen, wie für andere Schlüsselpositionen, zum Beispiel in der Entwicklung.
Ein wichtiger Punkt für die frühzeitige Kontaktaufnahme mit „Talenten“, kann die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Schulen oder Universitäten sein. Auch das Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur steht einer Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Schulen positiv gegenüber. Eine solche Zusammenarbeit ist für beide Seiten profitabel. Die Schulen können die Schwerpunkte der Ausbildung auf die wirklich „reellen Marktbedingungen“ anpassen und die Unternehmen können durch die Vergabe von Praktika oder Masterarbeiten eventuell zukünftige Mitarbeiter kennenlernen.1
Um Talente frühzeitig zu fördern und im Unternehmen weiter zu entwickeln, muss diesen Mitarbeitern gewisse „anreize“ geboten werden, nicht nur finanzieller Art. Dabei ist das Thema „Mitarbeiterbindung“ natürlich auch wichtig. Ein Unternehmen möchte ja nicht in einen Mitarbeiter investieren und diesen dann verlieren. Um dies zu vermeiden, gibt es verschiedene Möglichkeiten, wichtig dabei ist nur, dass Mitarbeiter und Unternehmen im beiderseitigen Einvernehmen handeln.
Als Untersuchung in dieser Arbeit wurde der österreichische Maschinenbau gewählt. Der Grund dafür war, dass sich die meisten „High Potential“ Themen hauptsächlich um Führungskräfte drehen, andere wichtige Schlüsselfunktionen in Unternehmen aber gerne übersehen werden. Ein weiterer Grund für dieses Thema war, dass viele Unternehmen über einen Facharbeitermangel klagen, aber wenige bereit sind, etwas dagegen zu unternehmen.
In einer Presseaussendung der Wirtschaftskammer wird berichtet, dass sieben von zehn Arbeitgebern Probleme haben, geeignete Fachkräfte zu finden. Des Weiteren finden zwei Drittel der Betriebe, dass es generell ein Problem in Österreich ist, geeignete Fachkräfte zu finden.2
2. Überblick
2.1 Problemstellung
Mitarbeiter stellen mittlerweile eine wichtige Ressource in einem Unternehmen dar. Dieser Umstand wird auch vielen Unternehmen mittlerweile bewusst. Auf der Homepage von AXA Investments ist zum Beispiel Folgendes zu lesen:
„Bei AXA Investment Managers (AXA IM) sind wir der Ansicht, dass das wertvollste Kapital eines Unternehmens seine Mitarbeiter sind. Für uns hängt Leistung nicht nur davon ab, was wir erbringen, sondern auch, wie wir es erbringen.‘3
Das Interesse von Unternehmen liegt darin, talentierte Mitarbeiter möglichst früh zu erkennen und zu fördern. Dabei ist zu beachten, dass es in einem Unternehmen immer auch Mitarbeiter gibt, die den Leistungsanspruch nicht gerecht werden. Dem gegenüber stehen jene Mitarbeiter, die den entscheidenden Unterschied für ein Unternehmen ausmachen.
Ein wichtiger Punkt im Leben jedes Menschen ist sicherlich der Einstieg in das Berufsleben. Auch für Unternehmen bietet sich hier eine Chance, möglichst früh „High Potentials“ ins Unternehmen zu integrieren. Ein Umstand um solche Berufseinsteiger zu akquirieren, kann ein vorhandenes Konzept für die Karriereplanung eines neuen Mitarbeiters sein. Ziel eines solchen Konzeptes soll es sein, dass einem Mitarbeiter von Anfang an, mögliche weitere Karriereschritte gezeigt werden können.
Des Weiteren besteht das Problem, dass in der heutigen Zeit, Mitarbeiter nicht mehr ihr ganzes Arbeitsleben für ein Unternehmen arbeiten und das mehr Arbeitnehmer den Arbeitsmarkt verlassen, als eintreten.4
Hier muss ein Unternehmen natürlich zuerst investieren, allerdings kann diese Investition durch eine geringe Mitarbeiterfluktuation und durch eine größere Mitarbeiterzufriedenheit wieder gut gemacht werden.
2.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit soll es sein den IST-Zustand im österreichischen Maschinenbau zu evaluieren. Danach werden die erhobenen Daten ausgewertet. Auf Grundlage dieser Auswertung sollen Vorschläge erstellt werden, wie Unternehmen ihre Situation verbessern können bzw. wie diese selber beitragen können, „High Potentials“ zu entwickeln. Idealerweise kann ein Konzept entwickelt werden, wie Unternehmen in der Lage sind, „High Potentials“ früh genug zu erkennen und in das Unternehmen zu integrieren.
Da die meisten „High Potentials“ um ihren Marktwert wissen, ist es für ein Unternehmen ratsam, immer in Abstimmung mit dem Mitarbeiter, Weiterbildungsmaßnahmen zu ergreifen.
2.3 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in drei Hauptteile eingeteilt. Der erste Teil beschäftigt sich mit der Theorie. Damit sind Begriffe und Definitionen, aber auch Thesen und Konzepte gemeint.
Der zweite Teil hat Untersuchungsmethoden und den Forschungsablauf zum Inhalt.
Der dritte Teil behandelt die Ergebnisse der Befragung. Dabei werden die Ergebnisse beurteilt und interpretiert. Bei der Interpretation wird natürlich darauf geachtet, welche Konzepte schon angewendet werden und welche Verbesserungsmaßnahmen noch notwendig sind.
I Teil Theorie
3. Begriffe und Definitionen in Zusammenhang mit der Entwicklung und Führung von „High Potentials“
3.1 Was versteht man unter einem “High Potential”?
Eine Frage, die sich jedes Unternehmen zu allererst stellen sollte, ist natürlich: „Was ist ein High Potential?" Diese Frage zu beantworten, ist natürlich nicht ganz einfach.
Der Unterschied zwischen Mitarbeitern und „High Potentials“ liegt in erster Linie bei den „Soft Skills“. Gemeint sind hier zum Beispiel Führungspotenzial, fächerübergreifendes Denken oder eine reife Persönlichkeit. Der Unterschied bei den akademischen Leistungen spielt hingegen eine eher unwichtige Rolle.5
„High Potential“ heißt ja übersetzt soviel wie „hohes Potenzial“, wird aber besser als „Potenzialträger“ übersetzt. So gesehen ist die Betrachtungsweise von Unternehmen bei „High Potentials“ in die Zukunft gerichtet. Am häufigsten nennen Unternehmen bei der Definition von „High Potentials“ folgende Eigenschaften:
- Soziale Kompetenz
- Interdisziplinäres Denken
- Reife Persönlichkeit
- Internationale Ausbildung
- Besseres Problemlösungsverhalten
- Erkennbares Führungspotenzial6
Bei dieser Arbeit wurde der Begriff so definiert, dass vor allem das interdisziplinäre Denken, neben dem Führungspotenzial, im Vordergrund stand. Da im Maschinenbau hauptsächlich Techniker tätig sind, ist natürlich auch zu unterscheiden zwischen einem „reinen“ Experten auf einem Fachgebiet und einem „High Potential“. Wobei das „Eine“ das „Andere“ nicht ausschließt. Wobei die Unterschiede zwischen Experten und „High Potential“ genau in den vorgenannten Eigenschaften liegen.
3.2 Management
„Management ist der Einsatz persönlicher Fähigkeiten zur Erkennung und Erreichung organisatorischer Ziele durch den Einsatz der angemessenen Ressourcen“.7
Es wird unter diesem Begriff aber auch die Organisation und die Koordination von Aktivitäten eines Unternehmens in Übereinstimmung mit bestimmten Richtlinien verstanden. Dies dient dazu, um vorgegebene Ziele zu erreichen.8
Für das leichtere Verständnis unterscheiden wir hier zwischen:
- Management als Institution
- Management als Funktion
3.2.1 Management als Institution
Das Management erfüllt in der Regel, alle leitenden Tätigkeiten in einem Unternehmen. Deutlicher veranschaulicht könnte man sagen, „das Management“ sind jene Personen im Unternehmen, welche formal die Entscheidungsrechte besitzen. Es gibt dabei aber keine einheitliche Berufsgruppe. Die Gründe dafür, liegen in sehr unterschiedlichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Beziehungen der Mitglieder dieser Berufsgruppe. Normalerweise werden nur die obersten Führungskräfte eines Unternehmens als Manager bezeichnet. Zusammenfassend kann man sagen, je mehr eine Person in der Lage ist ein Unternehmen oder dessen Aktivitäten in eine bestimmte Richtung zu leiten, desto mehr ist er ein Manager.9
Die Betrachtung des Managements als „Institution“ ist hauptsächlich im deutschen Sprachraum gebräuchlich.10
3.2.2 Management als Funktion
Der Begriff „Management als Funktion“ wurde als Erstes von Henry Fayol 1949 beschrieben. Er sieht fünf Funktionen für das Management, nämlich planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. Auch heute noch sind diese fünf Funktionen die Basis, auf der die Tätigkeit von Managern beschrieben wird.11
Des Weiteren können beim Begriff „Management als Funktion“ noch zwei weitere Schwerpunkte gesetzt werden:
- Leutung - dies sind die sachrationalen Aufgaben wie etwa planen, organisieren, kontrollieren, oder Ähnliches
- Führung - dies sind die sozio-emotionalen Aufgaben wie etwa delegieren, motivieren, oder Ähnliches12
3.3 Talent
Die Bezeichnung Talent im Sinne einer Begabung kommt von der altorientalischen Maßeinheit Talent. Auch in der Bibel findet sich diese Bezeichnung, um eine entsprechend große Menge Geld, aber auch ein „anvertrautes Gut“ zu bezeichnen. („Gleichnis vom anvertrautem Geld“, Matthäus 25, 14-30)
Talent im Sinne von Begabung ist aber vermutlich über die lateinische Übersetzung aus der Bibel entstanden. Den Weg ins Deutsche hat dieser Begriff, vermutlich über Umwegen über das Englische und Französische gefunden.13
Heutzutage wird dieser Begriff unterschiedlich verwendet. In der Fachliteratur wird zwischen den konventionellen und integrierten Ansatz unterschieden.
Bezeichnungen wie „A-Performer“ oder „High Potential“ finden sich beim konventionellen Ansatz wieder. So lauten verschiedenste Namen für die Besten einer Mitarbeitergruppe. Dies sind etwa 3 bis 10 Prozent der Mitarbeiter.
Als eine Begabung, die erst in Zukunft durch geistige oder physische Handlungen erkennbar wird, wird der integrierte Ansatz bezeichnet. Wichtig dabei ist, dass dem Talent genügend Freiraum und Chancen zur Entfaltung ermöglicht werden.14
In verschiedenen weiteren Definitionen werden unter Talent Personen verstanden, die über strategisch wichtiges Fachwissen verfügen und nur im geringen Maße zur Verfügung stehen, oder Personen die in der Lage sind aktuell oder zukünftig kritische Funktionen zu übernehmen, die den Unternehmenserfolg beeinflussen.15
Generell kann man sagen, dass Talente Potenziale sind, die den Menschen, die diese besitzen es ermöglichen besondere Leistungen zu erbringen.16
3.3.1 Qualifikation
Unter Qualifikationen versteht man die Zusammensetzung von komplexen Handlungsfähigkeiten aus Fertigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten, die sich zur Lösung von Problemen in sozialen, methodischen oder fachlichen Formen erweisen.17 Des Weiteren werden aber auch formal nachweisbare Leistungen, also alles was durch offizielle Einrichtungen wie etwa Schulen, Universitäten oder Ähnliches belegt wird, verstanden. Dies kann zum Beispiel Zeugnis, Meisterbrief oder ein Schulabschlusszeugnis sein.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Wichtige Beziehungen zur Definition Qualifikation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an einen Beitrag auf www.wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Qualifikation, link: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/qualifikation.html, 06.04.2012
Es gibt aber noch eine Reihe von Unterbegriffen. Einer der wichtigsten ist wohl der Begriff „Schlüsselqualifikation“. Mertens beschreibt diesen Begriff als: „Übergeordnete Bildungsziele und Bildungselemente, welche dazu dienen, eine rasche und reibungslose Erschließung von wechselndem Spezialwissen zu ermöglichen“.19
Weitere Unterbegriffe wären etwa: Basisqualifikation, berufsübergreifende Qualifikation, allgemeinberufliche Qualifikation, fächerübergreifende Qualifikation, oder Ähnliches.20
3.3.2 Kompetenz
Für den Begriff „Kompetenz“ gibt es verschiedene Definitionen. In den letzten Jahren sind noch genauere Beschreibungen, wie „soziale“ Kompetenz oder „politische“ Kompetenz hinzugekommen.
Definition 1 :
Im Allgemeinen wird damit das zuständig sein bzw. das befugt sein für Gruppen oder Organisationen bezeichnet.21
Definition 2:
Als Kompetenz wird im Allgemeinen „die sachliche Zuständigkeit eines Menschen bei der Lösung von Problemen, für bestimmte umschriebene Leistungen oder - als soziale Kompetenz - für den Umgang mit Mitmenschen‘22 bezeichnet.
Definition 3:
Kompetenz bezeichnet mitunter die Zuständigkeit, Sachkenntnis, Fachwissen, Fähigkeit und auch die Berechtigung zu professionellen Handeln. In der Regel bezeichnet Kompetenz den vorhandenen Grad an Fähigkeit, etwas zu tun.23
Definition 4:
Allgemeine Definition:
"Sachverstand; Fähigkeiten
(besonders Rechtssprache) Zuständigkeit’24
Es gibt natürlich noch weitere Definitionen, aber wenn man die oben angeführten Definitionen genauer betrachtet, stellt sich heraus, dass überwiegend die Verantwortung oder auch das verantwortlich sein, als auch die Sachkenntnis, Fachwissen und die Fähigkeit zu qualifizierten handeln verstanden wird.
Außerdem umfasst die Definition oft auch die Kenntnis des fächerübergreifenden Handelns. Dies wird oft mit Methodenkompetenz, Sozialkompetenz oder Personalkompetenz bezeichnet.
3.4 Personalentwicklung
Natürlich gibt es auch zum Begriff „Personalentwicklung“ eine Reihe verschiedener Definitionen. In Tabelle 1 ist ein Auszug der verschiedenen Definitionen dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 Verschiedene Definitionen des Begriffs „Personalentwicklung",
Quelle: Beitrag aufwww.feldnerkoenig.de, Stichwort: Personalentwicklung, link: http://www.feldnerkoenig.de/art-peoe.htm, Stand: 14.04.2012
Der Unterschied der verschiedenen Definitionen ist allerdings sehr gering. Der Mittelpunkt bei der Definition des Begriffs „Personalentwicklung“, liegt in der Organisation des Lernens der Mitarbeiter, aber auch der Gewinnung von Qualifikation für zukünftige Aufgaben.
Den größten Unterschied findet man bei Becker. Er zählt nämlich auch die Organisationsentwicklung zur Personalentwicklung (vgl. Tabelle 1).
3.4.1 Ziele der Personalentwicklung
Eine systematische Personalentwicklung ist nicht nur wichtig für die Verbesserung der Wettbewerbssituation und die Sicherung der strategischen Unternehmensziele, sondern dient auch einer Reihe weiterer Ziele, die aus verschieden Blickwinkeln beurteilt werden können.
Ziele aus Mitarbeitersicht:
- Persönliche und fachliche Kompetenzen erhalten und verbessern
- Kennenlernen neuer Potenziale und Fähigkeiten
- Übernahme von neuen oder erweiterten Aufgaben
- Schaffung und Verbesserung der Karrieremöglichkeiten
- Sicherung des Arbeitsplatzes
- Bessere Selbstverwirklichungschancen / Persönlichkeitsentfaltung
- Zuweisung der Aufgaben nach persönlichen Neigungen
- Sicherung des Einkommens25
Rüdiger Bechstein führt außerdem noch die Entdeckung nicht genutzter Kenntnisse und die verbesserten Chancen am externen Arbeitsmarkt als Ziele aus Mitarbeitersicht an.26
Ziele aus Unternehmenssicht:
- Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit
- Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an ein verändertes Berufsumfeld
- Höhere Flexibilität der Mitarbeiter
- Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
- Langfristige Rentabilität der Mitarbeiter
- Festigung der Unternehmenskultur
- Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt27
Es besteht aber auch die Möglichkeit, die Ziele aus Unternehmenssicht einfach in drei wichtige Punkte zu unterteilen:
- Effizienz (z. B.: durch wirksame Aufgabenerfüllung)
- Flexibilität (z. B.: rasche Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen)
- Beiträge mittelbarer Art (z. B.: Mitarbeiterbindung)28
Michael Kastner führt in seinem Buch „Personalmanagement heute“ noch die Sicht der Mitarbeiter in der Rolle als Vorgesetzter an. Er beschreibt dabei folgende Ziele:
- Der Vorgesetzte muss die Unternehmensziele ständig verdeutlichen und vorleben
- Der Vorgesetzte ist dafür verantwortlich Synergieeffekte zu nutzen und Vernetzungen zu schaffen.
- Er muss Mitarbeiterpotenziale diagnostizieren und richtig einsetzen. Dabei geht es nicht nur um fachliche Fähigkeiten, sondern auch um soziale Fähigkeiten
(Kommunikation, Moderation,..) Verantwortungsfähigkeit, Selbstorganisation und Kreativität29
Um den Mitarbeiterentwicklungsprozess in einem Unternehmen bestmöglich zu integrieren, ist es notwendig, diese sorgfältig zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren.
An erster Stelle sollte eine Bedarfsanalyse stehen, nur so ist es möglich, die Personalentwicklung zielgerecht zu gestalten. Eine solche Analyse beinhaltet eine Evaluierung der IST-Situation und vergleicht diese mit der SOLL-Situation. Entscheidend dabei ist, dass sowohl ökonomische Aspekte, aber auch pädagogische Perspektiven berücksichtigt werden.
Damit man die Unterschiede zwischen SOLL- und IST-Zustand in Erfahrung bringen kann, gibt es verschieden Möglichkeiten, wie etwa Befragungen oder Beobachtung.
Als Nächstes steht die Implementierung der Entwicklungsmaßnahme auf dem Programm. Dabei werden die Verhaltens- und Leistungsstandards der Mitarbeiter beschrieben, die durch verschiedene Fördermaßnahmen bewirkt werden sollen.
Zum Abschluss folgt noch die Kontrolle, ob die Entwicklungsmaßnahme erfolgreich war. Dabei werden die Qualität und der Erfolg, sowie die Durchführung und die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen bewertet.30
Das heißt, das Ziel der Mitarbeiterentwicklung ist, den richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz zu haben. Das Ziel wäre dann erreicht, wenn der Mitarbeiter zu 100 Prozent die Anforderungen des Arbeitsplatzes erfüllt. In der Praxis wird dies schwer zu erreichen sein, da sich immer wieder die Anforderungen des Unternehmens und auch die des Mitarbeiters ändern. Mitarbeiterentwicklung bedeutet aber nicht nur Wissensvermittlung, sondern auch Vermittlung von Urteilskraft. Was so einfach klingt, ist in der Praxis oft schwer. Wissen kann vermittelt werden, Urteilskraft kann aber erst durch Erfahrung angeeignet werden. Da viele Mitarbeiter, aber zu wenig Entscheidungsbefugnisse haben, bleibt die Entwicklung der Urteilskraft oft auf der Strecke.31
3.4.2 Personalentwicklung in der Praxis
Wie schaut es aber nun in der Praxis aus? Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten an Maßnahmen, die in einem Paket geschnürt werden können. Es kommt immer auf die Zielgruppe und die Thematik an. Die folgende Abbildung zeigt einige Möglichkeiten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Möglichkeiten der Personalentwicklung in der Praxis
Quelle: Beitrag auf http://wirtschaftslexikon.gabler.de, Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort Personalentwicklung, link: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalentwicklung- l.html, 24.04.2012
Hier noch einige Beispiele:
- Am Arbeitsplatz: Mentoring, Coaching, Jobrotation, Jobenlargement
- Mit Nähe zum Beruf: Lernpartnerschaft, Projektarbeit
- Mit Entfernung zum Beruf: Workshops, Fortbildungen, Seminare
- Berufsbegleitend: Projektarbeit, Jobrotation, Jobenlargement
- Einführend in den Beruf: Traineeprogramme, Berufsausbildung, Praktika32
In der Theorie hören sich diese Möglichkeiten meist sehr einfach und schnell umsetzbar an. In der Praxis allerdings scheitern diese Maßnahmen oft. Warum? Vielen Führungskräften fehlt die Zeit, aber auch manchmal das Engagement, auf Ihre Mitarbeiter einzugehen und diese zu entwickeln. Offensichtlich wird dies, wenn der Großteil der Mitarbeiter nur mehr „Dienst nach Vorschrift“ macht, oder kaum Verbesserungsvorschläge gemacht werden. In so einem Fall kann mit der richtigen Personalentwicklung, einiges an Leistungspotenzial geweckt und aktiviert werden. Allerdings muss die Führungskraft auch die entsprechende Zeit und das entsprechende Know-How zur Verfügung haben.33
Zusammenfassung :
Auch bei der Definition des Begriffs „Personalentwicklung“ gibt es verschiedene Definitionen, die sich aber eigentlich sehr ähnlich sind. Einzig Becker sieht auch die Organisationsentwicklung als Teil der Personalentwicklung.
Bei den Zielen der Personalentwicklung gibt es verschiedene Sichtweisen. Schon aus diesem Grund sind die Motive für die Personalentwicklung unterschiedlich. Eine wichtige Rolle spielt hier die Führungskraft, da diese die Unternehmensziele verdeutlichen soll und etwaiges Potenzial von Mitarbeitern erkennen soll.
In der Praxis bieten sich hier verschiedene Maßnahmen an, wie etwa Coaching, Jobrotation oder Ähnliches. Leider werden solche Maßnahmen oft nicht umgesetzt, da der Führungskraft die Zeit bzw. das Engagement fehlt.
3.5 Talentmanagement
Nicht nur für den Begriff „Talent“ gibt es verschiedene Definitionen, ebenso für den Begriff „Talentmanagement“. Dies macht wiederum deutlich, dass in der Praxis kein homogenes Verständnis für diesen Begriff besteht.
Prinzipiell kann man zwei Schwerpunkte erkennen, die nach ihrem Inhalt unterschieden werden.
Der erste Schwerpunkt gilt als Synonym für ein modernes Konzept des Personalmarketings. Hier liegt das Augenmerk auf die Nachwuchs-, Karriere- und Nachfolgeplanung für die Mitarbeiter.
Der zweite Schwerpunkt beinhaltet die Betreuung und das Schaffen von Anreizen für wichtige Leistungsträger. So gesehen ist Talentmanagement eine Mischung von verschiedensten, personalpolitischen Maßnahmen. Leider gibt es hierfür kein einzig richtiges
Konzept, da dies immer abhängig von der Situation und der Strategie des Unternehmens ist. Aber gerade dies scheint für Unternehmen eine Chance und zugleich eine Herausforderung zur Selbstgestaltung zu sein.34
Dabei kann man sich sicherlich die Frage stellen, welcher der beiden Schwerpunkte der wichtigerer bzw. der richtige ist. In der Praxis gibt es hier weniger Unterschiede, entscheidend ist jedoch, dass schon im Vorhinein geklärt wird was man damit ausdrücken will. Eine Fokussierung auf das Talentmanagement bringt dann einen Vorteil, wenn mit der Einführung, auch wirklich neue unternehmenskulturelle Orientierungen, Einsichten und Instrumente verbunden werden. Einige Beispiele dafür könnten sein,
- dass die Arbeit mit Talenten in der Unternehmensstrategie festgelegt wird
- dass Talente ähnlich, wie wertvolle Kunden behandelt werden, um die sich ein Unternehmen intensiv bemüht
- dass Talente im eigenen Unternehmen selbst entwickelt und gefördert werden
- dass die Anwerbung von Talenten unabhängig von zu besetzenden Stellen passiert
Um aber ein ganzheitliches Talentmanagement zu gewährleisten, muss die Personalabteilung bei der Suche auf die in den nächsten Jahren erforderlichen Kompetenzen achten.35
Zusammenfassend kann man sagen:
„Talentmanagement bezeichnet die Gesamtheit personalpolitischer Maßnahmen in einer Organisation zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen“36
Es gibt aber noch weitere Gründe für die Wichtigkeit von Talent Management, wie etwa, dass Unternehmen sich nicht nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis ihrer Produkte definieren, sondern auch über ihre Innovationsfähigkeit.37
3.6 Employer Branding
Im deutschsprachigen Raum definierte die DEBA (Deutsche Employer Branding Akademie) im Jahre 2006 erstmals den Begriff des Employer Brandings. Die Definition der DEBA lautet wie folgt:
„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.
Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert."38
Im Prinzip bedeutet Employer Branding für viele Unternehmen, eine „Art“ Marketing der Personalabteilung. Obwohl diese Formulierung sehr einfach ist, beschreibt sie wohl am besten, was viele Unternehmen unter diesem Begriff verstehen. Dass die Notwendigkeit für „Employer Branding“ besteht, bestätigt eine Umfrage von compamedia (www.compamedia.de). In dieser Umfrage sehen 90 Prozent der mittelständischen Unternehmen, Employer Branding als entscheidenden Faktor im zukünftigen Kampf um Fachkräfte.39
Dabei ist wirkliches „Employer Branding“ um einiges mehr.
3.6.1 Einführung von Employer Branding
Der typische Ablauf bei der Einführung des Employer Brandings beinhaltet folgende Schritte:
1. Die Zustandsanalyse
Als Erstes muss eine sogenannte Zustandsanalyse gemacht werden, denn um sich als attraktiver Arbeitgeber einen Namen zu machen, muss man wissen wie die Mitarbeiter bzw. die zukünftigen Bewerber das Unternehmen wahrnehmen. Eine Zustandsanalyse stellt fest, welche Werte aktuell in einem Unternehmen wichtig sind.
Das Unternehmen sollte sich Fragen stellen, wie etwa: „Welche Werte sind in unserem Unternehmen wichtig, was sind wir für ein Unternehmen, warum sind wir gut, in dem was wir tun, welche Vorteile bietet unser Unternehmen, gegenüber einem anderen Unternehmen?“
Dabei können alle verschiedenste Bezeichnungen genannt werden. Einige Beispiele wären:
- verantwortungsbewusst
- qualitätsorientiert
- verlässlich
- innovativ40
Im Fokus sollten dabei aber immer die wichtigsten Werte eines Unternehmens stehen.
Es muss einem klar sein, dass man als Arbeitgeber nicht überall Spitze sein kann. Wichtig dabei ist, dass man es klar definieren muss, welche Werte einem wichtig sind und wo man den Schwerpunkt setzen will. Nicht alle Identitätsaussagen, die für die angestrebte Zielgruppe interessant sind, können von einem Unternehmen bedient werden. Aus diesem Grunde, muss sich ein Unternehmen auf die zentralen Identitätsaussagen konzentrieren.
Dabei ist aber nicht entscheidend, wie viele Leute diese Werte gut finden, sondern dass dies die richtigen Leute für ein Unternehmen gut finden. Damit ist gemeint, dass es besser ist, ein paar wenige „richtige“ Bewerber zu haben, als sehr viele Bewerber die nicht passen.
Außerdem sollte man sich die Frage stellen, was einem zukünftigen Bewerber alles geboten werden kann, wie etwa Weiterbildungsmöglichkeiten, Kinderbetreuungsplätze, Karrieremöglichkeiten, Auslandsaufenthalte oder Ähnliches.
Nicht vergessen sollte man dabei, dass die Versprechen die gemacht werden, realitätsnah sind und auch eingehalten werden können.41
Natürlich kann eine Zustandsanalyse nicht nur aus Unternehmenssicht gemacht werden. Ebenso wichtig ist es, die genaue Zielgruppe oder die genauen Zielgruppen zu kennen, die angesprochen werden sollen. Dazu kann man den gesamten Arbeitsmarkt in verschiedene Teilmärkte spalten. So ist es möglich, ein bestimmtes Segment des Arbeitsmarktes genau zu analysieren und in weiterer Folge anzusprechen. Eine solche Analyse erhöht natürlich die Effizienz des weiteren Prozessablaufes.
Bei der Zielgruppenanalyse sollte noch zwischen interner Zielgruppe, also bereits im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern und externer Zielgruppe, also bereits berufstätigen Fachkräften oder Hochschulabsolventen unterschieden werden. Ist erst mal die Zielgruppen bestimmt, erfolgt die Analyse der Eigenschaften, Werte und Präferenzen der anzusprechenden Zielgruppe. Nur so ist es möglich, entsprechende, richtige Maßnahmen zu setzen.42
Einer Umfrage von www.universumglobal.com aus dem Jahre 2011 zufolge, sind folgende Eigenschaften von Arbeitgebern, wichtig für Arbeitnehmer:
- Ruf (72%)
- Markterfolg (70%)
- Prestige (66%)
Als weniger wichtig werden hingegen, soziale Verantwortlichkeit (33%) und ethnische Standards (30%) gesehen.43
Ein Problem, welches externe Jobbewerber im Vorfeld haben ist, das sie nur in einem bestimmten Maß Informationen über ein Unternehmen sammeln können. In dieser Situation kann die Marke bzw. das Image des Unternehmens eine wichtige Schlüsselinformation für den zukünftigen Bewerber sein. Durch das Image des Unternehmens wird diesem Bewerber die Auswahl erleichtert.44
2. Personalmarketing
Das wichtigste der Strategie ist natürlich das Personalmarketing. Employer Branding sollte sich aber nicht nur auf dieses Segment beschränken. Am Arbeitsmarkt findet heute der erste Wettbewerb statt. Nur wenn es einem Unternehmen möglich ist, hier erfolgreich zu sein, kann es auch auf anderen Märkten erfolgreich sein.
Ein wichtiger Punkt beim Personalmarketing sind Stellenausschreibungen. Dabei sollten nicht einfach nur die Aufgaben aufgelistet werden, sondern auch auf den Bewerber und dessen Erwartungen und Bedürfnisse eingegangen werden. Da man diese nicht von jedem einzelnen Bewerber kennen kann, ist es wichtig, die Zielgruppe und deren Bedürfnisse zu kennen. Erwartungen an ein Unternehmen könnte zum Beispiel ein gutes Betriebsklima oder Unterstützung bei der Work-Life Balance sein. Schwierig dürfte es jedoch sein, einen solchen Faktor über eine Stellenanzeige oder einen Onlineauftritt zu kommunizieren.45
Vorsicht ist allerdings geboten, die beiden Begriffe „Personalmarketing“ und „Employer Branding“ zu vermischen bzw. zu verwechseln. Dominik A.Hahn schreibt in einem Artikel über die unterschiedlichen Definitionen und Interpretationen der beiden Begriffe. Daraus wird ersichtlich, dass es häufig zu Verwechslungen und Vermischungen der beiden Begriffe kommt. Obwohl „Arbeitsplatzmarketing“ eigentlich der bessere Begriff als „Personalmarketing“ wäre, wird dieser Begriff häufiger verwendet. Personalmarketing ist eigentlich ein operatives Mittel um Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Im weiteren Sinne wird auch die Motivation der Mitarbeiter miteinbezogen.
Der Gedanke des Employer-Brandings hingegen wird durch alle Kommunikationswege des Unternehmens verbreitet und ist nicht nur auf den Personalbereich beschränkt, sondern ist fest im Management und in der Organisation verankert. So gesehen ist das Personalmarketing „nur“ das operative Element des Employer Brandings.46
3. Einbeziehung aller Abteilungen und Kontrolle des Erfolgs
Ein entscheidender Punkt bei der Einführung von Employer Branding, ist die Einbeziehung aller Abteilungen. Dies hat den Sinn, dass der Auftritt des Unternehmens in der Öffentlichkeit im gleichen Stil gestaltet wird. Es soll ja nicht dazu kommen das, dass Eventmarketing das Unternehmen als jung und dynamisch präsentiert, aber die Stellenausschreibungen grau und konservativ gestaltet sind.
Auch im Unternehmen selbst muss die Marke spür- und sichtbar sein. Man kann ja nicht ein Unternehmen als „flexibel“ positionieren, aber starre Arbeitszeiten haben. Außerdem ist es wichtig, dass auch die PR-Abteilung hilft, die Arbeitgebermarke in der Öffentlichkeit bekannt zu machen.47
Entscheidend ist allerdings die Koordination der internen Kommunikation. Nur wenn alle Abteilungen aufeinander abgestimmt sind, ist es möglich, das Unternehmen potenziellen neuen Mitarbeitern zu präsentieren. Dabei wird es auch immer eine bestimmte Übereinstimmung zwischen Produktmarke und Arbeitgebermarke geben. Dies macht insofern Sinn, da ja Kunden auch eventuell potenzielle Mitarbeiter sein können. Möglich ist dies zum Beispiel bei sehr teuren Neuentwicklungen, an denen auch der Kunde einen Vorteil hat.48
Werden die verschiedenen Attribute der Marke „Arbeitgeber“ wirklich in einem Unternehmen gelebt, so breitet sich der positive Effekt auch intern im Unternehmen aus. Der Vorteil dabei ist, dass die Mitarbeiter quasi wie „Botschafter“ für das Unternehmen wirken. Man bedenke nur, wenn sich ein Mitarbeiter in seiner Freizeit weiterbildet, z. B.: an einer Uni, dass er dabei viele Studenten trifft und denen von einem positiven Betriebsklima berichten kann.
Um eine Verbesserung festzustellen, ist es, natürlich notwendig den Erfolg zu messen. Ein weitbekannter Managerspruch lautet: „If you can’t measure it, you can’t manage it.” Dabei ist natürlich wichtig, dass auch das Richtige gemessen wird. Leider ist EmployerBranding-Controlling in der Praxis noch nicht sehr verbreitet. Ein Problem dafür liegt sicherlich in den fehlenden Zahlen, die Unternehmen haben, wie etwa Kosten pro Einstellung oder die Eintrittsgründe von Mitarbeitern in das Unternehmen.49
4. Die Umsetzung
Bei der Umsetzung ist konkret darauf zu achten, wie man das Angebot als Arbeitgeber zu anderen Unternehmen differenzieren kann. Als Grundlage dabei müssen die positiven Attribute des Unternehmens dienen, die man bei der Zustandsanalyse festgestellt hat.
Als Erstes ist es natürlich notwendig, die eigene Belegschaft als Zielgruppe zu sehen, da ja die Mitarbeiter auch das Bild des Unternehmens nach außen tragen. Dafür ist aber eine umfangreiche Kommunikation mit der Belegschaft notwendig.
Ein Problem, dass bei der Umsetzung auftauchen kann, ist, dass die Werte mit denen man sich als Arbeitgeber positionieren will, noch nicht oder zu wenig im Unternehmen vorhanden sind. Petkovic sieht die Corporate Identity sogar als Grundlage für das Employer Branding. Der Vorteil dabei ist, dass sich die Arbeitgebermarke an die schon vorhandenen Richtlinien im Unternehmen orientiert. So kann das Unternehmen ein geschlossenes Gesamtbild erzielen.50
Nachdem die Umsetzung stark von den Mitarbeitern und deren Fähigkeiten abhängig ist, ist es wichtig die Umsetzung erst durchzuführen, wenn alle Mitarbeiter dazu bereit sind. So wird das Employer-Branding im Unternehmen gelebt und von allen Mitarbeitern nach außen getragen. Nicht nur von der Personalabteilung, sondern von jedem einzelnen Mitarbeiter, manchmal sogar unbewusst.51 52
“Employer branding is the strategy companies use to achieve their desired appeal on current and future ideal talent.
3.6.2 Employer branding im “Social Web”
Im Web 2.0 funktioniert Employer Branding anders als bei einer Marketingkampagne oder einer Jobmesse. Leider ist dies, vielen Unternehmen noch nicht bewusst. Für viele Unternehmen sind soziale Medien neben den üblichen Elementen des Employer Brandings, nur ein weiterer Kanal in dem Sie ihre Strategie verbreiten können. Natürlich geht es auch im „Social Web“ darum, ein bestimmtes Gefühl mit einem Arbeitgeber zu assoziieren.
Die Motive, soziale Medien zu nutzen, ist natürlich für Unternehmen eine andere wie für private Personen. Laut einer Studie von Prof. Dr. Thorsten Petry von der Wiesbadener Business School, liegt das Hauptaugenmerk von Unternehmen, die Bekanntheit zu steigern. Erst danach kommen das Recruiting von Mitarbeitern und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.
Kandidaten wünschen sich von einem Unternehmen Informationen über offene Stellen, über Unternehmensstrategie und Erfahrungsberichte von Mitarbeitern. Hier sieht man schon, dass für Unternehmen noch Potenzial steckt, diese Medien besser auszunutzen.53
Zielführend für Unternehmen in sozialen Netzwerken ist nicht nur die Werbebotschaft zu verbreiten, sondern vor allem als „Zuhörer“ aufzutreten. Man kann dies auch als eine Art „Marktforschung“ sehen, wo man Meinungen und Verbesserungsvorschläge unkompliziert in Erfahrung bringen kann. Einige Netzwerke bieten sogar Umfragen an, wo man dann noch verschiedene Meinungen auswerten kann. Allerdings muss sich hier das Unternehmen an die Verhaltensregeln der „User“ anpassen.54
Als Beispiel können wir hier die Bertelsmann AG anführen. Diese konzentriert sich bei ihren Employer Branding Maßnahmen vor allem auf die Karriere Webseite und die Social-Media Aktivitäten. Dabei achtet die Bertelsmann AG darauf, auf Plattformen wie Facebook, Twitter, XING und YouTube zeitgemäß aufzutreten und in direkten Kontakt mit der Zielgruppe zu sein. Wobei zu beachten ist, dass Facebook und Twitter eher für private Zwecke benutzt werden, XING hingegen eher um ein Netzwerk mit beruflichen Kontakten aufzubauen.55
Zusammenfassung :
Employer Branding umfasst mehr als nur „Public Relations“. Employer Branding ist die identitätsbasierte Positionierung eines Unternehmens. Es sollten aber auch die Werte, mit denen sich das Unternehmen positioniert, wirklich im Unternehmen gelebt werden. Wird Employer Branding richtig angewandt, unterstützt es die Mitarbeiterbindung und die Besetzung von wichtigen Stellen im Unternehmen.
Möchte ein Unternehmen Employer Branding einführen, ist auf die richtige Umsetzung zu achten. Wichtigster Punkt dabei ist die Zustandsanalyse, wo untersucht wird, welche Werte im Unternehmen schon vorhanden sind.
Soziale Netzwerke bieten für viele Unternehmen eine neue Plattform um Arbeitnehmer anzusprechen. Wobei aber in sozialen Netzwerken andere Spielregeln gelten als im „real life“. Besonders zu beachten ist hierbei, dass Unternehmen mehr zu hören sollten, und nicht unbedingt versuchen sollten ihre Werbebotschaft zu verbreiten.
3.7 “War of Talents?”
"In order to keep the pipeline full of talented people, almost all of the companies are starting to take nontraditionalapproaches to recruiting."56
Mit diesen Worten umschreibt der amerikanische Direktor der Unternehmensberatung Mc Kinsey, Ed Michael, den „War of Talents“. Er war es auch der diesen Begriff als Erster im Jahre 1998 prägte.
Im Prinzip werden unter dieser Bezeichnung die verstärken Aktivitäten in der Anwerbung von Bewerbern von ambitionierten Unternehmen verstanden.57
Dabei ist natürlich zu beachten, dass sich in den letzten Jahren die Kriterien von Bewerbern bzw. Hochschulabsolventen aber auch Unternehmen verändert haben. War in früheren Jahren noch der Leitsatz „einmal Mitarbeiter, immer Mitarbeiter“, so hat sich dies in den vergangenen Jahren deutlich geändert. Durch ständige Restrukturierungen, Aufspaltungen und Mergers, Chefwechsel oder Kurskorrekturen, kann dieser Leitsatz von keinem Unternehmen mehr glaubhaft erfüllt werden. Die Anforderungen von Unternehmen an die Arbeitnehmer haben sich geändert. Es wird eine erhöhte Flexibilität erwartet, und trotzdem soll sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Eine Möglichkeit diesen Spagat zu schaffen, bietet das Mitarbeitergespräch. Dabei kann die Zielerreichung kontrolliert werden und eventuell vorhandene, weitere Potenziale gefördert werden. So kann der Mitarbeiter seine Potenziale nutzen und weiterentwickeln. Dies hilft ihm dabei, auch in Zukunft für den Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben.58
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Verschiedene Attribute der Attraktivität eines Unternehmens
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an einen Beitrag auf www.4mangagers.de, Stichwort: War of Talents, link: http://www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/, 19.04.2012
Der Aufwand der Personalrekrutierung wird durch diesen Konkurrenzkampf natürlich erhöht. Eine Folge daraus ist, das sich mittlerweile sogenannte Talent Scouts von großen Unternehmen, darauf spezialisiert haben bei Universitätsveranstaltungen o. ä. in Kontakt mit Studenten zu kommen und „Werbung“ für ihr Unternehmen zu machen. Aber auch durch Vergabe von Masterarbeiten oder Praktika wird schon früh der Kontakt zwischen Unternehmen und eventuell zukünftigen Mitarbeitern geschlossen.59
Einige Unternehmen verfolgen dabei die sogenannte „Staubsaugerstrategie“, das heißt, dass einfach die guten Absolventen eingestellt werden, damit diese nicht von der Konkurrenz engagiert werden können.
Ein wichtiger Vorteil, der nicht außer Acht gelassen werden darf, ist, dass junge, motivierte Mitarbeiter neue Sichtweisen ins Unternehmen mitbringen. So können neue Geschäftsideen entwickelt werden. Man könnte es auch so definieren, dass das Personalmanagement so seinen Beitrag zum Innovationsmanagement im Unternehmen beiträgt.60
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Verschiedenen Punkte einer Einstellungsstrategie eines Unternehmens
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an einen Beitrag auf www.4mangagers.de, Stichwort: War of Talents, link: http://www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/, 19.04.2012
Dass die Situation für Unternehmen immer schwieriger wird, hat verschiedene Gründe. Der demographische Wandel und der zunehmende Wettbewerb sind nur zwei davon. Dazu kommt noch der Wandel zur Wissensgesellschaft, bei der die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter immer wichtiger werden, und dass die Wirtschaft in sogenannten Peripheristaaten wächst. Außerdem ist für die heutige Generation von Absolventen nicht nur der Gehalt entscheidend, sondern auch Entwicklungsmöglichkeiten und Selbstverantwortlichkeit.61
Zusammenfassung :
Der vom amerikanischen Direktor der Unternehmensberatung Mc Kinsey geprägte Begriff „War of Talents“, bezeichnet den immer größer werdenden Wettbewerb um besonders begabte Bewerber von Unternehmen. Gründe für diesen verstärkten Wettbewerb sind etwa der demographische Wandel und der Wandel zu einer Wissensgesellschaft, bei der die Mitarbeiter immer wichtiger werden.
Unternehmen verstärken dabei den Aufwand bei der Personalrekrutierung. Es werden vermehrt Masterarbeiten oder Praktika von Unternehmen vergeben. Aber auch die Teilnahme an Universitätsveranstaltungen oder Jobmessen gehört dazu.
3.8 „Hidden Champions“
„Hidden Champions“ als deutsche Übersetzung könnte man „heimliche Gewinner“ sagen, sind meist vergleichsweise kleine oder mittlere Unternehmen bezeichnet, die jedoch in ihrem Markt, oder Marktsegment Marktführer sind. Theodore Levitt, ein amerikanischer Marketingprofessor, hatte die Idee, mittelständische Unternehmen zu untersuchen. Der Begriff „Hidden Champions“ wurde jedoch als Erstes von Hermann Simon als Titel in einem Artikel in einer Zeitschrift für Betriebswirtschaft im Jahre 1990 benutzt. 62 Folgende Kriterien weisen auf einen „Hidden Champion“ hin:
- „Sie sind vom Marktanteil 1., 2. oder 3. auf dem Weltmarkt oder die Nummer 1 auf ihrem Heimatkontinent (in der Regel Europa).
- Der Jahresumsatz liegt in der Regel unter 3 Milliarden Euro.
- In der Öffentlichkeit sind sie kaum bekannt.“63
Die Entstehung dieses Begriffes durch Hermann Simon ist auf eine Untersuchung in Zusammenhang mit dem großen Exporterfolg der Bundesrepublik Deutschland zurückzuführen. Im Buch „Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer“, wird auf die „Hidden Champions“ verwiesen.
Dabei untersuchte Simon den deutschen Mittelstand und fand heraus, dass im Deutschen Mittelstand eine erhebliche Anzahl von Unternehmen in Ihrem Markt, weltweit erfolgreich, aber in der Öffentlichkeit weniger oder nur regional bekannt sind. Aus diesem Grund prägte er den Begriff „Hidden Champions“. Diese „Hidden Champions“ folgen nicht der phasenweisen Internationalisierung, sondern orientieren sich bereits sehr früh am Weltmarkt.64
Ein Grund dafür, dass diese Unternehmen so schwierig zu erforschen sind, ist die Verborgenheit in der sie agieren. Dieses „versteckte“ Arbeiten dieser Unternehmen steht jedoch im totalen Widerspruch zu ihrem Marktanteil. Große Unternehmen oder Konzerne würden sich wünschen, Marktanteile von 50% oder mehr zu haben. Des Weiteren sind „Hidden Champions“ eine treibende Kraft der Globalisierung. Eine weitere Besonderheit von solchen Unternehmen ist die Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit, mit der sich solche
Unternehmen auf den Weltmärkten behaupten. Leider interessieren sich nur wenige Managementwissenschaftler für den Grund dieser langfristigen Erfolgsstrategien. Es wird aber vermutet, dass sich gerade die Verschwiegenheit bzw. die Zurückhaltung der Chefs einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg beitragen.65
Ein Kritikpunkt bei der Definition des Begriffs „Hidden Champions“ ist, dass jedes Unternehmen den Markt so eng definieren kann, dass es im Endeffekt als Marktführer herauskommt.66
Ein wichtiger Faktor für den Erfolg der „Hidden Champions“, sind die Mitarbeiter. Da ein solches Unternehmen im Regelfall eine starke Unternehmenskultur besitzt, zeichnen sich die Mitarbeiter durch eine hohe Teamorientierung, hohe Identifikation mit dem Unternehmen und einer überdurchschnittlichen Motivation aus. Diese Umstände führen zu einer geringen Fluktuation und wenigen Krankenstandstagen.67
Außerdem ist die Gestaltung der Geschäftsprozesse und die organisatorische Struktur in der Regel viel einfacher, als dies bei Großunternehmen der Fall ist. Dies macht es auch für jeden einzelnen Mitarbeiter einfacher Prozesse zu verstehen und zeitgleich auch an der Verbesserung dieser Prozesse mit zu arbeiten. So erfolgt die laufende Verbesserung nicht durch ein kompliziertes Vorschlagswesen, sondern durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter.
Im Buch „Kernkompetenzen. Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht“ erklären die Autoren J. Strasmann und A.Schüller mit Hilfe von vier Kernkompetenzen den Erfolg der „Hidden Champions“. Dabei stellen sie allerdings fest, dass nicht so sehr der sachlichtechnische Bereich wichtig ist, sondern die Unternehmenskultur und das Verhalten der Mitarbeiter.
Die vier Kernkompetenzen sind die Fähigkeit zur:
- Kundenorientierung
- Qualitätsorientierung
- Innovationsorientierung und
- Mitarbeiterorientierung
Solche Kompetenzen können allerdings kaum von der Konkurrenz kopiert werden, da sie das Resultat eines langjährigen, individuellen und kollektiven Lernprozesses sind. Des Weiteren spiegeln sie die dabei entstandenen Normen und Einstellungen wieder.68
In einem Interview mit Spiegel Online erklärt Tiemo Kracht, Geschäftsführer der Kienbaum Executive Consultants, die Gründe warum „Hidden Champions“ für hoch qualifizierte Arbeitnehmer attraktiv sein können.
Ein Hauptgrund für viele hoch qualifizierte Arbeitnehmer liegt sicherlich in der breiteren Qualifikation die solche Unternehmen suchen, dadurch ist die Herausforderung, die ein solcher Arbeitsplatz bietet, natürlich um einiges größer.
Ein weiterer Kernpunkt, den ein mittelständisches Unternehmen „High Potentials“ bieten kann, ist eine frühe fachliche und finanzielle Verantwortung. Ein Nachteil gegenüber großen Konzernen ist natürlich das Einstiegsgehalt, dieses liegt bei mittelständischen Unternehmen zwischen zehn bis fünfzehn Prozent tiefer, als bei vergleichbaren großen Konzernen.
Was sich in den letzten Jahren aber auch geändert hat, ist, dass der Mittelstand die zukünftigen Manager für die Großkonzerne ausbildet, da diese schon gewohnt sind, mit einem großen Verantwortungsbereich umzugehen. Vor einigen Jahren war dies noch umgekehrt. Ein Umstieg lohnt sich für Arbeitnehmer, sobald man eine gute Leistungsbilanz vorweisen kann und Personalverantwortung übernommen hat.69 Es gibt noch ein ähnliches Konzept zu den „Hidden Champions“. Das Konzept der sogenannten „born global firms“ wurde von Knight und Cavusgil folgend definiert:
„Born Globals“ sind kleine, technisch orientierte Unternehmen, die sich von Anfang an international engagieren.70
Gabrielsson und Kirpalani haben 2004 noch Eigenschaften von „born globals“ zusammengefasst. Diese sind:
- Bereits zum Gründungszeitpunkt werden Vision und Strategie des Managements auf den Weltmarkt ausgerichtet
- Die Internationalisierungsschritte werden in den ersten drei Jahren unternommen
- Viele verschiedene Ländermärkte und ein hoher Exportanteil kennzeichnen die räumliche Umsatzverteilung71
Zusammenfassung :
„Hidden Champions“ oder auch „heimliche Gewinner“, sind meist mittelständische Unternehmen, die in ihrem Bereich Erster, Zweiter oder Dritter auf dem Weltmarkt sind. Entdeckt wurden diese Unternehmen von Hermann Simon, der den Exporterfolg der Bundesrepublik Deutschland untersuchte und dabei eine Vielzahl dieser Unternehmen fand. Interessant sind diese Unternehmen für „High Potentials“, weil sie von Anfang an größere und breitere Anforderungen stellen, als Großunternehmen. Durch diese breiteren Anforderungen ist es möglich, viel mehr Erfahrungen zu sammeln. Aus diesem Grund ist es auch mittlerweile der Mittelstand der die zukünftigen Manager für Großunternehmen ausbildet.
4. Thema - Thesen - Konzepte
4.1 Mitarbeiterentwicklungstheorien
Wie schon in Kapitel 3.4. beschrieben, gibt es keine einheitliche Definition des Begriffes „Personalentwicklung“. In diesem Kapitel sollen nun zwei Konzepte beschrieben werden, die bei der Personalentwicklung eingesetzt werden können. Zu beachten ist aber, dass diese beiden Konzepte nur die Grundlage bilden können, und jedes Unternehmen selbstständig ein Konzept für die Mitarbeiterentwicklung erstellen muss.
4.1.1 Personalentwicklung nach Becker
„Wer einen Menschen bessern will, muss in zunächst respektieren“
Romano Guardini
Berthel und Becker berücksichtigen bei der Definition des Begriffs „Personalentwicklung“ mitarbeiterorientierte und unternehmensorientierte Aspekte.
Sie verstehen darunter, “eine Summe von Tätigkeiten, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie haben in Bezug auf einzelne Mitarbeiter aller Hierarchie-Ebenen eines Betriebes Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung zum Gegenstand. Sie geschehen unter Berücksichtigung des Arbeitskontextes, wobei ihre Orientierungsrichtung die Erreichung von betrieblichen und persönlichen Zielen ist72 Bedarfe, Ziele, Gestaltung, Durchführung, Kontrolle und Transfer sind die sechs Phasen vom Personalentwicklungsmodell nach Becker. Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Phasen grafisch dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Phasenmodell der Personalentwicklung nach Becker
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an einen Beitrag aufwww.pe-system-berlin.de, Stichwort: Personalentwicklung, link: http://www.pe-system-berlin.de/index.php/wissensbox/personal/98- personalentwicklung-systematische-planung-und-durchfuehrung-von-personalentwicklungsmassnahmen, 24.04.2012
Folgend werden die einzelnen Phasen genauer beschrieben.
1.) Die Bedarfsanalyse
Die Bedarfsanalyse sollte folgende Schritte und Fragen beinhalten:
Tätigkeitsanalyse:
> Welche Aufgaben sind zu verrichten?
> Können diese Aufgaben, unternehmensintern mit anderen Stellen verglichen werden und so zusammengefasst werden?
Anforderungsanalyse:
> Damit die Tätigkeiten professionell ausgeführt werden können, welche Anforderungen (sozial, fachlich, methodisch) sind dafür notwendig? (Hier ist es notwendig, nur die dauerhaften Tätigkeitsmerkmale in die Analyse aufzunehmen).
Adressatenanalyse:
> Dabei wird die aktuellen Befähigungen, also die Qualifikation und Motivation aufgenommen und das vorhandene Potenzial eines Mitarbeiters evaluiert.
Potenzialanalyse:
> Ist es, aus aktueller Sicht möglich, dass ein Mitarbeiter eine andere oder höherwertige Aufgabe übernimmt?
Gegenüberstellung der Ergebnisse:
Die Ergebnisse der Anforderungs- und Adressatenanalyse werden gegenübergestellt, und so der Abgleich der IST- und SOLL-Qualifikation vorgenommen.
> Entspricht die Qualifikation des Mitarbeiters den Anforderungen?
> Besteht eine Über- oder Unterqualifizierung?
Ursachenanalyse:
> Wo liegen die Ursachen der Abweichungen zwischen aktueller Kompetenz und den SOLL-Anforderungen? Sind dies etwa Motivation, Qualifikation Verantwortlichkeit?73
Ergänzt werden kann diese Methode durch eine Top-down Vorgehensweise der Arbeitsund Anforderungsanalyse. Dabei werden neben situativen Anforderungen auch zukünftige Herausforderungen einer Position mit einbezogen. So kann ein vollständiges Anforderungsprofil einer Position erstellt werden.74
[...]
1 Vgl. Beitrag auf http://www.bmukk.gv.at, Stichwort: Bildungscluster, link: http://www.bmukk.gv.at/schulen/04/PK_Bildungscluster7869.xml, Stand: 27.03.2012
2 Haberson, R./Csar, A., Beitrag auf http://portal.wko.at/wk/startseite.wk, Stichwort: Fachkräftemangel, link: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?angid=l&stid=632960&dstid=00, Stand: 24.03.2012
3 Vgl. Beitrag auf http://www.axa-im.com/de, Stichwort: Unsere Stärken, link: http://www.axa- im.com/de/entrepreneurial-mindset, Stand: 27.03.2012
4 Vgl. Winkler, J. (2009). Talent Management - Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement Vorbeugen. Hamburg: Diplomica Verlag. S.2
5 Vgl. Beitrag auf www.jobnet.at, What is a HP, link: http://www.jobnet. at/jobnet/what_is_a_hp.php, Stand:14.03.2012
6 Vgl. Biery, M. (2009) Der Kampf um High Potentials in Deutschland. München: Grin Verlag. S.2f
7 Beitrag auf www.onpulson.de, Wirtschaftslexikon, link: http://www.onpulson.de/lexikon/2988/management/, Stand: 14.03.2012
8 Vgl. Beitragaufwww.businessdictionary.com, Stichwort: Management, link: http://www.businessdictionary.com/definition/management.html, Stand: 12.06.2012
9 Vgl. Breisig, Th. Beitrag auf www.bba.uni-oldenburg.de, Stichwort: Management, link: http://www.bba.uni- oldenburg.de/download/leseprobe_management.pdf, Stand: 15.08.2012
10 Vgl. Frech, M./Heimerl-Wagner, P./Schmidt, A. (1999). Management - drei klassische Konzepte und ihre Befunde in Management. In: von Eckhardstein, D./Kasper, H./Mayrhofer, W. Theorien (Hrsg.) -Führung-Veränderung (S.224).Stuttgart
11 Vgl. Kirchler, E./Meier-Pesti K./Hofmann E. (2004). Menschenbilder in Organisationen. Wien: Facultas Verlag. S.42
12 Vgl. Beitrag auf www.http://mmaxf.narod.ru/, Stichwort: Management als Funktion, link: http://mmaxf.narod.ru/Deutsch/Meine_Studenten/Management1.ppt, Stand: 14.06.2012
13 Vgl. Foj, T. (2011). Modernes Talent Management - Analogien und Synergien zwischen Sport und Wirtschaft. München: Grin Verlag. S.5f
14 Vgl. Steinweg, S. (2009). SystematischesTalent Management: Kompetenzen strategisch einsetzen. Stuttgart: Schäffer-Pöschl Verlag. S.5f
15 Vgl. Kahl, M. (2011). Modernes Talent Management -Wegweiser zum Aufbau eines Talent-ManagementSystems. Hamburg: Diplomica Verlag. S.5
16 Vgl. Rost, J. (2009). Talentmanagement-Grundlagen -Definitionen sowie Aufbau und Ablauf einer Talentmanagement-Strategie. 1. Auflage. München: Grin Verlag. S.7
17 Vgl. Rost, J. (2009). Talentmanagement-Grundlagen -Definitionen sowie Aufbau und Ablauf einer Talentmanagement-Strategie. 1. Auflage. München: Grin Verlag S.7
18 Vgl. Zey, M. (2009). Kompetenzmessung - Zukunft sichern durch geeignete Mitarbeiterauswahl in Profit und Non-Profit Unternehmen. Hamburg: Diplomica Verlag. S.16
19 Vgl. Mertens, D. (1974). Schlüsselqualifikationen, Thesen zur Schulung für eine moderne Gesellschaft. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. 7. Jg. S.36
20 Vgl. Koert, J. (2000). Schlüsselqualifikationen. l.Auflage. München: Grin Verlag. S.3
21 Vgl. Brunner, R. & Zeltner, W., Lexikon zur Pädagogischen Psychologie und Schulpädagogik, München. S.117
22 Fröhlich, W.D., Wörterbuch der Psychologie. München: Deutscher Taschenbuchverlag. S.238
23 Vgl. Dietrich, R. & Rietz, I. (1996). Psychologisches Grundwissen für Schule und Beruf. Ein Wörterbuch, Donauwörth: Auer Verlag GmbH. S.229
24 Beitrag aufwww.duden.de, Stichwort: Kompetenz, link: http://www.duden.de/rechtschreibung/Kompetenz, Stand: 09.04.2012
25 Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2007). Handbuch Produktion - Innovatives Produktionsmanagement: Organisation, Konzepte, Controlling. München: Carl Hanser Verlag. S.297
26 Vgl. Bechstein, R./Gienke, H. (Hrsg.)/Kämpf, R. (Hrsg). (2007). Handbuch Produktion - Innovatives Produktionsmanagement: Organisation, Konzepte, Controlling. München: Carl Hanser Verlag, S.297
27 Vgl. Mudra, P. (2004).Personalentwicklung: Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse. 1. Auflage. München: Franz Vahlen Verlag GmbH. S.132f
28 Vgl. John, R. (2007). Zukünftige Ausrichtung der Personalpolitik deutscher Unternehmen im Kontext der demographischen Entwicklung sowie der Gesundheitssituation. 1. Auflage. München: Grin Verlag. S.27
29 Vgl. Kästner, M. (1990). Personalmanagement heute. Landsberg: Verlag Moderne Industrie. S.176
30 Vgl. Wolf, R./Urbasek, St./Vogel, R./Wessel, M. (2011). Strategische Personalentwicklung, 1. Auflage. München:
Grin Verlag. S. 9f
31 Vgl. Schröder, H. (2012) Human Resource Management erfolgreich aktivieren. Schröder Consulting ebook, link:http://www.libri.de/shop/action/productDetails/13469265/harry_schroeder_human_resource_management erfolgreich_aktivieren.html. S.51. Stand: 09.01.2012
32 Vgl. Kußmaul, H. (2008). Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer. 6. Auflage. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH. S.50
33 Vgl. Gabrisch, J./Krüger, C. (2005). Einfach führen - Wie sich die Personalentwicklung in den Alltag integrieren lässt. Frankfurt /Main: Campus Verlag. S.19ff
34 Vgl. Wolfgang Witte, Beitrag auf www.competence-site.de, Stichwort: Talent-Management, link: http://www.competence-
site.de/downloads/ac/0a/i_file_8909/talent_management_witte_perbit_Software_GmbH_2007.pdf, S. Iff, Stand: 15.04.2012
35 Vgl. Heyse, V./Ortmann, St. (2008) TalentManagement in der Praxis- Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen. Münster: Waxmann Verlag. S.39f
36 Heyse, V./Ortmann, St. (2008). TalentManagement in der Praxis- Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen. Münster: Waxmann Verlag. S.11
37 Vgl. Kahl, M. (2011). Modernes Talentmanagement - Wegweiser zum Aufbau eines Talent-Management Systems. Hamburg: Diplomica Verlag. S.9f
38 Beitrag auf www.employerbranding.org, Stichwort: Definition Employer Branding, link: http://www.employerbranding.org/employerbranding.php, Stand: 15.04.2012
39 Vgl. Pawlik, A. Beitrag aufwww.monster.de, Stichwort: Employer Branding, link:
http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/rekrutierung-verguetung/personalmarketing/employer- branding-die-zustandsanalyse-QA066148.aspx, Stand: 16.04.2012
40 Vgl. Pawlik, A. Beitrag aufwww.monster.de, Stichwort: Employer Branding, link: http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/rekrutierung-verguetung/personalmarketing/employer- branding-die-zustandsanalyse-QA066148.aspx, Stand: 16.04.2012
41 Vgl. Wolf, M.U. (2010). Employer-Branding - Bedeutung für die strategische Marktführung. Hamburg: Diplomica Verlag GmbH. S.18f
42 Vgl. Wünsche, S. (2012). Employer Branding vs. Nachhaltigkeit: Strategien zur Bewältigung des Fachkräftemangels. Hamburg: Diplomica Verlag. S.59f
43 Vgl. Beitrag auf www.universumglobal.com, Stichwort: Deutsche Studenten vertrauen auf die Besten Jobchancen, link: http://www.universumglobal.com/Newsroom/News/Pan-European/Deutsche-Studenten- vertrauen-auf-die-besten-Jobcha, Stand: 17.04.2012
44 Vgl. Andratschke, N./Regier, St./Huber, F./ Gierl, H./Helm, R. u.a. (Hrsg). (2009). Employer Branding als Erfolgsfaktor. 1. Auflage. Lohmar-Köln: Josef Eul Verlag GmbH. S.16ff
45 Vgl. Buckesfeld, Y. (2012). Employer Branding-Strategie für die Steigerung der Arbeitgeberattrativität in KMU. 2. Auflage. Hamburg: Diplomica Verlag. S.48
46 Vgl. Hahn, D.-A. Beitragaufwww.sozialesbrandmarken.wordpress.com, Stichwort: Employer Branding ist kein Personalmarketing, link: http://sozialesbrandmarken.wordpress.com/2011/03/15/employer-branding-ist-kein- personalmarketing/, Stand: 20.06.2012
47 Vgl. Rauhut, J-H, (2008). Das Employer Branding der Katholischen Kirche - Konzeption und Umsetzung, l.Auflage. München: Grin Verlag. S.27
48 Vgl. Parment, A. (2009). Die Generation Y-Mitarbeiter der Zukunft. l. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag. S.l55f
49 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.). Praxis Edition Band 102. (2012). Employer Branding - Die Arbeitgebermarke gestalten und im Personalmarketing umsetzen. Bielefeld: W.Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. S.144ff
50 Vgl. Brautmeier, J. (2010). Employer Branding im öffentlichen Dienst - Perspektiven und Entwicklungspotenziale am Beispiel der Stadt Herten. l.Auflage. München: Grin Verlag. S.5
51 Vgl. Kreutzer, R.T./Salomon, St. (2009). Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen - dargestellt am Beispiel von DHL. Working Papers ofthe Institute of Management Berlin at the Berlin School of Economics (FHW Berlin). S.24
52 Beitrag aufwww.universumglobal.com, Stichwort: Employer Branding, link: http://www.universumglobal.com/Employer-Branding—Universum/About-Employer-Branding, Stand: 15.04.2012
53 Vgl. Altmann, L. Beitrag aufwww.personalmarketingblog.de, Stichwort: Nutzungvon Social Media im Employer Branding und Recruiting, link: http://www.personalmarketingblog.de/studie-nutzung-von-social-media-im- employer-branding-und-recruiting, Stand: 20.08.2012
54 Vgl. Vogel, M. Beitrag auf www.monster.de, Stichwort: Employer Branding 2.0 , link: http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/rekrutierung-verguetung/personalmarketing/employer- branding-2-0-71134.aspx, Stand: 17.04.2012
55 Vgl. Nagel, K. (2011). Employer Branding-Starke Arbeitgebermarke jenseits von Marketingphrasen und Werbetechniken. Wien: Linde Verlag. S.89
56 Beitrag auf www.4mangagers.de, Stichwort: War ofTalents, link: http://www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/, Stand: 19.04.2012
57 Vgl. Beitrag auf www.4mangagers.de, Stichwort: War of Talents, link: http://www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/, Stand: 19.04.2012
58 Vgl. Vater, G. (2003). War for talents!? (Fallbeispiel: Kuntner-Schweickhart, U.). In: Lobnig, H./Schwendenwein, J./Zvacek, L. (Hrsg) "Beratung in der Veränderung" Grundlagen, Konzepte, Beispiele. 1. Auflage. S.245-255, Wiesbaden: Gabler Verlag. S.248f
59 Vgl. Beitragaufwww.war-for-talents.com, Stichwort: Unternehmen im Kampf um die besten Nachwuchskräfte, link: http://www.war-for-talents.com, Stand: 27.06.2012
60 Vgl. Setti, C. Beitrag aufwww.bueningundbartscher.de, link:
http://www.bueningundbartscher.de/newsletter/ausgabe-januar-2012/war-for-talents-oder-das-buhlen-um-high- potentials-woran-kann-das-liegen/, Stand: 21.08.2012
61 Vgl. Villbrandt, D. Beitrag auf www.absolventa.de, Stichwort: War for talents, link: http://www.absolventa.de/blog/war-for-talents, Stand:27.06.2012
62 Vgl. Simon, H. (2007). Hidden Champions des 21. Jahrhunderts -Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/Main: Campus Verlag Gmbh. S.12f
63 Simon, H. (2007). Die heimlichen Gewinner - Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH. S.27
64 Vgl. Haas, H.-D. (Hrsg.)/Neumair, S. M. (2006). Internationale Wirtschaft: Rahmenbedingungen, Akteure, räumliche Prozesse. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH. S.709
65 Vgl. Simon, H. (2007). Hidden Champions des 21.Jahrhunderts. Frankfurt/Main: Campus Verlag. S.15
66 Vgl. Pittrof, M. (2011). Die Bedeutung der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Hidden Champions. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag. S.9
67 Vgl. Henle, F. (2003). Hidden Champions und das In Search of Excellence-Konzept - Die Theorie und Praxis weltweit erfolgreicher Unternehmensführung. 1. Auflage. München/Norderstedt: Grin Verlag. S.10
68 Vgl. Becker, H./ Langosch, I. (2002). Produktivität und Menschlichkeit - Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. 5.Auflage. Stuttgart: Lucius und Lucius Verlagsgesellschaft. S.71f
69 Vgl. Gatermann, M. interviewte Tiemo Kracht, Beitrag auf www.spiegel.de, Stichwort: Ab durch die Mitte „Mehrzweckwaffen gesucht", link: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,806973,00.html, Stand: 23.04.2012
70 Vgl. Gilge, B. (2005). Das Internationalisierungsverhalten von Born Globals. 1. Auflage. München/Norderstedt: Grin Verlag. S. 2.
71 Vgl. Hass, H.-D. (Hrsg.)/Neumair, S.-M. (Hrsg.). (2005). Internationale Wirtschaft. München/Oldenbourg: Wissenschaftsverlag. S.709
72 Berthel, J./Becker, F.-G. (2003). Personalmanagement- Grundzüge zur Konzeption betrieblicher Personalarbeit. 7.Auflage. Stuttgart: Schäffer-Pöschl Verlag. S.267
73 Vgl. Wanzel, Ch. (2010). Handbuch der Entwicklung. Norderstedt: Books on Demand GmbH. S.304f
74 Vgl. Kreissl, T. (2007). Die Anforderungsanalyse als Voraussetzung einer zielgerichteten Personalentwicklung. 1. Auflage. München: Grin Verlag. S.32
- Quote paper
- MBA Anton Stabentheiner (Author), 2013, Entwicklung und Führung von "High Potentials" im österreichischen Maschinenbau, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/264995
