Die derzeitige Wettbewerbssituation, mit denen sich die Unternehmen auseinandersetzen, ist durch zunehmende Globalisierung der Wirtschaftsräume und Internationalisierung der Märkte, geringes Wirtschaftswachstum bzw. -stagnation und starken Preiswettbewerb gekennzeichnet. Mittelständische Unternehmen haben durch diese Einflüsse erhöhte Schwierigkeiten sich auf die veränderte Situation einzustellen, um dem starken Druck der Konkurrenz standzuhalten. Das Controlling wird in der Praxis meist in mittelständischen Unternehmen vernachlässigt. Doch auch in diesen Unternehmensbereichen ist es als Entscheidungsvorbereitung und als Unterstützung sehr wichtig, um tägliche Geschäftsprozesse zu vereinfachen und zukunftsorientiert planen zu können.
In der vorliegenden Hausarbeit wird der Themenkreis des Zero-Base-Budgeting aus dem Bereich des Controllings vertieft und an einem Praxisbeispiel erläutert. Nach einer Grundlage nschaffung über das allgemeine Budgeting und über die Gemeinkosten, führen diese Erkenntnisse zum Zero-Base-Budgeting. Weiterhin wird untersucht, ob eine Anwendung dieser speziellen Budgetierungsart in mittelständischen Unternehmen von Bedeutung ist.
Überblick - Budgetierung
Budgetierung ist ein zentrales Instrument in dem Bereich des operativen Controllings. Einer organisatorischen Einheit wird ein bestimmtes Volumen an finanziellen Mitteln zur Verfügung gestellt, um übertragene Aufgaben zu erfüllen. Die Budgetierung bezieht sich auf das nächste Wirtschaftsjahr. Für das zu untersuchende Wirtschaftsjahr wird eine Planvorstellung entwickelt, um Entsche idungsprozesse für die Unternehmensführung zu erleichtern. Konzipierte Ziele helfen dem Unternehmen seine Aktivitäten so auszurichten, dass die Kapazitäten effektiv eingesetzt werden können, um die zuvor erarbeiteten Ziele zu erreichen. Einen wichtigen Aspekt dieser planerischen Aktivitäten stellt die Budgetierung dar. Sie gilt als Vorausschau künftiger Unternehmensentwicklungen in Form von Zahlen. Budgetierung wird auch als Vermittlungsinstanz zwischen Absatzplan und Planbilanz bezeichnet. Sie schafft Voraussetzungen, um marktorientierte und finanzwirtschaftliche Ziele zu erreichen. Eine individuelle Gestaltung für jedes Unternehmen ist unabdingbar. Budgetierungsinstrumente sind die folgenden:
Inhaltsverzeichnis
2. Vorwort
3. Überblick Budgetierung
4. Historische Entwicklung Zero-Base-Budgeting
5. Überblick Zero-Base-Budgeting
6. Gemeinkosten
6. 1. Gründe steigender Gemeinkosten
6. 2. Gemeinkostenplanung und -analyse
6. 3. Gemeinkostenwertanalyse
6. 4. Kosten-Nutzen-Analyse
7. Rahmenbedingungen Zero-Base-Budgeting
7. 1. Ablaufschritte Zero-Base-Budgeting
7. 2. Durchführung Zero-Base-Budgeting
8. Anwendungsbeispiel
8. 1. Problemstellung
8. 2. Problemlösung in 9 Schritten
9. Bedeutung des Zero-Base-Budgeting in mittelständischen Unternehmen
10. Vor- und Nachteile des Zero-Base-Budgeting
11. Nachwort
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, das Konzept des Zero-Base-Budgeting (ZBB) als spezialisiertes Instrument des Controllings fundiert darzustellen und dessen praktische Anwendbarkeit in mittelständischen Unternehmen zu evaluieren.
- Grundlagen der Budgetierung und des operativen Controllings.
- Analyse der Ursachen für steigende Gemeinkosten.
- Detaillierte Erläuterung der 9 Ablaufschritte des Zero-Base-Budgeting.
- Praxisnahes Anwendungsbeispiel zur Verdeutlichung der Methode.
- Kritische Bewertung der Vor- und Nachteile des ZBB.
Auszug aus dem Buch
8. 1. Problemstellung
Das Zero-Base-Budgeting soll nun an Hand eines Beispiels erklärt werden. Unser Beispielunternehmen ist die „Schiebedach AG“. Sie fertigt Schiebedächer für Pkws und Lkws und liefert diese an große Automobilkonzerne. Da es auf dem Zulieferindustrie-Markt viele Konkurrenten gibt, möchte die Unternehmensleitung eine Änderung in ihrer Budgetierung vornehmen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Weil die Gemeinkosten des Unternehmens in den letzten Jahren ständig gestiegen sind, hat sich die Unternehmensleitung nach einer gründlichen Phase der Ideenfindung für die Durchführung einer Null-Basis-Budgetierung entschieden.
Unterhalb der Unternehmensleitung ist die Schiebedach AG in die Hauptbereiche: Einkauf, Produktion, Finanzwesen, Lagerwesen und Vertrieb gegliedert. Die Einkaufsabteilung gliedert sich wiederum in die drei Unterabteilungen: Einkauf-Büromaterial, Einkauf-Pkw und Einkauf-Lkw auf. Das nachfolgende Organigramm bildet die Organisationsstruktur des Unternehmens ab.
Zusammenfassung der Kapitel
2. Vorwort: Dieses Kapitel erläutert die Wettbewerbssituation und die Bedeutung des Controllings für mittelständische Unternehmen sowie die Zielsetzung der Hausarbeit.
3. Überblick Budgetierung: Es werden die Grundlagen, Funktionen und Instrumente der klassischen Budgetierung als zentrales Instrument des operativen Controllings dargestellt.
4. Historische Entwicklung Zero-Base-Budgeting: Die Ursprünge des ZBB werden aufgezeigt, angefangen bei Texas Instruments über die Anwendung durch Jimmy Carter bis zur Einführung in Deutschland.
5. Überblick Zero-Base-Budgeting: Dieses Kapitel definiert ZBB als Analyse- und Planungstechnik zur Rationalisierung von Gemeinkosten ausgehend von einer Basis Null.
6. Gemeinkosten: Die Definition, Unterteilung und die Ursachen für steigende Gemeinkosten sowie verschiedene Analyseinstrumente werden hier eingehend behandelt.
7. Rahmenbedingungen Zero-Base-Budgeting: Es werden die notwendigen Voraussetzungen, die Widerstände der Mitarbeiter und die notwendige Projektorganisation für eine erfolgreiche ZBB-Implementierung beschrieben.
8. Anwendungsbeispiel: Anhand des fiktiven Unternehmens „Schiebedach AG“ wird die praktische Umsetzung der 9 Schritte des ZBB im Bereich Einkauf-Pkw detailliert demonstriert.
9. Bedeutung des Zero-Base-Budgeting in mittelständischen Unternehmen: Abschließend wird der Nutzen der Methode speziell für den Mittelstand bewertet, wobei auch die hohen Implementierungskosten kritisch hinterfragt werden.
10. Vor- und Nachteile des Zero-Base-Budgeting: Eine strukturierte Gegenüberstellung der Vorteile und Nachteile fasst die Eignung des ZBB-Verfahrens zusammen.
11. Nachwort: Die Autoren reflektieren ihre Erfahrungen bei der Erstellung der Hausarbeit und den Lerneffekt bei der Anwendung des ZBB-Konzepts.
Schlüsselwörter
Zero-Base-Budgeting, ZBB, Controlling, Gemeinkosten, Kosten-Nutzen-Analyse, Budgetierung, Null-Basis-Budgetierung, Entscheidungspaket, Gemeinkostenwertanalyse, Kostensenkung, Schiebedach AG, Unternehmensführung, Planungstechnik, Budgetierungsinstrumente.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Zero-Base-Budgeting als einer Methode zur gezielten Gemeinkostensenkung und Prozessoptimierung im Controlling.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen der Budgetierung, die Analyse von Gemeinkostenursachen, die detaillierte Methodik des ZBB sowie dessen praktische Anwendung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, den Nutzen und die Vorgehensweise des Zero-Base-Budgeting zu erläutern und kritisch zu prüfen, ob es ein geeignetes Instrument für mittelständische Unternehmen darstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autoren nutzen eine Kombination aus Literaturanalyse zur theoretischen Fundierung und einer Fallstudienmethode („Schiebedach AG“), um die ZBB-Prozessschritte praktisch anzuwenden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung in Gemeinkosten und ZBB-Rahmenbedingungen sowie ein umfassendes Anwendungsbeispiel, das jeden Schritt des Verfahrens konkret durchspielt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie ZBB, Gemeinkosten-Controlling, Entscheidungspakete, Budgetschnitt und Kosten-Nutzen-Analyse geprägt.
Was genau versteht man im ZBB unter einer „grünen Wiese“?
Dies beschreibt den Ansatz, dass bei der Budgetierung nicht von Werten der Vergangenheit ausgegangen wird, sondern eine völlige Neuplanung der Aufgaben und Ressourcen stattfindet.
Warum ist die „Bildung von Entscheidungseinheiten“ im ZBB so wichtig?
Sie ermöglicht eine klare Abgrenzung und Transparenz von Leistungen und Kosten innerhalb einer Abteilung, wodurch Doppelarbeiten identifiziert und Ressourcen effizienter verteilt werden können.
Was unterscheidet das „Leistungsniveau 1“ vom „Leistungsniveau 3“ in der Praxis?
Das Leistungsniveau 1 (Grundstufe) fokussiert sich auf die gerade noch notwendige Aufgabenerfüllung zur Kostenreduktion, während Niveau 3 (Verbesserungsstufe) auch strategische Wachstumsaspekte umfasst und Ressourcen für die Zukunftssicherung vorsieht.
- Quote paper
- Danilo Jahnke (Author), Mandy Assmann (Author), Claudia Holm (Author), Diana Braun (Author), Jana Nehmzow (Author), 2004, Zero-Base-Budgeting, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25934
