Zu Beginn wird im ersten Kaptitel an das Thema dieser Ausarbeitung herangeführt. In der Einleitung
werden die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Hier wird die Motivation
sich mit dem vorliegenden Thema zu beschäftigen verdeutlicht. Das zweite Kapitel stellt grundsätzliche und deshalb allgemeine Kennzahlen und Kennzahlensysteme
zur Überwachung der Betriebsführung vor. Es enthält das notwendige Grundwissen, um
Kennzahlen einsetzen und Kennzahlensysteme erstellen zu können.
Aufbauend auf das damit geschaffene Fundament, wird im dritten Kapitel die so genannten Balanced
Scorecard erläutert.
Dazu wird eine genaue Definition des Begriffes „Balanced Scorecard“ vorangestellt und die Balanced
Scorecard als Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung veranschaulicht.
Im vierten und fünften Kapitel wird der Entwurf eines Zielvereinbarungssystems erarbeitet. In
Kapitel 4 werden dazu die Definition und Entwicklung dieses Zielvereinbarungssystems dargelegt.
Im fünften Kapitel wird die Implementierung und damit die eigentliche Umsetzung im Unternehmen
ausgeführt. Die Steuerung und Regelung des Zielvereinbarungssystems sind ebenso in diesem
Kapitel enthalten.
Abschließende Aspekte werden in Kapitel 6 angeführt. Hier werden zum einen ein Fazit und damit
die Quintessenz der vorliegenden Untersuchung herausgestellt, zum anderen ein Ausblick auf
anschließende, weiterreichende und vertiefende Maßnahmen und daraus resultierende Aufgaben
gegeben.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1. Einleitungen
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Motivation und Zielstellung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Kennzahlen
2.1 Einzelkennzahlen
2.1.1 Kennzahlenarten
2.1.2 Kennzahlenaufgaben
2.2 Kennzahlensysteme
2.2.1 DuPont-Kennzahlensystem
2.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem
2.2.3 RL-Kennzahlensystem
2.3 Kennzahlenauswahl
2.4 Management von und mit Kennzahlen
2.5 Darstellung von Kennzahlen
2.6 Grenzen des Kennzahleneinsatzes
3. Balanced Scorecard (BSC)
3.1 Begriffsdefinition „Balanced Scorecard“
3.2 Prinzip der Balanced Scorecard
3.3 Strategie als BSC-Fundament
3.4 Basisperspektiven der Balanced Scorecard
3.5 Motivation zur Einführung einer Balanced Scorecard
3.6 Grundsätzliche Entwicklung einer Balanced Scorecard
4. Entwicklung des Zielvereinbarungssystems
4.1 Einführende Betrachtungen
4.2 Umfeld des Zielvereinbarungssystems
4.3 Methodik zur Gestaltung des Zielvereinbarungssystems
4.4 Identifikation der spezifischen BSC-Perspektiven
4.5 Kennzahlen der Finanzperspektive
4.5.1 Produktdeckungsbeitrag
4.5.2 Produkt-DB-Rendite
4.5.3 Marketingkostenanteil
4.5.4 Marktanteil
4.5.5 Umsatzanteil
4.5.6 Umsatzwachstumsrate
4.6 Kennzahlen der Kundenperspektive
4.6.1 Kundenzufriedenheit
4.6.2 Kundendeckungsbeitrag
4.6.3 Kunden-DB-Rendite
4.6.4 Kundenumsatzanteil
4.6.5 Kundenwert
4.6.6 Termintreue
4.7 Kennzahlen der Prozessperspektive
4.7.1 Innovationsgrad
4.7.2 Innovationsstärke
4.7.3 Innovationsfähigkeit
4.7.4 Produktentwicklungszeit
4.7.5 Reklamationsquote
4.7.6 E-Business-Quote
4.8 Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive
4.8.1 Projekterfolgsquote
4.8.2 Angebotserfolgsquote
4.8.3 Umsatzanteil
4.8.4 Kundenbetreuungsanteil
4.8.5 Mitarbeiterzufriedenheit
4.8.6 Anzahl der Seminartage
5. Implementierung des Zielvereinbarungssystems
5.1 Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems
5.2 Einführende Betrachtungen zum Regelprozess
5.3 Controlling des Zielvereinbarungssystems
5.4 Visualisierung des Zielvereinbarungssystems
5.4.1 Erste Aggregationsstufe
5.4.2 Zweite Aggregationsstufe
5.4.3 Dritte Aggregationsstufe
6. Abschließende Aspekte
6.1 Fazit
6.2 Ausblick
7. Literaturverzeichnis
8. Abbildungsverzeichnis
9. Tabellenverzeichnis
Erklärung
Vorwort
Es sind die gelebten Visionen, die Menschen bewegen gleichgerichtete Dinge zu tun. Die Gleichrichtung der Aktivitäten, ist insbesondere auch für die Zukunftssicherung einer Unternehmung existenziell.
Wie lassen sich jedoch Visionen in Ziele überführen und daraus umsetzbare Aktionen ableiten?
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“
(Antoine de Saint-Exupéry)
In Aktionen zu überführende Ziele nützen nur, wenn sie verständlich für alle Betroffenen formuliert und von allen akzeptiert wurden. Die Festlegung von Zielen und deren Abstimmung mit den für die Zielerreichung Verantwortlichen gehören deshalb zu den Grundsätzen wirksamer Führung.
Welche Ziele sind aber erfolgswirksam und wie sind diese festzulegen, zu kommunizieren und zu kontrollieren?
„Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten,
verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“
(Mark Twain)
„Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern,
wenn er woanders ankommt.“
(Mark Twain)
„Der Mensch ist ein zielstrebiges Wesen, aber meistens strebt er zuviel und zielt zuwenig.“
(Günter Radtke)
Die Planung von Zielen und deren Überführungen in Aktionen sollte kritisch und minimalistisch erfolgen. Ein vernünftiges Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen sollte gewahrt bleiben. Den Planungsprozess sollten ständig die Fragen begleiten, wie detailliert die Vorgaben sein müssen und wie grob die Planungen bei hinreichend genauem Ergebnis sein dürfen.
Wie bleibt aber letztendlich ein vernünftiges Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen gewahrt?
„Ja, mach nur einen Plan,
Sei ein großes Licht!
Und mach dann noch ´nen zweiten Plan
Gehn tun sie beide nicht.“
(Bertold Brecht, Dreigroschenoper)
„Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern,
wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“
(Antoine de Saint-Exupéry)
„Es ist besser die richtige Arbeit zu tun (=Effektivität),
als die Arbeit ‚richtig’ zu tun (=Effizienz).“
(Peter Drucker)
Die vorliegende Ausarbeitung legt die genannten Aspekte zu Grunde und sucht Antworten auf die gestellten Fragen.
1. Einleitungen
1.1 Aktualität des Themas
Unternehmen müssen sich permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes anpassen. Diese Anpassungsprozesse erfolgen kontinuierlich und unterliegen einer stetigen Progression und damit einem steigenden Anspruch an die Professionalität.
Die Schnelligkeit und Professionalität der Anpassungsprozesse ist in großem Maß abhängig von den vorhandenen Ressourcen der Unternehmen. Hier sind insbesondere das Finanz-, das Mitarbeiter- und das Kundenpotenzial zu nennen.
Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen somit mehr und mehr von der vorhandenen Ausprägung der allgemeinem als „weich“ bezeichneten Faktoren ab: Die Einsatzbereitschaft, die Lernfähigkeit und damit die Innovationskraft der Mitarbeiter, die Nutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft und laufende Verbesserung der Kunden-/Lieferantenbeziehungen sind als wichtige Einflussgrößen, die über den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens entscheiden, anzuführen.
Auch heute noch werden Unternehmen häufig ausschließlich über im betrieblichen Rechnungswesen verankerte, finanzwirtschaftliche Kennzahlen bewertet. Der reinen retrospektiven Betrachtungsweise fehlt jedoch die Zukunftsorientierung. Ausschließliche Auswertungen des Gewinns bzw. Cash Flows (Zahlungsmittelüberschuss[1] ) zur Erfolgsbeurteilung eines Unternehmens, schränkt den Blick für andere wichtige Faktoren ein. Faktoren, die für die Sicherung des Zukunftserfolges und damit der Nachhaltigkeit des Unternehmens ebenso wichtig sind, wie die reinen finanzwirtschaftlichen Zahlen.
Der Versuch durch regelmäßige Quartals- oder Monatsberichte ausschließlich mit Hilfe finanzieller Kennzahlen Aussagen über Entwicklungschancen von Unternehmen zu erlangen, muss unvollkommen bleiben, geben doch diese keinen oder höchstens einen nur eingeschränkten Blick auf zukünftige Unternehmenspotenziale.
Die Messung der immateriellen Erfolgspotenziale eines Unternehmens über finanzielle Werte ist nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich, hierzu sind andere Verfahren zu entwickeln.
Die Verfahren, die auf klassische finanzorientierten Ansätze beruhen, sollten deshalb mit „weichen Faktoren“ verknüpft werden.
Neue, weitergehende Systeme sollten neben der Information für die Anteilseigner auch der Motivation, der Information und der Steuerung aller Mitarbeiter eines Unternehmens dienen können. Ein aus „harten“ Faktoren bestehendes und um „weiche“ Einflussgrößen erweitertes Kennzahlensystem würde helfen, strategische Ansätze und Zielsetzungen effektiv und im positiven Sinne pragmatisch umzusetzen.
1.2 Motivation und Zielstellung
Im Rahmen dieser Untersuchung sollen die Entwicklung und die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard (wörtlich: ausgewogene Bewertungskarte) beschrieben werden. Es wird somit ein ganzheitliches Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie erörtert.
Um auf der einen Seite das Thema möglichst vollständig und abgeschlossen darzulegen und auf der anderen Seite den vorgegebenen Rahmen nicht zu sprengen, wird sich diese Arbeit auf die Erstellung eines Zielvereinbarungssystems in einem Unternehmensbereich beschränken.
Nach Preißner gehört der Vertrieb, oder auch das Marketing, zu den am schwersten steuerbaren Unternehmensbereichen. Durch die Vielzahl der Kontakte zum Markt ergeben sich umfangreiche Schnittstellen und mindestens ebenso umfangreiche Kontrollbedürfnisse. Nicht nur die gegenwärtige Leistung, sondern auch die Frühwarninformationen über Handlungstendenzen der Kunden sind zu steuern. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen Steuerungssysteme flexibel und vielseitig sein.[2]
Ein grundsätzliches Problem wird bereits hier offensichtlich: Ein Steuerungssystem, das die Anforderungen erfüllt, wird zwangsläufig umfangreich und komplex sein. Die Wahrscheinlichkeit, dass es aufgrund eines erreichten Komplexitätsgrades nicht mehr handhabbar sein könnte oder der erforderliche Aufwand den Raum der Verhältnismäßigkeit verlässt, steigt unwillkürlich. In letzter Konsequenz würden die Datenmengen und die unweigerlich auftauchenden unlösbaren Widersprüche die Entscheidungsträger lähmen. Das Steuerungssystem würde damit unbrauchbar werden.[3]
Das Ziel dieser Untersuchung ist ein Steuerungssystem zu generieren, das so umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich ist. Ein Steuerungssystem, das in ein Zielvereinbarungssystem zur Unterstützung der Mitarbeiterautonomie überführt werden kann.
Die Ziele einzelner Bereiche sind von der definierten Unternehmensstrategie abgeleitete Unter- bzw. Teilziele. Wenn die Ziele und der Rahmen klar sind, in denen sich ein Unternehmen bewegen will, meint Brandes, so ist die dezentrale und delegierte Entscheidungsbefugnis ein bewiesen motivierendes und damit erfolgsversprechendes Führungskonzept.[4]
Das als „Management by Objectives“ bekannte Führungskonzept sieht vor, dass sich Vorgesetzte im Laufe einer Periode nur noch sporadisch über den Entwicklungsstand des Zielbereichs informieren. Bestimmte Details können stichprobenartig kontrolliert werden.
Den geschaffenen Freiraum nutzen für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter zur Selbstentfaltung und zur kontinuierlichen Verbesserung der eigenen Arbeitsqualität.[5]
Diese Ausarbeitung möge den Charakter eines Leitfadens besitzen und insbesondere dem Technischen Vertrieb bzw. dem Technischen Marketing im Mittelstand Anregungen bei der Einführung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard geben.
Wie in der Titelgrafik[6] veranschaulicht, möge das Zielvereinbarungssystem die Funktion eines Trichters übernehmen, der die zielgerichtete Kanalisierung und Fokussierung der Einzelaktivitäten übernimmt und so den Erfolg des Unternehmens sicherstellt.
1.3 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn wird im ersten Kaptitel an das Thema dieser Ausarbeitung herangeführt. In der Einleitung werden die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Hier wird die Motivation sich mit dem vorliegenden Thema zu beschäftigen verdeutlich.
Das zweite Kapitel stellt grundsätzliche und deshalb allgemeine Kennzahlen und Kennzahlensysteme zur Überwachung der Betriebsführung vor. Es enthält das notwendige Grundwissen, um Kennzahlen einsetzen und Kennzahlensysteme erstellen zu können.
Aufbauend auf das damit geschaffene Fundament, wird im dritten Kapitel die so genannten Balanced Scorecard erläutert.
Dazu wird eine genaue Definition des Begriffes „Balanced Scorecard“ vorangestellt und die Balanced Scorecard als Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung veranschaulicht.
Im vierten und fünften Kapitel wird der Entwurf eines Zielvereinbarungssystems erarbeitet. In Kapitel 4 werden dazu die Definition und Entwicklung dieses Zielvereinbarungssystems dargelegt.
Im fünften Kapitel wird die Implementierung und damit die eigentliche Umsetzung im Unternehmen ausgeführt. Die Steuerung und Regelung des Zielvereinbarungssystems sind ebenso in diesem Kapitel enthalten.
Abschließende Aspekte werden in Kapitel 6 angeführt. Hier werden zum einen ein Fazit und damit die Quintessenz der vorliegenden Untersuchung herausgestellt, zum anderen ein Ausblick auf anschließende, weiterreichende und vertiefende Maßnahmen und daraus resultierende Aufgaben gegeben.
2. Kennzahlen
Unternehmen benötigt aussagefähige Daten zur Unterstützung der Entscheidungsprozesse Ihrer Führungskräfte. Die erforderlichen Angaben dazu können Kennzahlen liefern. Diese Zahlen fassen Daten zusammen die zur verbesserten Übersicht in einen größeren Zusammenhang gestellt werden. Es lassen sich somit schwer überschaubare Informationen zu wenigen, aussagekräftigen Größen bündeln.
Nach Vollmuth[7] lassen sich mit Kennzahlen
- betriebliche Vorgänge messen,
- betriebliche Sachverhalte beurteilen,
- komplexe Sachverhalte kurz und prägnant darstellen,
- Maßstäbe für die Zukunft festlegen und
- kritische Erfolgsfaktoren festmachen.
Im Folgenden wird zuerst auf so genannte Einzelkennzahlen eingegangen und danach die Verbindung der Einzelkennzahlen zu Kennzahlensystem erläutert.[8]
2.1 Einzelkennzahlen
Nach Preißner sind Kennzahlen verdichtete Informationen über quantifizierbare betriebliche Tatbestände. Es soll eine einfache Kontrolle von Abläufen und Ergebnissen möglich gemacht werden.[9]
Dieses soll schnell und möglichst fortlaufend während der aktuellen Geschäftsperiode erfolgen. Während das Rechnungswesen Erfolgsmaßstäbe oft erst nach Jahresablauf ermittelt (z.B. Gewinn- und Verlustrechnung), arbeiten Kennzahlen und Kennzahlensysteme kontinuierlich und liefern somit auch Frühwarnindikatoren.
Kennzahlen lassen sich deshalb als wesentliches Instrument des laufenden Controllings bezeichnen.
Laut Gladen basieren die Einzelkennzahlen auf den Zielvorstellungen der Unternehmung, aus denen die Zielkonzeption für das Steuerungssystem abgeleitet wird. Um Kennzahlen auf der Ebene der Organisationsbereiche und -einheiten zu begründen, muss man am Führungssystem anknüpfen, das durch die Zielvorstellungen des Unternehmens bestimmt wird. Die von der Vision, dem Leitbild und den Leitzielen abgeleitete Strategie der Unternehmung bestimmt die Aufgaben und Aktivitäten des Organisationssystems (Aufgaben- und Kompetenzverteilung).[10]
Kennzahlen, die sich als Steuerungsgrößen für das Planungs- und Kontrollsystem auf der Ebene der Organisationseinheiten verwenden lassen, erhält man durch Operationalisierung (Konkretisierung) der obersten Ziel für die untergeordneten Führungsebenen. So lassen sich z.B. Rentabilitätsziele und Wirtschaftlichkeitsziele formulieren. Die Herleitung geeigneter Maßgrößen für die Bereichssteuerung ist jedoch erst dann ausreichend, wenn dabei nicht bloß eine lose Sammlung von Einzelkennzahlen herauskommt.[11]
2.1.1 Kennzahlenarten
Es werden absolute und relative Zahlen verwendet. Die am häufigsten anzutreffenden Kennzahlen sind Relativzahlen oder auch Verhältniszahlen. Diese Größen werden automatisch auf eine Vergleichszahl bezogen und sind deshalb auch alleine aussagefähig.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie in Abbildung 1 aufgezeigt, nimmt Gladen[12] die folgende, auch bei Preißner[13] zu findende, Unterscheidung vor:
a) Absolute Zahlen
Die einfachste Form der Kennzahl ist die absolute Zahl. Es kann sich hier um den Umsatz, das Betriebsergebnis, die Kosten o. Ä. handeln. Solche Zahlen lassen sich einfach und nahezu unbegrenzt ermitteln. Wesentlicher Nachteil ist jedoch die mangelnde Aussagekraft. So sind Kostendaten nur dann zu interpretieren, wenn direkte Vergleiche möglich sind.
Es lassen sich so unter anderem die Umsätze, die Deckungsbeiträge und die Kosten der Vorperiode ins Verhältnis setzen.
Bei vorhandenen Vergleichsmaßstäben lässt sich auch mit absoluten Zahlen die eigene Position im Rahmen von Benchmarkprozessen bewerten (z.B. Kosten der Wettbewerber, Umsatz des Wettbewerbers).
b) Gliederungszahl
Wird eine Teilgröße in Beziehung zu einer Gesamtgröße gesetzt, spricht man von Gliederungszahl. Die Gliederungszahl wird aus gleichartigen, aber ungleichrangigen Zahlen derselben Grundgesamtheit gebildet. Zum Beispiel definiert der Umsatz eines Unternehmens in Beziehung zum Gesamtumsatz der entsprechenden Branche den eigenen Marktanteil. Aber auch die Lieferbereitschaft und der Kapazitätsauslastungsgrad sind als Beispiele zu nennen.
c) Beziehungszahl
Werden Zahlen unterschiedlicher Dimensionen aufeinander bezogen, spricht man von Beziehungszahlen. Ungleichartige Zahlen verschiedener Grundgesamtheiten werden in Beziehung gebracht. Bei Produktivitätskennzahlen wird diese Kennzahlenart eingesetzt: Das Verhältnis von Inputgrößen (Arbeitsstunden, Materialeinsatz usw.) zu Outputgrößen (Produktionsmenge) definiert die Produktivität.
d) Indexzahlen
Indexzahlen repräsentieren eine Veränderung über die Zeit. Durch diesen Zahlentyp lassen sich Zeitreihen bzw. zeitliche Veränderungen von Daten anschaulich aufbereiten. Zur Verdeutlichung einer Steigerungsrate wird oft mit einer Bezugsperiode gearbeitet, die dem Index 100 entspricht. So können zum Beispiel Kostensteigerungen in unterschiedlichen Bereichen miteinander verglichen werden (bekannt ist etwa der Vergleich der Steigerung der Fahrzeugkosten mit der allgemeinen Preissteigerung). Das Bezugsjahr kann sowohl ein konstanter Zeitraum, als auch die Vorperiode sein. Zur Auswertung und Analyse ist die verständlicherweise nicht immer gewünschte Bekanntgabe von absoluten Zahlen nicht erforderlich.
2.1.2 Kennzahlenaufgaben
Die Aufgaben von Kennzahlen lassen sich in zwei Hauptgruppen unterscheiden:
1. Kennzahlen, die der Analyse und daraus resultierenden Berichten dienen und somit auch als Spätindikatoren zu bezeichnen sind. Dabei lässt sich eine weiterführende Unterscheidung zwischen der nach außen gerichteten Sicht, der Umweltanalyse, und der nach innen gerichteten Sicht, der Unternehmensanalyse, vornehmen.
2. Kennzahlen, die zur Steuerung und damit zur Führung des Unternehmens, für nach innenorientierte Aufgaben, eingesetzt werden. Diese Werte besitzen die Funktion von Frühindikatoren.
Die folgende Grafik veranschaulicht diese dargelegte Hauptstruktur:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die weitere Gliederung des in Abbildung 2 gezeigten Strukturdiagramms stellt sich wie folgt dar:
a) Strategische Umweltanalyse
Zur Bewertung der Position des Unternehmens in seiner Umwelt werden Kennzahlen verwendet um Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanalysen durchführen und Vergleiche anstellen zu können (z. B. Vergleiche mit anderen Unternehmen einer Branche). Die Weiterentwicklung des Kennzahlenvergleichs stellt das Benchmarking dar.[14]
Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich der im Wettbewerb befindlichen Umfänge, um eine vorhandene Leistungslücke zum sog. Klassenbesten systematisch zu schließen.[15]
Datenbeschaffungsprobleme bei der Durchführung des Vergleiches mit anderen Unternehmen können in Benchmarkingzirkel gelöst werden. Einige globale Kennzahlen lassen sich beispielsweise auch aus den publizierten Geschäftsabschlüssen herleiten.[16]
b) Zukunftsbezogene Unternehmensanalyse zur Frühaufklärung und Planung
Um frühzeitig Chancen und Risiken begegnen zu können, werden Kennzahlen benötigt, mit denen sich Prognosen aufstellen lassen. Wenn keine hinreichend zuverlässigen Aussagen möglich sind, werden Ersatzgrößen verwendet, die auf Kausalketten beruhen. Kennzahlen, die auf Kausalketten basieren, werden vorauslaufende Kennzahlen oder auch Vorlaufindikatoren (Leading Indicators) genannt. Der Vorlaufindikator „Auftragseingang“ kann z.B. als Ersatzgröße für den schwerabschätzbaren zukünftigen Umsatzes herangezogen werden.[17]
c) Beurteilungsgrößen der vergangenheitsbezogenen Unternehmensanalyse
Kennzahlen werden für innerbetriebliche Vergleiche (z.B. Vergleich verschiedener Abteilungen einer Unternehmung) eingesetzt[18]. Diese Betriebsvergleiche können sich auf eine War-Ist-, oder auch einer Ist-Ist-Basis beziehen.
Beim Zeitvergleich werden Kennzahlen aus verschiedenen Zeiträumen gegenübergestellt, also Vergleiche auf der Basis War-Ist bzw. Soll-Ist durchgeführt.
Für die innerbetriebliche Steuerung ist ebenfalls der Zeitvergleich wichtig. Diese Kennzahlen ermöglichen es, eine laufende Kontrolle durchzuführen, so dass unter bestimmten Voraussetzungen eingegriffen werden kann (Über- oder Unterschreiten kritischer Werte). Ein Problem dabei ist der Vergleich mit möglicherweise nicht zufrieden stellenden Ergebnissen. Die Kontrolle erfolgt auf relativer Basis, nicht auf absoluter. Daher bietet sich der Zeitvergleich mit den Kennzahlen eines erfolgreichen Basisjahrs an.[19]
d) Ursachengrößen der vergangenheitsbezogenen Unternehmensanalyse
Unter diesen Aufgabenbereich fällt das sezieren von Kennzahlen bis letztendlich die Eingangsgrößen offen gelegt sind. Durch die Zergliederung der kausalen Zusammenhänge und das Herauskristallisieren der Einflussgrößen lassen sich die Wirkungen und Symptome in ihre Ursachen überführen. Eine genaue Abweichungsanalyse wird erst durch das Herausarbeiten der Ursachen möglich gemacht.
Als Beispiel sei hier die Auswertung des Gewinns angeführt. Der Gewinn ist vom Preis, der Verkaufsmenge und den Kosten abhängig. Alle drei Komponenten haben einen Einfluss auf den Gewinn. Verändert er sich, kann die Ursache in Preiserhöhungen, Mengensteigerungen oder Kostensenkungen liegen.[20]
e) Entscheidungsbezogene Unternehmenssteuerung
Eine der wesentlichsten Aufgabe von Kennzahlen zur Unternehmensführung ist die Kontrolle von Sollvorgaben. Exemplarisch seien hier die Vorgaben der Budgetierung und Planung angeführt, die detailliert in Soll-Kennzahlen umgesetzt werden. Abweichungen bei den Soll-Kennzahlen kündigen dann die Nichteinhaltung des Budgets und der Planung an und zeigen, wo etwaige Schwachstellen zu finden sind.
Für die innerbetriebliche Steuerung ist auch der Zeitvergleich zu nennen. Kennzahlen die einen Zeitvergleich ermöglichen, lassen ebenfalls eine laufende Soll-Ist-Kontrolle zu.
Sollte sich ein Über- oder Unterschreiten kritischer Werte einstellen, so kann unmittelbar eingegriffen werden.
Da diese Art der Kontrolle jedoch auf relativen und nicht auf absoluten Zahlen basiert, sollte der Zeitvergleich mit den Kennzahlen eines erfolgreichen Basisjahrs durchgeführt werden.[21]
f) Stellenbezogene Unternehmenssteuerung
Ein ebenfalls wichtiger Anwendungsbereich von Kennzahlen ist der Vergleich der Leistung mehrerer Personen, Abteilungen oder auch Unternehmen. Durch Leistungsvergleiche lassen sich z.B. ermitteln, ob der Marktanteil eines Produkts höher ist als der eines anderen, oder ob die Außendienstproduktivität einer Region höher ist als die einer anderen. Aufgrund der entsprechenden Kompetenzen wird eine verhältnismäßig einfache Bewertung der Arbeitsleistung ermöglicht.[22]
Diese Kennzahlen werden somit insbesondere einer Vorgabefunktion gerecht: Durch die Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte werden Zielgrößen für unternehmerische Teilbereiche definiert.
Insbesondere die unter e) beschriebenen Kennzahlen, die sich als Steuerungsgrößen für das Planungs- und Kontrollsystem auf der Ebene der Organisationseinheiten verwenden lassen, erhält man durch Operationalisierung (Konkretisierung) der obersten Ziel für die untergeordneten Führungsebenen. So lassen sich z.B. Rentabilitätsziele und Wirtschaftlichkeitsziele formulieren. Die Herleitung geeigneter Maßgrößen für die Bereichssteuerung ist jedoch erst dann als ausreichend zu bezeichnen, wenn dabei nicht bloß eine lose Sammlung von Einzelkennzahlen herauskommt, sondern eine Multikausalität in den so genannten Kennzahlensystemen erzeugt wird.
2.2 Kennzahlensysteme
„Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sacherhalt vollständig informieren.“[23]
Kennzahlensysteme haben nach Horváth[24] in der Praxis zwei Erscheinungsformen:
1. Ordnungssysteme weisen die Kennzahlen bestimmten Sachverhalten zu (z. B. dem Vertrieb) und schaffen so eine Transparenz, die besondere Aspekte des Unternehmens berücksichtigt.
2. Rechensysteme beruhen auf der rechnerischen Zerlegung von Kennzahlen in die Eingangsgrößen und haben häufig zur Verdeutlichung der Zusammenhänge die hierarchische Struktur einer Pyramide.
Die hier im Weiteren erörterten Rechensysteme sind hierarchisch aufgebaute Kennzahlensysteme, die im Allgemeinen eine so genannte Spitzenkennzahl ausweisen.
Die Spitzenkennzahl steht bei unternehmensweiten Kennzahlensystemen für das Unternehmensziel, meist Rentabilität oder Gewinn. Dieses Ziel wird solange zerlegt bis die Ebene erreicht ist, die eine eindeutige Zuordnung der Detailgrößen zulässt.
Je nach System besteht zwischen den einzelnen Kennzahlen ein inhaltlicher oder ein rechnerischer Zusammenhang. Mit der Darstellung des inhaltlichen Kontextes wird das Ziel verfolgt, eine Erklärung der übergeordneten Kennzahl ohne rechnerischen Zusammenhang zu ermöglichen. Im Gegensatz dazu bedingt die Darstellung des rechnerischen Kontextes, dass die einzelnen Kennzahlen mathematisch fest miteinander verknüpft sind und so die Spitzenkennzahl ergeben.
Die Spitzenkennzahl kann entweder dem Unternehmensziel, und damit der operativen Erfolgssteuerung, oder der Prüfung der Bilanz bzw. der GuV-Rechung, also der finanzwirtschaftlichen Analyse, dienlich sein.[25]
Sobald mehrere Kennzahlen gleichzeitig verwendet werden, um der real vorhanden Komplexität der Zusammenhänge in den Unternehmen gerecht zu werden, meint Gladen[26], sind aufschlussreiche und damit zielführende Analysen nur unter Einsatz einer gewissen Systematik möglich.
Zu einem nicht vernetzten, unstrukturierten Nebeneinander vieler Kennzahlen kommt es besonders dann, wenn einzelne Kennzahlen nur Indikatorfunktion haben und mehrere Indikatoren eingesetzt werden. So kann beispielsweise die Bewertung des Einflusses der Controllingabteilung auf den Unternehmenserfolg aufgrund mangelnder Kenntnis der Einflussgrößen und Zusammenhänge nicht mit Kennzahlen der Erfolgsrechnung erfasst werden. Hier wird deshalb eine Gruppe von Indikatoren zur Beurteilung herangezogen.
Eine strukturlose Kennzahlenmenge birgt die Gefahr in sich, dass die jeweiligen Nutzer willkürlich Kennzahlen und Interpretationen wählen, die ihren individuellen Zielen und Anschauungen am besten entsprechen. Außerdem sinkt die Akzeptanz solcher Kennzahlenkollektionen wegen der ihnen eigenen Unübersichtlichkeit.[27]
Ein Kennzahlensystem sollte der Übersichtlichkeit wegen, nach dem Prinzip „Ursache und Wirkung“ ausgerichtet sein. Nach Gladen[28] sollten die folgenden Grundsätze für die Entwicklung eines Kennzahlensystems Berücksichtigung finden:
- Einfachheit und Klarheit
- Informationsverdichtung und Transparenz
- Objektivität und Widerspruchsfreiheit
Zu den bekanntesten Kennzahlensystemen, die grundsätzlich die genannten Anforderungen berücksichtigen, gehören das DuPont-System, das ZVEI-System und das RL-System. Deshalb werden diese Kennzahlensysteme im Folgenden exemplarisch vorgestellt.
2.2.1 DuPont-Kennzahlensystem
Das als Klassiker unter den Kennzahlensystemen zu bezeichnende DuPont-System, dient der Berechnung des Return on Investment (prozentualer Gewinn des investierten Kapitals). Es wird deshalb auch als RoI-System bezeichnet. Das RoI-Kennzahlensystem stammt aus dem Jahr 1919 und bietet vor allem den Vorteil der Übersichtlichkeit.[29]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei dem in der oberen Abbildung dargestellten RoI-Baum handelt sich um ein Rechensystem mit mathematischen Zusammenhängen. So lässt sich leicht berechnen, welche Renditeauswirkungen zum Beispiel Kostensteigerungen oder Preisänderungen haben.
Eine Änderung des RoI kann damit näher erklärt werden. Kapital und Gewinn werden soweit seziert, dass Kennzahlen mit einfach zu ermittelnden Basisdaten die Eingangsgrößen des Systems darstellen.
Offensichtlich ist, dass eine verringerte Umsatzrentabilität durch einen höheren Kapitalumschlag ausgeglichen werden kann. Ein Unternehmen kann folglich mit geringeren Margen für einen höheren Warenumschlag sorgen und so profitabler werden. Umgekehrt verliert ein rentables Unternehmen durch geringen Warenumschlag Kapitalrentabilität. Diese Beziehung lässt sich durch den Vergleich von einem Discounter (hohe Umschlagsgeschwindigkeit, niedrige Marge) mit einem Spezialgeschäft (geringe Umschlagsgeschwindigkeit, hohe Marge) veranschaulichen.[30]
Zusammenfassend lassen sich die Vor- und Nachteile der RoI-Kennzahl wie folgt gegenüberstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem
Das Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI) wurde 1970 als ein branchenneutrales Kennzahlensystem vorgestellt.[31]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der branchenübergreifende Ansatz dieses Kennzahlensystems erklärt die Eigenkapitalrentabilität zur Spitzenkennzahl (s. Abbildung 4). Die Kennzahlen sind nach inhaltlichen Gruppen zusammengefasst. Der ZVEI unterscheidet zwischen einer Wachstumsanalyse und einer Strukturanalyse.
Die Wachstumsanalyse schließt die Größen Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg ein.[32] Die Strukturanalyse stellt den Hauptteil des ZVEI-Systems dar und lässt die Analyse in den folgenden Sektoren, zur Ermittlung der Unternehmenseffizienz, zu:[33]
1. Rentabilität: Zur Analyse der Rentabilität wird der RoI in Periodenergebnis und Cash Flow zerlegt.
2. Ergebnisbildung: Das Periodenergebnis wird wie beim RoI-Baum in die Umsatzrentabilität und den Kapitalumschlag überführt. Die Umsatzrentabilität führt zur Ertragskraft, dem Betriebsergebnis und den Aufwandsarten. Das Betriebsergebnis wird hinsichtlich Deckungsbeitrag und Kosten analysiert.
3. Kapitalstruktur: Ausgehend vom Eigenkapitalanteil wird die Anlagendeckung und Liquidität aufgezeigt.
4. Kapitalbindung: Abgeleitet vom Kapitalumschlag wird die Kapitalbindung dargestellt (z. B. Kapitalbindung pro Kopf als Maß für den Kapitalbedarf pro Arbeitsplatz).
Das in der folgenden Abbildung 5 detaillierter dargestellte ZVEI-System umfasst 88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen – es ist somit deutlich umfangreicher als das DuPont-System. Das ZVEI-System enthält überwiegend Verhältniszahlen, aber auch absolute Zahlen auf Mengen- und Wertebasis.[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das ZVEI-Kennzahlensystem bietet im Gegensatz zum DuPont-System die Möglichkeit der sublimierten Analyse der Personalsituation und der Produktivität an.[35]
Das größere Angebot an Kennzahlen für die Strukturanalyse trägt allerdings auch zur Unübersichtlichkeit bei. Die konsequente rechnerische Herleitung sämtlicher Kennzahlen auf den unteren Ebenen ist nur durch die Zwischenschaltung von zahlreichen aussagelosen und redundanten Hilfskennzahlen möglich.
Dieses lässt auf Grenzen von so genannten Rechensystemen schließen. Auch bei noch so großer Differenzierung können aufgrund der Komplexität nicht alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen berücksichtigt werden.
Mit dem ZVEI-Kennzahlensystem können zwar offensichtlich differenziertere Analysen als mit dem DuPont-Modell durchgeführt werden, jedoch handelt es sich letztlich bei beiden Systemen um Monozielsysteme mit einer Spitzenkennzahl.
Es werden überwiegend formalzielbezogene und keine nichtmonetären, sachzielbezogenen Kennzahlen angeboten. Das ZVEI-System hat wie das DuPont-System keinen Bezug zu Funktionsbereichen und ist deshalb ebenfalls nicht hinreichend für die Bereichssteuerung geeignet.[36]
2.2.3 RL-Kennzahlensystem
Das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem RL-System wurde von Reichmann und Lachnit 1976 veröffentlicht.[37]
Das RL-Kennzahlensystem stellt sowohl den Erfolg, als auch die Liquidität als Spitzenkennzahlen in den Vordergrund und besitzt somit eine duale Kennzahlenhierarchie. Auf eine rechnerische Verknüpfung der Kennzahlen wird innerhalb dieses Systems weitgehend verzichtet.[38]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das in Abbildung 6 dargestellte RL-System dient, nach Horváth[39], primär den internen Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung unter Verwendung von Planungs- und Kontrolldaten . Das System zerfällt in vier Teile, einen allgemeinen Teil mit Erfolgs- und Liquiditätszahlen zur laufenden Steuerung und einen Sonderteil, der ebenfalls in eine Erfolgs- und eine Liquiditätskomponente aufgespalten werden kann. Die speziellen Informationsbedürfnisse der Unternehmensleitung, im Hinblick auf die jeweiligen Oberziele, finden hier Berücksichtigung.
Effizienzmaßstäbe des Erfolgs sind im allgemeinen Teil insbesondere Rentabilitäts- und Erfolgsgrößen und im Sonderteil Umsatzanteile, Deckungsbeiträge und Kostenstrukturen. Der allgemeine Liquiditätsteil weist unterhalb der Spitzenkennzahl den Cash Flow und das Working Capital (Nettoumlaufvermögen[40] ) aus. Der Liquiditätssonderteil hingegen dient in Situationen angespannter Liquidität als detailliertes Planungsinstrument auf Kennzahlenbasis.
Das RL-Kennzahlensystem kann darüber hinaus, unter Betrachtung ausschließlich des allgemeinen Teils, aufgrund der aufgelisteten Jahresabschlusskennzahlen auch zur externen Analyse angewandt werden.
Durch den aus empirisch ausgewählten und zusammenhängenden Kennzahlen bestehenden Sonderteil hingegen, erhält das System eine gewisse Flexibilität. Insbesondere in diesem Teilbereich wird das Kennzahlensystem auch individuellen Informationsbedürfnissen gerecht. Das RL-Kennzahlensystem stellt somit eine Möglichkeit dar, anstelle starrer Kennzahlensysteme eine anpassungsfähige Informationsversorgung zu realisieren.[41]
[...]
[1] Vgl. N.N., Stichwort: Cash Flow, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 771
[2] Vgl. Preißner (2002), S. VII
[3] Vgl. Preißner (2002), S. VII
[4] Vgl. Brandes (2002), S. 150
[5] Vgl. N.N., Stichwort: Management by Objectives, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 2529
[6] http://www.petropages.com/vendors/v868.htm
[7] Vgl. Vollmuth (2002), S. 7
[8] Vgl. Gladen (2003), S. 9
[9] Vgl. Preißner (2002), S. 45
[10] Vgl. Gladen (2003), S. 10
[11] Ebenda, S. 10
[12] Vgl. Gladen (2003), S.16 f
[13] Vgl. Preißner (2002), S. 46 f
[14] Vgl. Horváth (2001), S. 569
[15] Vgl. N.N., Stichwort: Benchmarking, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 459
[16] Vgl. Preißner (2002), S. 47
[17] Vgl. Gladen (2003), S. 19 f
[18] Vgl. Horváth (2001), S. 569
[19] Vgl. Preißner (2002), S. 47
[20] Ebenda, S. 48
[21] Vgl. Preißner (2002), S. 47
[22] Ebenda, S. 47
[23] Horváth (2001), S. 570
[24] Vgl. Horváth (2001), S. 570
[25] Vgl. Preißner (2002), S. 50
[26] Vgl. Gladen (2003), S. 91
[27] Ebenda, S. 91
[28] Ebenda, S. 92
[29] Vgl. Preißner (2002), S. 50
[30] Vgl. Preißner (2002), S. 51 f
[31] Vgl. Gladen (2003), S. 97
[32] Vgl. Preißner (2002), S. 53
[33] Vgl. Gladen (2003), S. 100
[34] Ebenda, S. 98
[35] Vgl. Gladen (2003), S. 100
[36] Vgl. Gladen (2003), S. 100 f
[37] Ebenda, S. 101
[38] Vgl. Horváth (2001), S. 580
[39] Vgl. Horváth (2001), S. 580
[40] Vgl. N.N., Stichwort: Working Capital, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 4481
[41] Vgl. Horváth (2001), S. 580
- Quote paper
- Jörg Wilmink (Author), 2004, Entwicklung und Implementierung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard im Technischen Vertrieb, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24508
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