Seit Jahren sind Unternehmen in fast allen Branchen tief greifenden Veränderungen ausgesetzt. Gesättigte Märkte, substituierbare Produkte und Dienstleistungen und immer individuellere Kundenansprüche haben nicht nur das Arbeitsumfeld verändert, sondern auch den Wettbewerb entschieden verschärft. Galt es bisher für viele Unternehmen als ausreichend, ihre Absatzbemühungen produkt- und dienstleistungsorientiert auszurichten und durch die „klassischen“ Instrumente des Massenmarketing zu unterstützen, so erweist sich heute eine unpersönliche Kundenansprache angesichts des wachsenden Konkurrenzdrucks nicht mehr als wirksam. Heute charakterisieren Begriffe wie „Globalisierung“ und „Weg in die Informationsgesellschaft“ einen weiteren tief greifenden Wandel. Wir leben in Zeiten rasanter Umbrüche. Unser Wirtschaftssystem hat sich von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungsgesellschaft gewandelt. Um die eigene Stellung am Markt zu festigen und zu stärken ist es speziell für Dienstleistungsunternehmen unerlässlich, die eigene Position aus der Sicht der Kunden zu kennen und zu bewerten sowie Entwicklungstendenzen auf Kundenseite aufzugreifen (Veränderungen erkennen) und diese mit auf der Angebotsseite realisierbaren Leistungs-und Servicequalitäten abzustimmen (Veränderungen planen). Traditionell quantitative Leistungsindikatoren wie Marktanteil, Rentabilität und Deckungsbeitrag erhalten mit Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungswerten die notwendige qualitätsbezogene Ergänzung, s o dass die Verbesserung der Kundenorientierung zunehmend zum eigenständigen Unternehmensziel erklärt wird. Auf Grundlage einer solchen kundenorientierten Ausrichtung sollen langfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut und nachhaltig gepflegt werden. Dies zu erreichen, ist zentraler Bestandteil des Customer Relationship Management.
Inhalt
1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Divisionalisierte Dienstleistungsunternehmen
2.1 Definition einer Division
2.2 Definition von Dienstleistungen
3. CRM – Customer Relationship Management
3.1 Definition des CRM
3.2 Kundenzufriedenheit & Kundenbindung durch CRM
3.3 CRM und Unternehmenserfolg
3.4 CRM in einem divisionalisierten Unternehmen
3.5 CRM im Marketing
3.5.1 CRM als Erfolgskontrolle im Marketing
3.5.2 Analytisches CRM
3.5.2.1 Online Analytical Prozessing
3.5.2.2 Data Mining
4. Das Marketing-Controlling
4.1 Definition der Begriffe Controlling und Marketing-Controlling
4.2 Abweichungsanalyse
4.3 Spezifische Aufgaben des Marketing-Controlling
4.4 Instrumente des Marketing-Controlling
4.5 Informationsbereitstellung im Hinblick auf Marketingorganisationseinheiten
4.6 Marketing-Controlling für Dienstleistungsunternehmen
4.7 Defizite des Marketing-Controlling
5. Auswirkungen des CRM auf das Marketing-Controlling
5.1 Schnittstellenbeziehungen im Marketing-Controlling
5.2 Kundenbindungs-Controlling
5.3 Optimierung der Marketing-Planung durch CRM
5.3.1 Definition der Marketing-Planung
5.3.2 Prozess der Marketing-Planung
5.3.3 Informationskoordination für die Marketing-Planung
6. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
Seit Jahren sind Unternehmen in fast allen Branchen tief greifenden Veränderungen ausgesetzt. Gesättigte Märkte, substituierbare Produkte und Dienstleistungen und immer individuellere Kundenansprüche haben nicht nur das Arbeitsumfeld verändert, sondern auch den Wettbewerb entschieden verschärft. Galt es bisher für viele Unternehmen als ausreichend, ihre Absatzbemühungen produkt- und dienstleistungsorientiert auszurichten und durch die „klassischen“ Instrumente des Massenmarketing zu unterstützen, so erweist sich heute eine unpersönliche Kundenansprache angesichts des wachsenden Konkurrenzdrucks nicht mehr als wirksam. Heute charakterisieren Begriffe wie „Globalisierung“ und „Weg in die Informationsgesellschaft“ einen weiteren tief greifenden Wandel. Wir leben in Zeiten rasanter Umbrüche. Unser Wirtschaftssystem hat sich von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungsgesellschaft gewandelt.
Um die eigene Stellung am Markt zu festigen und zu stärken ist es speziell für Dienstleistungsunternehmen unerlässlich, die eigene Position aus der Sicht der Kunden zu kennen und zu bewerten sowie Entwicklungstendenzen auf Kundenseite aufzugreifen (Veränderungen erkennen) und diese mit auf der Angebotsseite realisierbaren Leistungs- und Servicequalitäten abzustimmen (Veränderungen planen). Traditionell quantitative Leistungsindikatoren wie Marktanteil, Rentabilität und Deckungsbeitrag erhalten mit Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungswerten die notwendige qualitätsbezogene Ergänzung, so dass die Verbesserung der Kundenorientierung zunehmend zum eigenständigen Unternehmensziel erklärt wird. Auf Grundlage einer solchen kundenorientierten Ausrichtung sollen langfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut und nachhaltig gepflegt werden. Dies zu erreichen, ist zentraler Bestandteil des Customer Relationship Management.
1.2 Aufbau der Arbeit
Diese Studienarbeit erläutert in Kapitel zwei kurz die Begriffe Division und Dienstleistung und versucht in Kapitel drei den Begriff Customer Relationship Management (CRM) greifbar zumachen. In Kapitel vier werden die Aufgaben, Instrumente und Defizite des Marketing-Controllings beschrieben. Kapitel fünft geht auf die Auswirkungen des CRM auf das Marketing-Controlling und speziell auf die Verbesserung der Marketingplanung durch CRM eines Dienstleistungsunternehmens ein. Im abschließenden sechsten Kapitel wird kurz die Notwendigkeit des Einsatzes von CRM in den Unternehmen diskutiert.
2. Divisionalisierte Dienstleistungsunternehmen
2.1 Definition einer Division
Eine Division ist ein organisatorischer Teilbereich einer Unternehmung, in dem sämtliche Kompetenzen für jeweils ein Produkt oder eine Produktgruppe zusammengefasst sind. Die einzelnen Divisionen eines Unternehmens bilden zusammen die Organisationsstruktur eines divisionalisierten Unternehmens.[1] Ein divisionalisiertes Unternehmen koordiniert seine Aktivitäten durch Vereinheitlichung der Ergebnisse. Dies ist notwendig, da die einzelnen Divisionen beispielsweise in unterschiedlichen Märkten operieren. Die strukturelle Anpassung an die Märkte hat zur Folge, dass diese operativen Einheiten unabhängig voneinander sind und quasi autonom arbeiten. Durch die Bildung von Divisionen ist eine eindeutige Ergebniszurechenbarkeit möglich.
2.2 Definition von Dienstleistungen
Dienstleistungen sind immaterielle Leistungen, deren Produktion und Verbrauch zeitlich zusammenfallen. Sie sind im Allgemeinen nicht übertragbar, lager- oder transportfähig. Zu den klassischen Dienstleistungen zählen Handels-, Verkehrs-, Bank-, und Versicherungsleistungen, Leistungen des Gaststätten- und Beherbergungsgewerbes, der Wäschereien, Reinigungen, Friseure usw., der freien Berufe, kulturellen Einrichtungen und Massenmedien, allgemeine Verwaltungsleistungen, Forschungsleistungen, Leistungen der öffentlichen Sicherheit sowie des Bildungs- und Gesundheitswesens.[2]
3. CRM – Customer Relationship Management
Modernes Marketing im Sinne einer Theorie der marktorientierten Unternehmensführung zielt darauf ab, auf der Grundlage von Nutzenerwartungen die Unternehmens- und Marketingziele zu bestimmen, die ihrerseits Grundlage der Formulierung von Marketing-Strategien und dem Marketing-Mix sind. Dienstleistungsmarketing ist gleichermaßen Denkhaltung (Philosophie) und interdisziplinäre Konzeption (Planung und Prozess) der kundenorientierten Unternehmensführung, bei der immaterielle Leistungen mit nutzenstiftendem Charakter mit der Absicht erbracht werden, auf der Grundlage von Kundenzufriedenheit die Unternehmensziele zu erreichen.[3]
3.1 Definition des CRM
„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie zur Optimierung der Kunden-Identifizierung, Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes. CRM versucht mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. Man kann von einer Strategie des datenbankgestützten Beziehungsmarketing sprechen.“[4]
3.2 Kundenzufriedenheit & Kundenbindung durch CRM
„Kundenbindung bezieht sich allgemein auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde. Im Vordergrund steht die Geschäftbeziehung als Ganzes sowie deren langfristiger Verlauf und nicht die einzelne Transaktion (Übergang vom transaktions- zum beziehungsorientierten Verhalten).“[5] Eine zentrale Forderung des CRM-Konzepts stellt deshalb die Individualisierung der Kundenbeziehung und damit die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit dar. Diese Individualisierung muss sich dabei sowohl über die Leistungs- als auch Kommunikationsebene erstrecken – d.h. sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch der Dialog mit dem Kunden müssen individuell zugeschnitten werden. Aus Kundensicht bedeutet dies, dass die Lebenssituation und die Eigenheiten des einzelnen Kunden berücksichtigt werden müssen. Aus Unternehmenssicht verfolgt die Individualisierung der Kundenbeziehung eine eher pragmatische Zielsetzung. Eine kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen bedeutet immer auch eine Abweichung von der Norm, die mit zusätzlichen Kosten verbunden ist. Diese zusätzlichen Kosten gilt es mit der erwarteten Profitabilität des einzelnen Kunden abzugleichen. Ziel aller Aktivitäten ist es, die Kundenbindung und die Transaktion mit dem Kunden während der Dauer der Kundenbeziehung (Customer Lifetime Value) signifikant zu steigern. Um dieses Ziel zu erreichen, hat das CRM-Konzept alle entsprechenden Unternehmensaktivitäten zu steuern, zu koordinieren und zu synchronisieren.[6]
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind zentrale Erfolgsfaktoren im Markt. Zufriedene Kunden bleiben einem Unternehmen fast immer treu, empfehlen es Freunden und Bekannten.
Einmal verlorene Kunden wiederzugewinnen ist hingegen äußerst aufwendig. Daher ist es für jedes Unternehmen wichtig zu wissen, in welchem Ausmaß seine Kunden tatsächlich zufrieden sind. Zentral für das Qualitätsmanagement ist auch die Frage nach konkreten Quellen von Unzufriedenheit und danach, welche Maßnahmen geeignet sind, die Kundenbindung gezielt zu steigern.
3.3 CRM und Unternehmenserfolg
Eine der wichtigsten Zielsetzung des CRM liegt darin, die Kundenzufriedenheit zu steigern und so langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu festigen. Lagen bislang die Anstrengungen vieler Unternehmen in der Kundenneugewinnung, so kommt jetzt eine kontinuierliche Pflege der bereits bestehenden Kundenbeziehungen hinzu, um eine möglichst hohe Kundenbindung zu erzielen.
Aus dem Aufbau einer hohen Kundenbindung im Rahmen eines CRM erhoffen sich Unternehmen primär eine Steigerung ihres Gewinns. Dieser Wunsch ist leicht nachvollziehbar, ist es doch erwiesen, dass es ca. 600% teurer ist, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene zu halten.[7] Die Rentabilität eines Kunden hängt von der Intensität der Kundenbindung und den daraus resultierenden Unternehmensgewinnen ab. Steigende Unternehmenserlöse ergeben sich erst nach dem Erstkauf aus Wiederholungs- und Cross-Selling-Käufen. Für das Unternehmen spielt dabei die Mund-zu-Mund-Werbung eine entscheidende Rolle. Daneben sind zufriedene Kunden eher bereit für höhere Qualität auch höhere Preise zu bezahlen. Auf der Kostenseite ergeben sich Einsparungen durch geringere Akquisitionsaufwendungen für neue Kunden, höhere Effizienz und verringerter Organisationsaufwand beim Bedienen „routinierter“ Kunden.[8]
3.4 CRM in einem divisionalisierten Unternehmen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind zentrale Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens im Markt. Um diese Kundenbindung zu erreichen, muss für jede Division im Unternehmen ein CRM - Konzept geschaffen werden. Wie stark sich diese Konzepte voneinander unterscheiden, ist von der angebotenen Dienstleistung und den Nutzer-Zielgruppen der einzelnen Divisionen abhängig. Gelingt der zielgenaue Einsatz von Strategien und Maßnahmen der Kundenbindung, bleiben die Kunden dem Unternehmen fast immer treu, empfehlen es Freunden und Bekannten.
Die Stärke der Kundenbindung ist vom Nutzen und den Wechselkosten abhängig, die der Kunde aufgrund psychologischer und faktischer Bindungen empfindet.
Ziel aller Maßnahmen ist daher die Erhöhung des Kundennutzens und der Wechselkosten durch den Aufbau verschiedener Wechselbarrieren. Diese können materiell, emotional oder rechtlich errichtet werden und verursachen direkte, psychologische oder vertragliche Wechselkosten.[9]
[...]
[1] vgl. Gabler, 1997, S. 3044
[2] vgl. Gabler, 1997, S. 781
[3] vgl. Altman / Auerbach / Pepels, 2000, S. 93
[4] Kellner, Prof. J., Vorlesungssript Produktmanagement, 2003
[5] Gawlik / Kellner / Seifert, 2002, S.25
[6] vgl. Gawlik / Kellner / Seifert, 2002, S.17
[7] vgl. Stojek, 2000, S. 42
[8] vgl. Reichelt, 1993, S. 111
[9] vgl. Absatzwirtschaft, 1998, Heft 7
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