In den vergangenen Jahren hat das Thema der steigenden Anzahl von Unternehmensakquisitionen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Vor allem Mitte der 90er Jahre kann eine starke Zunahme von Fusionen verzeichnet werden. M&A rücken immer stärker in den Mittelpunkt von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.
Gerade bei Firmenzusammenschlüssen, Verkettung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Verdichtung von Personalstrukturen rückt der Faktor Mensch als Kapital des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund. Das Humankapital wird als Teil der Wertschöpfung in der Gesamtstrategie betrachtet. Das Wissen über Prozesse, Produkte und Kunden stellt das intellektuelle Kapital eines Unternehmens dar, welches oftmals vernachlässigt wird. Auch in wirtschaftlich schwächeren Zeiten ist es wichtig, den Mitarbeiter als Kapital des Unternehmens zu sehen, ihn zu fördern und zu binden.
Der Inhalt dieses Buches stellt eine Betrachtung einzelner möglicher Faktoren zur Mitarbeiterbindung und deren Verbindung zum Zwecke der Entwicklung einer Mitarbeiterbindungsstrategie dar. Es werden Begrifflichkeiten erklärt, der Stellenwert des Human Capital im Unternehmen dargestellt sowie auf die Wechselwirkung zwischen Human Capital und Unternehmenskultur eingegangen. In diesem Zusammenhang werden ebenso die Wirkungsweise und die Risiken des Mergersyndroms erläutert. Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung, die in diesem Buch ebenso aufgezeigt werden, bilden die Grundlage der Entwicklung einer Strategie zur Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Hierbei wird insbesondere auf das Ineinandergreifen der einzelnen Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung und die Verzahnung von Unternehmensleitung und HRM als wichtigen Bestandteil zur Umsetzung einer Mitarbeiterbindungsstrategie eingegangen. Die Autorin konnte umfangreiche Erfahrungen im Bereich M&A in der Praxis und während ihres Studiums sammeln. Das Buch soll zusammenfassend und komprimiert die Bedeutung erfolgreich bewerteter Faktoren einer Mitarbeiterbindungsstrategie hervorheben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Konzeption der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2. Konzeptionelle und begriffliche Abgrenzung
2.1 Mergers & Acquisitions
2.1.1 Merger
2.1.2 Acquisition
2.2 Mitarbeiterbindung
3. Human Resources bei Mergers & Acquisitions
3.1 Begriff Human Resources
3.2 Stellenwert des Human Capital und Beitrag zum Unternehmenserfolg
3.3 Einfluss des Human Capital auf die Unternehmenskultur
3.4 Einfluss von Image und Kultur eines Unternehmens auf den Mitarbeiter
3.5 Merger-Syndrom und Risiken
3.5.1 Merkmale des Merger-Syndroms
3.5.2 Fluktuation als Folge des Merger-Syndroms
3.5.3 Synergieeffekte (Personalverdichtung - Folgen der Zusammenlegung von Unternehmensbereichen)
4. Strategien zur Mitarbeiterbindung
4.1 Modelle der Mitarbeiterbindung
4.1.1 Materielle Anreize (monetare Leistungen)
4.1.2 Immaterielle Anreize (nicht monetare Leistungen)
4.2 Strategie
4.2.1 Entwicklung und Auswirkung eines positiven Arbeitgeberimages
4.2.2 PersonalentwicklungsmaBnahmen fur High Potentials
4.2.3 Work-Life-Balance
4.2.4 Mitarbeitermotivation durch Organisationsstruktur und Fuhrungsstil
4.2.5 Sicherheit des Arbeitsplatzes
4.3 Umsetzung der Strategie als ein Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele
4.3.1 Kooperation von Unternehmensleitung und HRM
4.3.2 Erfolgreiche Uberwindung der Post-Merger- Integrationsphase
4.3.3 Effektive und zielgruppenorientierte Information der Mitar- beiter wahrend der Integrationsphase
5. Erkenntnisse uber erfolgreiche Mitarbeiterbindungsstrategien wahrend Mergers & Acquisitions
5.1 Gewichtung der weichen Faktoren
5.2 Erfolgsfaktoren einer wirkungsvollen HRM-Arbeit
5.3 Evalutation der personellen und kulturellen Integration
6. Zusammenfassung / Fazit
Anhang
1. Einleitung
1.1 Konzeption der Arbeit
In den vergangenen Jahren hat das Thema der steigenden Anzahl von Unternehmens- akquisitionen und Fusionen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Vor allem seit Mitte der 90er Jahre kann eine starke Zunahme von Fusionen verzeichnet werden. Die soge- nannten „Mergers & Acquisitions" (M&A) rucken immer starker in den Mittelpunkt von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.
Gerade bei Firmenzusammenschlussen, Verkettung von unterschiedlichen Unterneh- menskulturen und Verdichtung von Personalstrukturen ruckt der Faktor Mensch als Kapi- tal des Unternehmens immer mehr in den Vordergrund. Das Humankapital wird als Teil der Wertschopfung in der Gesamtstrategie betrachtet. Das Wissen uber Prozesse, Pro- dukte und Kunden stellt das intellektuelle Kapital eines Unternehmens dar, welches oftmals vernachlassigt wird. Auch in wirtschaftlich schwacheren Zeiten ist es wichtig, den Mitarbeiter als Kapital des Unternehmens zu sehen, ihn zu fordern und zu binden.
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine umfassende Betrachtung der Faktoren zur Mitar- beiterbindung und deren Verbindung zum Zwecke der Entwicklung einer Mitarbeiter- bindungsstrategie.
In einem ersten Schritt wird zunachst auf die Begrifflichkeiten eingegangen. Im Folgenden wird der Stellenwert des Human Capital im Unternehmen erklart sowie die Wechsel- wirkung zwischen Human Capital und Unternehmenskultur erortert. Hierbei wird zudem auf die Wirkungsweise und die Risiken des Merger-Syndroms eingegangen.
Im Anschluss daran werden die Moglichkeiten der Mitarbeiterbindung aufgezeigt. Diese bilden die Grundlage der Entwicklung einer Strategie zur Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Hierbei wird insbesondere auf das Ineinandergreifen der einzelnen Moglichkeiten zur Mitarbeiterbindung und die Verzahnung von Unternehmensleitung und HRM als wichtigen Bestandteil zur Umsetzung der Mitarbeiterbindungsstrategie eingegangen. Die vorliegende Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollstandigkeit der einzelnen Punkte, sie soll aber die Bedeutung einzelner erfolgreicher Faktoren einer Mitarbeiterbindungs- strategie bei M & A hervorheben.
2. Konzeptionelle und begriffliche Abgrenzung
2.1 Mergers & Acquisitions
M & A werden in der Literatur und Praxis haufig als Oberbegriffe fur diverse Formen von Unternehmenszusammenschlussen verwandt. M & A sind die Folge des Willens nach Wachstum von Unternehmen. Es handelt sich hierbei um eine Form des externen Wachstums. Ziel ist es dabei, die Marktposition zu starken bzw. zu verbessern, was mit internem Wachstum nicht in der Geschwindigkeit zu realisieren ist.
Der Begriff M & A hat sich in der jungsten Vergangenheit bereits als ein Eigenname in der Wirtschaftswelt eingeburgert. Jedoch gibt es rechtlich und okonomisch Unterschiede in den Begrifflichkeiten.
2.1.1 Merger (engl. Fusion)
Merger beschreibt das Zusammengehen von zwei (oder mehreren) mehr oder weniger gleichberechtigten Unternehmen zu einer wirtschaftlich und rechtlich neuen Einheit[1].
2.1.2 Acquisition (engl. Ubernahme, Erwerb, Unernehmensverkauf)
Acquisition beschreibt den Kauf eines Unternehmens durch ein anderes mit anschlieBender Integration. Es handelt sich hierbei um eine Verschmelzung.[2] Die rechtliche Unabhangigkeit des gekauften Unternehmens bleibt erhalten. Ein Sonderfall der Acquisition ist die feindliche Ubernahme (hostile takeover). Von einer feindlichen Ubernahme spricht man dann, wenn das Top Management des ubernommenen Unternehmens bzw. dessen derzeitige Eigentumer die Ubernahme nicht befurworten.
2.2 Mitarbeiterbindung
„Jedes Unternehmen kann nur so gut sein, wie die Menschen, die in ihm arbeiten.“[3] Gemeint sind hiermit Fuhrungskrafte als auch Mitarbeiter mittlerer und unterer Ebenen. Qualifizierte Mitarbeiter fur ein Unternehmen zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden, sind Schlusselfaktoren fur den Unternehmenserfolg.[4]
3. Human Resources bei Mergers & Acquisitions
3.1 Begriff Human Resources
Human Resources - Humanvermogen - stellen einen immateriellen Wert des Unterneh- mens dar. Dabei werden insbesondere die spezifischen Kenntnisse und Fahigkeiten sowie das Bildungsniveau des Mitarbeiterstamms bewertet.[5]
3.2 Stellenwert des Human Capital und Beitrag zum Unternehmenserfolg
Betrachtet man das Human Capital als immateriellen Vermogenswert eines Unternehmens, so ist anzunehmen, dass menschliches Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten einen okonomischen Nutzen fur das Unternehmen darstellen. Im Gegensatz zu anderen Ressourcen kann sich jedoch Human Capital nur voll entfalten, wenn die Mitarbeiter im Interesse der Unternehmensziele kooperieren und das Unternehmen Wert auf die Entwicklung des Human Capital legt.[6] Intangible Humanressourcen sind in besonderer Weise erfolgsdeterminierend, da sie Eigenschaften fur dauerhafte Wettbewerbserfolge besitzen.[7] Daraus schlussfolgernd lassen sich wechselseitige Einflussfaktoren von Human Capital und Unternehmenskultur ableiten, die im Folgenden kurz beschrieben werden.
3.3 Einfluss des Human Capital auf die Unternehmenskultur
Ausgehend davon, dass die Unternehmenskultur die individuellen Werte eines Unternehmens wiederspiegelt, so betrifft dies auch die Humanpotenziale als Teil einer Unternehmenskultur. Das Verhalten und die Handlungen der Mitarbeiter pragen den Charakter einer Unternehmenskultur maBgeblich. Professionelle Personalentwicklung fuhrt zur Bildung eines schwer imitierbaren Know-Hows der Mitarbeiter in einem Unternehmen. Dies wiederum kann man fur das Unternehmen als strategisch relevantes Schlusselelement zum Aufbau einer gestarkten Marktposition betrachten.[8]
3.4 Einfluss von Image und Kultur eines Unternehmens auf den Mitarbeiter
Nimmt man an, dass die Unternehmenskultur die Gesamtheit gemeinsamer Werte, Einstellungen und Normen darstellt, so kommt man zu dem Schluss, dass diese Kriterien maBgeblich die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen und pragen. Das Image und die Unternehmenskultur spiegeln die Identitat eines Unternehmens wieder, wie sich das Unternehmen mit seinen Produkten als auch mit seinen Handlungen nach innen und auBen manifestiert. Die gelebten Wertevor-stellungen eines Unternehmens sind dabei die verhaltenslenkende Kraft fur den Mitarbeiter.[9] Folgende Funktionen kann man somit der Unternehmenskultur als Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter zurechnen[10]:
- Vermittlung von Richtlinien im taglichen Verhalten der Mitarbeiter (Festlegung von Handlungsablaufen und Handlungsfreiraumen)
- Schaffung eines Zusammengehorigkeitsgefuhls
- Erzeugung von Identifikationsmoglichkeiten und Vermittlung des Sinns der Arbeit
- Freisetzung von Motivationspotenzialen.
3.5 Merger-Syndrom und Risiken
3.5.1 Merkmale des Merger-Syndroms
Orientierungslosigkeit auf Managementebene bedingt eine unzureichende Kommu- nikation innerhalb der Fuhrungsebene und mit den Mitarbeitern in der Integrationsphase. Hieraus resultierende negative Konsequenzen werden mit dem Begriff Merger-Syndrom umschrieben. Bezeichnende Merkmale des Merger-Syndroms auf Seiten der Mitarbeiter sind Orientierungslosigkeit, Verunsicherung, Identitatsverlust, innere Kundigung, Stress und Angst. Auf der Unternehmensebene macht sich das Merger-Syndrom durch starken Ruckgang der Produktivitat und eine hohe Fluktuationsrate bemerkbar (High Potentials verlassen das Unternehmen als Erste; bis zu 25% Fuhrungskrafteverlust im ersten Jahr, bis zu 60% Fuhrungskrafteverlust nach funf Jahren).[11]
3.5.2 Fluktuation als Folge des Merger-Syndroms
Ein entscheidendes Merkmal des Merger-Syndroms ist die Fluktuation. Unter Fluktuation versteht man den dauerhaften Personalabgang als Folge fehlender arbeitnehmerseitiger Austrittsbarrieren. Unerwunschter Fluktuation folgt oftmals eine gravierende Kosten- implikation. Sie ist mit einer Desinvestition in Humanvermogen gleichzusetzen. Im Zuge eines sogenannten Merger-Syndroms ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter oftmals sehr gering. Aufgrund dessen ist die Fluktuation entsprechend hoch. Die kritische Grenze einer ernst zu nehmenden Fluktuationsquote hangt stark von der jeweiligen Branche ab und kann somit nicht einheitlich an einem Wert fest gemacht werden.
Die Fluktuationsquote spiegelt jedoch in jedem Fall den MaBstab fur die Attraktivitat eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt wieder. Es ist hierbei nicht entscheidend, wie viele Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, sondern vielmehr, welche Mitarbeiter. Eine hohe Fluktuation der High Potentials erfordert hochste Aufmerksamkeit des Unternehmers.[12]
3.5.3 Synergieeffekte (Personalverdichtung - Folgen der Zusammenlegung von Unternehmensbereichen)
Synergieeffekte sind ein zentraler Grund, warum Fusionen uberhaupt durchgefuhrt werden. Die Einsparung von Kosten sowie die Erreichung von Vorteilen am Markt, somit ein hoher betriebswirtschaftlicher Nutzen sind Ziele der Zusammenfuhrung und gleichzeitig Vorgabe fur den Merger. Synergien konnen in der Regel nur bei Vorhanden- sein nennenswerter Uberschneidungen in den Produkten oder Aktionsfeldern der beteiligten Unternehmen erzielt werden.[13] Transparenz ist fur das Management wichtig, um die Realisierung der Synergiepotenziale prufen und steuern zu konnen.[14] Auch im Personalbereich ist es im Rahmen der Schaffung von Synergien durch Zusammenlegung von Standorten, Straffung von Organisationseinheiten zur Erhohung der Effizienz, Kon- kretisierung des zukunftigen Kerngeschaftes und Schaffung einer neuen Unternehmens- struktur notwendig, Kosten zu sparen und MaBnahmen zur Personalverdichtung durch- zufuhren. Sinnvollerweise bedient man sich hier zunachst der naturlichen Fluktuation.
Beispiele hierfur sind vorzeitige Pensionierung bzw. Fruhpensionierung, Nichtverlan- gerung von befristeten Arbeitsvertragen und Leasingvertragen[15], Mutterschutz und Ausscheiden durch arbeitnehmerseitige Kundigung.
Daruber hinaus folgt den genannten MaBnahmen jedoch oftmals auch vom Arbeitgeber gesteuerte Freisetzung von Personal zur Zielerreichung des fusionierten Unternehmens, welche folglich durch Kundigungen umgesetzt werden. Bereits in dieser Phase der Integration, der sogenannten PMI, ist es notwendig, die Leistungstrager (High Potentials) des Unternehmens zu verifizieren und aktiv in die strategischen Ziele des Unternehmens einzubinden.
4. Strategien zur Mitarbeiterbindung
4.1 Modelle der Mitarbeiterbindung
Die Modelle der Mitarbeiterbindung und somit auch Fuhrungsinstrumente lassen sich grundsatzlich in 2 Kategorien einteilen, die materiellen und die immateriellen Anreiz- systeme. Herzberg teilt in seinem Zweifaktorenmodell (Pittsburgh-Studie) beispielsweise Motive nach Motivatoren (satisfiers - Zufriedenheitsfaktoren, die der Mensch als etwas Besonderes wertet) und Hygienefaktoren (Unzufriedenheitsfaktoren - dissatisfiers, die der Mensch als selbstverstandlich betrachtet) ein. Die Motivatoren beschreiben ausschliess- lich immaterielle Anreize (Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegs- moglichkeiten, Moglichkeit zur Entfaltung und Entwicklung). Die Hygienefaktoren bein- halten immaterielle als auch materielle Leistungen (Fuhrungsstil, Unternehmenspolitik, Ar- beitsbedingungen, Status, Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt). Beide Motive tragen zur Mitar- beitermotivation und -bindung bei.[16] Im Folgenden soll eine Klassifizierung materieller und immaterieller Anreize vorgenommen und die unterschiedliche Wirkungsweise naher be- leuchtet werden.
4.1.1 Materielle Anreize (monetare Leistungen)
Einem Unternehmen bieten sich im Rahmen der monetaren Leistungen diverse Moglichkeiten der Motivation und Mitarbeiterbindung. Zu den wesentlichen anfor- derungs- und leistungsgerechten Entgeltformen zahlen zunachst
- Zeitlohnformen,
- Leistungslohnformen und
- Sonderentgelte.[17]
Sonderentgelte eignen sich insbesondere als Anreiz qualitativ messbarer Leistung. Sie werden beispielsweise unterteilt in
- Provisionen,
- Tantiemen,
- Gratifikationen und
- Zulagen.[18]
Auf Unterformen der Zeit- und Leistungslohnformen soll hier nicht im Einzelnen einge- gangen werden, da es sich prinzipiell um traditionelle Fixlohnformen handelt, die keine explizit qualitative oder quantitative Anreizwirkung haben.
Eine echte Anreizwirkung finden im Gegensatz zur o.g. ursachlichen Entgeltfindung erst sogenannte finale Entgelte, die beispielsweise an azielten Ergebnissen festgemacht werden. Beispiele hierfur sind materielle Beteiligungssysteme wie
- Erfolgsbeteiligungen oder
- Kapitalbeteiligungen.[19]
Eine besondere Form des materiellen Anreizes finden jedoch in jungster Vergangenheit flexible Entgeltsysteme. Hierunter fallen Modelle wie
- Vergutung von Team- oder Gruppenarbeit,
- Deferred Compensation Modelle (Gesamtvergutungsrahmen bleibt erhalten, Teile werden zu einem spateren Zeitpunkt ausgezahlt (Bsp.: arbeitgeber- finanzierte betriebliche Altersversorgung)) und
- Cafeteria-Modelle (Zusammensetzung des Entgeltes aus reinen Geldange- boten (Urlaubs-, Weihnachtsgeld), Zeitangebote (Zusatzurlaub, kurzere Jah- resarbeitszeit, Fruhpensionierung), Versicherungsleistungen (Lebensversi- cherung, Unfallversicherung), Bildungsangebote, Sachleistungen).[20]
Das Cafeteria-Modell stellt hierbei bereits eine Mischung aus monetarer und nichtmonetarer Leistung dar. Moderne Anreizsysteme bedienen sich mehr und mehr dieser Mischung bzw. auch der Substitution materieller durch immaterielle Anreize und verhelfen dem Unternehmen dadurch zu einer Steigerung von Image und Attraktivitat auf dem Arbeitsmarkt.
[...]
[1] vgl. Grube R./Topfer, A.: Post Merger Integration, S. 1.
[2] vgl. Grube R./Topfer, A.: Post Merger Integration, S. 23.
[3] Zitat: Banking Consult Aktuell: Mitarbeiterbindung - aber wie?
[4] vgl. Banking Consult Aktuell: Mitarbeiterbindung - aber wie?
[5] vgl. Hentze, J. / Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1; S. 406
[6] vgl. Hentze, J. / Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1; S. 30.
[7] vgl. Hentze, J. / Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1; S. 36.
[8] vgl. Sattelberger, T.: Innovative Personalentwicklung, S. 20.
[9] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 148.
[10] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 148ff.
[11] vgl. www.konzepte.com/pdf/flyer/fusionen.pdf: Konzepte - Begleitung des Kulturwandels bei Fusionen
[12] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 145 -146
[13] vgl. www.pmi-post-merger-integration.de/synergieeffekte.php: Synergieeffekte: Grund und zwingende Vorgabe fur Fusionen. S. 1.
[14] vgl. Grube R./Topfer, A.: Post Merger Integration; S. 57.
[15] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 57.
[16] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 140-143.
[17] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 194.
[18] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 195.
[19] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 196.
[20] vgl. Freund / Knoblauch / Eisele: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre; S. 196-197.
- Arbeit zitieren
- Peggy Denner (Autor:in), 2003, Mitarbeiterbindung. Entwicklung einer Strategie bei Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23698
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