In den siebziger Jahren war das Marktgeschehen noch maßgeblich von
den Verkäufern dominiert. Diese interessierten sich in der Regel wenig
dafür, welche Produkte von welchen Kunden gekauft wurden. Im
Vordergrund des Interesses stand die Produktion von Gütern.
Massenmarketing mit wenig Wettbewerb und einer strengen Fokussierung
auf die Eigenschaften der Produkte war die Regel. Doch die Märkte haben
sich verändert.
Bei der Betrachtung der gegenwärtigen Marktsituation wird oftmals von
einem Hyperwettbewerb gesprochen. Einem vielschichtiger, schneller und
aggressiver ablaufenden Wettbewerb, den Unternehmen aller Branchen
und Größen zu spüren bekommen. Dieser ist durch zunehmende globale
Konkurrenz, steigendem Margendruck und dem Wandel vom Verkäuferzum
Käufermarkt gekennzeichnet. 1
Aber nicht nur die Märkte befinden sich in einem grundlegenden Wandel.
Auch die Käufer sind durch einen besseren Zugang zu Informationen,
insbesondere Produktinformationen und –Tests informierter und dadurch
anspruchsvoller in Bezug auf Qualität, Preis und Service. Sie zeigen eine
hohe Erwartungshaltung gegenüber Produkten und Dienstleistungen und
eine abnehmende Markenloyalität aufgrund der Substituierbarkeit der
Produkte und Anbieter.2 Die Kundenbedürfnisse ändern sich dabei immer
schneller und müssen in immer kürzeren Abständen aktualisiert und
überprüft werden. Wer in der Lage ist, die individuellen Bedürfnisse der
Kunden zu adaptieren, bzw. sie sogar zu antizipieren, kann dadurch
entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen.3
Aufgrund dieser Gegebenheiten erkennen immer mehr Unternehmen,
dass hier ein grundlegender Wechsel der Ausrichtung des gesamten Unternehmens erforderlich ist, um auch in Zukunft auf dem Markt
bestehen zu können. In der Literatur wird hier von einem Wechsel von der
Produkt- zur Kundenorientierung gesprochen. „Statt Kunden für Produkte
gilt es, Produkte für Kunden zu finden.“4 [...]
1 Vgl. G.Wöhe: Einführung in die Allgemeine BWL, 20. Auflage, Verlag Vahlen,
2000, S. 480
2 Vgl. Buck-Emnden,R.: mySAP CRM – Geschäftserfolg mit dem neuen
Kundenbeziehungsmanagement, Galileo Press GmbH Bonn, 2002, S. 21
3 Vgl. Raab/Lorbacher: Customer Relationship Management, Sauer Verlag,
Heidelberg 2002, S. 11
4 Rapp,R.: Customer Relationship Management, Campus Verlag,
Frankfurt/Main 2000, S. 43
Inhaltsverzeichnis
1 UNTERNEHMEN IM WANDEL (DER WEG ZU CRM)
2 GRUNDLAGEN DES CRM
2.1 BEGRIFF
2.2 AUFGABEN UND ZIELE
3 ELEMENTE EINES GANZHEITLICHEN CRM
4 ANALYSE DER KOMPONENTEN EINES CRM -SYSTEMS
4.1 ÜBERBLICK
4.1.1 Systemarchitektur
4.1.2 Das Closed Loop-Konzept
4.2 KOLLABORATIVES CRM
4.2.1 Kollaboration
4.2.2 Abgrenzung
4.2.3 Customer Interaction Center
4.3 OPERATIVES CRM
4.3.1 Abgrenzung
4.3.2 Marketing
4.3.3 Vertrieb
4.3.4 Service
4.4 ANALYTISCHES CRM
4.4.1 Definition und Aufgaben
4.4.2 OLAP
4.4.3 Data Mining
4.4.4 Database Marketing
5 FAZIT UND VISIONÄRER AUSBLICK
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das primäre Ziel dieser Studienarbeit ist die Untersuchung der zentralen Komponenten und Prozesse eines ganzheitlichen Customer Relationship Management (CRM) Systems, um aufzuzeigen, wie Unternehmen den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt erfolgreich gestalten können.
- Analyse der strategischen Grundlagen und Zielsetzungen von CRM-Systemen.
- Untersuchung der Systemarchitektur und des Closed Loop-Konzepts für einen integrierten Informationsfluss.
- Vertiefende Betrachtung der CRM-Komponenten: kollaboratives, operatives und analytisches CRM.
- Diskussion der operativen Prozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service.
- Evaluation moderner Analysemethoden wie OLAP und Data Mining zur Optimierung der Kundenbeziehungen.
Auszug aus dem Buch
4.1.2 Das Closed Loop-Konzept
Ein wesentlicher Bestandteil des Customer Relationship Managements ist die integrierte Betrachtung der operativen Prozesse Marketing, Vertrieb und Service (siehe 4.3). Um das volle Potential von Customer Relationship Management ausschöpfen zu können, muss der Informationsfluss innerhalb und zwischen diesen Prozessen sichergestellt werden. Sämtliche Daten, welche durch die Marketing-, Vertriebs-, und Serviceaktivitäten gewonnen werden, werden im Backoffice-, und analytischen Bereich (siehe 4.4.) ausgewertet, verdichtet und/oder ergänzt um Daten aus anderen Unternehmensbereichen. Diese Daten können dann wieder in den operativen Teil zurückfließen zum Zwecke der Planung oder Information für zukünftige Kundenkontakte. Man spricht hierbei von einem geschlossenen Kreislauf, einem so genannten Closed Loop.
Im Einzelnen werden dem Closed Loop folgende Elemente zugeordnet:
Datenbeschaffung: Informationen sammeln, verdichten, zusammenführen und autorisierten Anwendern zur Verfügung stellen (Data Warehouse, siehe 4.4)
Kundenanalyse: Auswertung der Daten durch Data-Mining (siehe 4.4.3)
Maßnahmen: Analyseergebnisse fließen zur Entscheidungsunterstützung in die operativen Prozesse ein
Permanente Verbesserung: Rückführung der Ergebnisse und Bereitstellung dieser Information führen zu einer sukzessiven Verbesserung der Datenbasis
Zusammenfassung der Kapitel
1 UNTERNEHMEN IM WANDEL (DER WEG ZU CRM): Dieses Kapitel beschreibt den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die daraus resultierende Notwendigkeit für Unternehmen, sich stärker auf den Kunden auszurichten.
2 GRUNDLAGEN DES CRM: Es werden der Begriff sowie die Aufgaben und Ziele von CRM erläutert, wobei der Kunde als zentraler Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten definiert wird.
3 ELEMENTE EINES GANZHEITLICHEN CRM: Das Kapitel verdeutlicht, dass CRM eine umfassende Geschäftsphilosophie erfordert, die neben technischer Infrastruktur auch Strategie, Organisation und die Einbeziehung der Mitarbeiter umfasst.
4 ANALYSE DER KOMPONENTEN EINES CRM -SYSTEMS: Dieser Kernbereich der Arbeit detailliert die Architektur und die funktionalen Bereiche des CRM, unterteilt in kollaborative, operative und analytische Komponenten.
5 FAZIT UND VISIONÄRER AUSBLICK: Das Fazit resümiert die bisherigen Erfahrungen mit CRM-Projekten und gibt einen Ausblick auf zukünftige Potenziale durch mobile Technologien (mCRM).
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Closed Loop, Daten-Warehouse, Data Mining, Operatives CRM, Analytisches CRM, Kollaboratives CRM, Kundenbindung, Marketing, Vertrieb, Service, Kundensegmentierung, OLAP, Informationstechnologie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die ganzheitliche Betrachtung von Customer Relationship Management (CRM) Systemen und wie diese zur Bewältigung des Wandels im modernen Marktumfeld beitragen können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die Arbeit fokussiert auf die Architektur von CRM-Systemen sowie die spezifischen operativen Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service, ergänzt um analytische Methoden zur Datenauswertung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Ziel ist es, die Komponenten eines erfolgreichen CRM-Systems aufzuzeigen und zu erläutern, wie ein ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung von Kundenbeziehungen beitragen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung, die auf einer Literaturanalyse sowie der Untersuchung betriebswirtschaftlicher Prozessmodelle innerhalb von CRM-Systemen basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Systemarchitektur (Closed Loop-Konzept) sowie detailliert die kollaborativen, operativen (Marketing, Vertrieb, Service) und analytischen CRM-Komponenten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit lässt sich am besten durch Begriffe wie CRM, ganzheitliche Unternehmensstrategie, Datenmanagement, Kundenbindung und Prozessautomatisierung beschreiben.
Was genau versteht der Autor unter dem "Closed Loop"-Konzept?
Das Konzept beschreibt den geschlossenen Informationskreislauf, in dem Daten aus operativen Aktivitäten (Marketing, Vertrieb, Service) gesammelt, analytisch verarbeitet und anschließend zur Optimierung zukünftiger Kundenkontakte wieder in die operativen Systeme zurückgeführt werden.
Warum ist die Kundensegmentierung im CRM so entscheidend?
Sie ist notwendig, da Kunden aufgrund ihrer unterschiedlichen Profitabilität einen differenzierten Stellenwert für das Unternehmen haben, was eine selektive und zielgerichtete Behandlung ermöglicht.
- Arbeit zitieren
- Lars Burghardt (Autor:in), 2003, CRM - Betrachtung wichtiger Prozesse im Customer Relationship Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23427
