Ein aussagekräftiges Reporting ist mit dem Armaturenbrett eines Autos oder eines Flugzeuges zu vergleichen. Die Armaturen beinhalten Kontrolllampen und eine Anzahl unterschiedlicher Instrumente. Es muss übersichtlich gestaltet und ergonomisch geformt sein sowie ein Mindestmass an Transparenz schaffen. Es soll den fähigen Piloten bzw. eine gut zusammenarbeitende Crew befähigen, rasch die richtigen Schlüsse zu ziehen. Der Controllingleiter des BKW Geschäftsbereiches Energie International und Handel verfolgt diesen Anspruch für das Management Reporting. Das bestehende Reporting wurde nach der BKW-Reorganisation 2008 neu aufgestellt. Der Leiter Controlling wünscht nun ein Review des Reportings, des Erstellungsprozesses und der technischen Architektur.
Aus diesem Grund untersucht die vorliegende Masterarbeit, wie ein Rahmen für ein aussagekräftiges Management Reporting geschaffen werden kann, das eine systematische Herstellung von Transparenz erreicht. Der Fokus liegt auf folgenden Fragen: Welche Bedeutung hat die Strategie innerhalb des Management Reportings? Welches sind die Informationsbedürfnisse der Empfänger? Wie ist der aktuelle Erstellungsprozess mit Nennung der Stärken und Schwächen?
In der Analyse wurden, nebst dem theoretischen Grundlagenteil mittels Literaturstudium, auch Interviews mit Experten und den Reportingerstellern berücksichtigt. Aus der Überprüfung ergeben sich Empfehlungen und Massnahmen für das Management Reporting.
Für das Review hat sich der Autor für das Modell ‚Das magische Viereck‘ (1. Strategie und Steuerungsverständnis fest im Blick halten; 2. Nutzen für das Management schaffen; 3. Effizienz im Reporting; 4. Interaktion zwischen Controlling und Management) und den Erfolgsfaktoren entschieden, welches bei konsequenter Anwendung zu Excellence in Management Reporting führt.
Für das monatliche Board Meeting GB EIH wird das Management Reporting erstellt. Für diese Sitzung und für den Leiter GB EIH ist es ein wichtiges Arbeitsinstrument. Es stellt aber keine Transparenz für die Strategie und das Geschäftsmodell her, was aber eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Reporting wäre. Erhalten die Empfänger das Reporting schneller, wird die Akzeptanz des Reportings erhöht und es wird als Entscheidungsgrundlage verwendet, dem eigentlichen Zweck eines jeden Reportings. Für ein schnelleres Generieren von Reportings ist ein MIS mit Schnittstellen zum Excel ein hilfreiches Arbeitsinstrument.
[...]
Inhalt
1. Management Summary
2. Einleitung
2.1. Ausgangslage und Problemstellung
2.2. Zielsetzung
2.3. Inhalt und Aufbau
2.4. Methodisches Vorgehen
3. Konzeptionelle Grundlagen
3.1. Begriffsdefinitionen
3.2. Ziel eines Management Reportings
3.3. Zweck des Management Reportings
3.4. Objekte des Management Reportings, Berichtstypen und Reportingprozess
3.4.1. Objekte des Management Reportings
3.4.2. Qualität im Reporting
3.4.3. Reporting Objekt Konzern/Gruppe/Gesamtunternehmen
3.4.4. Berichtsarten
3.4.5. Reporting Prozess
3.4.6. Reporting Verantwortung
3.5. Technische Architektur
3.5.1. Implementierung MIS
3.5.2. Praxisbeispiel:
3.6. Excellence im Management Reporting
4. Analyse
4.1. Strategie, Wertschöpfungskette und Ziele der BKW
4.1.1. Strategie der BKW-Gruppe
4.1.2. Geschäftsmodell
4.1.3. Ziele des Geschäftsbereiches Energie International und Handel
4.1.4. Ziele der verschiedenen Steuerungselemente:
a) Produktion International
b) Vertrieb International
c) Handel
4.2. Erstellungsprozess KPI’s
4.2.1. Finanzwirtschaftliche KPI’s (in CHF für alle Steuerungselemente)
4.3. Befragte Personen der betroffenen Stellen
4.3.1. Experteninterviews
a) Strategie und Steuerungsverständnis fest im Blick behalten
b) Nutzen für das Management schaffen
c) Effizienz im Reporting
d) Interaktion zwischen Controlling und Management stärken
4.3.2. Feldstudie
e) Aktueller Erstellungsprozess MR
f) Interaktion zwischen Controlling und Management
4.4. Stärken und Schwächen der KPI’s heute
5. Schlussfolgerungen
5.1. Erfolgsfaktoren
5.2. Hindernisse für die Anwendung der Erfolgsfaktoren
5.2.1. Einfluss durch Politik
5.2.2. Währungszerfall des Euro
5.2.3. Skepsis des Top Managements
5.2.4. Kompetenzen klar regeln
6. Empfehlungen für eine Optimierung des Reportings und Massnahmen
6.1. Fazit und Verbesserungsmöglichkeiten
7. Grobkonzept
8. Reflexion
9. Quellen
9.1. Literatur
9.2. Internet
9.3. Interviews
9.4. Interne Dokumente
10. Glossar
11. Verzeichnis der Darstellungen
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
12. Erklärung
13. Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Management Summary
Ein aussagekräftiges Reporting ist mit dem Armaturenbrett eines Autos oder eines Flugzeuges zu vergleichen. Die Armaturen beinhalten Kontrolllampen und eine Anzahl unterschiedlicher Instrumente. Es muss übersichtlich gestaltet und ergonomisch geformt sein sowie ein Mindestmass an Transparenz schaffen. Es soll den fähigen Piloten bzw. eine gut zusammenarbeitende Crew befähigen, rasch die richtigen Schlüsse zu ziehen. Der Controllingleiter des BKW Geschäftsbereiches Energie International und Handel verfolgt diesen Anspruch für das Management Reporting. Das bestehende Reporting wurde nach der BKW-Reorganisation 2008 neu aufgestellt. Der Leiter Controlling wünscht nun ein Review des Reportings, des Erstellungsprozesses und der technischen Architektur.
Aus diesem Grund untersucht die vorliegende Masterarbeit, wie ein Rahmen für ein aussagekräftiges Management Reporting geschaffen werden kann, das eine systematische Herstellung von Transparenz erreicht. Der Fokus liegt auf folgenden Fragen: Welche Bedeutung hat die Strategie innerhalb des Management Reportings? Welches sind die Informationsbedürfnisse der Empfänger? Wie ist der aktuelle Erstellungsprozess mit Nennung der Stärken und Schwächen?
In der Analyse wurden, nebst dem theoretischen Grundlagenteil mittels Literaturstudium, auch Interviews mit Experten und den Reportingerstellern berücksichtigt. Aus der Überprüfung ergeben sich Empfehlungen und Massnahmen für das Management Reporting.
Für das Review hat sich der Autor für das Modell ‚Das magische Viereck‘ (1. Strategie und Steuerungsverständnis fest im Blick halten; 2. Nutzen für das Management schaffen; 3. Effizienz im Reporting; 4. Interaktion zwischen Controlling und Management) und den Erfolgsfaktoren entschieden, welches bei konsequenter Anwendung zu Excellence in Management Reporting führt.
Für das monatliche Board Meeting GB EIH wird das Management Reporting erstellt. Für diese Sitzung und für den Leiter GB EIH ist es ein wichtiges Arbeitsinstrument. Es stellt aber keine Transparenz für die Strategie und das Geschäftsmodell her, was aber eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Reporting wäre. Erhalten die Empfänger das Reporting schneller, wird die Akzeptanz des Reportings erhöht und es wird als Entscheidungsgrundlage verwendet, dem eigentlichen Zweck eines jeden Reportings. Für ein schnelleres Generieren von Reportings ist ein MIS mit Schnittstellen zum Excel ein hilfreiches Arbeitsinstrument.
Für das Grobkonzept wurden folgende Optimierungsmöglichkeiten festgehalten:
- Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette identifizieren und im MR abbilden – Werkzeug für Mittelfristplanung
- Informationsbedürfnisse des Managements ermitteln
- Transparenz bei der Konzeption nicht aus den Augen verlieren
- Der Kommentar als Ergänzung zum Management Reporting schafft einen inhaltlichen Mehrwert
- Layout empfängergerecht gestalten, Schriftgrösse lesefreundlich
- Automatisierung erhöht die Qualität und Akzeptanz des Reportings, weil es schneller verfügbar ist > Bedingung dafür ist der Aufbau eines MIS mit Schnittstellen zum Excel
- Das Reporting in den Führungsprozessen integrieren
- Regelmässige Interaktion zwischen dem Management und dem Controlling
Mit diesen Optimierungen für das Reporting kann das Informationsbedürfnis des Empfängers abgedeckt werden und die inhaltliche Qualität verbessert werden. Dem Management steht so ein Arbeitsinstrument zur Verfügung, das Hebel und Werttreiber aufzeigt, an denen die Steuerung ansetzen muss.
2. Einleitung
Die BKW FMB Energie AG (BKW), mit Sitz in Bern, ist eine der führenden Energieanbieter in der Schweiz. Mit einem Umsatz von 3'593 Mio. CHF im Jahr 2009 zählt sie zu den drei grössten Schweizer Energieproduzenten. Die Namenaktie der BKW FMB Energie AG ist seit dem 28. Mai 2003 an der SWX Swiss Exchange kotiert. Bereits seit dem 1. Oktober 1969 wird die Aktie an der BX Berne eXchange gehandelt. Die BKW versorgt mehr als eine Million Menschen mit Strom und deckt alle Stufen der Energieversorgung ab: Von der Produktion über Transport und Handel bis hin zum Vertrieb, was in der Branche als vertikal integrierte Energieversorgung bezeichnet wird. Zum Produktionspark gehören in der Schweiz Wasserkraftwerke, das Kernkraftwerk Mühleberg und Anlagen mit erneuerbaren Energien. Ergänzend dazu kommen Produktionsanlagen in Deutschland und Italien. Heute ist die BKW die führende Schweizer Produzentin von Strom aus Fotovoltaik, Windenergie, Kleinwasserkraft und Biomasse und setzt auf die weitere Verstärkung der neuen erneuerbaren Energien im In- und Ausland.[1]
2.1. Ausgangslage und Problemstellung
Der Energiekonzern BKW hat 2008 eine neue Organisationsstruktur erhalten. Die zentrale Idee war, die Geschäftsbereiche mehr zu stärken. Ein weiterer Grund war die Offenlegung der Jahresrechnung nach Segmenten, wie es das IFRS vorschreibt.
Es entstanden folgende Geschäftsbereiche:
- Geschäftsbereich Konzernsteuerung
- Geschäftsbereich Finanzen und Dienste
- Geschäftsbereich Netze (N)
- Geschäftsbereich Energie Schweiz €
- Geschäftsbereich Energie International und Handel (EIH)
EIH wurde gegründet, um die Auslandaktivitäten gezielt voran zu treiben.
Im Rahmen der Umstrukturierung 2008 wurde der Geschäftsbereich Energie International und Handel (GB EIH), der die fünf Steuerungselemente (SE) Handel, Produktion International (Deutschland und Italien) und Vertrieb International (Deutschland und Italien) umfasst, gebildet. Aus den fachlich sehr unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Wertschöpfungsstufen (Produktion, Handel und Vertrieb) ergab sich ein heterogenes und nicht integriertes Reporting, welches die Steuerungsanforderungen des Management GB EIH nicht ausreichend erfüllte. Das Reporting war nicht zusammenhängend, nicht einheitlich und nicht gekoppelt an Steuerungsgrössen wie EBITDA. Diese Arbeit will die bestehenden Reports des GB EIH überprüfen, welche bei der BKW-Umstrukturierung 2008 entstanden sind.
Mittels des Projektes Management Reporting EIH wurden in einer ersten Phase die Berichte für die GB-Leitung, wo die wichtigsten Kennzahlen managementgerecht aufbereitet sind, erstellt.
In der zweiten Phase des Projektes standen folgende Themenfelder im Fokus:
- Die Überführung der Top-Kennzahlen in Steuerungs- und Planungsgrössen
- Die Validierung der Kennzahlen mit den Verantwortlichen der Steuerungseinheiten
- Die Weiterentwicklung des Reportings auf Ebene Steuerungselemente
Beim aktuellen Reporting handelt es sich um ein gewachsenes Berichtswesen auf der Basis von Excel. Der Leiter des Controllings des GB EIH wünscht nach den ersten zwei Jahren ein Review des Management Reportings.
Das Thema für die Masterarbeit betrifft die Analyseteile:
- Review der Reportinglandschaft:
a) Wo steht das Management Reporting innerhalb des Konzerns und des Geschäftsbereiches?
b) Welches ist die strategische Stossrichtung auf Konzernebene und die daraus abgeleiteten Ziele für den GB EIH?
c) Welche Bedürfnisse haben die Leiter der fünf Steuerungselemente?
- Review der bestehenden Reports und deren Erstellungsprozess inkl. technischer Architektur.
Aus der Überprüfung ergeben sich Empfehlungen und Massnahmen für das Management Reporting.
Die Masterarbeit soll der Leitung Controlling EIH als Grundlage für weitere wirksame Anpassungen im Bereich des Management Reportings dienen. Sie dient als Ausgangslage für strategische Entscheidungen des GB EIH.
2.2. Zielsetzung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Masterarbeit hat die Beantwortung folgender Kernfragen zum Ziel:
- Welche Bedeutung hat die Strategie innerhalb des Management Reportings?
- Welche Ziele verfolgt der GB EIH und werden diese in Kennzahlen entsprechend berücksichtigt?
- Welches sind die Verbesserungsmöglichkeiten für das Management Reporting der BKW?
- Wie ist der aktuelle Erstellungsprozess für die Kennzahlen und die Nennung der Stärken und Schwächen des Prozesses?
2.3. Inhalt und Aufbau
Zur Zielerreichung werden drei Schritte unternommen:
1. Bildung der konzeptionellen Basis
Im theoretischen Teil werden die Begriffe Management Reporting (MR) sowie das Ziel und der Zweck eines erfolgreichen MR erklärt. Es werden Berichtstypen und der Reportingprozess aufgezeigt. Dazu wird das Modell ‚Das magische Viereck’ vorgestellt, welches mit zwölf Erfolgsfaktoren das erfolgreiche Management Reporting definiert.
2. Bedürfnisabklärung - Analyse des Erstellungsprozess KPI heute
Der zweite und empirische Teil basiert auf Analysen bei der BKW. Die Analyse umfasst auch die Nennung der Ziele und Leistungen des GB EIH. In Interviews werden die Empfänger der MR nach Nutzen, Bedürfnissen und Lücken befragt. Zusätzlich werden die Fachleute des aktuellen Erstellungsprozess des MR befragt.
3. Schlussfolgerungen / Massnahmen
Der dritte Teil beinhaltet die Schlussfolgerungen mit Empfehlungen und möglichen Massnahmen, welche mit den Ergebnissen aus den ersten zwei Teilen erstellt werden. Die Interviewergebnisse bilden einen wichtigen Beitrag, wie der Prozess optimiert und das Management Reporting von Morgen aussehen könnte. Gleichzeitig werden dafür die notwendigen Bedingungen und die möglichen Hindernisse erläutert.
Nachfolgende Abbildung zeigt den Aufbau der Arbeit. Diese Abbildung erfolgt jeweils zu Beginn eines neuen Kapitels, um die Lesefreundlichkeit zu verbessern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit, Quelle: Eigene Darstellung.
2.4. Methodisches Vorgehen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Sekundärerhebung
Der theoretische Teil wird aufgrund eines Literaturstudiums erarbeitet. Neben der vorhandenen Literatur über Management Reporting werden auch statistische Daten, Zeitungsartikel und Jahresberichte sowie Dissertationen und Diplomarbeiten ausgewertet.
Primärerhebung
Im empirischen Teil werden mündliche und schriftliche Befragungen bei den Angestellten des BKW GB EIH erstellt. Für die Wahl der befragten Personen bestehen folgende Kriterien:
Expertenbefragung:
Der Expertenfragebogen (siehe Anhang I & II) wird während einem persönlichen Gespräch mit dem Leiter der entsprechenden Steuerungseinheit ausgefüllt. Er ist Empfänger des monatlichen MR. Der dazu erstellte Fragebogen bezieht und stützt sich auf das von Jürgen Weber entwickelte Modell ‚Das magische Viereck’.
Feldstudie Erstellungsprozess:
Der Angestellte ist bei der Erstellung des MR massgeblich beteiligt und/oder liefert Daten für dessen Herstellung. Die Befragung erfolgt durch einen Fragebogen (siehe Anhang IV) und wird elektronisch verschickt. Gleichzeitig werden Gespräche und Beobachtungen bei der BKW in Bern gemacht.
3. Konzeptionelle Grundlagen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zum Thema Controlling gibt es unzählige wissenschaftliche Ansätze. Nicht so im spezifischen Teilbereich des Management Reportings, wie Gleich, Horváth und Michel bemängeln.[2] Weil Management Reporting Teil des Controllings ist, sei hier zuerst eine Definition des Controllings gegeben.
Im Standartwerk Controlling von Peter Horvath wird das Controlling als eine Funktion erkannt, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft. Im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten stehen die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientierung.[3]
Das MR ist eine Form der Visualisierung der Controllerarbeit. Es ist gemäss Gleich, Horvath und Michel das wichtigste Koordinations- und Kommunikationsinstrument des Controllings. Als zentrales Element zählt dabei die Informationsunterstützung des Managements.[4] Im folgenden Kapitel wird der Begriff MR definiert.
3.1. Begriffsdefinitionen
Um den Begriff des MR zu definieren, benötigt es eine Differenzierung nach dem Empfänger: Das interne Berichtswesen richtet sich an das Management und dient damit der Unternehmenssteuerung, während das externe Berichtswesen an verschiedene Stakeholder ausserhalb des Unternehmens gerichtet ist.[5] Der Fokus der vorliegenden Arbeit richtet sich auf das interne Berichtswesen und an den Bedürfnissen des Managements.
„Management Reporting ist der Teil des betrieblichen Berichtswesens (hier definiert als die Phasen Informationsbereitstellung und –übermittlung sowie Informationsnutzung), der die Aufgabe hat, das Management für Steuerungszwecke im Rahmen des Planungs- und Kontrollprozesses mit Informationen in Gestalt von Berichten zu versorgen.“[6]
Weber, Malz und Lührmann (2008) gehen in ihrer Definition Management Reporting einen Schritt weiter, indem sie von einem umfassenden aber nicht allumfassenden Reporting-System sprechen. Das Berichtswesen soll als Entscheidungsunterstützung dienen und nicht zu einem Zahlenfriedhof verkommen, in dem alle möglichen Werte ohne erkennbaren Bezug zu den unternehmerischen Handlungsfeldern aufgelistet werden.[7]
3.2. Ziel eines Management Reportings
„Nichts ist so erschreckend, wie nicht wissen und doch handeln.“ Die Aussage stammt von Johann Wolfgang Goethe und bringt klar zum Ausdruck, was rationale Führung bedingt: Bevor man handelt, die richtige Information erhalten.
Weber, Malz und Lührmann definieren in ‚Excellence in Management Reporting’ das Ziel des MR folgendermassen:
Die Schaffung eines konzeptionell durchdachten Reporting-Systems, das auf die Belange der Manager zugeschnitten ist und ihnen dabei hilft anstehende Entscheidungsprobleme zu erkennen und zu lösen.[8]
3.3. Zweck des Management Reportings
Gemäss Gleich, Horváth und Michel werden folgende Zwecke verfolgt:
- Dokumentation
- Auslösung von Aktivitäten
- Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen
Die Auslösung von Aktivitäten und die Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen werden als wesentliche Zwecke angesehen, die der Unternehmenssteuerung dienen. Auf Basis des Reportings trifft der Manager steuernde Entscheidungen.[9]
Wesentlicher Bestandteil dabei bleibt die systematische Transparenz, eine aussagekräftige Informationsbasis bereitzustellen, um die Bestimmungsgrössen seiner Entscheidungen bewusst zu machen und zugleich einen Überblick über die aktuelle und zukünftige Lage des Unternehmens zu schaffen.[10]
Kurz gesagt: Wirkungsvolles MR führt zu Entscheidungen, welche das Unternehmen seinen Zielen näherbringt, ohne dabei die Strategie aus den Augen zu verlieren.
3.4. Objekte des Management Reportings, Berichtstypen und Reportingprozess
Der Bankmanager holt sich Informationen, welche er für seinen Berufsalltag benötigt, unter anderem aus seiner Tageszeitung. Je nachdem findet er diese unter der Rubrik Aktienkurse oder dem Wirtschaftsteil. Diese Informationsobjekte sind für ihn von grossem Nutzen, damit er seine Entscheidungen treffen, seine Handlungen begründen und seine Ziele erlangen kann. Zusätzliche Informationen holt sich der moderne Bankmanager natürlich aus dem Internet. Das Objekt in diesem Fall ist eine bestimmte Anlagekategorie mit wechselnden Tageskursen oder ein Beschluss einer Behörde/Unternehmung, welche Einfluss auf bestehende und zukünftige Interessen, Ziele und Entscheidungen haben. So gesehen ist das Objekt des täglichen MR des Bankmanagers der Aktienkurs oder eben die Information, welche seine Tätigkeit massgeblich steuert und sein Verhalten beeinflusst. Beim MR einer Unternehmung ist es ähnlich, jedoch viel komplexer, weil es eine Mehrzahl von Informationen (Objekten) enthält und differenzierte Steuerungsanforderungen zu erfüllen hat.
3.4.1. Objekte des Management Reportings
Es sind viele Faktoren, welche ein Unternehmen und deren Geschäftsgang beeinflussen. Faktoren wie das Marktverhalten der Kunden und Lieferanten, der Grad der Internationalität, die Wettbewerbsstruktur und die Unternehmensgrösse sowie weitere. Diese Faktoren haben einen grossen Einfluss auf die Inhalte und die Struktur des Reportings.[11]
Jede Unternehmung verfolgt ein bestimmtes Geschäftsmodell und eine Strategie. Wissend, wie schnell der Wandel in Volkswirtschaften, Branchen und Unternehmungen durch die Globalisierung und Vernetzung stattfindet, steigen auch die Komplexität und die Anforderungen des Managements an das Reporting.
Gemäss Gleich, Horvàth und Michel ergeben sich die Reporting-Objekte, welche sich eindeutig aus dem Steuerungskonzept und aus dem Führungsanspruch des Managements ableiten lassen und dadurch die Gestaltung einer eindeutigen Reporting Struktur ermöglichen. Damit dies gelingt, ist eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten nötig.[12]
3.4.2. Qualität im Reporting
Ein besonderes Augenmerk sollte auch der Controlling-Effizienz gewidmet werden, fordert Ulrich Krings im Magazinbeitrag Business Intelligence Magazin 01/09. Weil die Reports vom Management überhaupt nicht oder nur teilweise gelesen werden, kann diese Kommunikationslücke mittels einer Reporting-Inventur geschlossen werden. Mit einer individuelleren und bedürfnisgerechten Ausgestaltung sowie einer besseren Visualisierung der Reports, könne viel zur Effizienzsteigerung beigetragen werden. Schliesslich führen diese Effizienzsteigerungen zu einem Qualitätsreporting was sich positiv auf das Unternehmen auswirkt: „Nur wenn die Qualität des Controllings stimmt, wirkt sich das auch positiv auf das Unternehmen aus“.[13]
3.4.3. Reporting Objekt Konzern/Gruppe/Gesamtunternehmen
Den grössten Nutzen kann ein Top MR stiften, wenn es schrittweise auf die gesamte Organisation ausgerollt und damit zu einer Reporting-Pyramide ausgebaut wird. Dadurch kann der Anspruch auf durchgängig relevante Steuerungsgrössen befriedigt werden. Dabei sollte das Top Management klar aufzeigen können, welches Geschäfts- und Steuerungsverständnis besteht und dies in den nachgelagerten Abteilungen verankern. Die Schwierigkeit dabei ist, den Informationsbedarf der diversen Hierarchiestufen zu decken. Die beste Wirkung wird erreicht, indem das Reporting auf allen Stufen eine Nutzenbewertung durchführt um die Vorteile nennen zu können.[14]
3.4.4. Berichtsarten
Berichte können nach diversen Gesichtspunkten systematisiert werden:
- Sachgebiet (z.B. Produktion)
- Zeitbezug (z.B. Ist-Daten)
- Art des Mediums (z.B. Bildschirm)
- Frequenz (z.B. regelmässig)
- Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen)
- Funktion (z.B. Dokumentation)
In Bezug auf den Planungs- und Kontrollprozess sind folgende Berichtsformen von Bedeutung:
- Standartberichte
- Abweichungsberichte
- Bedarfsberichte
Die Standartberichte basieren auf einmalig ermittelten Informationsbedarf und als wesentliche Vorteile werden die Nutzung von vielen Empfängern und die Wirtschaftlichkeit genannt. Ein Nachteil besteht darin, dass spezielle oder aktuelle Informationsbedürfnisse nicht befriedigt werden können.
Die Abweichungsberichte ziehen die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die Entscheidungen erforderlich machen. Bei der Gestaltung ist besonders auf die Bestimmung der Toleranzwerte zu achten.
Die Bedarfsberichte dienen der ergänzenden Analyse von Sachverhalten, die z. B. durch Abweichungsberichte aufgefallen sind. Sie können teure Entstehungskosten verursachen, decken dafür einen unmittelbaren Informationsbedarf ab..[15]
3.4.5. Reporting Prozess
Nebst der Informationsversorgung hat ein Wandel im Rollenverständnis des Controllers stattgefunden. Seine Rolle hat sich vom Zahlenlieferant zu einem Sparringpartner und Entscheidungsunterstützer des Managements entwickelt.[16] Der Controller versorgt das Management nicht nur mit Reports sondern unterstützt es mit Geschäftsanalysen, welche eine effektive strategieadäquate Unternehmenssteuerung ermöglicht.[17]
Damit die Akzeptanz und Zufriedenheit der Manager erreicht wird, ist eine schnelle Erzeugung des Reports zwingend notwendig. Ein gutes Prozessmanagement und eine gute präzise Koordination der einzelnen Zulieferungen sind daher Voraussetzung.[18] Gemäss Gleich, Horvàth und Michel wird der Reportingprozess in folgende Phasen unterteilt:
- Berichterstellung
- Berichtsanalyse
- Berichtskommentierung
- Berichtssteuerung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Reportingprozess; Quelle: In Anlehnung an Gleich u. a.
Die Berichtserstellung sollte idealerweise zentral und standardisiert sein. Hingegen sind die Phasen der Analyse, Kommentierung und Steuerung dezentral und spezialisiert zu organisieren. So ergibt sich ein Mehrwert für das Management und der Controller kann die Businesspartnerrolle wahrnehmen.[19]
Eine entscheidende Rolle für die Definition des optimalen Reporting Prozess spielen die Organisation und die Verantwortlichkeiten. Reporting-Prozesse können mit Hilfe eines Reporting-Kalenders dokumentiert werden. Darin werden Prozessschritte und –dauer, notwendige Zulieferungen, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten. Ausgangspunkt ist dabei der Abgabetermin an den Berichtsempfänger. Zwischen den einzelnen Prozessschritten muss genügend zeitlicher Puffer eingerechnet werden, um offene inhaltliche Fragen zu klären, technische Probleme zu beheben oder andere Überraschungsmomente auffangen zu können. Ist die Einhaltung dieser Taktung nicht möglich, muss eine Prozessoptimierung die Defizite aufheben. Mögliche Defizite können mit der Erhöhung des Automatisierungsgrades, der Bereitstellung weiterer Ressourcen oder – als letzte Möglichkeit – die Verschiebung der Abgabetermine eliminiert werden.[20]
3.4.6. Reporting Verantwortung
Hier sollte folgender Grundsatz verfolgt werden: „Ein Berichtsempfänger sollte Berichte nur aus einer Quelle zur Verfügung gestellt bekommen – und diese Quelle sollte die Controllingabteilung sein!“[21] Begründet wird dieses Vorgehen ‚One face to the customer’ mit folgenden Gründen:
Der Manager hat einen eindeutigen Ansprechpartner und muss nicht verschiedene Abteilungen ansprechen. Die Controllingabteilung erzeugt ein aussagekräftiges Gesamtbild bestehend aus Kennzahlen von den verschiedensten Abteilungen und erhöht die Konsistenz.[22]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Berichte aus einer Hand: ‚One face to the customer’, Quelle: Weber u.a. (2008, S. 50).
3.5. Technische Architektur
Das Management Information System (MIS) wird für die Automatisierung des Reportings verwendet. Das MIS ist ein IT-gestütztes System, bei welchem die Kennzahlen gesammelt werden.[23]
Damit ein erfolgreiches IT-System entsteht, müssen folgende Komponenten berücksichtigt werden:
- Geschäftsinhalte
- IT-Umsetzung
- Nutzung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Komponenten für eine erfolgreiche IT-Lösung; Quelle: Gleich u. a. (2008, S. 95).
Das Steuerungskonzept gehört zwingend zum Geschäftsinhalt. Es geht darum, mittels klar definierten Adressaten und/oder des Verwendungszweckes, eine gute Basis zu schaffen. Dazu braucht es eine Hinterfragung des Sinnes und Zweckes des jeweiligen Geschäftsinhaltes, was kontroverse Diskussionen auslösen kann und soll. Nur so kann eine gute IT-Lösung erstellt werden, die den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen entspricht und befriedigt.[24]
In diesem Zusammenhang besteht nach Ackoff die Schwierigkeit nach einer vollständigen und abschliessenden Informationsbedarfsanalyse. Die Gründe liegen dabei bei den sich immer schnelleren und häufigeren Anpassungen, was die Anforderungen und Fragestellungen an das Management betrifft.[25]
Die IT-Lösung für ein Reporting wird immer im Zusammenhang mit einer Data-Warehouse bzw. Business-Intelligence-Architektur stehen. Gleich, Horvàth und Michel sprechen in diesem Zusammenhang von einem Schichtenmodell, siehe Abbildung 5. Die entscheidungsrelevanten Daten entspringen diversen operativen Systemen, welche nicht heterogen sind. Im Data-Warehouse werden die Informationen in eine abfrageorientierte Datenbereitstellung (Data Mart) zur Verfügung gestellt. Die anwendungs- und anwenderorientierte Datenpräsentation erfolgt über verschiedene Frontends und andere Zugriffsmöglichkeiten.[26]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Schichtenmodell; Quelle: Gleich u. a. (2008, S. 98).
Wichtig ist bei der Gestaltung eines Data Warehouse folgende Erkenntnis von Chamoni und Gluchowski: Alle relevanten Daten in einem physischen Datenmodell abzubilden (Enterprise Data Warehouse), übersteigt die technischen Möglichkeiten wegen dem Datenvolumen oder weil es zu komplex und zu teuer ist.[27] Die Lösung dazu ist, die Trennung der einzelnen Datentöpfe ohne die logischen Zusammenhänge aus den Augen zu verlieren. Ein Aufbau eines Financial Data Warehouse ist für ein MR sinnvoll, in dem alle ergebnisrelevanten Grössen abgebildet werden.[28]
Grösste Aufmerksamkeit ist bei einem MIS-Aufbau, den Schnittstellen zu schenken. Diese können automatisiert gestaltet werden – der Vorteil besteht in der hohen Datenqualität, weil sie nicht fehleranfällig sind wie bei einer manuellen Schnittstelle. Zusätzlich wird bei einer Automatisierung der Schnittstellen eine Ressourcenoptimierung erreicht.[29]
3.5.1. Implementierung MIS
Eine erfolgreiche Implementierung eines neuen MIS gelingt, wenn beim Aufbau des Data Warehouse eine Plattform entsteht. Dies ist sinnvollerweise Aufgabe der IT-Abteilung. Der Aufbau von darauf aufsetzenden Business-Intelligence-Werkzeugen sollte Aufgabe des Controllings und der Fachabteilungen sein. Eine weitere Handlungsempfehlung sind die Bedürfnisse der Anwender in den Mittelpunkt zu stellen und nicht die Technik.[30]
[...]
[1] BKW-Gruppe Zahlen & Fakten (2009).
[2] Gleich u.a. (2008, S. 33).
[3] Horváth (2008, S. 64).
[4] Gleich u.a. (2008, S. 17).
[5] Weber u.a. (2008, S. 12).
[6] Gleich u.a. (2008, S. 20).
[7] Weber u.a. (2008, S. 12).
[8] Weber u.a. (2008, S. 13).
[9] Gleich u.a. (2008, S. 21).
[10] Struckmeier (1996, S. 8).
[11] Gleich u.a. (2008, S. 44).
[12] Gleich u.a. (2008, S. 46).
[13] Business Intelligence Magazine 01/09 (2009: 36).
[14] Weber u.a. (2008, S. 45).
[15] Horvàth (2009, S. 541).
[16] Weber u.a. (2006, S. 44).
[17] Gleich (2001, S. 240).
[18] Weber u.a. (2008, S. 48).
[19] Gleich u.a. (2008, S. 88).
[20] Weber u.a. (2008, S. 48).
[21] Weber u.a. (2008, S. 49).
[22] Weber u.a. (2008, S. 49).
[23] Weber u.a. (2008, S. 49).
[24] Gleich u.a. (2008, S. 95).
[25] Ackoff (1967, S. 149).
[26] Gleich u.a. (2008, S. 98).
[27] Chamoni/Glukowski (2004, S. 126).
[28] Gleich u.a. (2008, S. 99).
[29] Weber u.a. (2008, S. 51).
[30] Gleich u.a. (2008, S. 103).
- Quote paper
- Ralph Eli (Author), 2011, Review des Management Reportings bei der BKW, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233328
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