Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Grundlagen von Kundenclubs zu vermitteln und einen groben Leitfaden für die Gründung und Führung eines Clubs zu bieten. Den Einstieg bildet hierbei die Definition und Abgrenzung des Begriffs Kundenclub, die Beschreibung seines Ursprungs und der geschichtlichen Entwicklung. Den Abschluss findet der allgemeine Teil in der Darstellung der Rahmenbedingungen eines Kundenclubs sowie der Einordnung im Marketing-Mix. Im dritten Abschnitt dieses Beitrags werden diverse Möglichkeiten zur Konzeption eines Kundenclubs aufgezeigt und Entscheidungshilfen gegeben. Hierbei wird auf Clubtypen, -ziele, -leistungen, die Clubkommunikation sowie die Cluborganisation eingegangen. Zur erfolgreichen Führung eines Kundenclubs bedarf es z udem der Erstellung eines Finanzplans und einer regelmäßigen Erfolgsmessung. Dies zeigen die Gliederungspunkte 3.6 und 3.7 auf. Die Seminararbeit schließt mit einem Ausblick in die Zukunft des Kundenclubmarktes.
Kundenclubs stellen heute für die Praxis kein neues Thema mehr dar. Bereits seit knapp zwanzig Jahren sind sie in ihrer bestehenden Art bekannt. Sie gelten als ein aussichtsreiches Instrument, um insbesondere die Kundenbindung und -zufriedenheit nachhaltig zu beeinflussen und für das Unternehmen gleichzeitig Geschäftspotentiale zu sichern und zu erschließen. Trotzdem ist es in den vergangenen fünf Jahren mit Ausnahme weniger Neugründungen um Kundenclubs eher still geworden. So haben von den größten 50 deutschen Markenwerten nur drei Unternehmen einen Kundenclub. Die Defizite der heute existenten Kundenclubs liegen zumeist in der mangelnden strategischen Einbettung, in einer unklaren Positionierung und in der nur sehr begrenzten Nutzung von Refinanzierungsmöglichkeiten. Gerade in Zeiten abnehmender Markentreue ist dieses Kundenbindungsinstrument eine genauere Betrachtung wert.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Abgrenzung
2.3 Ursprung und geschichtliche Entwicklung
2.4 Der Einfluss sich verändernder Rahmenbedingungen
2.5 Einordnung im Marketingmix
3. Gründung und Führung eines Kundenclubs
3.1 Clubziele
3.1.1 Theorie
3.1.2 Empirie
3.2 Zielgruppe
3.2.1 Konzentration auf gegenwärtige oder potentielle Kunden
3.2.2 Konzentration auf die Kundengesamtheit oder auf ausgewählte Segmente
3.3 Clubtypen
3.3.1 Offene und geschlossene Clubs
3.3.2 Klassifikation nach Mitgliedertypen
3.3.3 Virtuelle und reelle Kundenclubs
3.4 Clubleistungen
3.4.1 Unterscheidung nach der Grundleistungsbezogenheit
3.4.2 Erweiterung des Angebotes durch externe Kooperationspartner
3.4.3 Kombination harter und weicher Leistungen
3.4.4 Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden
3.5 Clubkommunikation
3.5.1 Clubzeitschrift
3.5.2 Mailings und Newsletter
3.5.3 Club-Hotline
3.5.4 Website
3.5.5 Clubtreffen
3.6 Cluborganisation
3.6.1 Das Club-Service-Center als zentrale Organisationseinheit
3.6.2 Intensität und Art der Integration in das Unternehmen
3.7 Finanzplan
3.7.1 Kosten
3.7.2 Erlöse
3.8 Erfolgsmessung
3.8.1 Notwendigkeit und Grundlagen
3.8.2 Probleme bei der Erfolgsmessung
3.8.2 Isolierte Betrachtung der Clubwirkung
4. Ausblick
5. Literaturverzeichnis
1. Einführung
Kundenclubs stellen heute für die Praxis kein neues Thema mehr dar. Bereits seit knapp zwanzig Jahren sind sie in ihrer bestehenden Art bekannt[1]. Sie gelten als ein aussichtsreiches Instrument, um insbesondere die Kundenbindung und -zufriedenheit nachhaltig zu beeinflussen und für das Unternehmen gleichzeitig Geschäftspotentiale zu sichern und zu erschließen. Trotzdem ist es in den vergangenen fünf Jahren mit Ausnahme weniger Neugründungen um Kundenclubs eher still geworden. So haben von den größten 50 deutschen Markenwerten nur drei Unternehmen einen Kundenclub. Die Defizite der heute existenten Kundenclubs liegen zumeist in der mangelnden strategischen Einbettung, in einer unklaren Positionierung und in der nur sehr begrenzten Nutzung von Refinanzierungsmöglichkeiten[2]. Gerade in Zeiten abnehmender Markentreue[3] ist dieses Kundenbindungsinstrument eine genauere Betrachtung wert.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Grundlagen von Kundenclubs zu vermitteln und einen groben Leitfaden für die Gründung und Führung eines Clubs zu bieten. Den Einstieg bildet hierbei die Definition und Abgrenzung des Begriffs Kundenclub, die Beschreibung seines Ursprungs und der geschichtlichen Entwicklung. Den Abschluss findet der allgemeine Teil in der Darstellung der Rahmenbedingungen eines Kundenclubs sowie der Einordnung im Marketing-Mix. Im dritten Abschnitt dieses Beitrags werden diverse Möglichkeiten zur Konzeption eines Kundenclubs aufgezeigt und Entscheidungshilfen gegeben. Hierbei wird auf Clubtypen, -ziele, -leistungen, die Clubkommunikation sowie die Cluborganisation eingegangen. Zur erfolgreichen Führung eines Kundenclubs bedarf es zudem der Erstellung eines Finanzplans und einer regelmäßigen Erfolgsmessung. Dies zeigen die Gliederungspunkte 3.6 und 3.7 auf. Die Seminararbeit schließt mit einem Ausblick in die Zukunft des Kundenclubmarktes.
2. Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition
In Bezug auf den Begriff „Kundenclub“ herrscht in der Literatur keine Einigkeit. Butscher charakterisiert einen Kundenclub wie folgt: „Ein Kundenclub ist eine zumeist kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen, die von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem, direkten Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbaren Nutzen anzubieten. Ziel dabei ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung zu ihnen.“[4]
Dieser Auslegung schließt sich Stefan Holz weitestgehend an und definiert einen Kundenclub anhand von sechs konstitutiven Elementen: „Ein Kundenclub wird verstanden als ein Marketinginstrument (1), das von einem Unternehmen initiiert und organisiert ist (2), das nur eine Teilmenge aller (bestehenden und potentiellen) Kunden anspricht (3), diesen exklusive Leistungen anbietet (4), eine Kundenaktivität voraussetzt (5) und auf einer intensiven, dialogorientierten Kommunikation basiert (6).“[5]
In diesem Beitrag sollen die Begriffsbestimmung von Stefan Holz und die im folgenden beleuchtete Abgrenzung gelten.
2.2 Abgrenzung
Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit sind Kundenclubs, die sich an Endverbraucher richten und bei denen der Dialoggedanke im Vordergrund steht. Sie sind abzugrenzen von einer Reihe von Zusammenschlüssen, die oftmals als Kundenclub bezeichnet werden, aber keine Kundenclubs im Sinne der Definition in dieser Arbeit sind. Auf diese soll im Folgenden kurz eingegangen werden[6]:
- Buch- oder Musikclubs mit vorherrschender Distributionsfunktion (daher verkaufs- und gewinnorientiert) sowie solche, die keine Teilmenge von Kunden rausgreifen; z.B. Bertelsmann Club oder Life Club.
- Fan-Clubs, welche lediglich von Unternehmen unterstützt, jedoch nicht initiiert oder organisiert werden; z.B. Porsche Club.
- Verbraucher- und Automobilclubs, welche kein Marketinginstrument darstellen, sondern vielmehr Zweck an sich; z.B. ADAC, TCS.
- Bonusprogramme zum Sammeln von Punkten und Belohnungen; z.B. Payback.
- Auf Preisnachlässen aufbauende Rabattprogramme; z.B. Bahn Card.
- Kundenkarten; z.B. Kaufhof-Karte. Die exakte Differenzierung von Kundenkarten und Kundenclubs ist weder in der Literatur noch in der Praxis möglich. Kaum ein Kundenclub kommt heute ohne Karte aus. Eine Karte steigert die emotionale Bindung, erinnert stets an die Clubleistungen und fungiert als Werbeträger. Eine zweckmäßige Abgrenzung zwischen Kundenclub und Kundenkarte arbeitet Holz heraus. Die Unterscheidung ist anhand des Schwerpunktes der angebotenen Zusatzleistungen möglich. Während ein Kundenclub primär Clubvorteile verschafft, beinhalten Kundenkarten originär Zahlungsvorteile und erst optional Clubvorteile.
2.3 Ursprung und geschichtliche Entwicklung
Kundenclubs im Sinne der zugrundeliegenden Wortauslegung haben ihre Wurzeln in Deutschland. Aufbauend auf der ausgeprägten Club- und Vereinsmentalität der Deutschen entwickelten Unternehmen clubähnliche, auf Mitgliederbasis beruhende Marketinginstrumente. Einen nicht zu verachtenden Beitrag zur Entstehung von Kundenclubs leistete auch das bis Juli 2001 geltende Rabattgesetz, welches das Gestatten von Preisabschlägen sowie anderer finanzieller Vergünstigungen für ausgewählte Kunden und Kundengruppen unterband. Durch die Bündelung nicht-monetärer Vorzüge in Kundenclubs konnten die gesetzlichen Regelungen umgangen und die Kundenbindung mit Hilfe von Kundenclubs gesichert werden[7]. Besonders in den Neunzigern sorgte auf dem Kundenclubmarkt ein gewaltiger Boom[8] für die Verbreitung in quasi sämtlichen Branchen; gleichzeitig war jedoch eine sehr hohe Misserfolgsrate zu verzeichnen. Wie schon einleitend erwähnt, hat sich der Clubtrend momentan etwas gelegt. Dies könnte mit dem Fall des Rabattgesetzes und dem Aufschwung von Bonus- und Rabattprogrammen sowie Kundenkarten in Zusammenhang stehen. Eine genaue Anzahl von Kundenclubs ist aufgrund vieler Neugründungen, Schließungen oder Umstrukturierungen und der diffizilen Abgrenzbarkeit von anderen Kundenbindungsmitteln nur schwer zu ermitteln. Die Mitgliedszahlen der etwa hundert Kundenclubs liegen zwischen hundert und bis zu einer Million.[9]
2.4 Der Einfluss sich verändernder Rahmenbedingungen
Die Wende vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat sich längst vollzogen. Inzwischen hat die Austauschbarkeit der Produkte in Funktion, Qualität und Preis und die damit einhergehende erschwerte Differenzierbarkeit von der Konkurrenz die Existenz vieler Unternehmen gekostet. Immer mehr Firmen werden sich der Tatsache bewusst, dass die klassische Kommunikation ihre Zielgruppe nicht erreicht und schlichtweg zur Informationsüberlastung führt. Um nun den Verbraucher spezifischer anzusprechen, werden Marketingbudgets zugunsten von Direktmarketingmaßnahmen umstrukturiert.[10] Jedoch werden diese dem Wunsch des Kunden nach individueller Betreuung oftmals nicht ausreichend gerecht. Der Kunde ist auf der Suche nach Rückhalt und sozialen Kontakten, die er insbesondere im privaten Bereich sucht.[11] Hierbei lässt er sich allerdings nicht durch fixe Normen einengen, sondern führt auf der Suche nach Selbstentfaltung ein unabhängiges Leben. Diese Individualisierung schlägt sich im Konsumverhalten derart nieder, dass er Kaufartikel erwartet, die genau auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sind.[12]
Eine Vielzahl von Firmen tragen den veränderten Marktbedingungen und der Forderung nach einem intensiven Dialog mit dem Kunden bereits Rechnung. Ihr Instrument: Ein Kundenclub. Der „vagabundierende“ Kunde wird durch die Befriedigung emotionaler Defizite langfristig an das Unternehmen gebunden. Die folgende Erkenntnis sichert den Fortbestand des Unternehmens: „Es geht heute nicht darum, `jedermann´ über die Werbung zu erreichen; vielmehr geht es darum, Aufmerksamkeit und Interesse der verhältnismäßig wenigen Werbesubjekte, welche die unmittelbaren Interessenten für das Produkt, für das geworben wird, sind, zu erregen, sie zu ermitteln und gezielt auszuwählen, sie zu sammeln und mit Ihnen zu kommunizieren. “[13]
2.5 Einordnung im Marketingmix
Der Kundenclub ist in erster Linie ein kommunikationspolitisches Instrument. Er strebt ein konsequentes Kundenmanagement an und ist deshalb dem Beziehungsmarketing zuzuordnen[14]. Beziehungsmarketing mit Fokus auf den Kunden wird seit wenigen Jahren auch intensiv unter dem Begriff Customer Relationship Management (CRM) diskutiert[15]. Das Beziehungsmarketing umfasst alle Aktivitäten, die ein Unternehmen gezielt einsetzt, um jeden einzelnen seiner Kunden besser kennen zulernen, wert zuschätzen und mit ihm zusammen zu arbeiten.[16] Becker charakterisiert den Kundenclub aufgrund der direkten und unpersönlichen Kommunikation als individualisierte Massenkommunikation.[17]
Kundenclubs können gegenüber Clubmitgliedern auch Aufgaben aus dem Gebiet der Produktpolitik (z.B. Sondereditionen), der Preispolitik (z.B. spezielle Ermäßigungen) sowie der Distributionspolitik (z.B. Lieferservice) übernehmen. Durch die Weitergabe von Clubdaten an die Marktforschung und andere Unternehmensbereiche unterstützt ein Kundenclub sämtliche Bereiche des Marketing-Mix. Da sich die Aktivität eines Kundenclubs auf alle marketingpolitische Maßnahmen erstrecken kann, wird er in der Literatur bisweilen auch als integriertes Instrument bezeichnet.[18]
3. Gründung und Führung eines Kundenclubs
Die Analyse der gegenwärtigen Produktsituation bildet den Einstieg bei der Entwicklung eines Kundenclubkonzeptes. Eine Clubgründung ist nur sinnvoll, wenn das Produkt ohnehin wettbewerbsfähig ist. Absinkende Verkaufszahlen eines schlechten Artikels können auch durch einen Kundenclub nicht verhindert werden. Ist das Ziel des Kundenclubs die Unterstützung einer ganzen Produktlinie oder sogar des gesamten Unternehmens, muss die Prüfung nicht nur auf Produktebene, sondern auch auf Unternehmensebene durchgeführt werden. Das betreffende Unternehmen sollte sich unter anderem über den Produktnutzen aus Sicht des Kunden klar sein, die Ursachen für seine derzeitige Situation kennen und die wesentlichen Probleme des Marktes identifiziert haben. Sind diese Fragen zuverlässig beantwortet, kann zu den nächsten Schritten der Clubgründung übergegangen werden.
[...]
[1] Vgl. Holz (1998): Der Kundenclub, Ettlingen, S. 1.
[2] Vgl. http://http://www.solon.de/download.php?lang=de&file=Solon_Kundenclub_Studie_2003.pdf, Zugriff am 12.12.2003.
[3] Vgl. http://www.marketing-marktplatz.de/Mafo2003/MarkenbewußtseinIfd.htm, Zugriff am 18.12.2003.
[4] Butscher (1998): Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen, S. 57.
[5] Holz (1998): Der Kundenclub, Ettlingen, S. 295.
[6] Vgl. Holz (1998): Der Kundenclub, Ettlingen, S. 16ff.
[7] Vgl. Butscher (1998): Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen, S. 46ff.
[8] Vgl. Holz (1998): Der Kundenclub, Ettlingen, S. 2.
[9] Vgl. Butscher (1998): Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen, S. 48.
[10] Vgl. http://www.marketing-marktplatz.de/Mafo2003/DirektmarketingBoomGfkstud.htm, Zugriff am 12.12.2003.
[11] Vgl. Dallmer (2000):Handbuch Direct Marketing, Stuttgart, S. 4.
[12] Vgl. Butscher (1998): Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen, S. 63.
[13] Rapp/Collins (1991): Die große Marketing-Wende, Landsberg am Lech, S. 199.
[14] Vgl. Wittke und Hahne (o.J.): Der Kundenclub als Instrument zur Schaffung von Markentreue, Köln, S. 9.
[15] Vgl. Becker (2002): Marketingkonzeption, München, S. 628.
[16] Vgl. Kotler/Bliemel (2001): Marketingmanagement, Stuttgart, S. 86.
[17] Vgl. Becker (2002): Marketingkonzeption, München, S. 635.
[18] Vgl. Meyer (Hrsg.) (1997): Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen, München, S. 13.
- Quote paper
- Simone Werner (Author), 2004, Der Kundenclub, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23196
-
-
-
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.